BusinessMagazin

Blog

  • Proiecte

    Firmele care se ocupa cu amenajarea terenurilor sportive isi sustin activitatea, pe langa cererea din partea amatorilor de sport, si din proiecte institutionale lansate de autoritati sau de cluburile sportive.

     

    CLUBURI: Ca orice alt produs, si materialele din care este facuta o baza sportiva au o durata de viata limitata – intre 20 si 30 de ani, in functie de cum si cu ce a fost construita. In aceasta perioada expira durata de viata a multor cluburi sportive din tara, care vor renova. Ischia Sport a luat proiectul pentru renovarea totala a clubului Ceahlaul Piatra Neamt.

     

    AUTORITATI: Proiectul guvernamental „Sport in cartier“, care prevede constructia, in toate orasele din tara, a 1.000 de terenuri sportive, va incepe licitatiile in 2007.

     

    FIFA: Pana la „Sport in cartier“, firmele de profil au avut de lucru cu un program, FIFA Gold Project, in virtutea caruia, in parteneriat cu Federatia Romana de Fotbal, s-au construit pana acum 20 de terenuri de fotbal in cartierele din Bucuresti.

  • SE FAC PARIURILE

    BUSINESS Magazin a cerut dealerilor din bancile comerciale sa prognozeze cat vor fi euro si dolarul la mijlocul anului, pe 30 iunie.

     

    Banca

    Euro/Leu

    Dolar/Leu

    Banca Carpatica

    3,45-3,50

    2,67-2,72

    Banca Italo-Romena

    3,30

    2,65

    Banca RomaneascA

    3,34-3,39

    N/A

    Banca Transilvania

    3,29-3,34

    2,43-2,48

    Bancpost

    3,25-3,30

    N/A

    BCR

    3,39-3,44

    2,56-2,61

    CEC

    3,30-3,35

    N/A

    CR Firenze Daewoo

    3,45

    2,65

    Egnatia Bank

    3,30

    2,56

    Emporiki Bank

    3,25-3,30

    2,95-3,00

    Eximbank

    3,26-3,31

    2,51-2,56

    Finansbank

    3,36-3,41

    2,50-2,55

    Garanti Bank*

    3,38-3,43

    2,60-2,63

    ING

    3,45

    N/A

    Libra Bank

    3,25-3,33

    N/A

    Piraeus Bank

    3,28-3,33

    N/A

    ProCredit Bank

    3,38-3,43

    2,55-2,60

    Raiffeisen Bank

    3,40-3,45

    N/A

    Romexterra Bank

    3,28-3,33

    2,69*-2,73

    SanPaolo IMI Bank

    3,25

    N/A

    UniCredit/HVB Tiriac

    3,40-3,45

    2,55-2,60

    Volksbank Romania

    3,30-3,35

    N/A

     

    * valori rotunjite la a doua zecimala

    Alpha Bank, ABN Amro, BRD, Citibank, Mindbank, OTP Bank nu au facut previziuni            

    Sursa: bancile comerciale

  • La firul ierbii

    In ultimul an, in tara s-au construit terenuri de sport pe mai bine de 300.000 de metri patrati. Cu toate acestea, cererea ramane inca mai mare decat oferta.


    Din punctul din care priveste Radu Petre piata, unul din 20 de bucuresteni cu varsta intre 20 si 40 de ani face de cel putin trei ori pe luna un sport, fie ca e tenis, fie ca e fotbal, fie ca e vorba doar de fitness. Dincolo de statistici, directorul Sport Arena (importator de materiale pentru constructia de terenuri sportive, dar si investitor intr-o baza sportiva) este indreptatit sa creada ca mai e nevoie de ceva investitii pana ce oferta de terenuri de sport amenajate va satisface cererea: baza sportiva pe care a deschis-o cu un an in urma in zona Grozavesti a lucrat pe timpul verii non-stop: de la 8 dimineata pana a doua zi la 6 dimineata.

     

    Cererea a depasit estimarea de cinci ani de recuperare a investitiei pe care o facusera cei de la Sport Arena (care a construit anul trecut o baza sportiva cu un teren de fotbal si doua terenuri de baschet/tenis). „Dupa cum merg lucrurile, preconizam ca vom recupera investitia (de aproximativ 60.000 de euro) in doi-trei ani“, spune Radu Petre. Termenul de recuperare de cinci ani a unei investitii in sport este realist cand vorbim de o piata saturata, in care o baza sportiva are un grad de ocupare mediu de 65-75%. „Deocamdata, gradul de ocupare este de peste 90%, iar programul este ca la restaurant: de dimineata pana la ultimul client“, spune Marian Sotae, investitorul care a dezvoltat intr-un cartier din Bucuresti o baza sportiva cu 11 terenuri de tenis si piscina. Acesta este si motivul pentru care Marian Sotae si-a recuperat deja investitia pe care a inceput-o cu opt ani in urma, dar pe care a dezvoltat-o progresiv, iar acum se gandeste la o noua baza sportiva, in alt colt al Capitalei.

     

    Ce este insa saturatia cand vorbim de terenuri sportive de agrement? (Termenul exclude de la sine terenurile folosite de scoli, facultati sau cluburi pentru antrenamente). O medie acceptata in Europa este un teren (fie el de tenis, de fotbal sau de baschet) la 10.000 de locuitori. In Madrid, de exemplu, la 3,5 milioane de locuitori sunt 45 de cluburi (aproximativ 360 terenuri), plus alte baze mici cu cate unul-doua terenuri.

     

    Conform acestei cifre, Bucurestiul ar trebui sa aiba aproximativ 300 de terenuri (fiind luati in calcul 3 milioane de locuitori). Acum are in jur de 200 de terenuri de agrement, conform datelor Agentiei Nationale pentru Sport (ANS – care urmareste terenurile existente dupa certificatele acordate bazelor sportive unde se organizeaza si antrenamente). Dar exista cativa de „dar“: multe dintre acestea apartin unor companii sau institutii de stat si au circuit inchis, iar si mai multe nu sunt renovate, respectiv amenajate conform cu cerintele pietei.

     

    2006 a fost insa un an in care s-a investit mult in domeniu: conform datelor ANS, au venit din tara solicitari de acreditare pentru 240 de noi terenuri cu actionariat privat (solicitarile vin dupa ce terenul a fost finalizat). Aceasta inseamna, la o suprafata medie de 1.250 mp pentru un teren, o suprafata construita de 300.000 mp si investitii (la o medie de 35.000 euro/teren) de peste 8 milioane de euro. Cresterea accelerata a investitiilor private a facut ca terenurile inregistrate de federatii (mai ales la Federatia Romana de Tenis), in cea mai mare parte existente dinainte de 1989 si care sunt predominant baze de antrenament, sa devina minoritare in fata terenurilor pentru agrement, care sunt in proportie de 90% inchiriate de amatori.

     

    Dar si vechile baze isi gasesc locul in cresterea zonei private: din cauza ca terenul este foarte scump, multi investitori incheie parteneriate cu vechile cluburi. Cel mai cunoscut exemplu este al fostei baze „Cutezatorii“, preluata de fostul tenisman Dinu Pescariu, dar exemplele merg pana la investitii mai mici, cum este cea a unui antrenor de tenis – George Badea, care a preluat si a renovat patru terenuri in Complexul Sportiv Tei, unde face lectii cu juniori, dar inchiriaza si amatorilor, pentru a recupera banii investiti. 

     

    Amatorii sunt cea mai sigura varianta de recuperare a unei investitii, tinand cont de faptul ca preturile de inchiriere pe ora sunt inca mari. Apropierea de saturatie ar insemna ca preturile de inchiriere sa fie mai mici. In Madrid, de exemplu, pretul mediu pentru un teren de tenis este de 5 euro, iar pentru unul de fotbal de 15-20 de euro, dar in Bucuresti 10 euro costa un teren de tenis, iar unul de fotbal este 20-30 de euro. „Nu cred ca deschiderea de noi terenuri va ieftini piata, deoarece publicul roman este pretentios si plateste mai mult pentru un teren mai bun“, spune Radu Petre, care insista ca anul acesta a folosit ultimele tendinte din domeniu pentru a amenaja terenuri: parchetul de artar pentru terenurile in interior, preferat de majoritatea echipelor din NBA si folosit inclusiv la Jocurile Olimpice de la Atena, sau firul de iarba artificiala de 50 milimetri pentru suprafetele exterioare, certificat de FIFA si UEFA.

     

    Daca in Bucuresti preturile de inchiriere sunt mari, in provincie, unde piata abia a inceput sa existe efectiv, preturile sunt si mai mari. La Galati sau Braila, din cauza lipsei concurentei, investitorii-pionieri cer la inchiriere si 20 de euro la terenul de tenis ziua si aproape 30 de euro pentru nocturna. Asta in conditiile in care in Galati, de exemplu, exista doua terenuri de tenis si doua de fotbal, iar cererea este destula, dupa cum spune Cosmin Stroe, care a investit anul acesta intr-o baza sportiva intre Braila si Galati, cu patru terenuri, doua de minifotbal, doua de tenis. „Am investit 30.000 de euro pentru fiecare teren de tenis si 40.000 de euro pentru fiecare de fotbal“, spune Cosmin Stroe, care sustine ca a facut investitia „ca la carte“, deoarece firma lui, Ischia Sports, se ocupa de amenajarea terenurilor.

     

    Ar fi facut doar unul, sa vada clientii modul in care lucreaza si cum sunt materialele, dar pe parcurs s-a gandit ca merita sa faca mai mult decat un show-room si astfel a ajuns sa-si diversifice businessul: „Consideram ca pragul de rentabilitate se atinge nu cu un singur teren, ci de la doua terenuri in sus“, spune investitorul.

     

    Ischia Sports sau Sport Arena nu sunt exceptii de firme care se ocupa de fapt cu amenajarea de baze sportive si care isi fac propria baza „pentru referinte“. De fapt, cei mai multi investitori in terenuri sportive sunt din doua categorii: companii care se ocupa de renovare/amenajare de baze sportive, care au relatii cu producatorii si construiesc la preturi avantajoase, si „sportivii“ (fie amatori, fie oameni pasionati de un sport care au vrut sa faca sau au facut sport de performanta). In cazul acestora din urma, investitia a venit, cel putin initial, din dorinta de a oferi unor copii mai multe sanse de a face performanta. Fiecare club cu mai mult de doua-trei terenuri are cel putin un jucator pe care il considera „cel mai bun produs al investitiei sale“.

     

    La contactul cu businessul insa, chiar si aceasta categorie a investitorilor confirma ca tot inchirierea e solutia, dar incearca sa impace utilul cu placutul: „Antrenam copiii de obicei in jurul pranzului sau imediat dupa pranz, dat fiind ca seara mai ales, dar si dimineata, avem cereri de inchiriere pentru toata capacitatea“, spune Marian Sotae, proprietarul Tenis Club 2000. Pentru a acoperi cererea si pe timpul iernii, este necesara acoperirea terenului. Cu toate acestea, peste putine terenuri apare un balon la caderea frigului. Preturile destul de mari sunt legate de intretinerea unui astfel de balon, care presupune consumuri importante de gaz si curent electric. Sunt doua tipuri de baloane: presostatice si tensostatice. „Prima categorie functioneaza cu un motor care mentine in balon o presiune mai mare decat presiunea atmosferica normala. Acestea sunt mai ieftine (50-60 euro/mp de teren acoperit), dar au costuri mai mari de intretinere“, explica Silviu Cotofanu, reprezentantul firmei Smart Studios Romania, care importa echipamente pentru terenuri.

     

    Acesta spune ca pentru a se mentine balonul umflat jumatate de an (tot sezonul rece) se consuma cam 50.000 KW. Mai este si al doilea tip de balon, care se instaleaza pe un schelet metalic, este mai scump (aproximativ 100 euro/mp), dar are costuri mai mici, fiind necesara doar incalzirea lui (cam 5.000 metri cubi de gaz pe luna). Acesta mai are avantajul ca poate fi pastrat si pe timpul verii (inlaturati peretii exteriori si pastrata acoperirea), cand o ploaie buna face terenurile inutilizabile una-doua zile. „Durata de viata a unui astfel de balon este de sapte-zece ani, iar garantiile variaza intre trei si zece ani, in functie de proiect“, spune Cotofanu.

     

    Cu toate ca un balon ar asigura si iarna terenuri pline, putini sunt cei care fac aceasta investitie. „Nu am considerat ca este necesar un balon pentru cele trei-patru luni de iarna, nu se justifica investitia“, spune Radu Petre, care considera ca, in aceste luni, baza merge, doar ca fara profit: „E adevarat ca e frig si cererea e mai mica, dar pentru noi ajunge daca se joaca exact cat sa se acopere cheltuielile“. Si se joaca, dar numai fotbal si baschet, tenisul fiind impracticabil.

     

    Cosmin Stroe a considerat ca vremea mai rea de la Braila i-ar putea alunga clientii daca nu le asigura conditii, asa ca a pus baloane, dar numai pe terenurile de fotbal. „Terenurile de fotbal sunt oricum mult mai solicitate decat cele de tenis, avem abonamente si contracte cu firme si nu puteam sa nu le onoram“.

     

    Mai putin solicitate inseamna ca nu este cerere pana dimineata, dar investitorii, fie ca s-au axat pe fotbal, fie pe tenis, spun la unison ca sportul este, cel putin deocamdata, o afacere din care nu ai cum sa pierzi. Cel putin pana acum, pentru ca investitiile de anul acesta au redus din nerabdarea pe care o simteau cei ce, cu trei ani in urma, sunau cu cateva saptamani inainte doar ca sa joace o ora tenis. Cum aceasta afacere depinde insa de nivelul de trai al unor clienti dispusi la cheltuieli deloc legate de necesitatile de baza, faptul ca veniturile au crescut va da in continuare avant cererii de locuri pentru sport. Asadar, inca nu e destul.

  • Pe aripile lui 747

    Dupa ce traficul aerian a scazut brusc dupa atacurile de la 11 septembrie 2001, Boeing 747 parea ca nu mai are mult de trait.

     

    Avionul – operat in premiera de Pan Am in 1970, fiind botezat chiar de Prima Doamna, Pat Nixon – nu mai era cerut in piata, in conditiile in care lumea parea sa se orienteze spre avioane mai mici si cu un consum mai mic. Si, in plus, modelul A380 cu doua punti al rivalilor de la Airbus subjugase imaginatia industriei, chiar daca era la ani distanta de momentul constructiei efective.

     

    Modelul 747 era „tinut in viata artificial“, isi aminteste Howard Rubel, un analist al industriei aviatice la Jefferies & Co. „Parea ca Boeing este pe punctul de a-l scoate din fabricatie“. Dar s-a intamplat un lucru ciudat cu 747 in drumul spre cimitir: a prins un curent de aer favorabil si de data asta unul puternic.

     

    Cererea este in crestere pentru noul 747-8 Intercontinental, lansat pe piata in urma cu un an. Boeing are acum 73 de comenzi pentru versiunea modificata a avionului. Operatorul german Lufthansa a anuntat o oferta de 5,5 miliarde de dolari pentru 20 de 747-8 si si-a rezervat dreptul de a cumpara inca alte 20.

     

    „Ne trebuie timp sa dezvoltam avionul“, spune Larry S. Dickenson, vicepresedintele de vanzari al Boeing, la o conferinta de presa. „Dar credem ca avem acum un castigator.“

     

    Aceasta rasturnare a norocului vine dupa ce superjumbo-ul A380 al celor de la Airbus s-a impiedicat si a depasit cu doi ani data de livrare, in urma unor probleme persistente la cablaje si in conditiile unei restructurari spectaculoase a managementului companiei. In timp ce Boeing se da peste cap sa convinga publicul ca A380 si 747-8 nu sunt competitori directi, in industrie cele doua aparate sunt privite exact asa. Sunt singurele avioane din lume din categoria foarte mare: 747-8 este proiectat sa transporte pana la 467 de pasageri, in vreme ce A380 poate duce pana la 555 de oameni. 

     

    In mare parte, revirimentul Boeing 747 se datoreaza comertului global. Pana ca acordul cu Lufthansa sa fie anuntat, toate comenzile pentru 747-8 erau pentru versiunea cargo a avionului. Chiar si primele comenzi pentru cel mai recent model erau pentru avioane de marfa, o miscare neobisnuita pentru o industrie careia ii place sa introduca modele noi pe baza de comenzi lansate de marile linii aeriene anume pentru cursele de pasageri.

     

    Dar noua tehnologie – in special motoarele cu consum eficient din generatia urmatoare – a imbunatatit rentabilitatea operarii unui avion de pasageri cu patru motoare, cum este 747. „Noul 747 este calea necostisitoare pentru Boeing sa obtina o serie de comenzi de avioane de pasageri, o multime de comenzi pentru avioane cargo si sa faca o gramada de bani de pe urma poticnelii lui Airbus A380“, spune Jon B. Kutler, CEO la Admirality Partners, o firma privata de investitii din Santa Monica, California, specializata in industria aerospatiala.

     

    Modelul 747-8 este vandut si adaptat de Boeing si ca un jet particular, asemanator cu Air Force One, care e tot un 747. Fiecare avion are un pret de lista de cam 275 de milioane de dolari. Boeing nu a vrut sa dezvaluie lista clientilor, dar multi din industria aviatica spun ca foarte probabil comenzile vin de la clienti din Orientul Mijlociu, mai exact de la imbogatiti de pe urma petrolului. Acest tip de personaje sunt cumparatori traditionali ai jet-urilor particulare produse de Boeing.

     

    Bineinteles, aceste intamplari nu au trecut neobservate la Airbus, care recent a pierdut niste comenzi pentru avioane cargo din seria A380 in favoarea celor de la Boeing. Allan McArtor, presedintele Airbus North America, a numit noul 747-8 un nou Edsel – faimosul model de la Ford care s-a dovedit un esec la sfarsitul anilor ’50.

     

    „Acest 747 isi traieste ultimele clipe“, a spus McArtor intr-un interviu. „Nu prea mai are pe ce sa se sprijine. Boeing nu face decat sa incerce sa insufle viata intr-un model cu design din anii ’60. Doar ca e frustrant: Boeing primeste comenzi doar din cauza inabilitatii noastre de a veni in intampinarea cererii. Daca nu ne-am fi impiedicat cu A380, nu ar mai fi existat acum comenzi precum cele pe care Lufthansa le-a lansat pentru 747-8“, crede McArtor.

     

    Deloc surprinzator, directorii Boeing vad in mod diferit problema. „747 este un avion greu de invins“, spune Dan Mooney, vicepresedinte al Boeing pentru programul 747: „Modelul 747 va face ceea ce clientii nostri se asteapta sa faca. Acum avem un avion care ii satisface“.

     

    Avionul intrase intr-un declin accentuat in ultimii ani. Odata ce Airbus a anuntat in 2000 ca va construi modelul A380, a creat in industrie valva de care se bucurase odinioara modelul 747. In 1990, Boeing avea 122 de comenzi pentru acest avion. In 2003 mai avea doar patru. Cand Airbus a anuntat construirea A380, Boeing parea la pamant. De ani de zile ezita in privinta viitorului lui 747; comandase o serie de studii pentru o versiune avansata a 747, dar nu ajunsese la nicio concluzie.

     

    Dar ezitarea a dat roade. Cu trecerea timpului, evolua si tehnologia. Si cand Boeing si-a propus sa dezvolte noul 787 Dreamliner – un avion de pasageri de dimensiuni medii – multe dintre tehnologiile pe care le folosise in premiera pentru acel avion au putut fi adaptate pentru 747, inclusiv motoarele eficiente energetic dezvoltate pentru 787 si noul design aerodinamic care ii putea mari limita de zbor.

     

    „A fost dificil pentru noi“, recunoaste Mooney, cel ce a condus programul de dezvoltare a Boeing 747. „Am fi putut sa extindem avionul, dar fara sa obtinem o crestere a limitei de zbor. Am fi putut avea o limita de zbor mai mare, dar fara sa avem o capacitate suplimentara a aparatului. Noile motoare 787 au fost insa punctul de cotitura in problema asta. Era ultima piesa de puzzle, gratie careia am izbutit sa adaugam locuri in plus in avion si sa urcam si limita de zbor. Aceasta le oferea automat clientilor nostri posibilitatea de a castiga mai mult de pe urma avionului“, afirma vicele Boeing.

     

    Inca mai important pentru longevitatea 747 a fost o decizie de design luata in anii ‘60, cand 747 era inca pe plansa designerilor. Desi aparatul era gandit ca un avion de pasageri, a fost totusi proiectat astfel incat sa poata fi adaptat usor pentru transportul de marfa. Primul avion de marfa – completat in fata cu o trapa disponibila pentru incarcare si descarcare – a intrat pe piata in 1972. Dar, la vremea aceea, interesul pentru un astfel de tip de avion era destul de redus.

     

    Situatia s-a schimbat la sfarsitul anilor ‘70, cand cererea de pasageri a atins un minim istoric, iar companiile aeriene si-au dat seama ca 747 era prea mare pentru ceea ce aveau nevoie atunci. Ca urmare, Boeing a venit cu ideea ca operatorii sa-si converteasca modelele 747 in avioane de marfa, ca sa le poata vinde mai apoi.

     

    In prezent, avioanele de marfa model 747 domina piata cargo aeriana. Rob Laird, vicepresedinte Boeing pe divizia de avioane comerciale si responsabil de vanzari pe zona Asia, estimeaza ca, dupa raportul incarcatura/distanta, modelul 747 reprezinta cam 60% din piata avioanelor de marfa, care insumeaza cam 60 de miliarde de dolari anual.

     

    Pe masura ce productia se muta tot mai mult spre Asia si comertul global creste, piata cargo creste cu o rata mai mare decat cea de pasageri – cu aproape 6% pe an, comparativ cu 4%, rata cu care creste piata de pasageri, potrivit Air Cargo Management. (Totusi, piata de pasageri este de trei ori mai mare decat cea de marfa, ajungand la 185 de miliarde de dolari anul trecut.)

     

    In doar cativa ani, pozitiile de piata ale A380 si 747 s-au inversat. A380 a ajuns de la avionul viitorului la avionul cu probleme. 747, in schimb, a trecut de la stadiul de martoaga la cel de competitor adevarat. „Nimeni n-ar fi crezut ca Boeing ar putea obtine o gramada de comenzi pentru 747“, spune Paul Nisbet, analist al industriei aerospatiale la JSA Research din Newport, Rhode Island. „Dar iata ca ele se dovedesc suficient de multe ca sa dea dureri de cap celor de la Airbus.“

  • RETAIL: Wal-Mart se impiedica in Wal-Mart

    Wal-Mart, cel mai mare lant de magazine din lume, a dominat multa vreme sezonul de shopping de sarbatori cu discounturi uriase care au atras valuri de clienti si le-au facut zile fripte competitorilor. Dar povestea frumoasa din anii trecuti s-a transformat acum intr-o problema.

     

    Dupa reducerile de preturi din noiembrie, putini se indoiau ca lantul american de retail isi va asigura suprematia si in sezonul de iarna 2006/2007. Pe 30 noiembrie insa, Wal-Mart a anuntat ca vanzarile au inregistrat un declin in luna respectiva, pentru prima data in ultimii zece ani.

     

    „Intr-o perioada cu cifre destul de sanatoase pentru retaileri, Wal-Mart a dat semne de slabiciune, ca sa folosesc un eufemism“, spune Adrianne Shapira, analist la Goldman Sachs. Ce s-a intamplat de fapt? La prima vedere, poticnirea a parut sa reinvie eterna intrebare: este Wal-Mart atat de mare incat asta ii dauneaza, pentru ca face imposibil de atins cresterile continue pe care compania s-a bazat timp de patru decenii? Dar situatia de acum pare mai complicata. S-ar putea doar sa fie vorba de schimbari prea rapide, atata vreme cat Wal-Mart se comporta mai mult ca un start-up decat ca o companie cu 6.000 de magazine, 1,3 milioane de angajati si vanzari de 312 miliarde de dolari anual. Si, pe termen lung, s-ar putea sa nu fie un lucru chiar asa de rau.

     

    In ultimul an, Wal-Mart a introdus un numar important de inovatii: a creat o linie de moda urbana, a inceput sa renoveze 1.800 de magazine, a revizuit strategia de publicitate ca sa se concentreze mai putin pe pret si mai mult pe stil, a lansat medicamente generice la 4 dolari, a pus capat sistemului „layaway“ (sistem de rate prin care clientul primeste bunul dorit abia dupa ce achita toate ratele) si a plafonat salariile angajatilor, pentru a numi doar cateva dintre ele.

     

    Pentru o companie atat de mare, chiar si cel mai mic pas gresit capata dimensiuni considerabile. Iar in aceasta perioada, Wal-Mart a facut cativa asemenea pasi gresiti, indepartandu-si cumparatorii – cu linii de haine croite de designeri si cu remodelari neasteptate de magazine. Si cand toate acestea apar in acelasi timp, asa cum s-a intamplat de curand, nu-i sperie numai pe investitorii in Wal-Mart – actiunile companiei au scazut cu 5% in noiembrie – dar si bursa in ansamblu.

     

    Wal-Mart nu prea are de ales si trebuie sa-si modifice strategia, spun analistii. Inca din 1962, formula companiei – marfa ieftina si multa se vinde repede – nu mai e valabila. Competitori precum Target sau Best Buy au atras cumparatorii cu haine mai la moda si electronice mai frumoase, lasand Wal-Mart in situatia de a le vinde americanilor in special produse banale de zi cu zi cum sunt detergentul de rufe sau sosete.

     

    Si strategia companiei, de a creste prin deschiderea necontenita de noi magazine – cam 300 pe an in ultimul deceniu – a inceput sa afecteze rezultatele la fel de mult pe cat l-au ajutat initial, din cauza apropierii intre magazine, care au inceput sa-si fure unul altuia clientii.

     

    Wall Street-ul a tot somat compania sa gaseasca o solutie. „Trebuie sa-si asume niste riscuri“, spune Christine K. Augustine, analist la Bear Steams, care si-a manifestat ingrijorarea fata de performantele Wal-Mart din noiembrie. „Nu le iau in nume de rau ca incearca lucruri noi.“ Dar proiectul de relansare  – pe care compania l-a numit „Wal-Mart iese-n fata“ – dureaza mai mult decat au sperat investitorii. Si exista opinia tot mai raspandita ca ritmul rapid al schimbarilor ar putea fi unul dintre motive.

     

    Luate separat, inovatiile introduse in ultimul an pot fi vazute ca solutii sanatoase pentru problemele vechi ale Wal-Mart. Spre exemplu, aparitia in rafturi a unor haine mai sic – si mai scumpe – teoretic ar trebui sa-i convinga pe consumatori sa cheltuiasca mai mult la Wal-Mart in loc sa dea banii la unul dintre concurenti. Abolirea sistemului „layaway“ si plafonarea salariilor, la randul lor, vor economisi banii companiei.

     

    Luate impreuna insa, aceste masuri au creat echivalentul unei cacofonii in magazine, dezorientand pentru moment consumatorii si angajatii intr-o perioada extrem de importanta a anului. Spre exemplu, in 2006, in acelasi timp in care a lansat jeansii cu ornamente de blana si televizoarele mari cu ecran plat, Wal-Mart a inceput si sa renoveze sute de magazine, „facand mai greu de gasit tocmai acele lucruri atragatoare“, spune Augustine de la Bear Stearns. „Pentru o scurta perioada au urmarit scopuri contradictorii“, spune ea.  

     

    Executivii Wal-Mart au recunoscut ca eforturile companiei de a se reinventa au intampinat cateva probleme. In urma cu cateva saptamani, H. Lee Scott Jr., directorul executiv al Wal-Mart, le-a spus analistilor ca a fost „surprins de cat de extinsa a fost dezordinea aparuta in timpul remodelarilor de magazine“.

     

    Si noile linii vestimentare au creat probleme companiei. Dupa un succes initial cu Metro 7 – o linie de imbracaminte pentru femei inspirata de un designer, introdusa in 600 de magazine preponderent din zone urbane – compania a extins vanzarile in tot lantul. Dar n-a mers. Si nu a fost doar problema ca noile modele nu se vindeau bine. Ele au ocupat spatiul in care Wal-Mart avea pana atunci bunuri care se vindeau bine, precum bluzele sau fustele obisnuite. Asa ca intregul departament de imbracaminte a avut de suferit, contribuind la scaderea vanzarilor de la sfarsitul anului. Scott spune ca oamenii din companie s-au miscat „prea repede si prea departe“ cu linia Metro 7 si de aceea au ajuns s-o mai mentina acum doar in magazinele urbane.

     

    Totusi, unele dintre schimbarile de la Wal-Mart au dat roade. Electronicele mai scumpe au fost un succes. Oferind produse precum televizoare cu ecran plat, telefoane mobile si MP3 playere la preturi diferite, ba chiar o plasma de 3.000 de dolari, Wal-Mart si-a triplat vanzarile in unele locuri, demonstrand ca si produsele mai rafinate au sanse sa se vanda prin magazinele retelei.

     

    Felul in care compania isi administreaza forta de munca a sustinut si el rezultatele. Spre exemplu, Wal-Mart se bazeaza pe mai multi lucratori part-time si le cere sa fie disponibili si noaptea ori in weekend-uri, cand cozile la magazine sunt cele mai mari.

     

    Modernizarea magazinelor, chiar daca ii dezorienteaza temporar pe cumparatori, a imbunatatit vanzarile, sustine conducerea companiei. Dar sperantele in privinta unui reviriment al vanzarilor din magazine ar putea astepta pret de cel putin un an, daca nu chiar mai mult, din mai multe motive. Este prea tarziu pentru ca ultimele comenzi pentru Metro 7 sa fie anulate, ceea ce inseamna ca mii de magazine vor ramane cu modelele slab vandute pe rafturi timp de cateva luni. Renovarile, suspendate in timpul sarbatorilor pentru a-i ajuta pe cumparatori sa se descurce mai usor, vor fi reluate din ianuarie.

     

    Iar Wal-Mart spune ca inca se resimte dupa urmarile uraganului Katrina, despre care compania sustine ca i-a dat peste cap cifrele de vanzari. Cheltuielile suplimentare ale victimelor uraganului, care au primit de la guvernul federal fonduri pentru reconstructie, au facut sa explodeze vanzarile in 2005, facand mai greu pentru companie sa atinga acum performantele de anul trecut. (In noiembrie 2005, spre exemplu, vanzarile Wal-Mart crescusera cu 4,5% fata de luna precedenta.)

     

    Analistii au observat, de asemenea, ca o strategie specifica ar trebui sa-si produca mai devreme sau mai tarziu rezultatele. In octombrie, Wal-Mart a anuntat ca trebuie sa franeze ritmul de infiintare a noilor magazine, inclusiv pentru a incerca sa imbunatateasca mai curand performanta actualelor magazine.

     

    Pentru moment, mesajul Wal-Mart pentru investitori si clienti pare sa fie acelasi de pe panourile din magazinele care au intrat in renovare: va rugam sa ne scuzati aspectul si activitatea in timp ce suntem in constructie. Iar amplitudinea pregatirilor de acum nu trebuie trecuta cu vederea atunci cand avem in vedere rezultatele de mai tarziu, spune Shapira de la Goldman Sachs.

     

    Brian Libby (Portland, Oregon) si Martin Stolz (Midvale, Utah) au contribuit la acest articol.

  • Noi in cine credem?

    Chiar inainte de a incepe sa scriu la acest text am facut un gest cu valoare de simbol, in ierarhia personala: am scapat de ultimele monede de 1.000 de lei vechi, pe care le-am introdus in automatul de cafea. Mi-a parut rau ca n-am avut baterii in aparatul foto, era de imortalizat.

     

    Cum sa nu imortalizezi momentul in care te rupi, la propriu si la figurat, de inflatia de trei digiti, de deprecierea abrupta a leului, de privatizarile discutabile sau de „cresterea economica zero“. E adevarat ca zornaitul mai cochetelor monede de 10 bani ramase in buzunar mi-a evocat rapid ceva deficite, aprecierea abrupta a leului, privatizarile interpretabile sau nevoia de crestere economica reala si sustinuta, dar astea sunt alta mancare de peste. Si subiecte pentru alta data.

     

    Acum as vrea sa raman la simboluri. In noaptea de revelion, am purces ca mai tot poporeanul lipsit de tihna cabanei sau de bilet la vanghelion, in centrul Bucurestilor. Am ramas agatat de petrecerea de la Inter si sper ca respectiva optiune sa nu dea prilejul la interpretari de genul „uite inca unul care s-a dat cu Basescu“, pe langa Josep Borrell sau alti oficiali (scriu asta zambind); era numai foarte aglomerat si miezul noptii aproape, asa ca am luat un stalp in brate, sa nu ma fure curentul de oameni si am asteptat artificiile si numaratoarea inversa. In cele cateva clipe de respiro m-am tot uitat in stanga si in dreapta, ceva nu se potrivea cu imaginea din mintea mea: erau parca prea multe coifuri tuguiate si peruci stralucitoare si destul de putine elemente care sa aduca aminte de adevaratul eveniment al momentului, aderarea. In fond revelioane am mai trait si vom trai, dar chestia cu „integrarea in marea familie…“ are unicitatea ei. Si nici steguletele albastre cu stele galbene de pe masini si nici macar drapelul european ce flutura pe Teatrul National nu izbuteau, parca, sa umple golul.

     

    De atunci, noaptea, m-am tot gandit la valoarea simbolurilor. Si mi-am adus aminte de un set de fotografii facute cu ceva timp in urma intr-un orasel uitat si de lume si de capitalism intr-o margine de Moldova; una dintre ele o vedeti, nu este trucata, este numai modul in care municipalitatea locala a ales sa nemureasca „marea familie“. Nu stiu nici acum daca imaginea ar trebui sa provoace zambete sau daca ar trebui sa iste suparari, cred ca ar trebui sa fie luata ca atare si sa provoace numai niste teme de meditatie.

     

    Uite, sa luam ceva maruntis ce zangane in buzunarele europenilor si cu care sper sa-mi platesc prima cafea a anului 20… si cat o mai fi. Pe o parte a monedei valoarea, pe cealalta un simbol national. Sa trecem la bancnote: pe o parte imagini comune, pe cealalta structuri care, chiar daca evoca imagini europene ce par cunoscute, sunt imaginare. Nimic nu poate evoca mai bine diversitatea in unicitate care caracterizeaza acum continentul european. Sau, pe romaneste spus, dorinta celor de la Bruxelles de a impaca nu capra cu varza, ci toate caprele cu toate verzele: mandrii nationale cu istorii milenare cu limbi de mai mare sau mai mica circulatie si cu identitati culturale.

     

    As pune in contrapondere vestita deviza nationala „In God We Trust“ de pe dolar. Mi se pare un simbol suficient de tare incat sa nasca, iata, cea mai puternica natiune a lumii, dupa ce a inlocuit mai vechiul „E Pluribus Unum“ (si de aici, de la formularea latineasca, se poate broda destul pe tema diversitatii americane care a avut taria de a se coagula, peste mandrii si identitati nationale).

     

    N-as vrea sa par naiv, stiu ca pe langa simboluri mai trebuie multe, dar sunt destule momente in care drapelele, stemele, imnurile sau un pumn de tarana de acasa au cantarit mai mult decat greutatea in cel mai pretios material.

     

    N-as vrea sa par naiv, stiu ca simbolurile pot fi repede invinse de jocuri de interese, de culise politice sau de o cifra urmata de un sir mai lung sau mai scurt de zerouri.

     

    L-as cita insa pe un fost premier al provinciei Piemont, Massimo d’Azeglio, care, dupa unificarea statului italian, in 1861, ar fi exclamat: „Am construit Italia, acum trebuie sa producem italieni“. Daca acum, la un veac si jumatate de la inceperea productiei de italieni vrem sa avem o cantitate suficienta de europeni, ne trebuie, pe langa jocuri de interese, culise politice, siruri de zerouri sau imnuri, si ceva in ce sa credem. Ceva care sa impuna si sa defineasca ideea unitatii europene, daca va fi sa existe asa ceva.  Ceva la care sa rezoneze si cel mandru de turnul Eiffel si cel ce paseste pe sub poarta Brandenburg si cel ce ia in bombeuri trotuarul dambovitean.

     

    Nu vreau sa par naiv, dar intreb, totusi: „noi, europenii, in cine sa credem?“

  • Cand mai putin poate insemna mai mult

    In prima miercuri a anului trecut, Jean Michel Sicre, directorul comercial al Dacia, anunta cu jumatate de gura (si bine camuflat printre alte prognoze de crestere) o posibila scadere a vanzarilor Dacia pe piata romaneasca.

     

    Un an mai tarziu (tot pe data de 5, insa vineri), Jacques Daniel, noul director comercial al producatorului, a confirmat previziunile predecesorului sau – Dacia a vandut aproape 108.000 de masini, cu 5.500 mai putin decat in urma cu un an.

     

    In aceeasi perioada insa, vanzarile de masini noi de pe piata romaneasca au crescut cu aproape 15%, pana la aproximativ 300.000 de unitati. Altfel spus, Dacia a pierdut cateva procente din cota de piata (ajunsa la mai putin de 40% in prezent, fata de aproape 60% in urma cu 4-5 ani). Si aceasta in conditiile in care, la fel ca si anul precedent, Dacia fusese principalul beneficiar al sistemului primelor de casare – adica al subventiei de 3.000 de lei la achizitionarea unei masini noi in schimbul uneia vechi duse la centrele de colectare a fierului vechi.

     

    Dincolo de acest regres al vanzarilor, anticipat de multi dintre analistii pietei, Dacia a realizat sub conducerea francezilor de la Renault un lucru mult mai important pentru orice producator de masini. A reusit sa nu mai depinda de o singura piata – Romania, a ajuns la afaceri de 1,5 miliarde de euro (valoare estimata pentru 2006, rezultatele financiare finale urmand sa fie prezentate lunile urmatoare) si, mai ales, a facut profit.

     

    Cu o crestere de peste 70% a exporturilor anul trecut – aproape 90.000 de masini (fata de 108.000 vandute in Romania), Dacia a ajuns la un portofoliu aproape echilibrat, urmand ca anul acesta exporturile sa depaseasca pentru prima data vanzarile de pe piata locala, potrivit lui Jacques Daniel.

     

    Strategia Dacia, stabilita de presedintele Renault, Carlos Ghosn, a slabit la o prima vedere pozitia pe piata locala, insa a asigurat transformarea marcii in aproximativ cinci ani dintr-un brand national intr-unul regional, mai ales in tari emergente, acolo unde in portbagajul masinii trebuie sa intre neaparat „patru adulti, o chiuveta, trei saci de cartofi si chiar un porc“ (specificatiile anuntate chiar de designerul Logan). Cu mai mult de jumatate din productie destinata exportului (plus alte sute de mii de colectii CKD destinate asamblarii in cadrul fabricilor Renault din strainatate) Dacia aplica reteta pe care au utilizat-o deja principalii producatori europeni.

     

    Renault, spre exemplu, vinde mai putin de 700.000 de masini in Franta, dintr-un total de peste 2,4 milioane de masini la nivel mondial, adica mai putin de 30%. Pentru Volkswagen, cel mai mare jucator european, tara de origine – Germania – inseamna doar o cincime din cele peste 3 milioane de masini vandute anual.

     

    Un exemplu si mai interesant este Skoda, a carei evolutie seamana intr-o oarecare masura cu cea a Dacia. Numai ca daca in cazul Skoda, nemtii de la Volkswagen (care au cumparat producatorul ceh in 1991) au decis sa transforme marca intr-un „Volkswagen mai ieftin“ (imprumutand o buna parte dintre componentele germanilor, mai ales in ceea ce priveste motorizarile si designul), francezii au decis sa foloseasca marca romaneasca pentru a experimenta un produs absolut nou, Logan, o masina low-cost.

     

    In aceste conditii, la 15 ani de la preluare, compania ceha a ajuns sa produca peste jumatate de milion de vehicule, cea mai mare piata de vanzare nefiind insa Cehia (mai putin de 15% din vanzari), ci Germania. Nu degeaba si supranumele Skoda, de Volkswagen mai ieftin.

     

    In cazul Dacia, o astfel de situatie pare aproape imposibila, avand in vedere ca Franta, cea mai importanta destinatie de export, a adus anul trecut vanzari de aproape 19.000 de masini, de cinci ori mai putin decat in Romania.

     

    Ramane de vazut cat de mult va profita brandul Dacia de pe urma „succesului“ Logan, deoarece la orizontul urmatorilor ani, cea mai mare parte a masinilor vandute in tari precum Rusia, Iran, Columbia, Venezuela sau India vor fi sub marcile Renault sau Mahindra.

  • Care sunt limitele topurilor de sfarsit de an

    In perioada sarbatorilor de iarna, majoritatea mijloacelor de informare in masa publica fac clasamente cu privire la diferite domenii.

     

    Apar topuri despre mersul economiei, despre aspecte legate de probleme sociale sau despre politicieni. Una dintre cele mai folosite metode prin care se obtin diverse topuri este sondajul de opinie. Prin intermediul acestuia se prezinta diverse ierarhii, care apar ca fiind obiective, in masura in care metodologiile folosite sunt acceptate ca fiind corecte.

     

    Principalul plus al acestor topuri (care masoara, spre exemplu, performantele politicienilor) este acela ca se refera la opiniile unui esantion semnificativ pentru populatia Romaniei. Se obtine astfel un clasament in care sunt puse in evidenta, schematic, opiniile populare cu privire la politicieni.

     

    Exista insa si limite importante ale acestor topuri. Una dintre ele tine de faptul ca exista o tendinta de evaluare a prestatiei politicienilor doar prin prisma celor mai recente evenimente, in masura in care doar o categorie mica de electorat este foarte interesata de scena politica. Cu alte cuvinte, imaginea obtinuta la sfarsit de an reprezinta intr-o masura mai mare evaluarea activitatii diversilor actori politici din ultimele luni ale anului, iar nu pe cea de pe parcursul intregului an.

     

    O a doua limita importanta in cadrul clasamentelor in care se incearca sintetizarea evenimentelor de pe parcursul unui an este cea legata de gradul diferit de notorietate al subiectelor care intra in evaluarea fiecaruia. Pe de o parte, se poate obtine o imagine a subiectelor care au avut impact la nivelul opiniei publice, dar, pe de alta parte, criteriile folosite in evaluarea acestor evenimente (sau politicieni) sunt, de asemenea, diferite.

     

    Este greu de crezut ca, data fiind natura diverselor evenimente publice, acestea pot fi comparate intre ele unitar, de intreaga populatie.

     

    Chiar in masura in care se poate observa ca exista criterii principale dupa care se iau decizii, este destul de dificil de generalizat aceasta schema valorica la nivelul intregii populatii, cu atat mai mult cu cat gradul de subiectivism pentru diverse alegeri este destul de ridicat. Si, nu in ultimul rand, o eroare este indusa si prin neprecizarea limitelor metodologice ale studiului. Se creeaza astfel o imagine aparent obiectiva, care este greu de combatut fara argumente specifice.

  • Va fi Tariceanu mai puternic dupa Congresul PNL?

    Congresul Partidului National Liberal va fi unul dintre cele mai importante evenimente ale vietii politice la inceputul acestui an.

     

    Desi discutiile despre conflictele din Alianta sau despre legatura stransa dintre PD si PLD-ul lui Stolojan domina acum dezbaterea politica, este de asteptat ca dupa 1 ianuarie alegerile din PNL sa devina un subiect important (cel putin pentru presa). Exista o explicatie, dincolo de cea a existentei altor teme, ce poate justifica interesul scazut din prezent pentru Congresul liberalilor. In conditiile in care gruparea Stolojan si-a facut partid, nu pare sa mai existe o miza pentru acest eveniment si toata lumea asteapta o reconfirmare a lui Tariceanu in functie. Se pierde din vedere faptul ca, in urma sciziunii liberale, problemele nu au disparut si nu vor disparea pentru presedintele PNL chiar daca va fi reconfirmat.

     

    Discutiile din PNL pe tema modificarii statutului au scos la iveala faptul ca in partid lupta pentru putere nu a disparut odata cu gruparea Stolojan. Dimpotriva, aparitia PLD sporeste presiunea asupra lui Tariceanu inaintea reconfirmarii. Pentru actualul presedinte liberal miza nu este doar de a fi reales, ci de a strange partidul langa el. Or, la acest moment, in conditiile unui viitor incert pentru guvern, PLD devine arma de presiune pe care nemultumitii din partid, inclusiv filialele, o vor folosi impotriva lui Tariceanu. Daca acesta nu este ales de o maniera categorica, ar putea iesi din Congres mai slabit decat a intrat. Teoretic, cei care nu au dezertat din PNL ar trebui sa il sustina, insa realitatea este mult mai nuantata, iar acest lucru este binecunoscut de conducerea liberala. Pe de alta parte, este de asteptat ca la nivelul noii conduceri alese sa apara nume noi, precum Crin Antonescu, care a aratat pana acum interes pentru o evolutie politica individuala si mai putin pentru sustinerea neconditionata a lui Tariceanu.

     

    Sciziunea liberala a redus aparent orice risc de infrangere pentru Tariceanu, dar, in acelasi timp, i-a confiscat sansa unei victorii care ar fi dat o alta greutate noului mandat la presedintia partidului. O victorie la limita impotriva lui Stolojan ar fi fost mai importanta decat o victorie confortabila intr-o competitie fara rival. Calin Popescu Tariceanu ar fi depasit complexul uzurparii de care il acuza in permanenta fostul consilier prezidential. Chiar si urmata de o sciziune in partid, o astfel de victorie ar fi conferit mai multa legitimitate presedintelui PNL.

  • Liniute si puncte-puncte

    Povestea lui Pinocchio a fost tradusa de sute de ori in toate limbile, inclusiv in latina si in esperanto, si se pare ca prima traducere a fost in engleza, in 1891. Acum am primit o traducere in engleza, inca necunoscuta, cea a lui Geoffrey Brock, care mi-a starnit unele reflectii.

     

    „Pinocchio“ este scrisa intr-un limbaj simplu, asadar ar trebui sa fie foarte usor de tradus. In schimb, nu e nimic mai inselator decat simplitatea, poate si pentru ca a traduce nu inseamna doar redarea cuvintelor, ci multe altele, chiar si felul cum sunt redate grafic dialogurile.

     

    Toti isi amintesc aproape pe de rost cum incepe povestea, dar sunt obligat sa redau inceputul si sper ca atunci cand vor tipari acest editorial, redactorii vor reusi sa puna un paragraf de fiecare data cand il pune Carlo Collodi. Pe langa asta, desi citez, nu pot pune ghilimele, pentru ca unii ar putea gandi ca Pinocchio incepe cu niste ghilimele. Incepe insa fara ghilimele si pune o liniuta (care marcheaza inceputul unei replici de dialog) doar la cel de-al doilea rand.

     

    A fost odata…

    – Un rege! – vor spune imediat micutii mei cititori.

    – Nu, copii, v-ati inselat. A fost odata o bucata de lemn.

     

    Absenta liniutei in deschidere vrea sa spuna ca omul care vorbeste este cel ce nareaza povestea. Romanul „Logodnicii“ incepe cu „Acel mal al lacului Como” si stim ca cel ce povesteste este Autorul, „Moby Dick“ incepe cu „Spuneti-mi Ismael“ si intelegem imediat ca povestitorul este unul dintre personaje. In cursul romanului, Alessandro Manzoni se adreseaza de mai multe ori celor 25 de cititori ai sai, dar nu incepe prin a vorbi cu ei imediat. Melville (sau Ismael in locul lui) face insa acest lucru, avand in vedere ca zice „spuneti-mi“, asadar, isi antreneaza cititorii intr-un raport de dialog nemijlocit. Collodi, chiar daca nareaza la persoana a III-a, precum Manzoni, se situeaza la fel ca Melville si merge chiar mai departe. Nu numai ca ii face complici pe cititori, dar ii transforma imediat in personaje ale povestii care va urma. Acele prime trei randuri nu fac parte din poveste, ci sunt o ante-poveste, aproape un prolog scos la rampa inainte ca marea cortina sa se ridice.

     

    Incepe randul al treilea intr-adevar cu o liniuta? In prima editie din 1883, cea de-a doua liniuta nu exista. In schimb, ea se afla in editia Bemporad din 1911, cea dintai aparuta cu splendidele ilustratii ale lui Mussino. Nu sunt un expert in filologia collodiana si nu stiu ce s-a intamplat intre aceste doua editii, dar in „Operele“ lui Collodi din colectia Meridiani de la Mondadori, care sunt o noua versiune a editiei critice a Fundatiei Nationale Carlo Collodi 1983, liniuta exista.

     

    Daca editia 1883 conteaza, atunci prologul se sfarseste la cel de-al doilea rand. Vedeti cum o liniuta in plus sau in minus poate schimba strategia unei naratiuni. In traducerea lui Brock (pe langa faptul ca liniutele sunt inlocuite aici, conform uzantei englezesti, cu ghilimele) cel de-al treilea rand nu are ghilimele.

     

    Asadar Brock respecta prima editie. In schimb, in doua traduceri in franceza (Jean-Michel Gardair pentru Gallimard 1985 si Jean-Paul Morel pentru Casterman 2000), exista liniute sau ghilimele si la al treilea rand, conform editiei critice. Iata ce se intampla insa in traducerea in franceza a lui Nicolas Cazelles, editia Actes Sud 1995.

    – A fost odata.

    – Un rege, veti spune voi?

    – Nici pomeneala, dragii mei mici cititori. A fost odata… o bucata de lemn!

     

    Lasand la o parte acea intrebuintare putin cam afectata a majusculei si acele puncte de suspensie pe care Collodi a avut bunul gust sa nu le puna (pentru ca doar scriitorii slabi creeaza suspans cu puncte-puncte), veti observa imediat ca si „A fost odata“ este introdus de o liniuta. Dar atunci, odata ce a fost pusa prima liniuta, micilor cititori li se atribuie acel „veti spune voi“ si nu Collodi anticipeaza ceea ce ei ar putea sa spuna, dar de fapt n-au zis si nu vor zice niciodata. Ceea ce stirbeste din savoarea ironiei collodiene.

     

    Se va spune ca acestea sunt subtilitati si ca la fel de bine copiii pot citi „Pinocchio“ si intr-un fel si in celalalt si nu-i nicio diferenta. Este insa o mare diferenta daca vrem sa demonstram ca a traduce este o operatiune dificila si nu implica doar cuvintele, ci si ghilimelele si paragrafele, iar de puncte-puncte nici nu mai vorbesc.

     

    Umberto Eco este autorul romanelor „Baudolino“, „Numele trandafirului“ si „Pendulul lui Foucault“. Puteti citi urmatorul comentariu al lui Umberto Eco in editia BUSINESS Magazin care apare pe 24 ianuarie.

     

    Traducerea si adaptarea de Cecilia Stroe