Am incheiat colaborarea de comun acord, suna de cele mai multe ori enuntul usor agramat al unicei informatii despre plecarea unui director executiv dintr-o companie de la noi. Ce s-a intamplat de fapt? In ce conditii ajunge sa-si dea demisia ori sa fie demis un CEO si cum se explica secretul care persista invariabil in jurul unui astfel de eveniment?
De la neputinta de a atinge tintele impuse de board pana la frauda, plaja de motive pentru care un CEO ajunge sa plece din fruntea unei companii e destul de larga, iar un asemenea moment nu trece niciodata fara consecinte pentru companie, mergand de la imaginea in piata pana, uneori, la urmari in justitie. Nu e de mirare daca presa de business de afara e plina de discutii despre dedesubturile plecarii cate unui director executiv dintr-o mare corporatie, despre compensatiile pe care managerii le primesc cu ocazia incheierii sau a incetarii unui contract sau despre ofertele cu care o firma reuseste sa atraga de la concurenta un CEO de valoare.
In Romania insa, tot ceea ce trece dincolo de portile companiei sunt cateva fraze neutre si PR-istice, iar motivele declarate de un CEO care pleaca sunt, in majoritatea cazurilor, fie ca vrea sa petreaca mai mult timp cu familia, fie vrea sa se ocupe de proiecte personale. Si, cateva luni mai tarziu, cand respectivul revine la munca, de data aceasta la conducerea unei alte companii, se pune intrebarea: de ce a plecat de fapt? A fost dat afara? Ce nu a mers?
Uneori, raspunsul la aceste intrebari pare evident pentru cine se uita la rezultatele financiare in scadere ale companiei respective. Specialistii in head-hunting spun insa ca este normal ca in exterior sa nu transpire mai nimic, pentru ca nici compania si nici managerul respectiv nu au de castigat daca isi spala rufele in public. Mai mult, sunt cazuri cand se semneaza intelegeri prin care ambele parti se angajeaza sa nu se vorbeasca de rau. Companiile sunt interesate de imaginea lor publica si cand spui ca un CEO nu a fost bun pentru ei, le e frica sa nu-i judece publicul pentru deciziile pe care le iau, pentru ca au angajat pe cineva care nu a performat, spune Panos Manolopoulos, global practice leader CPS si managing partner la firma de consultanta Stanton Chase Romania.
De cealalta parte, reputatia CEO trebuie sa ramana nepatata, pentru ca atunci cand se recruteaza o persoana pentru o astfel de pozitie, mai mult decat cunostintele si pregatirea acesteia conteaza reputatia pe care o are in piata si referintele de la fostii sefi. In jur de 90% dintre criteriile de selectie pentru aceasta pozitie pun accent pe referinte, pe reputatie, daca cei din piata spun lucruri bune despre el. Imaginati-va ce ar insemna ca un CEO sa primeasca o referinta proasta de la fostul sau angajator, spune Manolopoulos.
Procesul de selectie a omului potrivit sa conduca o companie e indelungat si plin de riscuri, avand in vedere importanta functiei respective. Iar atunci cand persoana este recrutata din exteriorul companiei, riscul creste. In cazul unei companii multinationale mari, poate dura de la sase luni la un an de zile. Pentru companiile mai mici, perioada se reduce de obicei la jumatate – intre trei si sase luni.
Spre exemplu, acum doi ani, cand a ales noua echipa de management pentru Asirom (condusa de Boris Schneider), Ioan Niculae, patronul grupului InterAgro, actionarul majoritar al companiei de asigurari, a recunoscut ca aceasta a presupus o munca de peste zece luni cu o firma internationala de head-hunting si ca pentru fiecare post fusesera luate in considerare cel putin zece variante. Asirom schimbase in 2004 patru directori si se inscrisese de cativa ani pe o traiectorie descendenta a cotei de piata, pierzand locul intai in favoarea Allianz-Tiriac si mai apoi si a doua pozitie in top, dupa ce Wiener Staedtische a cumparat Omniasig.
Fiind o pozitie strategica, compensatiile oferite sunt pe masura. Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis, spune ca, in afara primelor de instalare, care nu constituie motivatii in sine, ci doar o modalitate de a usura tranzitia pentru noul director executiv, principala recompensa financiara la acest nivel este participarea la valoarea creata in companie, fie prin mecanismul optiunilor, fie prin participarea la profituri, fie prin cel al bonusurilor de iesire, daca firma se vinde. Ca idee, un CEO castiga intre 60 si 100% din veniturile sale prin astfel de mecanisme. De exemplu, Steve Jobs de la Apple are un salariu de 1 dolar pe an. La noi, raportul e mai degraba de tip 50/50, dar plata bazata pe rezultate e esentiala pentru acest nivel, iar rezultatele sunt, de fapt, cresterea valorii companiei, considera Stanciu.
Cand vine vorba de cuantumul platilor compensatorii, exista o diferenta intre cele care se acorda unui manager roman si cele care se acorda unui expatriat. Diferenta tinde sa se micsoreze acum, dupa ce am devenit membri ai UE. In primul rand pentru ca managerii romani sunt din ce in ce mai buni si sunt in stare sa concureze cu oricine pentru astfel de pozitii. Pe de alta parte, managerii straini nu mai pot cere sume mari pentru compensatii, pentru ca Romania nu mai e considerata o piata cu risc mare, explica Manolopoulos.
Octavian Pantis, managing director la TMI Training and Consulting, spune ca atunci cand e vorba de oameni, de la copii mici pana la CEO mari, sunt doua moduri de a pune problema: pedepse pentru lucrurile rele si recompense pentru lucrurile bune. Nu putem impune unui CEO un milion de euro penalizare, dar putem sa-i promitem un milion de euro bonus pentru respectarea unor standarde si atingerea unor obiective pe termen lung. In America, unde zeci de milioane de oameni detin actiuni si mii de companii sunt listate, transparenta e obligatorie, pentru ca toti cei multi sa stie ce detin si sa poata lua decizii de vanzare/cumparare. La noi, micii actionari sunt inca putini si, pana la urma, e treaba lor pe cine au sau n-au drept CEO, spune Pantis.
De regula, contractele care se semneaza la acest nivel pot fi de doua feluri: inchise si deschise. Cele inchise se semneaza pe o anumita perioada de activitate, cel mai adesea 2-3 ani si, in cazul in care CEO este dat afara inainte de incheierea acestei perioade, i se platesc sume compensatorii. Cele deschise sunt pe o perioada nedeterminata, dar din timp in timp, board-ul reevalueaza activitatea managerului. In cazul in care se decide incheierea colaborarii cu CEO-ul, acestuia i se da un preaviz care poate fi de minim trei luni, dar poate ajunge si la un an. Companiilor nu le plac contractele inchise, pentru ca daca decid sa concedieze managerul, trebuie sa compenseze intreaga perioada de contract. In Romania, cred ca cele mai folosite sunt cele deschise, cu termeni foarte atent alesi in ceea ce priveste perioada de preaviz, care e, de regula, de aproximativ trei luni. Contractele nu au, cu exceptia celor din companiile mari multinationale, clauze foarte severe in caz de esec, precizeaza Panos Manolopoulos.
In general, contractele tind sa protejeze mai mult CEO decat companiile, mai cu seama in America, dar moda tinde sa se extinda si in Europa. Motivul este impactul urias pe care acesti oameni il au asupra afacerii si deficitul de persoane capabile sa ocupe respectiva functie. De aceea exista cazuri de injustitie flagrante si foarte mediatizate, in care CEO neperformanti au fost platiti cu sume fabuloase ca sa plece, incurajandu-se astfel, practic, incompetenta, spune Adrian Stanciu.
In Romania, clauzele cel mai des intalnite sunt cele de neconcurenta si de confidentialitate, dar pot fi incluse in contracte, de pilda, si clauze cu privire la drepturile patrimoniale de autor care s-ar putea naste din activitatea directorilor. Pentru incheierea valabila a clauzei de neconcurenta, managerul va beneficia de o indemnizatie suplimentara de neconcurenta, platibila pe perioada in care aceasta clauza isi produce efectele, respectiv dupa incetarea contractului cu angajatorul, spune Andreea Ionescu, avocat asociat si coordonator al departamentului de dreptul muncii al cabinetului Tuca, Zbarcea & Asociatii. Conform legislatiei romanesti, managerul poate primi compensatii banesti doar daca este concediat din motive care nu tin de activitatea sa. Contractele autohtone nu au foarte bine stabilite prevederi pentru situatiile cand se dovedeste ca directorii executivi au comis fraude. In privinta asta, in Romania nu am vazut contracte foarte riguroase. Sunt insa si multinationale unde CEO sau country managerul semneaza contractul la sediul central al companiei. De regula, acestea au clauze mai complicate, spune Manolopoulos.
Ce poate face consiliul de administratie ca sa reduca riscul unei pierderi financiare de pe urma unui management prost? In tarile dezvoltate, iar in ultimul timp si in Romania, foarte la moda este asigurarea de raspundere a managerilor (directors & officers liability), care este cumparata de companii pentru manageri si acopera pierderile financiare cauzate companiei sau tertilor de erorile din activitatea directorilor executivi sau a administratorilor. Pe langa acestea, din clasa asigurarilor de pierderi financiare fac parte asigurarile impotriva riscului de frauda, inclusiv din vina angajatilor (polite denumite, in general, Crime/Fidelity).
Nu cred ca exista insa asigurari impotriva lipsei de performanta, pentru ca, in principiu, orice activitate economica e supusa unui risc. Nu e posibil sa asiguri asa ceva. Ar fi si foarte periculos, pentru ca ar incuraja managementul la niveluri nerezonabile de risc, stiind ca erorile sunt acoperite. Riscul de a gresi e la fel de indisolubil legat de administrarea afacerilor ca si sansa de a reusi. Nu se poate obtine una fara cealalta, spune Adrian Stanciu.
Singurul lucru pe care companiile il pot face este sa aiba o atitudine proactiva; mai exact, spune Manolopoulos, consiliul de administratie poate verifica regulat situatia financiara, fara sa afecteze insa in vreun fel activitatea zilnica a managerului. In cazul companiilor multinationale, aceasta este o practica obisnuita, fiindca experienta le-a invatat ca este mai bine sa previi, iar odata raul facut, e mult prea greu sa repari. Uneori, chiar imposibil.
Cu toate acestea, cazurile in care se esueaza sunt multe. La fel si motivele pentru care managerii esueaza. Atunci cand o echipa nu merge bine, schimbi antrenorul. Iar atunci cand ceva nu merge bine intr-o companie, prima persoana care este lovita este CEO, spune Panos Manolopoulos. Un studiu realizat de o firma americana de executive search a relevat faptul ca 451 de CEO si-au parasit functiile in perioada august 1999 – februarie 2000. Desi firma nu a precizat motivele, multe dintre plecari au fost cauzate de nereusita companiilor pe care le conduceau de a atinge performanta asteptata de Wall Street.
Directorul executiv poate fi inlaturat insa doar si pentru faptul ca nu se intelege cu consiliul de administratie sau din cauza unei lipse de comunicare referitoare la liniile strategice ale afacerii. Sau se poate ajunge la concluzia ca CEO este incompatibil cu cultura companiei, mai ales in cazul celor care nu sunt promovati din interior. Iar proasta gestionare a partii soft, a relatiilor umane – conducerea defectuoasa a schimbarilor in cultura organizatiei – poate duce la esec mai ales in cazul operatiunilor strategice majore, de genul fuziunilor si al achizitiilor.
Mai departe, un CEO este responsabil de alegerea managerilor din prima linie, a celor care executa directiile generale pe care el le traseaza si de care, implicit, depinde cariera lui. Octavian Pantis spune ca pentru un CEO, it’s all about people. Daca un CEO este foarte priceput in a atrage si dezvolta oameni talentati pe pozitiile-cheie ale companiei, oameni pe care ii face responsabili de rezultatele ariei lor si carora le da libertate de miscare, succesul este ca si garantat. Daca un CEO se pricepe la toate si crede ca e mai bun decat toti cei din jurul lui, o idee buna este sa vindem rapid actiunile acelei companii, comenteaza directorul TMI.
Sunt si alte motive care duc la inadaptarea CEO. Unul dintre cele mai frecvente este slaba abilitate, general umana, de a critica ceva ce faci tu insuti. Mai toti CEO sunt foarte buni in a schimba ceva facut de predecesorul lor. Rolul CEO e strategic si e, prin comparatie, relativ usor sa vezi ce merge prost si trebuie schimbat in strategia altcuiva. E mult mai greu sa faci insa acelasi lucru cu propriile idei. Ca atare, adesea un CEO e inlocuit pentru ca si-a atins limitele, sustine Adrian Stanciu.
INTERCONTINENTAL. La mijlocul lunii ianuarie, la hotelul Intercontinental a avut loc o schimbare de management. Dupa aproape un an si jumatate in care a condus operatiunile Intercontinental din Bucuresti, Hans-Rudolf Rutti a fost inlocuit cu britanicul Jonathan Soper. Rutti a preluat conducerea unui hotel in Elvetia, tara sa natala, dar a ramas membru in consiliul de administratie al hotelului din Capitala. A fost o decizie luata in cadrul negocierilor legate de contractul nostru cu lantul Intercontinental. De fapt, atat noi (proprietarii – n.red.), cat si oficialii lantului hotelier am dorit la Intercontinental Bucuresti un manager cu experienta pe dezvoltare si strategie mai mult decat pe experienta operationala, a declarat pentru BUSINESS Magazin Viorel Paunescu, actionar al Intercontinental Romania.
In rest nimic despre schimbare: reprezentantii companiei au comunicat doar ca desemnarea lui Soper, un manager cu 35 de ani de experienta in domeniu, a fost unul dintre cei mai importanti pasi in implementarea contractului de management semnat in decembrie 2006 cu Intercontinental Group.
Hotelul Intercontinental a functionat in pierdere in ultimii sase ani, timp de doi ani fiind in renovare. Anul trecut a realizat o cifra de afaceri de 13 milioane de euro, cu 55% mai mult decat in anul precedent, si un profit operational in marja de 35%.
PROFI. Dupa ce a condus timp de trei ani reteaua de magazine de tip discounter Profi, spre sfarsitul lui 2004, francezul Rino Tizzanini a fost anuntat de catre consiliul director al companiei Profi Rom Food, care opera magazinele Profi, de incetarea relatiei de colaborare. Actionarul majoritar Jean Marc Heynderickx i-a comunicat lui Tizzanini, potrivit informatiilor din presa vremii, ca administratorul lantului de magazine Cora va prelua si managementul firmei Profi Rom Food. Ulterior, consiliul de administratie a anuntat incetarea relatiei de colaborare cu Rino Tizzanini si ca acesta va fi despagubit cu 200.000 de euro pentru incetarea contractului, avand in vedere ca grupul Profi nu i-a reprosat nimic in privinta modului cum a condus afacerile in Romania. Cum francezul n-a primit insa banii, s-a adresat justitiei, cerand despagubiri de 10 milioane de euro. Pretentia nu i-a fost acceptata, insa judecatorul a dispus reinstalarea lui in functia de administrator si plata retroactiva a salariului.
Intre timp, francezul a ajuns sa conduca operatiunile din Romania ale retailerului olandez Spar. Contactati de BUSINESS Magazin, nici reprezentantii Spar, nici cei ai Profi nu au vrut sa ofere detalii despre acest subiect. Oficialii Profi au declarat doar ca finalitatea procesului intentat de managerul francez a fost favorabila grupului Profi, asa cum este de altfel corect.
SOLECTRON. Un exemplu cunoscut de manager demis din functie este cel al italianului Gianluca Testa, care a condus fabrica Solectron Timisoara. Instalat la conducerea Solectron in toamna lui 2004, acesta si-a inceput activitatea prin concedierea a peste 600 de angajati, respectiv 20% din personalul angajat, ceea ce a insemnat intrarea intr-un conflict dur cu sindicatul, potrivit informatiilor disponibile. Mai mult, noul director a dispus angajarea, printr-o firma de plasare a fortei de munca, a altor 1.000 de persoane, decizie care a declansat o serie de procese intre cei concediati si conducerea firmei.
Dupa aproape un an la conducerea filialei din Romania a concernului american, Testa a fost inlocuit in functie cu Mike Campan, un american de origine romana, iar lucrurile s-au linistit. Testa a spus atunci ca despartirea de Solectron s-a facut amiabil (Am avut un agreement perfect cu Solectron, de inalta tinuta etica si profesionala), iar Mike Campan a declarat ca Testa nu a facut niciodata nimic impotriva Solectron. Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii Solectron din SUA au declarat ca nu vor sa comenteze subiectul. Nu putem comenta subiecte trecute sau prezente care implica personalul companiei. Aceste informatii sunt confidentiale si este impotriva politicii companiei sa le comentam, a spus Corey Olfert, director de relatii publice si comunicare al Solectron Corporation.
CORA. Dupa nici un an de la deschidere, in mai 2004, echipa de top management a hipermarketului Cora a fost schimbata in bloc, conducerea operatiunilor fiind cedata temporar filialei Cora din Ungaria. Au fost inlaturati atunci din functie Regis Mougel, directorul general, directorul de marketing Frederic Bout si alti cativa manageri, toti straini.
Orice explicatie oficiala a lipsit la momentul respectiv, insasi informatia despre demiteri ajungand la presa prin intermediul unor surse din piata si nu de la companie. Asa se explica si speculatiile care au abundat atunci asupra motivelor deciziei, una din variante fiind ca a fost vorba de conflicte intre managerii Cora, iar cealalta ca managerii din Romania ar fi adoptat ceva obiceiuri locale, ajungand sa incaseze sume care nu li s-au cuvenit.
Regis Mougel, fostul director general, a replicat atunci pentru Ziarul Financiar ca de fapt la mijloc ar fi fost invidia colegilor din Europa Centrala si de Est pentru rezultatele peste estimari ale hipermarketului din Romania, deschis in octombrie 2003. In privinta unor eventuale fraude, Mougel avea sa declare ulterior in presa ca nu e vorba de asa ceva, pentru ca daca el si colegii sai ar fi fost demisi dintr-un asemenea motiv, s-ar fi deschis deja o ancheta, iar el probabil ca nu s-ar mai fi aflat in libertate. Ex-directorul a sustinut ca a plecat din cauza unor diferente de viziune fata de conducerea grupului in privinta dezvoltarii Cora in Romania.
In orice caz, Mougel si fosta sa echipa manageriala au intentat proces grupului francez, pe motiv ca nu s-au inteles cu acesta asupra compensatiilor pe care ar fi trebuit sa le incaseze la parasirea functiilor detinute la Cora. In ceea ce il priveste pe Regis Mougel, el a pus bazele expansiunii din Romania a lantului francez Auchan, fiind director general si actionar al companiei care si-a deschis la sfarsitul anului trecut primul hipermarket din Bucuresti.
BRAU UNION. Brau Union, filiala a grupului Heineken si producatorul cu cea mai mare cota din piata romaneasca a berii, a trecut in 2005 printr-o schimbare majora de top management, odata cu inlocuirea directorului general Werner Schneidhofer, dupa cinci ani in care a ocupat aceasta functie, cu Edwin Botterman.
Motivatia a fost ca Schneidhofer, care a lucrat in Heineken inca din 1971, a ajuns la varsta pensionarii; schimbarea lui din functie, insotita si de inlocuirea directorului de marketing si vanzari, a celui tehnic si a celui de resurse umane, a venit insa intr-un moment cand cota de piata a Brau Union scazuse pe parcursul anului precedent de la 32% la 28% si se renuntase la capacitati de productie. In ultimii doi ani, Brau Union a inchis fabrica de la Reghin si cea de la Arad, iar in 2005 se pregatea s-o inchida pe a treia, Grivita Bucuresti. La momentul iesirii din scena a lui Schneidhofer, Brau Union renuntase deja la capacitati de productie de 1,2 mil. hl pe an, dupa ce in 2002 producea 5 mil. hl pe an.
Edwin Botterman, venit tot de la nivelul de top management in Heineken (director general si director financiar in alte tari unde grupul olandez are activitati), a prins insa un moment bun, intrucat in 2004, pe ultima suta de metri a mandatului lui Schneidhofer, Brau Union a lansat in Romania marca Heineken, ale carei obiective de vanzari au fost atinse in numai patru luni de la lansare. La sfarsitul anului trecut, Botterman declara ca situatia a reinceput sa se redreseze, avand in vedere ca in prima jumatate a lui 2006, vanzarile au urcat cu 25% fata de aceeasi perioada a anului precedent, iar productia a reinceput sa creasca, nivelul de 5 milioane de hectolitri pe an urmand sa fie atins din nou in 2009.