BusinessMagazin

Blog

  • O lume nebuna, nebuna, nebuna

    Se-ntampla lucruri, dar nimeni nu le mai baga de seama. Suntem impresurati de povesti care ar putea deveni materia prima a unor schite excelente si, totusi, totul trece neobservat zilele astea, ca si cum nimic n-ar fi iesit din comun.

     

    De pilda: inainte ca Bush sa fi dezlantuit razboiul din Irak, Berlusconi s-a dus la el si i-a spus (e o declaratie facuta de insusi premierul italian si relatata de toate ziarele) ca n-ar trebui sa faca asta. Ipso facto, Bush si-a trimis puscasii marini si a inceput sa bombardeze Bagdadul.

     

    Berlusconi il invita pe Putin la vila lui, il ia de brat si-i spune ca o sa aiba el grija de toate. Ipso facto, Putin taie furniturile de gaze pentru noi. Berlusconi merge la Gadhafi si se intoarce inapoi zicand ca totul e perfect, ca Italia si Libia sunt cei mai buni prieteni, ca incidentele minore sunt de domeniul trecutului, fiindca a pus el o vorba buna. Ipso facto, Gadhafi da drumul unui torent de ura impotriva Italiei si ameninta cu represalii.

     

    Imi inchipui ca, inainte de afacerea Enel (cand interesele protectioniste din guvernul francez au sabotat oferta de preluare din partea celui mai mare grup energetic din Italia*), Berlusconi a avut discutii de taina cu Chirac, obtinand promisiuni de asistenta mutuala. Iar acum, dupa ce a vorbit in fata Congresului american, ultimul lucru pe care l-am putea astepta e ca SUA sa arunce o bomba nucleara peste noi. Pe scurt, la fel ca bunicul dintr-un banc pe care lui Berlusconi ii place sa-l spuna, ar trebui sa fie oprit, fiindca oriunde merge face pagube.

     

    Totusi, pare normal ca el sa se vanture de la o emisiune TV la alta si ca jumatate din populatia Italiei (si ar fi ingrijorator daca respectiva cifra ar fi de jumatate minus unu) sa-l ia totusi in serios. Al doilea caz e cel al afacerii „Codul lui Da Vinci“. Oricine a pus piciorul intr-o librarie specializata in stiinte oculte stie ca Dan Brown n-a inventat nimic, cu exceptia povestii cu politistii. Cu alte cuvinte, toate lucrurile pe care el le prezinta drept revelatii istorice au fost luate dintr-o gramada de carti existente de zeci de ani despre misterul de la Rennes-le-Chateau, Prioratul din Sion, Sfantul Graal, Isus si Maria Magdalena si asa mai departe. Desigur, eu nu zic ca le-a copiat, mai mult decat oricare din dumneavoastra il poate acuza de plagiat pe cel ce repovesteste Scufita Rosie.

     

    Brown a folosit material din domeniul public, material care a fost deja servit cititorilor in fel si chip – atata vreme cat consumatorii de literatura oculta tind sa creada in ceea ce au auzit deja inainte, asa incat cu cat materialul care li se ofera repeta mai multe, cu atat le place mai tare.

     

    E stiut, de asemenea, chiar pentru cei ce n-au pus piciorul intr-o librarie specializata in stiinte oculte, dar au aruncat o privire pe lista de bestseller-uri, ca in anul 1982 a aparut cartea „Sfantul Sange, Sfantul Graal“, de Baigent, Leigh si Lincoln. Cartea preia in mod deschis de prin toate povestile despre misterul de la Rennes-le-Chateau si pomeneste toate „secretele“ istorice care alcatuiesc scheletul „Codului lui Da Vinci“: ca Isus n-a fost rastignit, ca s-a insurat cu Maria Magdalena, ca a fondat dinastia Merovingienilor in Franta sau ca mostenirea lui mistica, poate chiar cea genetica, a fost dusa mai departe de Prioratul din Sion. Si asa mai departe.

     

    Prefata la „Sfantul Sange, Sfantul Graal“ prezinta intregul continut al cartii drept adevar istoric, dar nu incearca nicidecum sa spuna ca adevarul istoric este rezultatul descoperirilor exclusive ale autorilor.

    Ei se recunosc indatorati fata de anumite lucrari mai vechi care (dupa cum zic ei) ar contine samburii respectivului adevar, dar n-au fost indestul luate in considerare – afirmatie cum nu se poate mai falsa fiindca, repet, astfel de carti exista de zeci de ani si in cercurile pasionatilor de asa ceva s-au vandut ca painea calda.

     

    Cand cineva determina adevarul unui fapt istoric (ca Napoleon a murit la Sfanta Elena, ca soldatii lui Garibaldi s-au imbarcat la Quarto pe doua vase ale armatorului Rubattino sau ca Mussolini a fost arestat de partizanii Bill si Pedro), atata vreme cat adevarul istoric e facut public, el devine proprietate colectiva, iar eu nu pot fi acuzat ca am copiat o fictiune frumoasa daca scriu un roman istoric unde soldatii lui Garibaldi se imbarca la Quarto pe vasele lui Rubattino. Dar ce fac Baigent si Leigh? Dau in judecata editura britanica unde a aparut cartea lui Brown, Random House, pentru plagiat (Lincoln a hotarat sa nu ia parte la proces). Cu alte cuvinte, ei recunosc public ca tot ce au scris a fost de fapt opera imaginatiei lor.

     

    E adevarat ca, pentru a pune mana pe o parte din recolta de mai multe milioane de dolari adusa de carte, unii ar fi gata sa jure in public ca nu sunt fiii legitimi ai tatalui lor, ci ai unuia din zecile de marinari care o frecventau pe mama lor. Asa ca Baigent si Leigh au parte de toata intelegerea mea. Dar ceea ce continua sa ma uluiasca e ca oamenii care citesc lucrurile astea (si afla ca Brown si-a luat informatia „istorica“ de la cei ce recunosc public ca au scris fictiune) se duc in continuare in vizita pe la biserici si muzee din toata lumea, in cautarea urmelor „adevaratei“ povesti a lui Isus si a Magdalenei.

    Chiar e posibil ca toti sa voteze cu Berlusconi?

     

    Umberto Eco este autorul romanelor „Baudolino“, „Numele trandafirului“ si „Pendulul lui Foucault“. Puteti citi urmatorul comentariu al lui Umberto Eco in editia BUSINESS Magazin care apare in 12 aprilie.

     

    Traducerea si adaptarea de Cecilia Stroe

    Nota redactiei: *) Guvernul francez a impiedicat, luna trecuta, preluarea de catre Enel a companiei Suez, careia i-a creat in schimb conditiile pentru o fuziune cu Gaz de France.

  • Cat de bine e exploatat ca business meciul Rapid-Steaua

    Calificarea in sferturile de finala ale Cupei UEFA a celor doua echipe de fotbal romanesti – Steaua si Rapid – a bagat Romania in priza. Pastrand metafora, o priza la care afacerile din fotbal s-au conectat deja, in speranta unor castiguri substantiale. Iar zilele acestea se numara primele zerouri.

     

    O tanara blonda intra in magazin, uitandu-se dezorientata de jur imprejur. Tricouri ros-albastre, fulare steliste spanzurate deasupra intrarii, treninguri personalizate in stanga. Privirea i se opreste la emblemele de club agatate pe peretele din fata ei. „Cu ce va pot ajuta?“. „M-a rugat cineva, daca vin in Bucuresti, sa ii iau ceva cu Steaua.“ „O caciula?“, o intreaba vanzatorul.

     

    „Nu poarta. De fapt, mi-a zis sa ii iau o cana inscriptionata cu Steaua“. „Nu avem… Poate un ceas de birou? Sau o bratara?“ Pana la urma, tanara se opreste la un breloc de 20.000 de lei vechi. Banii pe care tanara cu accent ardelenesc i-a platit pentru un breloc branduit cu Steaua sunt catalogati drept „venituri din merchandising“ in limbajul marketingului sportiv. Iar precum ea, mai sunt sute – poate chiar mii sau zeci de mii de oameni – care zilele acestea sunt dispusi sa cheltuiasca o suma oarecare pentru a cumpara un tricou, o sapca sau un fular cu echipa favorita.

     

    Pentru a-si arata adeziunea fata de brand – cum probabil s-ar exprima specialistii in branding – in meciurile pe care Steaua le va disputa impotriva Rapidului pentru calificarea in semifinala Cupei UEFA (meciul tur, Rapid-Steaua, are loc pe 30 martie, iar returul pe 6 aprilie). „Au fost bune vanzarile in perioada asta“, admite tanarul vanzator de la magazinul specializat in comercializarea produselor marca Steaua.

     

    „E normal sa fie asa. De trei ani de cand sunt aici in magazin, am constatat mereu o crestere a vanzarilor inaintea unor meciuri mari sau dupa ce Steaua inregistreaza niste performante“, spune el. Si la magazinele de sport generaliste vanzarile de articole personalizate au mers bine. „Nu mai avem tricouri cu Steaua, s-au terminat. Dar cu Rapid mai sunt“, spune unul dintre vanzatorii magazinului Intersport din Piata Unirii, din Bucuresti.

     

    Dar, in ciuda acestui varf al vanzarilor de promotionale, nu se poate spune ca perioada in sine – de calificare a celor doua echipe in etapele superioare ale Cupei UEFA – a fost fructificata ca si oportunitate de business. „Parerea mea este ca aceste meciuri nu au fost exploatate nici macar in proportie de 10%. Pentru ca cererea nu a fost acoperita de oferta“, este explicatia comerciantului de la magazinul Steaua, care estimeaza ca gruparea din Ghencea are peste patru milioane de suporteri, iar Rapid – circa 5-600.000 de fani.

     

    Ar fi cel putin trei motive pentru care merchandising-ul – sursa de venituri esentiala pentru unele cluburi din strainatate – nu s-a putut constitui intr-o importanta sursa de profit pentru Steaua (in cazul de fata). Primul ar fi lipsa specialistilor in merchandising sportiv, care sa transforme distributia de marca intr-un real izvor de bani pentru club (domeniul inca este la inceput de drum in Romania). Al doilea motiv ar tine de gradul ridicat de penetrare a pirateriei marcii, insusi reprezentantul magazinului admitand ca se comercializeaza confectii marca Steaua fabricate inclusiv in China.

     

    Iar in al treilea rand, activitatea de merchandising nu poate fi profitabila intr-o tara cu o putere de consum scazuta. „Cei care merg pe stadioane si care sunt principala tinta a vanzarilor de promotionale nu-si permit lucruri de calitate, care costa. Si la o sapca de 100.000 de lei stramba din nas“, spune tanarul vanzator. „In conditiile astea, e greu sa scoti un produs care sa arate bine, sa fie de calitate si sa fie si accesibil.“ Cu alte cuvinte, cluburile sunt nevoite sa coboare stacheta calitatii pentru a putea vinde la cantitate. Accesibil.

     

    Daca merchandising-ul marcilor de fotbal inca este in stadiu incipient aici – situandu-se, ca sursa de bani, la polul opus fata de ponderea pe care o are marketingul in veniturile cluburilor din Vest -, atunci care este sursa veniturilor cluburilor Steaua si Rapid in aceasta perioada? Cum au fructificat ele calificarea in sferturile Cupei UEFA? Sau chiar sansa pe care fiecare dintre ele o are sa joace finala sau chiar sa aduca trofeul la Bucuresti? Ar fi pentru a doua oara cand un club romanesc ar reusi sa aduca o cupa europeana la Bucuresti, dupa istorica reusita a Stelei de la Sevilla, din 1986, cand a castigat Cupa Campionilor. 

     

    Cele doua cluburi nu au comentat pentru acest articol. Dar cel mai clar raspuns la intrebarile de mai sus ar putea veni din vanzarea drepturilor de televizare a celor doua meciuri, intr-o prima faza. Presa a vuit saptamana trecuta de sumele astronomice pe care cele doua cluburi le vor incasa de la cele doua televiziuni care vor transmite meciurile din 30 martie si, respectiv, 6 aprilie.

     

    In primul caz, este vorba de Antena 1, care va televiza Rapid-Steaua (tur) si pentru care Rapid va incasa circa 350.000 de euro, conform unor surse BUSINESS Magazin, care subliniaza insa ca suma respectiva include si veniturile din publicitatea pe stadion. In cel de-al doilea caz, este vorba despre Realitatea TV, care va difuza meciul decisiv. Unele estimari spun ca in buzunarele Stelei ar urma sa intre aproximativ 280.000 de euro – cu aceeasi precizare, ca suma include si banii proveniti din panourile publicitare amplasate in jurul suprafetei de joc (si nu numai).

     

    Comentand fenomenul de pe teren neutru, Cristi Iancu, managerul Sport Evolution Group – compania care a semnat recent cu Federatia Romana de Fotbal (FRF) contractul pentru furnizarea de servicii de marketing sportiv pentru urmatorii doi ani -, crede ca aceasta dubla Steaua-Rapid depaseste granitele sportului, fiind „un eveniment mediatic si social“. Iar veniturile obtinute de Rapid si Steaua din televizare „au batut toate recordurile pe piata media autohtone“, mai crede Iancu, fost director de marketing la Dinamo (din 2000 pana in 2005) si Rapid (intre 1997 si 2000). Intrebat cum ar exploata aceste meciuri din punct de vedere al marketingului si al imaginii daca ar fi director de marketing la Rapid acum, Iancu spune ca deja „evenimentul a fost exploatat la maximum“. Chiar si in favoarea imaginii Romaniei, „numai sa nu existe incidente“, subliniaza el.

     

    Tot de pe teren neutru comenteaza si Dan Ionescu, strategy & TV new business director la ARBOmedia, regie de vanzari de publicitate. Dar din perspectiva televiziunilor, de data aceasta. „Achizitionarea meciurilor este o lovitura de imagine pentru ambele statii, indiferent de ce audienta vor face meciurile“, spune Ionescu, estimand ca atat Antena 1, cat si Realitatea pot depasi o audienta medie de 30 de puncte rating „daca vor sti sa marketeze“ acest eveniment.

     

    In special Antena 1 are sansa unui rating ridicat, avand o distributie mai buna decat Realitatea, completeaza el. Referitor la amortizarea cheltuielilor pentru transmisiune, Ionescu este convins ca cele doua statii vor face „deal-uri speciale“ in acest sens. El atrage atentia ca cele doua statii au o totusi o problema legata de transmisiile sportive. „Orice greseala tehnica sau gafa a comentatorilor ar putea avea un efect negativ.“

     

    O concluzie din perspectiva comunitatii media? Au fost redefinite preturile de achizitie, dar si segmentul de televiziuni interesate de meciurile de fotbal, sintetizeaza reprezentantul ARBOmedia. Ce spun televiziunile? Laurentiu Ionete, vicepresedinte de marketing si vanzari la Antena 1, spune ca postul va „maximiza“ castigul de imagine al evenimentului, dar si transmisia propriu-zisa, de minimum 3 ore. Ca venituri nete din publicitate pe durata intregii transmisii, Ionete estimeaza peste 150.000 de euro.

     

    „Vom face o minilicitatie ca la Superbowl“, spune el. Ca nivel de audienta, Ionete crede ca acesta va fi in jurul lui 30%(A/- 10%). Cat din aceasta audienta va ramane in pauzele publicitare? „Nu stim exact, dar vom lucra sa pastram macar 60%.“ Iar pentru a acoperi cheltuielile de achizitie si de transmisie / a avea profit, Ionete spune ca meciul poate fi dat in reluare „sau putem considera ca am facut o investitie in imagine de 50.000 de euro“. La randul sau, Realitatea TV – care a facut aceeasi oferta ambelor cluburi – spune ca mizeaza pe faptul ca au facut o investitie „care ne va aduce profit“.

     

    Nici publicitarii nu stau cu mainile in san. Advertiserii au reactionat prompt si au cumparat deja spatiu de reclama in cadrul transmisiunilor. „Toti clientii nostri mari vor fi prezenti cu reclama“, spune Miki Vartosu, managing director la Mediacom Romania (parte din Grey Worldwide, WPP).

     

    Si business-ul celor care intermediaza cumpararea de spatiu publicitar pe stadioane ia o gura de oxigen. Radu Jeleboglu, de pilda, director general al International Sport Management (agentie de publicitate specia-lizata), spune ca interesul advertiserilor pentru acest canal in aceasta perioada a crescut cam cu 20% fata de „media de interes“. Concret, este vorba despre interesul pentru stadionul Lia Manoliu – unde se va disputa returul – si pentru care ISM are un acord cu clubul Steaua. Tarifele pentru meciul in cauza au crescut cu 10-15%, mai spune ISM.

     

    Iar ziua meciului va fi o reala gura de aer pentru casele de pariuri sportive. Pentru ca ziua meciului este cea in care se posteaza circa 70-80% din optiuni, spune Liviu Popovici, director general la Stanleybet. Previziuni de incasari pentru ziua meciului? Din experienta lui, Popovici estimeaza o crestere a volumului de pariuri – implicit de incasari – cu 15-20% fata de o zi normala.

     

    Banii in fotbal se invart, asadar, si pe ultima suta de metri. De fapt, se invart mereu si peste tot: pe stadion, in mass-media, in conturile cluburilor si ale fotbalistilor, al agentiilor de publicitate si comerciantilor din diverse industrii. Hai Steaua? Hai Rapid?

  • CATEVA RECORDURI

    Confruntarea dintre Rapid si Steaua pentru ocuparea unui loc in semifinala Cupei UEFA a generat deja cateva recorduri financiare. Sunt de asemenea asteptate si recorduri in materie de audienta a mass-media sportive – televiziunile care vor difuza cele doua partide; emisiunile dedicate lor (stiri, talk-show-uri); vanzarile publicatiilor de sport. Toate aceste recorduri – existente sau preconizate – au sanse reale sa fie batute in etapa urmatoare a competitiei, semifinala. Sau in cea finala, daca va fi cazul.

     

    TELEVIZIUNE: Este pentru prima oara cand un club de fotbal incaseaza peste 200.000 de euro pentru televizarea unui singur meci. Ca termen de comparatie, ar putea fi mentionata suma de 500.000 de euro pe care – spun surse BUSINESS Magazin – echipa campioana in Liga Profesionista de Fotbal o incaseaza pentru televizarea meciurilor sale pe parcursul unui an intreg. De notat ca cea mai mare suma incasata vreodata de un club romanesc – drepturi de televizare si bilete – a fost de 1 milion de dolari, de catre Dinamo, in meciul cu Manchester United (2004) pentru preliminariile Ligii Campionilor (ponderea mare avand-o drepturile TV, Anglia fiind renumita pentru sumele alocate cumpararii televizarii meciurilor de fotbal).

     

    BILETE: Pentru meciul Rapid-Steaua (30 martie), FC Rapid a pus in vanzare 15.000 de bilete (cu 4.000 mai putin decat capacitatea stadionului Giulesti, fiind un meci cu un grad ridicat de risc). Noutatea consta in faptul ca preturile pentru partida cu Steaua au crescut semnificativ fata de intalnirile Rapidului de pana acum din Cupa UEFA. Mediafax scria saptamana trecuta ca la ultimul meci al Rapidului pe teren propriu, cel cu formatia Hamburger SV din optimile de finala, cel mai ieftin bilet a costat 10 RON. Pentru acelasi loc la peluza la partida cu Steaua, un spectator va plati cu 50% mai mult, adica 15 RON. In total, este estimat ca Rapid sa incaseze intre 60 – 70.000 de euro din bilete, iar Steaua – 150-170.000 de euro (sumele au fost calculate la capacitatea celor doua stadioane unde se vor desfasura meciurile – Giulesti si Lia Manoliu – inmultita cu un pret mediu al biletelor de 4 euro, respectiv 3 euro).

     

    AUDIENTA: Daca cele doua televiziuni vor sti sa marketeze cele doua meciuri, Antena 1 si Realitatea TV pot depasi o audienta medie de 30 de puncte de rating, dupa unele estimari.

     

    PUBLICITATE: Atat Antena 1, cat si Realitatea TV aplica supratarife pentru insertiile publicitare in cadrul celor doua partide televizate – spoturile din pauzele traditionale, solo-spoturi si insertii grafice. De pilda, Realitatea TV a declarat ca va creste tarifele la publicitate cu 300% (rate-card) pentru meciul decisiv Steaua-Rapid din 6 aprilie. Iar Antena 1 s-a limitat in a declara ca va folosi tarife „superpremium“ pentru partida de saptamana aceasta, Rapid-Steaua.

     

    LICITATIE: Clubul Rapid si situl www.OKazii.ro, cel mai vizitat site de comert electronic din Romania, au incheiat pe 21 martie licitatia „Tricoul Eroului“ cu cel mai mare pret din istoria licitatiilor caritabile prin Internet – 9.500 RON (95 de milioane de lei vechi). Obiectul licitatiei a fost tricoul UEFA, original, al fotbalistului Daniel Niculae, si a avut 107 oferte de cumparare. Pretul oferit pentru tricoul rapidistului a fost mai mult decat dublu fata de cel oferit pentru tabla de sah pe care s-a desfasurat meciul Karpov-Istratescu.

  • Bergenbier, cea mai eficienta comunicare

    Leo Burnett & Target a primit marele premiu Effie pentru strategia publicitara a Bergenbier in 2005

     

    Effie Romania – festival ce premiaza eficienta in publicitate – a demonstrat inca o data ca bugetele mari, strategia corecta si creativitatea sunt cea mai sigura formula prin care obiectivele de business pot fi atinse cu succes. Bergenbier, marca Interbrew – parte din industria cu cele mai mari investitii in publicitate – a primit sambata seara Grand Effie pentru cele mai eficiente campanii publicitare in 2005.

     

    Campaniile au fost semnate de Leo Burnett & Target – agentie care a regandit pozitionarea brandului in jurul valorilor masculine. Campaniile Bergenbier apreciate de juriul Effie 2006 au fost „Prietenii stiu de ce“ (aur la Bauturi alcoolice), „Gratarul de barbecue“ (aur la Promotii – Bunuri de larg consum) si „Acum sau niciodata“ (argint la Bauturi alcoolice, campanie punctuala de activare a sponsorizarii echipei nationale de fotbal, semnata de McCann Erickson).

     

    La polul opus s-ar putea situa categoriile Mass-Media si Divertisment – unde au fost zero nominalizari, deci nu s-a acordat nici un premiu; Lansari de produse si servicii – nu au existat premii; Campanii sociale non-profit – nu s-a acordat aur si argint, ci doar un bronz pentru campania electorala „Videanu. Care face“, (GMP); Servicii financiare – aceeasi situatie (s-a acordat doar bronz pentru doua campanii ABN Amro si Banc Post – Odyssey, respectiv Scala JWT Publicitate). Nici la Categoria non-alimentara nu s-au acordat aur si argint, ci doar bronz – pentru campania „Sunlight“, brand Wash & Go (Leo Burnett & Target).

     

    La restul categoriilor au mai luat aur campaniile „Senzatii tari din 1964“, brand Rom (McCann Erickson) si „Krax Wordless“, brand Krax (Bridge Communication) – la Alimente; „Energie Naturala“ pentru Prigat (Leo Burnett & Target) – Bauturi non-alcoolice; „Preturi accesibile“, brand Altex (Leo Burnett & Target) – Retail si „Connex pentru viitor“ (McCann Erickson), la Telecomunicatii.

  • Gata de lansare?

    Un nou furnizor de televiziune digitala isi pregateste intrarea pe piata: Boom TV. Valoarea declarata a investitiei: 15 milioane de dolari

     

    In circa o luna, o noua companie furnizoare de televiziune DTH (Direct-to-Home) isi va face aparitia pe piata: Boom TV. Oficiali ai companiei au declarat pentru BUSINESS Magazin ca este vorba despre o investitie in valoare de 15 milioane de dolari din partea unui grup de investitori israelieni, companiile Elran (DD) Investments si Milomor Trade & Comunication –  ambele societati listate la bursa din Tel Aviv.

     

    Ce va aduce nou Boom TV fata de oferta existenta? „Calitate in toate privintele – continut, tehnologie, grija fata de client si servicii interactive“, este raspunsul lui Constantin Druica, vicepresedinte de continut si de marketing al noii companii. Despre momentul amortizarii investitiei, Druica spune ca are o estimare, dar prefera sa nu detalieze. Un cunoscator al industriei care a preferat sa-si pastreze anonimatul spune ca break-even-ul ar putea fi atins „peste cinci sau sase ani, daca nu ar exista competitie“.

     

    In prezent, pe piata DTH exista trei competitori: Digi TV – detinut de RCS&RDS; Focus Sat – companie fondata in 2004 de un grup de oameni de afaceri din media si cablu si Max TV – operat de Digital Cable Systems, companie detinuta de peste 40 de mici operatori de CATV. Liderul pietei este Digi TV, care a declarat recent un numar de 200.000 de abonati.

  • Cum masori eficienta marketing-ului

    Proaspat-incheiatul festival Effie a readus pe tapet discutiile in jurul eficientei publicitatii. Ce este eficienta in marketing: un return on investment (ROI) imediat, cu rezultate in vanzari? Sau trebuie gandita prin prisma sanatatii brandului, care sa securizeze business-ul pe termen lung? Care sunt instrumentele de care dispun agentiile si clientii in masurarea ROI in marketing? Sunt doar cateva dintre intrebarile de pe „ordinea de zi“ a celei mai recente editii Club BUSINESS, desfasurate la hotelul Golden Tulip Times.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cand au inceput clientii sa simta nevoia concretizarii investitiilor in marketing si cand au inceput agentiile sa aduca conceptul de ROI in discutiile cu acestia? Cu alte cuvinte, de cand se vorbeste de ROI in marketingul din Romania?

     

    ROBERT ZANESCU: Daca as fi sa vorbesc despre industria de banking, cred ca de la inceput, din 2002. Cand m-am intors in tara, primul lucru pe care austriecii (Raiffeisen, n.r.) l-au adus la Banca Agricola la acea vreme a fost ideea de Cost-per Account – cat ne costa sa aducem un nou client in banca. Care este acest cost si cum putem face acest lucru cat mai bine si mult mai ieftin decat concurentii directi?

     

    RAZVAN MATASEL: Ai surprins foarte frumos aici. E vorba de cost. Eu cred ca in industrie privim marketingul in general – si comunicarea in particular – ca pe un cost, nu ca pe o investitie. De asta, Return on Investment este vazut practic ca un Return on Cost, iar comunicarea se face rezidual.

    Se ia departamentul de marketing, se aloca atat pentru deschiderea unei noi sucursale, atat pentru extindere si atat pentru o noua eticheta, identitate etc.

    Iar ce ramane – suma de atat – merge pe comunicare. Ar trebui sa mai lucram la chestia asta. De fapt, de aici ar trebui sa plece discutia: cum fixam bugetele? Ca pe un cost sau pe o investitie?

     

    ADELA PASCU: Cand e vorba de produs sau de un serviciu, acest ROI are pana la urma un cost la baza. Baza de calcul exista: cat investesti initial sa il lansezi, astfel incat dupa o anumita perioada sa atingi acest ROI? Cred ca problematica se aplica in orice industrie, nu neaparat numai in domeniul bancar.

     

    TUDOR FULEA: Depinde la ce te raportezi – la costuri sau la rezultate. Daca vezi investitia in marketing prin prisma costurilor de lansare sau a rezultatelor ce vor veni.

     

    RAZVAN MATASEL: Investitia in gene-ral se amortizeaza pe termen lung. Comunicarea nu e o bomba cu ceas – o pui acum si explodeaza. Nu ar trebui asteptate rezultatele imediat. Cred ca toti suntem de acord ca marketingul are ca rezultat construirea de marci puternice, care sa vanda si sa aduca profit in timp.

     

    ROBERT ZANESCU: Eu cred ca, repet, obiectivul marketingului este de a vinde de cat mai multe ori si cat mai profitabil cu putinta. Este o definitie care pe mine la inceput m-a contrariat. Si eu credeam ca brandingul este cel mai important. Dar, deocamdata, ne uitam la ce am vandut. 

     

    RAZVAN MATASEL: Multe categorii inca vand cat produc. Mie imi place sa cred ca toata lumea aspira la marketingul prin diferentiere. Diferentiere data de marca, una emotionala.

     

    ROBERT ZANESCU: In industria bancara, un credit de consum sau de nevoi personale, de pilda, iti dau ocazia sa iti afirmi brandul. Adica in momentul in care l-ai adus pe om in banca si a luat creditul, ai posibilitatea sa ii demonstrezi ca esti de incredere: extrasul de cont vine la timp; isi poate plati usor rata la casierie pentru ca nu e coada… Acesta este momentul sa-ti afirmi brandul. Calitatea serviciilor va face diferenta.

     

    RAZVAN MATASEL: Da, dar incetul cu incetul toate celelalte banci vor oferi acelasi lucru. Si diferentierea nu va mai veni din ca-litatea serviciilor. Or, cand vorbesti de servicii, vorbesti deja de cu totul altceva decat de efectele comunicarii comerciale.

     

    MARIA TUDOR: Depinde de la industrie la industrie. Ce spui tu se intampla acum patru ani. Cand a intrat Carrefour pe piata, au mizat pe comunicarea de pret. Evident, ca agentie de publicitate, erai revoltat. Prima reactie era sa vrei sa construiesti un brand intr-o prima faza.

     

    Pe termen scurt, s-a dovedit ca au avut dreptate. Ei au zis asa: comunic pret, atrag in magazin si vand. Pentru ca sunt retailer si ma intereseaza sa vand. In timp, au adaugat si alte atribute imaginii lor, cum ar fi ideea de diversitate – cand a aparut Cora, de pilda. In momentul de fata stau foarte bine ca perceptie de brand, desi au plecat riscant. Dar depinde de industrie, repet. Acum se pune tot mai mult pret pe diferentiere, din motive de competitie. Referitor la atingerea ROI, trebuie luate in calcul obiectivele campaniei: sunt clienti care vor notorietate, altii vor performante de pret sau vanzari.

     

    RALUCA LUPSA: Eu cred ca in conditiile cresterii pietei, fie ea bancara, auto sau retail, returul pe investitie – sau pe cost, adus in discutie mai devreme – este pozitiv oricum. Cand se va vedea intr-adevar eficienta in munca agentiilor si a clientilor deopotriva, va fi in momentul in care piata va stagna sau, doamne fereste, va incepe sa scada. Romania este o piata atat de incipienta in toate domeniile de consum, incat vom vinde orice am face.

     

    ROBERT ZANESCU: Sa nu uitam ca incep sa se dezvolte canale alternative de comunicare, cum ar fi mobile banking sau Internet banking. Cu aceste instrumente, te indepartezi de intimitatea unui spatiu.

     

    Nu mai ai relatie cu banca intr-un spatiu fizic, cea de la parterul blocului sau de langa sediul biroului… O relatie total depersonalizata. Acesta va fi momentul in care trecem la un alt grad de diferentiere: cand brandul va spune multe.

     

    TUDOR FULEA: Interesant este ca ai inceput cu rezultate si costuri, si Razvan te-a adus imediat in terenul lui – brandingul. Eterna discutie dintre client si agentie – unul vrea vanzari imediate, altul – branding. Poate ar trebui sa vorbim despre relatia dintre client si agentie, apropo de ROI, care e un subiect foarte putin atins.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Sa luam un studiu de caz de ROI in marketing – succesul Logan…

     

    RALUCA LUPSA: Dupa cum am spus, avem inca norocul de a fi pe o piata care creste spectaculos – 34% acum doi ani, apoi 43%. Daca vom continua in ritmul acesta, batem tot. Deja suntem inaintea Poloniei in Europa Centrala si de Est.

     

    TUDOR FULEA: Si cum ati calculat ROI-ul in marketing – pe comunicare sau pe ansamblul produsului?

     

    RALUCA LUPSA: Pe intreg produsul.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Si cum se izoleaza ROI-ul in astfel de cazuri?

     

    TUDOR FULEA: Nu prea se stie niciodata cat a generat forta de vanzari si cat se datoreaza campaniei de comunicare…

     

    RALUCA LUPSA: Este destul de greu de facut, dar lucram la asta.

     

    BUSINESS MAGAZIN: De ce instrumente dispune clientul in calcularea ROI si de ce instrumente dispune agentia?

     

    RAZVAN MATASEL: Noi am inceput ceva impreuna cu Starcom (companie de media din grupul Leo Burnett, n.r.). Suntem la inceput inca, dar vrem sa mergem pe modelarea economica. Sa luam in calcul mai multe variabile, de la vanzari si indicatori de imagine pana la temperatura de pilda – in cazul ciocolatei. Se poate. Modelarea economica ia amploare si devine foarte importanta nu numai pentru amortizarea investitiilor in comunicare, ci in marketing in general.

     

    Se pot cuantifica si strategiile de pret, de distributie, cresterile numerice, deschiderile de sucursale etc. E o munca ce va dura, dar care trebuie facuta si de catre clienti si de catre agentii. La ce bugete de marketing si comunicare se vehiculeaza in Romania, ar trebui sa alocam ceva bani si pentru testare, cercetare si modelare.

     

    ROBERT ZANESCU: Daca ne referim la marketingul direct, atunci lucrurile se schimba. Ai la dispozitie niste unelte clare, rezultatele sunt evidente de a doua zi. Poti sa izolezi piete si canale de comunicare. De pilda se pot cuantifica rezultatele unei campanii de telemarketing – care nu este sus-tinuta de TV, presa sau radio. In clipa in care ai baza de date, stii exact cui te adresezi. Deci poti face anumite actiuni…

     

    RAZVAN MATASEL: De acord cu tine, dar nu stii daca acelasi sample (esantion, n.r.) din baza de date a fost expus sau nu la alti stimuli de comunicare ATL (above-the-line – publicitate pe canalele clasice, n.r.).

     

    RALUCA LUPSA: Izolezi un grup, un target pe care nu il abordezi in nici un alt fel si poti folosi campania de marketing direct ca pe suport al campaniei ATL. Pentru ca sunt zone ale Romaniei unde – chiar daca ne-ar placea noua sa credem ca exista 1,5 televizoare sau nu stiu cat pe cap de locuitor – este posibil ca mesajul meu sa nu ajunga. E posibil ca oamenii sa nu cumpere presa centrala si sa asculte doar radioul local la care poate nu m-am dus sa-mi fac campanie. Cu alte cuvinte, incerc cumva sa ii ating cu acelasi mesaj din ATL.

     

    TUDOR FULEA: Marketingul direct e 1% din bugete….

     

    MARIA TUDOR: Ati vorbit de izolarea mediilor… De regula se merge pe varianta unui mix variat. Si apare intr-adevar intrebarea: care dintre mediile folosite are cel mai mare „return“? Cu toate acestea, cand zici ROI, te referi la rezultatele vanzarilor pe termen scurt. Aici chiar ii tin partea lui Razvan. Cred ca ne limitam.

    ROI inseamna mult mai mult decat vanzari. Iar clientii sunt din ce in ce mai interesati si mai dornici de analize si discutii despre vanzari, branding, strategii, pozitionare etc. Suntem pe o piata care evolueaza.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Totusi, care ar fi impedimentele in acest moment?

     

    MARIA TUDOR: Ramane problema unirii furnizorilor pentru a obtine date – cum este cazul Internetului sau al outdoor-ului. Deci marea problema a media din Romania ramane masurabilitatea. Agentiile de media pot oferi oportunitatea de expunere a campaniei, le ofera oamenilor posibilitatea de a vedea un spot de atatea ori. Deci in momentul in care eu, agentie, aduc „reach-ul“ in discutie, ma refer la obiective de media. Dar, mai departe, ce rezultate are campania respectiva… pentru acest lucru ai nevoie de rezultate de la client. Agentia poate face evaluarea postcampanie din perspectiva media.

     

    RAZVAN MATASEL: Oamenii care vorbesc de returul pe investitiile in marketing, aduc in discutie mai multe tipuri de ROI.

     

    Exista aspectul financiar – de unde si etimologia conceptului – insa in principiu se vorbeste de un balans intre recunoasterea marcii (brand awareness), intelegere, vanzari, profit, valoarea brandului. Pana la urma, metodologia Interbrands – desi contestata de multi – este singura metodologie din lume la care oamenii se mai raporteaza in discutiile despre valoarea marcilor.

     

    Si vorbind de DM (marketing direct, n.r), intr-adevar, Tudor are dreptate – la noi atrage numai 1%. Insa afara se merge foarte mult pe DM, tocmai pentru ca este un mediu care poate fi masurat. Ceea ce poate fi o capcana: faptul ca e printre putinele canale care pot fi cuantificate nu inseamna ca celelalte nu sunt eficiente.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Dar exista o formula de calcul consacrata a ROI-ului, un instrument de lucru comun de care se folosesc advertiserii? Sau fiecare client in parte are propriile metode de masurare a eficientei investitiilor in marketing?

     

    ROBERT ZANESCU: Totul se reduce la disciplina: de a stabili niste obiective foarte clare, de a avea o strategie si un plan. Si de a face follow-up.

     

    MARIA TUDOR: ROI nu inseamna bani si atat. Trebuie vazut si din perspectiva returului pe investitie in inovatie si creativitate, dar si in oameni.

    ZenithOptimedia, (reteaua-mama a Zenith Media, n.r.), care se si pozitioneaza de altfel ca „The ROI Agency“, a castigat niste premii – nu de genul Effie, ci de creativitate – pe baza unor campanii care nu au nici cea mai mica legatura cu cele clasice. De exemplu, pentru o campanie pentru HP facuta in colaborare cu Discovery Channel, complet neconventionala si fara obiective de vanzari. Si totusi a luat premiu pentru Return on Investment. Deci afara s-a depasit povestea „Cat vand maine? Cat vand poimaine?“.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Pentru ca tot s-a adus Effie in discutie, cum se premiaza eficienta campaniilor in Romania?

     

    RAZVAN MATASEL: La Euro Effie iei premii si pentru o crestere de 3-4 puncte procentuale. La noi, vezi si cresteri de 20-30 de puncte procentuale.

     

    MARIA TUDOR: Piata creste oricum. Dar reperul ar trebui sa fie urmatorul: cat creste piata si cat cresc eu? Acesta este nivelul urmator.

     

    RAZVAN MATASEL: Eu am fost membru in Comitetul de Organizare Effie. Acum un an am avut 49 de intrari in Romania (campanii din anul 2004, n.r.) care au reusit sa demonstreze un minim de eficienta. Anul acesta a fost o crestere spectaculoasa, la 69 de intrari. Cred ca este o radiografie foarte buna a realitatii legata de abordarea ROI in Romania.

     

    ROBERT ZANESCU: Este vorba si de o schimbare de atitudine. Incepem sa vorbim despre ceea ce conteaza: rezultate masurabile maine si, probabil, intr-o perioada de 12 luni. Discutam toti despre aceleasi lucruri, avem un limbaj. Banii vorbesc, rezultatele vorbesc – asta este realitatea. Dincolo de orice frumusete sau creatie a unei campanii, daca nu ai vandut cat trebuie, esti istorie.

     

    TUDOR FULEA: Pentru ca a inceput sa conteze orice act de masurare. Inainte, orice puneai pe sticla (TV, n.r.) se vindea. Nici nu era competitia atat de mare.

     

    MARIA TUDOR: Vai ce fain era. Puneai spotul pe TV si a doua zi toata lumea era multumita. Acum dupa ce ruleaza campania o saptamana, auzi: unde-i spotul? Nu vad spotul.

     

    BUSINESS MAGAZIN: E fragmentarea media un impediment in atingerea ROI?

     

    MARIA TUDOR: Mare. Si o provocare in acelasi timp. E cu plusuri si cu minusuri. De aceea, ca client, ai nevoie de o agentie buna alaturi.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Asadar, intr-o piata media superaglomerata, agentia pare sa nu se bucure… Care este reactia clientilor?

     

    RALUCA LUPSA: Clientul se bucura. Eu, personal, ma bucur. Daca nu am reusit intr-un fel, pot incerca altfel. Am mai multe modalitati de atac la indemana. E mai greu pentru agentie…

     

    MARIA TUDOR: Bine, pe de o parte poti vorbi de fragmentarea TV sau poti vorbi de mai multe optiuni de comunicare.

     

    RALUCA LUPSA: Ma refeream la mixul de comunicare.

     

    MARIA TUDOR: Asta e cu totul altceva. Realizarea mixului e intr-adevar partea cea mai frumoasa. Insa fragmentarea televiziunii e cu dus si intors.

     

    BUSINESS MAGAZIN: In contexul fragmentarii si a aparitiei noilor media, pe de o parte, si a cresterii competitiei, pe de alta, cum vor putea agentiile castiga increderea clientului? Cum isi pot ele argumenta eficienta in fata unor clienti tot mai preocupati de rezultate?

     

    RAZVAN MATASEL: Business-ul de creatie, pe care eu il numesc business de comunicare, tinde foarte mult catre consultanta. Clientii ne intreaba ce parere avem de ambalaje sau de strategia lor de pret. Chiar primim tot mai des intrebari din zona aceasta. Agentia devine un consultant de brand, un coleg de echipa. Eu cred ca strategia ar trebui facuta de o echipa multidisciplinara. Client plus agentie de media plus agentie de creatie la un loc. Nu mai vorbim de media planner, strategic planner, internet planner, ci de planneri strategici. Care au reflexe de strategie din mai multe domenii.

     

    ROBERT ZANESCU: Agentiile si-au creat un limbaj care te duce din punctul A in punctul B si din punctul B in punctul A intr-un mod ametitor. Eu uneori ma simt derutat si chiar intrerup conversatia cu agentia in momentul in care incepe sa foloseasca „buzz words“ (cuvinte la moda, n.r.). Eu sunt un tip simplu. Asta ma deranjeaza cel mai tare: agentiile care vorbesc. Agentiile, in clipa in care au inteles obiectivele clientului, sunt cei mai mari prieteni. Am exemple de agentii care au livrat exact pe obiective. Acesta este momentul suprem de fericire. „No buzz words“, ci realitate.

     

    TUDOR FULEA: Asta nu inseamna ca nu trebuie sa fie creativa agentia.

     

    ROBERT ZANESCU: Pe mine ma intereseaza rezultatele.

     

    STEFAN PADURE: Si eu vad agentia ca pe un partener si ca pe un consultant, in viitor. Dar suntem pe o piata in care vindem tot ce producem si nu putem face fata cererilor. Poate ca era o idee buna sa aducem discutia in jurul strategiei Angst vizavi de ceilalti jucatori din piata, care s-au dezvoltat si au trecut pe politica de consum. Am avut discutia asta cu colegii din consiliul de administratie si cu partea elvetiana acum cinci ani. Si se pare ca linia pe care am mers a fost una OK. Am stopat dezvoltarea productiei si am mers pe partea de retail si cred ca este o strategie castigatoare la momentul de fata, pentru stabilitate in piata. Am ramas sa purtam palaria pe care o putem duce. Dar, revenind la discutia de mai devreme: ce poti face pe o piata in care se schimba poate si de trei ori pe an taxele vamale? Mai sunt si scandalurile pe care le vedem cu totii… Este foarte greu sa iti programezi niste bugete. Eu ca om de vanzari vorbesc. Daca taxele cresc, se modifica planurile din lipsa de materie prima sau sezonalitate, primul buget care pica e cel de marketing.

     

    ADELA PASCU: Si in domeniul bancar au fost modificari legislative anul trecut, care ne-au afectat pe toti. Pentru a ne mentine oferta competitiva, a trebuit sa ne adaptam atat produsele cat si oferta, sa fie indeajuns de competitive sa putem tine ritmul. Asa au procedat toate bancile. Iar bugetul de marketing si de comunicare il facem anual. In general vorbind, problema apare cand vanzarile nu merg, deci nu se inregistreaza rezultatele pe care le astepti conform obiectivelor fixate.

     

    TUDOR FULEA: Dar cum se procedeaza cu banii de branding? Investitiile in brand se amortizeaza intr-un numar de ani tot cu ajutorul vanzarilor, nu?

     

    STEFAN PADURE: Nu neaparat din vanzari. Trebuie luata in calcul si valoarea companiei.

     

    ADELA PASCU: Dar de ce le separati? Orice campanie comerciala are o componenta de branding in ea.

     

    RAZVAN MATASEL: Nu se intampla mereu asa. De multe ori oferta comerciala poate sa deterioreze perceptia asupra brandului.

     

    ADELA PASCU: Nu, inseamna ca acea oferta comerciala a fost gandita numai pe termen foarte scurt, riscand astfel sa aduca prejudicii brandului pe termen mediu sau lung.

     

    RALUCA LUPSA: Aici intervine rolul agentiei. S-a pus la un moment dat intrebarea care este rolul agentiei in constructia bugetului si a strategiei de marketing. Acum vorbim de ambele. Nu poate exista una fara cealalta. Agentia mea trebuie sa imi propuna un plan de comunicare care sa integreze toate aceste aspecte. Orice campanie pentru care teoretic vreau sa am rezultate maine – daca e facuta astazi – nu trebuie sa uite de componenta brandului, nu trebuie sa distruga valoarea brandului pe termen lung. Si, totodata, trebuie sa stie ca in momentele moarte din punct de vedere comercial sa ma faca sa exploatez aceste momente prin alte modalitati pentru a-mi consolida valoarea de brand. Pe de alta parte, rolul agentiei – vorbesc de agentia de media buying & planning – merge mai departe in cazul meu.

     

    Daca impreuna cu ea stabilesc ca vreau sa ating un anumit obiectiv de share-of-voice pentru anul urmator, pe un anumit canal – pe TV, unde putem masura – si care, in totalul mixului de marketing, vreau sa ocupe atat, agentia este cea care trebuie sa imi faca prima recomandare de buget. Si sa imi spuna: piata a evoluat asa anul acesta, ma astept ca anul urmator piata sa evolueze asa, deci ai nevoie de atatia bani pentru a-ti atinge acest obiectiv. Dupa aceea e treaba mea sa fac rost de ei. Si sa vad cum ii fructific intern.

     

    MARIA TUDOR: Se mai intampla sa ai un client care sa vina sa solicite recomandare de buget de media. De obicei, cand e vorba de o lansare a unui brand nou, te uiti la piata, stii ce obiectiv ai, vezi cam ce se intampla si vii cu un buget un pic mai mare pentru ca esti la inceput de drum. Deci nu te uiti neaparat la share-of-market. E unul din exercitii.

     

    RAZVAN MATASEL: Fac o paranteza: e un exercitiu care nu ia in calcul calitatea creatiei. Plecam de la premisa ca o campanie dezvoltata de o agentie concurenta va vinde la fel ca una facuta de noi. Este o premisa din start gresita. Pentru ca noi suntem platiti la idee, iar ideea noastra nu va fi batuta de ideea celorlalti. Acest gen de modelare, in care te uiti numai la bugete, nu ia in calcul tocmai lucrul pentru care noi suntem platiti: ideea, lucrul de calitate. Se intampla ca intr-un spot bun sa bagi mai putini bani decat intr-unul prost.

     

    RALUCA LUPSA: Mi s-a intamplat.

     

    RAZVAN MATASEL: Pai tocmai despre asta e vorba. Si atunci cum ia in calcul agentia de media calitatea creatiei atunci cand estimeaza bugetul?

     

    MARIA TUDOR: Pleaca de la premisa ca spotul este extraordinar.

     

    RAZVAN MATASEL: Ma rog, am deviat discutia de la share of market si am ajuns la spoturi. Ce vroiam eu sa spun era faptul ca in toata aceasta fuga dupa cifre si masurare, partea pe care uitam sa o masuram este partea creativa, ideea. Cine poate sa imi spuna cat costa cowboy-ul Marlboro? Sau cat a fost ROI-ul lui initial?

     

    ROBERT ZANESCU: Pe mine nu ma intereseaza chestia asta.

     

    RAZVAN MATASEL: Pe mine ma intereseaza. Ca s-ar putea sa livrez o idee – „brand idea“ – care sa serveasca unui client mai multi ani. S-a si intamplat de altfel. Bergenbier a cumparat de la noi o idee pe trei ani de zile. Asa a fost contractul. Am vandut

    ideea separat de executie. Banuiesc ca de la categorie la categorie e altfel.

     

    ROBERT ZANESCU: Noi o sa fim niste clienti din ce in ce mai putin interesanti pentru oameni ca Maria, care vand foarte mult TV.

     

    MARIA TUDOR: Nu-i adevarat, suntem unii dintre cei mai mari jucatori in outdoor. Vindem mult internet si publicitate neconventionala. Si creativitate de media, pe care, numeric, nu pot sa o vand – apropo de ce spunea Razvan…. Pe de alta parte (…) suntem in situatia in care, dupa ce ne-am specializat, redescoperim ca trebuie sa fim consultanti complet. Sunt intalniri la client in care discut natural despre alte lucruri care nu sunt legate de media. Nu ai de ales.

     

    TUDOR FULEA: Daca vei vrea sa vinzi creativitatea, trebuie sa ai o metoda sa masori creativitatea. Daca nu, ai o problema.

     

    RAZVAN MATASEL: Se poate masura foarte usor. Cu testari diverse. Poti arata ca o campanie cu buget mai mic de media are acelasi efect ca una cu buget superior. Daca vrei, putem intra in metodologie, dar vroiam sa arat incotro ne indreptam. Se va masura tot mai mult forta ideii sau modul in care un anumit  concept iti poate distruge brandul.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Si ce fac agentiile in acest sens, concret?

     

    RAZVAN MATASEL: Tot mai multe tind sa-si infiinteze departamente speciale prin care sa-si masoare eficienta si ineficienta. Iar o agentie care isi asuma eficienta sau ineficienta crede in ceea ce stie sa faca.

     

    MARIA TUDOR: Limitarea pietei romanesti este tocmai masurarea rezultatelor. Aici e problema.

     

    RAZVAN MATASEL: Acest lucru a fost incurajat de unele entitati pentru ca este o modalitate de a-ti ascunde ineficienta probabil.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Asa cum se vorbeste de ROI in marketing, se pomeneste si de risipirea bugetelor. Sunteti de acord? Cand apare risipa banilor in marketing si unde, concret?

     

    RAZVAN MATASEL: Da, uite am eu un exemplu. Mi s-a intamplat mie. M-a sunat Nokia ca au program de CRM (Customer Relationship Management) pentru tinerii manageri, sa incerc un nou telefon. Mi-au programat o intalnire, nu au venit. A doua oara…

     

    MARIA TUDOR: Eu cred ca cel mai adesea se intampla pe TV. Nu e normal sa ai campanii de lansare de 2.500 de GRP-uri (puncte de audienta). Iar asta se intampla pentru ca TV-ul e ieftin si iti permiti. Vad ca celalalt a intrat cu 5.000 de GRP-uri. Intru si eu cu 4.000.

     

    RAZVAN MATASEL: E ca la nunta daca vrei: cine da bani mai multi la muzica…

     

    MARIA TUDOR: Pe de alta parte, apare intrebarea: Daca eu pun mai putin si dupa aceea nu mi se vede spotul? Uneori ajungi sa pui panouri pe drumul de la aeroport pana la Bucuresti. Dar, revenind la wear-out (uzarea reclamei, n.r.), exista aceasta poveste, dar problema nu e atat de mare. TV-ul e inca ieftin si functioneaza. Desi noi incercam sa fim creativi si sa gasim modalitati de comunicare cat mai variate, sa ducem bugete catre alte canale, televiziunea ramane un canal eficient, cu toata fragmentarea existenta. Si in presa scrisa se poate intampla (risipa de bugete, n.r.). Stiu campanii care au rulat un an exclusiv in presa scrisa si brandul nu s-a „vazut“.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Care ar fi principalele lucruri de care ar trebui sa tina cont orice strateg de marketing in urmarirea ROI? Sa incercam sa fim cat mai practici si sa iesim din sfera cartilor si a Internetului….

     

    STEFAN PADURE: Cred ca cel mai important este sa inteleaga business-ul. Si sa nu sperie cu discutii despre constructia de brand, din punctul A in punctul B si invers.

     

    ROBERT ZANESCU: Realism si consistenta. Adica din intelegerea business-ului sa faca in fiecare zi acel lucru care trebuie facut. Disciplinat si fara sa sari etape: „astazi sunt strateg, maine sunt account manager“ si tot asa. Sa isi ia timpul care trebuie ca sa invete lucrurile bine.

     

    ADELA PASCU: Ai nevoie de multa experienta. Si sa fii orientat catre rezultat. De dragul studiului, al analizei sau al segmentarii nu trebuie sa te indepartezi de obiectivul final – acela de a vinde si brand si produs si, pana la urma, sa aduci profit.

     

    MARIA TUDOR: Trebuie tinut cont si de distributie, altfel degeaba comunici.

     

    TUDOR FULEA: Eu cred ca CRM-ul va face diferenta. Sa va dau un exemplu: eram in SUA si aveam nevoie sa sun la o banca din Romania. Douazeci de minute m-a tinut pe roaming si nu mi-a raspuns. Am inchis eu…

     

    RAZVAN MATASEL: As completa si eu la cele spuse de Robert. La randul meu, cred foarte mult in integritate si consistenta, dar as adauga si carisma. Se va ajunge la vremea cand diferentierea la nivel de produs nu va mai exista si va vinde carisma.

  • INVITATII CLUB BUSINESS

    La dezbaterea BUSINESS Magazin de saptamana trecuta, sponsorizata de BRD SocGen, au participat:

    • Robert Zanescu, marketing director la Raiffeisen Bank
    • Adela Pascu, secretar general al BRD
    • Razvan Matasel, research & strategic planning director la Leo Burnett
    • Raluca Lupsa, director de marketing la Dacia Renault
    • Maria Tudor, managing director la Zenith Media (Saatchi & Saatchi)
    • Stefan Padure, director de vanzari la Angst
    • Tudor Fulea, general manager la Cupon Pro

  • ENTERTAINMENT: Jocul „Nasul“, o oferta pe care o poti refuza?

    Businessmanii spun ca afacerea „Nasul“ a dus la pierderi de 800 mil. dolari. Analistii cred ca este un succes. Dar o mare parte a jucatorilor sunt, la numai doua zile dupa lansarea de saptamana trecuta, nemultumiti. Va repeta jocul „Nasul“ succesul romanului si al variantei cinematografice?

     

    Un analist al pietei jocurilor electronice facea recent, intr-o revista de specialitate din Romania, o observatie corecta: jocurile trebuie sa fie asemeni unei mirese, adica trebuie sa aiba ceva nou, ceva vechi, ceva albastru si ceva imprumutat. Ceva nou, adica o idee, un concept atragator, ceva vechi, adica o linie pe care s-a mers deja si este verificata, ceva albastru, carligul, capcana care sa prinda jucatorii, si ceva imprumutat, adica o reteta folosita de altii si care a fost primita favorabil de comunitate.

     

    De cand jocurile au depasit perioada romantica si au devenit o industrie cu incasari mari decat ale Hollywoodului, producatorii par sa fi uitat regulile de baza care au facut jocurile ceea ce sunt azi: prospetime, idee, noutate. Miza pe o singura calitate a produsului, de exemplu pe o grafica extrem de elaborata, in defavoarea placerii de a juca, s-a reflectat imediat in incasari mai slabe decat cele estimate initial, de unde si numarul mare de producatori de jocuri care au falimentat. 

     

    Pe 19 martie, Financial Times tragea linie: „Nasul“ a lovit puternic, pentru ca valoarea actiunilor companiei Electronic Arts, care s-a angajat in producerea jocului, a scazut cu cinci procente, adica aproximativ 800 de milioane de dolari, incepand din iulie anul trecut, din cauza amanarilor care au facut ca „Nasul“ sa piarda cea mai favorabila perioada de vanzare, cea a sarbatorilor de iarna. Piata nu a receptat favorabil nici reducerea pretului de vanzare a jocului, de la cei 49,95 dolari care reprezentau pretul anuntat in februarie a.c. la 39,95 de dolari, pret final anuntat trei saptamani mai tarziu.

     

    Lansarea jocului, la 21 martie in SUA si pe 24 martie in Europa, e ultimul capitol al unei adevarate saga. Primele informatii legate de aparitia jocului si de intentia celor de la Electronic Arts (EA) de a folosi franciza „Godfather“ au aparut in urma cu doi ani. Un an intreg au aparut tot soiul de „scurgeri de informatii“, de genul „ii curteaza pe de Niro si pe Al Pacino pentru voci“, probabil parti ale unei abile campanii de marketing.

     

    Anuntul oficial privind apartia unei „oferte pe care jucatorii n-o pot refuza“ dateaza din februarie 2005: Electronic Arts si Viacom anuntau oficial videojocul „The Godfather“, bazat pe romanul de succes al lui Mario Puzo si pe clasicul film produs de Paramount. In esenta jucatorul trebuie sa isi construiasca un caracter care va deveni un membru al familiei mafiote Corleone, sa castige respect, sa dovedeasca loialitate si sa inspire teama. Totul pentru a deveni, in zece ani (virtuali, desigur), un Don respectat si temut.

     

    La acea vreme declaratiile depaseau optimismul: „Trilogia Nasul a ridicat standardele cinematografice (…). In vara anului 2005, jucatorii vor simti pe pielea lor ce inseamna sa traiesti in lumea «The Godfather»“, spune David DeMartini, producatorul executiv al jocului. „Nasul este perla coroanei studiourilor Paramount. Credem ca jocul va oferi o experienta profunda fanilor filmului din lumea intreaga“, adauga Sandi Isaacs de la Nickelodeon & Viacom, ce raspunde de licentele Paramount.

     

    In aprilie 2005 aparea prima umbra pe tablou: reactia lui Francis Ford Coppola, regizorul filmului, care s-a declarat nemultumit de faptul ca nu a fost consultat de cei de la Paramount in privinta transformarii filmului in joc. Mai mult, regizorul s-a dovedit suparat de ceea ce li se intampla personajelor create de el in joc: „Au folosit caracterele pe care le cunostea toata lumea si au angajat mari actori, dar ii folosesc pentru personaje minore. Intr-o ora de joc sunt toti impuscati“, a spus regizorul. „Nu am nimic de-a face cu jocul si il dezaprob“, a incheiat regizorul intr-un interviu de televiziune.

     

    In vara trecuta The New York Times informa ca inregistrarile vocii lui Marlon Brando nu pot fi folosite in joc. Ultima performanta a actorului inainte de moarte a fost afectata de faptul ca Brando respira cu o instalatie speciala. Cateva saptamani mai tarziu, EA clarifica situatia vocii lui Brando: va fi prezent in joc, dar nu toate replicile lui Don Vito ii apartin marelui actor“. Cum Pacino a refuzat sa-si imprumute vocea personajului principal, producatorii s-au multumit cu  James Caan si Robert Duvall, pe langa Brando, ceea ce nu-i putin, totusi, pentru un joc.

     

    La jumatatea lui 2005 EA anunta ca mai are nevoie de timp pentru a perfectiona jocul, lansarea fiind amanata pentru primul trimestru din 2006. „Amanarea lansarii inseamna o reducere a vanzarilor cu circa 30% pentru acest titlu… Am redus estimarile legate de veniturile EA cu aproape 50 mil. $ din cauza perioadei de lansare“, spunea analistul Gary Cooper de la Bank of America Securities.

     

    Aparut in sfarsit pe piata, jocul a primit note mari din partea site-urilor si publicatiilor de specialitate, dar in randul comunitatii jucatorilor nu a starnit entuziasmul asteptat. Pentru a intelege corect situatia, trebuie spus ca „The Godfather“ concureaza la maniera de joc cu doua titluri extrem de importante: seria „Grand Theft Auto“ si jocul „Mafia“, lansat in 2002. „Grand Theft Auto III“ si cele doua continuari ale sale, produse de Rockstar, au introdus conceptul libertatii de miscare intr-un joc – jucatorul, in esenta un tip certat cu legea, poate interactiona cu majoritatea caracterelor, poate alege dintr-o multime de misiuni secundare, fara legatura cu povestea principala, sau poate urma firul acesteia din urma. Jocurile au fost puternic promovate atat de calitatea lor indiscutabila, cat si de reactia negativa iscata in randul politicienilor si activistilor care critica violenta din jocuri. „Mafia“, creatie a cehilor de la Illusion Softworks, a starnit la data aparitiei un „wow“ general, chiar daca povestea este mai liniara decat in „Grand Theft Auto“.

     

    „Mafia“, povestea ascensiunii unui mafiot in lumea anilor ‘30, este un joc de atmosfera, cu story inchegat, cu caractere puternice si cu sfarsit trist, dar realist: fiecare isi primeste rasplata pentru faptele sale. Grafica si muzica din „Mafia“ au contribuit din plin la succesul jocului, care a fost ales „Game of the Year“ in 2002 de multe site-uri si publicatii. 

     

    In 2006 jucatorii se pare ca au asteptat ceva mai mult din partea „The Godfather“ si se pare ca nu au primit: pe forumurile jucatorilor din Romania primele impresii evidentiau grafica „prafuita“ (USA Today este in schimb impresionat de aspectul vizual al jocului) si controlul defectuos, in special al vehiculelor. Unele recenzii ale jocului subliniau esecul realizatorilor in recrearea unor scene din filmul original.

     

    Controlul este de altfel o problema majora a jocurilor actuale, aparuta din nevoia de a face produsul compatibil cu multele platforme de joc din ziua de astazi – PC-uri, console produse de Sony, Microsoft sau Nintendo. Iar posesorii de PC-uri sunt net dezavantajati in fata manevrabilitatii obtinute din manuirea controllerelor de consola. Site-urile de specialitate s-au declarat in schimb destul de favorabile creatiei celor de la Electronic Arts, „The Godfather“ primind in general note bune. Unanima, chiar daca este spusa in varii feluri, este insa parerea ca jocul ar fi trebuit sa fie, in special din cauza numelui pe care il poarta, altceva. Cei ce au avut rabdare si au continuat sa se joace s-au declarat prinsi de poveste si destul de multumiti de „Nasul“. Oricum, se pare ca lui „The Godfather“ ii lipseste ceva – fie nou, fie vechi, fie imprumutat sau albastru.

  • MIZA JOCULUI

    Electronic Arts (EA), compania care a lansat saptamana trecuta jocul „The Godfather“, spera ca noua sa productie va fi un succes. In ultimul an, EA a ratat tintele trimestriale.

     

    CATEVA CIFRE: Electronic Arts este cea mai importanta companie din entertainment-ul electronic. A fost fondata in 1982 si a lansat, in 2005, 31 de titluri, a vandut un milion de jocuri si a avut incasari totale de 3,1 miliarde de dolari.

     

    CHELTUIELI PENTRU „THE GODFATHER“: Analistii cred ca cele circa 5 milioane de dolari cheltuieli de publicitate vor urca totalul costurilor de productie la 20-30 de milioane de dolari.

     

    PREVIZIUNI: Un analist de la Deutsche Bank, citat de Forbes, crede ca jocul va vinde 2,5-4 milioane de copii. Se estimeaza ca din cauza ca a ratat sezonul de cumparaturi de Craciun, jocul a pierdut 30% din vanzarile potentiale.

  • NOUL BOX-OFFICE

    1

    Vanzari in 2005 (mil $)

     1. „Spider-Man The Movie 2“

    110*

     2. „Star Wars III: Revenge of the Sith“

    81

     3. „The Incredibles“

    57,4*

     4. „SpongeBob Square Pants: The Movie“

    43,6*

     5. „Shrek 2“

    38,9*

     6. „Madagascar“

    31,3

     7. „Harry Potter and the Goblet of Fire“

    17,2

     8. „King Kong“

    15,4

     9. „The Warriors“

    13,3

    10. „Fantastic Four“

    10,8

     

    *INCLUSIV VANZARILE DIN 2004’;

    SURSA: FORBES