BusinessMagazin

Blog

  • Experiment cu fonduri UE

    Ceska Sporitelna, banca ceha membra a grupului austriac Erste, va deschide o noua entitate, specializata in atragerea de fonduri europene.

     

    Petra Masinova, viitorul director al noii companii, citata de saptamanalul ceh Euro, a spus ca banca se afla in negocieri pentru achizitionarea unei firme locale de consultanta specializata in acest domeniu. In perioada 2007-2013, Cehia va primi de la Uniunea Europeana fonduri anuale de aproape 3 miliarde de euro pentru proiecte de infrastructura, protectie a mediului, resurse umane sau dezvoltare regionala. Ceska sporitelna este prima banca din grupul Erste care va deschide o astfel de divizie. Banca ceha ar urma sa devina un centru al acestor tipuri de activitati pentru toate bancile din grupul austriac. 

  • Unde e bataia pestelui

    Temasek Holdings, compania de investitii a guvernului din Singapore, isi va dubla fondurile ce vor fi investite in firmele rusesti, avand in vedere randamentele net superioare fata de cele care pot fi obtinute pe piata interna.

    Russia New Growth Fund, fondul infiintat pentru Rusia, a pornit in 2005 cu un capital de 115 milioane de euro si si-a propus sa atraga un randament de 35% din investitii in comert, industria de divertisment si in domeniul financiar (randamentele aduse de investitiile Temasek pe piata din Singapore au depasit cu greu 3% in ultimii ani). Pana in aprilie, suma disponibila pentru Russia New Growth Fund va creste la 230 de milioane de euro. Anuntul a fost facut de Ruben Vardanian, presedintele bancii de investitii Troika Dialog, implicata in managementul fondului. Acesta a spus ca in urmatoarele luni Russia New Growth Fund va incheia trei sau patru tranzactii, cel mai probabil in domeniul financiar sau in comert. Temasek, care administreaza fonduri de 64,5 miliarde de euro, a achizitionat in 2004 actiuni in valoare de 229 de milioane de euro la Mobile TeleSystems, cea mai mare companie de telefonie mobila din Rusia. In iulie 2005, impreuna cu Alfa Bank, cea mai mare banca privata din Rusia, a cumparat 12% din actiunile Amtel-Vredestein, al treilea producator de anvelope din tara, pentru 53 de milioane de euro.

  • Prietenii lui iPod

    Cu peste 90 de milioane de playere vandute in lumea intreaga de la lansarea sa in 2001, iPod a dat startul unei industrii de accesorii aducatoare de bani. Cel putin 3.000 de feluri de accesorii pentru iPod au primit binecuvantarea producatorului Apple – cele mai multe fiind articole simple: cutii, casti si sisteme de amplificare a vocii, inclusiv linia SoundDock de 300 $ produsa de Bose.

     

    Dar o alta tendinta incepe sa se manifeste, una mai ludica si nu intotdeauna cu aprobarea sau cu stirea Apple. Spuneti-i iProstii, un numar din ce in ce mai mare de produse in care distractia primeaza asupra functionalitatii si aspectul dragut sau uneori ireverentios te lasa cu gura cascata. Toate aceste obiecte, unele care costa doar in jur de 10 dolari, au fost create ca sa se conecteze la un iPod sau, in multe cazuri, la orice sursa audio care are o mufa audio standard de 3,5 mm.

     

    Toamna trecuta, KNG America a lansat un DJ robot, animat cu pupitre rotative si boxe stereo cu leduri albastre. Botezat FUNKit, dispozitivul, care costa cam 100 de dolari, este special creat pentru iPod. Cand playerul ii este atasat, el se transforma in jumatatea superioara a unui DJ care vibreaza in ritmul muzicii si turuie fraze ca „Prinde ritmul“, in vreme ce cu mana dreapta zgarie un disc de vinil.

     

    „Oamenii au vazut popularitatea iPod si au incercat sa vada cum pot profita de ea, cam cum fac pestii paraziti care inoata pe sub rechini“, spune Shelly Hirsch, specialist in marketingul industriei de jucarii si director executiv al Beacon Media Group.

     

    Greg Joswiak, vicepresedinte pentru marketingul produselor iPod la Apple, spune ca numarul crescand de produse create ca sa se conecteze la un iPod sustine ideea ca respectivul player a devenit un „fenomen cultural“. „Daca privesti din punctul de vedere al consumatorilor, acestia au un produs electronic de consum ce devine tot mai valoros cu trecerea timpului“, spune Joswiak. „Adaugam aceste accesorii, adaugand si capacitati noi.“

     

    Orice accesoriu cu boxa care se ataseaza la un iPod prin intermediul mufei speciale de la baza playerului trebuie sa fie licentiat de Apple, precizeaza Joswiak. Cele ce au obtinut aceasta aprobare, inclusiv FUNKit, permit de obicei si controlul total la iPod, prin sistemul de boxe, si pot incarca si bateriile iPod.

     

    Cele care nu primesc aprobarea si care nu sunt socotite in randul accesoriilor oficiale iPod sunt „mai putin interesante“, spune Greg Joswiak. Aceasta nu i-a descurajat insa pe producatori de jucarii precum Lee Schneider, presedinte al Commonwealth Toy & Novelty Company, un producator major de jucarii din plus si de papusi. „Noi ne uitam nu numai la industria de jucarii, dar si la ce se intampla in lume si tendintele din piata, dintr-o perspectiva a modei, dintr-o perspectiva tehnologica“, a spus Schneider, inconjurat de rafturile din showroom-ul din New York al companiei, pline cu flora si fauna actionate pe baza de baterii. „Apoi luam si vedem cum putem interpreta aceste tendinte, prin obiecte pe care copiii si adolescentii sa vrea sa le aiba.“

     

    Anul trecut, spune el, „iPod-urile au devenit hit-ul mondial“. Schneider spune ca el si directorii lui s-au intrebat un singur lucru: „Cum putem sa facem ceva care sa poata fi folosit impreuna cu iPod?“.

     

    La inceput, spune el, compania a inventat un nume care sa lege de iPod posibila sa linie de produse. Rezultatul a fost iPrieteni (iPals), denumire pe care Commonwealth a inregistrat-o si autorizat-o deindata. In continuare, compania a cautat sa defineasca personalitatea unui iPrieten.

     

    Primul iPrieten, lansat anul trecut, a fost o creatura paroasa de plus care semana cu un extraterestru cu boxe in loc de ochii mari si flexibili. Parosul iPal se conecteaza la orice player audio cu o mufa standard, ocolind astfel nevoia de licenta iPod. Schneider spune ca iPrietenul original, care costa in jur de 25 de dolari, a fost proiectat pentru „pustoaicele care vor sa aiba ceva cool si distractiv in camera“.

     

    Apoi au aparut liniile Movin’ si Groovin’ de plante in ghivece, tot la 25 de dolari – „probabil cea mai buna lansare din istoria companiei mele“, spune Schneider. Plantele, dintre care unele purtau ochelari de soare si altele o poseta roz peste o ramura acoperita cu frunze, se miscau in ritmul muzicii care izvora dintr-o boxa ascunsa in ghiveciul plantei.

     

    Mai exista, de asemenea, si o linie de serpi care danseaza (ce urmeaza sa fie completata cu dragoni dansatori), ambele la 25 de dolari, la fel ca si boxe de plus pentru copii, numite Smonsters si Plumpers, la circa 15 dolari si Mini iPrieteni care vor costa 10 dolari. Tot in lucru se afla si o planta dansatoare de marimea unui pusti de clasa a treia („o piesa pentru decorarea camerei“) la 80 de dolari.

     

    „Le consider un fel de Lava Lite (celebre lampi lansate in anii ‘60, folosite mai ales ca decoratiuni interioare – n.red.) ale anilor 2000“, spune Schneider despre creatiile sale. Lantul de retail Sharper Image prezinta si o linie de sisteme audio pentru iPod. Unul este un model la scara, galben ca lamaia, al unui Volkswagen Beetle. Boxele sunt ascunse in roti si iPod-ul ar trebui sa „calatoreasca“ pe scaunul din spate. La 100 de dolari, Beetle-ul este si ceas cu alarma digital, radio cu frecvente AM-FM cu telecomanda wireless si faruri care functioneaza.

     

    Sharper Image ofera, de asemenea, si un ursulet la 40 de dolari, cu luminite incastrate in labute, care se aprind in ritmul muzicii. Un buzunar pe burtica ursuletului este pozitionat strategic ca sa adaposteasca un iPod. Sharper Image vinde si o statie integrata iPod cu un curcubeu de leduri colorate, ce pulseaza in ritmul muzicii redate de dispozitiv. Sistemul stereo vine in doua versiuni, una pentru 100 de dolari si una similara, care include si un subwoofer, la 150 de dolari.

     

    Hirsch, expertul in marketing al industriei de jucarii, spune ca iPod-urile au devenit intr-atat de mult o parte a vietii de zi cu zi, incat – la fel ca si cu un ceas de mana – tehnologia care le sustine e considerata ca bun comun. „E aproape ca o magie“, spune ea.

     

    Printre primii care au intrat in aceasta magie a fost simpaticul catel I-DOG Interactive Music Companion al celor de la Hasbro. La 30 de dolari, este un dispozitiv robotic de o palma, cu boxa incorporata, care se misca in ritmul muzicii atunci cand este conectat la un player de muzica. Hasbro produce de asemenea o menajerie intreaga de I-animale, inclusiv catelusi, pisici si pesti. Luna aceasta a adaugat un pinguin la 20 de dolari, numit I-CY, care bate din aripi in timp ce burtica i se misca in ritmul muzicii.

     

    Fara sa se lase mai prejos, producatorul papusilor Barbie, Mattel, a lansat papusile interactive Chat Divas Barbie la 30 de dolari. Papusa poate sa vorbeasca la telefonul mobil tinut intr-o mana si sa faca karaoke cu un microfon tinut in cealalta. Aparatul de karaoke cu baterii functioneaza ca o boxa pentru playerul de muzica, in timp ce Barbie isi misca buzele si capul in ritmul muzicii.

     

    MGA Entertainment a luat-o intr-o directie diferita. Compania a creat jucaria i-Bratz i-Petz Piggy la 25 de dolari – un porcusor de plastic actionabil prin comenzi tactile, care danseaza pe muzica pe care o reda. Se aprinde, isi intoarce capul si chiar bate din aripile lui de porc cu potential de zbor.

     

    Si chiar daca nu s-ar putea califica drept jucarie, Atech Flash Technology a venit cu un accesoriu care ar putea starni totusi un zambet. Este suportul de hartie igienica Stereo Dock pentru iPod. Vandut pentru 100 de dolari (130 de dolari, cu tot cu acumulatorul reincarcabil), poate fi inclusiv detasat de perete si folosit ca sistem audio portabil. George Yang, directorul de marketing de la Atech, cu birouri in Taiwan si Fremont, California, spune ca produsul, licentiat Apple, a fost bine primit la expozitiile de profil. „Toti rad sanatos cand il vad“, spune el. Cat despre Apple, adauga el, „este un PR bun pentru ei“.

     

    Traducere si adaptare Mihai MitricA

  • BRANDURI: In cautarea aromei primei cafenele Starbucks

    Se poate sa fie doi Howard Schultz (miliardarul american, presedintele lantului de cafenele Starbucks) care sa dea tarcoale sediului central al Starbucks din Seattle? Eu cred ca da. 

     

    Primul Howard Schultz este omul caruia ii curge cafea prin vine. El este cel care a cumparat in 1987 micuta companie Starbucks si a transformat-o intr-unul din brandurile dominante ale epocii. Cafeaua Starbucks era cu un pas inaintea oricarui alt fel de cafea si oferea si o experienta de consum care i-a facut pe clienti sa fie dispusi sa plateasca 4 dolari pentru ceva ce in mod normal ii costa 60 de centi.

     

    Starbucks era un loc in care oamenii puteau sa stea, sa citeasca ziarul si sa lege prietenii cu barmanii („baristas“) de dupa tejghea; Schultz obisnuia sa numeasca Starbucks „al treilea loc“, o pauza intre frontul de la locul de munca si cel de acasa. Starbucks avea propria lui limba si propria lui cultura. Angajatii part-time aveau optiuni de cumparare de actiuni si asigurare de sanatate. Nu-i exploata pe cultivatorii de cafea. Avea un program vast de implicare sociala. Iar Schultz, presedintele Starbucks, s-a mandrit teribil cu toate lucrurile care au facut din compania lui una speciala.

     

    Acest Schultz a iesit puternic la iveala cand un memoriu intern pe care el l-a scris oamenilor din top managementul firmei a ajuns, de curand, pe site-ul Starbucksgossip.com. Acest memoriu este un apel disperat, o lamentatie pentru ceea ce s-a pierdut pe masura ce Starbucks s-a extins, ajungand de la sase cafenele in 1987 la peste 13.000 astazi. Schultz s-a referit, spre exemplu, la decizia din urma cu cativa ani a companiei de a instala automate de cafea – care, dupa cum scrie el, „au rezolvat o problema majora in ce priveste viteza si servirea“, dar au facut cumpararea unei cesti de cafea de la Starbucks o experienta impersonala, aseptica.

     

    Schultz s-a plans de pierderea aromei, pentru ca barmanii au incetat sa mai scoata boabe proaspete de cafea din cutii ca sa le macine in fata clientilor. El a spus ca eficientizarea designului a facut sa se piarda „sufletul trecutului“ si cafenelele sa arate „ca un lant de magazine, fara atmosfera calda a unei pravalii de cartier“. Schultz a mai scris ca atmosfera Starbucks devine pur comerciala si a cerut echipei de executivi sa „mearga inapoi la radacini“.

     

    Acest memoriu a fost apreciat de multi ca un exemplu despre cum un antreprenor care a inteles importanta recastigarii, pana nu e prea tarziu, a ceea ce i-a facut afacerea sa fie deosebita. „Desi n-as zice ca brandul Starbucks e cu un picior in groapa, as zice totusi ca eficientizarile si economiile extinse au introdus un virus care cere un tratament serios“, spune Mike Neiss pe site-ul Tom Peters Company. „Si se pare ca Howard Schultz ar putea fi chiar vindecatorul de care e nevoie.“ Warren Bennis, un guru al leadership-ului care a fost pentru Schultz un fel de mentor informal, spune ca „treaba asta e ceva ce oricare CEO de succes ar trebui sa faca din cand in cand“.

     

    Dar mai este si celalalt Howard Schultz, cel care a girat exact aceleasi compromisuri de care se plangea in memoriu, tocmai pentru ca acestea urmau sa ajute compania sa creasca mai repede. Acest al doilea Howard Schultz poate vorbi limba de pe Wall Street: el se duce la conferintele trimestriale si prezinta datele de vanzari ale acelorasi magazine, profitul pe actiune si, mai presus de toate, cresterea. Desi in ultima vreme au stagnat, actiunile companiei sale au crescut cu 5.000% de la listarea companiei in 1992, in mare parte pentru ca Schultz a fost atat de fanatic in ce priveste cresterea.

     

    „Starbucks este povestea celei mai rapide cresteri din retail din intreaga istorie“, spune John Glass, analist la CIBC. „A crescut mai repede decat a facut-o McDonald’s vreodata.“

     

    Acest al doilea Howard Schultz nu arata vreun semn ca s-ar opri in curand. „Vreau sa spun asta cat de tare pot“, i-a spus el Mariei Bartiromo pe postul CNBC, in noiembrie anul trecut, dupa ce Starbucks a publicat rezultatele ultimului trimestru. „Intre trei si cinci ani, o crestere a veniturilor cu 20%, o crestere a profitului pe actiune cu 20-25%. Si ne indreptam spre 40.000 de magazine.“ Acestea sunt tinte surprinzatoare pentru o companie de talia Starbucks: nicio companie din istorie nu a construit vreodata 40.000 de unitati proprii de retail. (McDonald’s, spre exemplu, are 30.000 de restaurante in toata lumea.) Iar un salt cu 25% al profitului pe actiune este o tinta spre care aspira doar cele mai agresive dintre companiile in crestere.

     

    Dilema cu care se confrunta Schultz, presupunand ca avem de-a face doar cu un singur Schultz, este ca vrea doua lucruri care sunt incompatibile. Daca vrea sa recapete aerul vechiului Starbucks, atunci trebuie s-o lase mai moale cu cresterea companiei. Dar daca incetineste cresterea, actiunile se vor prabusi. Trebuie sa aleaga. Si adevarul e ca Schultz a ales deja.

     

    Odinioara, poate cu zece ani in urma, Bennis l-a intrebat pe Schultz de ce era atat de important pentru el ca Starbucks sa creasca repede. „A spus ceva de genul ca daca n-o face el, Starbucks ar putea fi inghitita de un alt lant, care ar fi maturat-o de pe piata“, mi-a spus Bennis.

     

    Asa cum am descoperit dupa ce am intrebat de jur imprejur, Schultz este un om de afaceri extrem de competitiv; am ajuns sa ma gandesc ca ideea unei cresteri neobosite este pentru el o forta conducatoare la fel de puternica precum cafeaua insasi. In memoriu, Schultz se plangea ca acum competitorii Starbucks au prins curaj sa-i tinteasca pe clientii Starbucks. „Asa ceva trebuie retezat de la radacina“, au fost cuvintele dure pe care le-a spus.

     

    Dar ca sa-i recunoastem ce-i al lui, Schultz s-a luptat tot timpul sa incerce sa ramana fidel principiilor de baza ale companiei. „In octombrie sau noiembrie trecut, la o cina cu investitorii, Schultz a facut comentarii foarte asemanatoare cu cele din memoriu“, spune Glass. Si, potrivit lui Anne Saunders, senior vicepresedinte al Starbucks pentru strategia globala de brand, ceea ce a scris in memoriu nu era ceva de care executivii Starbucks sa nu mai fi auzit de la el pana atunci si inca de multe ori. „Howard ne pune deseori la incercare“, spune ea.

     

    „Am crescut ca firma pentru ca am ales sa facem afaceri intr-un mod distinct“, a continuat Annie Saunders. „Atunci cand cresterea vine de la lucruri nepotrivite cu ceea ce suntem, atunci nu e tipul de crestere care ne trebuie.“ Saunders spune ca ea, ca si restul managerilor companiei, considera ca firma a crescut in directii care au ramas compatibile cu cultura sa. Posibil. Dar consultantii industriei alimentare si cei de brand cu care am vorbit au fost unanimi in perceptia ca Starbucks si-a facut rau extinzandu-se cu mult dincolo de conceptul sau originar de cafenea – si ca trebuie sa se intoarca la radacini. „Are dreptate ca Starbucks isi pierde sufletul“, spune Harvey Hartman, care conduce Hartman Group din Bellevue, Washington. „Ei s-au construit pe ideea de atmosfera de cafenea si daca se duc dincolo de asta, pun in pericol tot restul.“

     

    Robert Passikoff, presedinte al firmei de consultanta de brand Brand Keys, spune ca Starbucks a pierdut din vedere brand-ul. „Incercand sa migreze de la un brand de cafenea la unul de lifestyle, s-a produs cu siguranta o diluare de brand.“ El a fost de acord ca oamenii nu mai gandesc Starbucks drept „experienta completa a unei cafenele europene“, ceea ce este in detrimentul companiei. Atat Passikoff, cat si Hartman considera ca memoriul este cat se poate de intemeiat.

     

    Oamenii de pe Wall Street cu care am stat de vorba totusi au vazut acelasi memoriu intr-un mod diferit – ca pe un fel de dorinta de intoarcere la o amintire care nu se mai intoarce.

     

    „Cand cresti asa de mare si atat de repede pe cat au facut-o ei, trebuie sa faci compromisuri“, spune Howard Penney, care se ocupa de analiza Starbucks pentru fondul de investitii Prudential. „Complexitatea meniului s-a schimbat radical fata de cum era la inceput“, spune el. Iar aceasta complexitate a cerut automatizare si alte tehnici, ca sa nu-i tina pe oameni la coada asteptandu-si prea mult cafeaua.

     

    Pentru iubitorii Starbucks, presupun ca e reconfortant sa stie ca Schultz si echipa lui de management se ingrijoreaza cu privire la diluarea experientei de consum Starbucks. Dar ar fi si mai reconfortant daca ei chiar ar lua masuri. Pentru ca intr-o zi, cresterea se va incetini si actiunile vor scadea – asta e inevitabil. Si cum s-ar simti clientii daca, atunci cand se va intampla asta, faimoasa experienta de consum se va fi transformat intr-o fereastra unde poti fi servit in masina, la fel ca la McDonald’s.

     

    Ah, am uitat. Starbucks a inceput deja sa instaleze ferestre de unde se poate servi in masina.

     

    Traducere si adaptare Mihai MitricA

  • Discurs despre discurs

    „Obiectivele noastre sunt aceleasi: sa avem un sistem corect al economiei si politicii, sa lasam oamenii din intreaga lume sa se bucure de dezvoltare, pace, libertate personala si de beneficiile rezultate din folosirea corecta a resurselor. Credem in imbunatatirea drepturilor omului. Credem ca trebuie sa extindem, ca natiuni independente, libertatea propriilor noastre popoare.“

     

    Fragmentul de discurs de mai sus, pe care l-am gasit intr-un colt mai prafuit al Internetului, m-a facut sa ma gandesc, saptamana trecuta, chiar la discursuri in sine. Se leaga si de faptul ca am vazut „An Inconvenient Truth“, documentarul care l-a adus pe Al Gore pe scena decernarii premiilor Oscar.

     

    Acuma, sigur ca a vorbi despre discurs intr-o Romanie care nu cu mult timp in urma a fost terorizata de discursuri lungi si plicticoase, asta ca sa folosesc cele mai cuminti epitete care imi vin in minte, ar parea exagerat. Situatia nu s-a schimbat prea mult nici in perioada A.C., adica „after communism“: s-au schimbat vorbitorii (cei mai multi dintre ei, as spune cu o urma de zambet), dar lungimile si plictisul au ramas cam aceleasi.

     

    Dar nu ar trebui sa uitam ca un discurs rostit de fostul presedinte american John F. Kennedy in septembrie 1962 a trasat pentru NASA un obiectiv clar  – sa fim prima natiune care ajunge pe Luna, obiectiv care i-a supravietuit si care a si fost realizat (de remarcat si faptul ca urmatorul obiectiv – ceva de genul „sa fim primii in explorarea spatiului cosmic“ – a inmuiat evident entuziasmul agentiei spatiale americane; avem aici confirmarea unei teorii din management, inlocuirea unui obiectiv clar, precis si motivant cu unul defensiv, care nu reuseste niciodata sa genereze creativitate si rezultate pozitive).

     

    Winston Churchill le-a oferit englezilor, la 13 mai 1940, sange, lacrimi si durere; oferta premierului i-a mobililizat intr-atat pe insulari, incat au rezistat cu indarjire in timpul Bataliei Angliei.

     

    3.500 de cuvinte rostite de acelasi Kennedy in discursul „Ich bin ein Berliner“ a trasat linii nete intre capitalism si comunism. Un alt presedinte american, Ronald Reagan, a ramas cunoscut drept „The Great Communicator“; simpla propozitie „Goliatul totalitarismului va fi daramat de David al microcipului“ il asaza confortabil in respectiva pozitie.

     

    Discursul, daca este scurt, la obiect, bine scris (de regula discursurile proaste sunt elaborate ca si cand s-ar adresa cititorilor si nu unor ascultatori) si daca nu contine foarta multa informatie si nu este foarte stufos, reprezinta cea mai buna, eficienta si corecta cale de comunicare. Sa ne intoarcem in Romania; cel mai facil enunt legat de discurs este simplu: in Romania discursul nu exista.

     

    Exista cuvantari ale politicienilor. Nu putine. In cele 1.000 de zile de mandat presedintele Basescu a avut 124 de felurite cuvantari, daca e sa am incredere in pagina de net a presedintiei, care nu functiona prea corect. Eu am numarat cam 40 pana m-am plictisit (ma plictisisem pentru ca incepusem cu Calin Popescu-Tariceanu – 184 de discursuri numai in 2006 si deja 23 in 2007).

     

    Verificati daca din tot acest noian de cuvantari v-a ramas in minte macar o fraza memorabila, un indemn, un enunt intelept, ghidus sau motivant. O propozitie intreaga, cu gramatica completa si nu franturi de genul „grupuri de interese“ sau „Mafia pe masa Guvernului“. Extrapolati la ultimii 15 ani, cand e adevarat ca n-am avut Batalia Angliei, dar am avut batalia de la Costesti, n-am fost berlinezi, dar am devenit europeni, si n-am trimis oameni pe luna, dar am trimis oameni la cules capsuni. Nu-mi vin in minte decat franturi – „sinergia faptelor…“, „…proprietatea e un moft…“, „..m-a dovedit Securitatea..“, „..va multumesc dragi mineri…“, nu cred ca sunt foarte exact, dar nici nu vreau.

     

    Comunicarea in Romania este o problema reala. Nu putem depasi sintagmele simple, nu exista specialisti in comunicare, accesul la informatiile publice nu este simplu, formarea unei imagini publice nu depaseste stadiul manipularii simple, brute. Si acestea nu numai la nivel politic, ci si in cea mai mare parte a economicului.

     

    Am pomenit de „An Inconvenient Truth“ pentru ca documentarul mi se pare a fi urmatoarea forma, mai evoluata, in comunicare, nascut de „Fahrenheit 9/11“, documentarul care l-a erodat pe Bush. Incalzirea globala si ideile lui Al Gore despre aceasta, chiar atacabile si atacate, cum sunt deja, prezentate in documentar l-au repozitionat pe acesta mai mult, mai sus si mai bine decat orice alt plan mediatic coerent.

     

    Nu v-am lamurit cui apartine citatul cu care am deschis acest text; este vorba de un fragment din discursul cu care presedintele american Jimmy Carter l-a salutat, in 1978, pe presedintele roman Nicolae Ceausescu.

     

    Stiti, discursurile sunt si periculoase.

  • Sir YouTube

    In Evul Mediu, familiile nobiliare obisnuiau ca la cateva generatii sa-si insoare cate un membru cu o taranca, de conditie umila deci, dar de o sanatate si frumusete perfecte. Astfel aduceau sange proaspat si puternic in clanul prabusit genetic in urma casatoriilor strategice intre rude.

     

    Unul dintre simbolurile Coroanei Regatului Unit al Marii Britanii si Irlandei de Nord, venerabila British Broadcasting Corporation (BBC), s-a aliat zilele trecute cu un foarte tanar produs new media, hulit de marile case de productie video, dar adulat de milioane de navigatori pe Internet: YouTube.

     

    YouTube este unul dintre copiii teribili ai world wide web. Infiintat in 2005, la abia un an de la functionare a atras atentia gigantului Google care, dupa indelungate negocieri, l-a achizitionat pentru 1,65 miliarde de dolari. Intre timp, fondatorii sai si portalul in sine au primit numeroase si rasunatoare premii: Best Invention on the Year (Time), Most Powerful People in Business (Fortune) sau Men of the Year (GQ).

     

    YouTube are un slogan simplu, incurajator, care indeamna la eliberarea de complexe si la exprimarea fara limite a propriei creativitati: „Broadcast yourself“.

     

    Sintagma este totodata o declaratie sfidatoare la adresa mass-media traditionale care au functionat secole la randul ca o casta populata de indivizi plini de suficienta si care nu tin seama de consumatori decat atunci cand oscileaza audienta. „Transmite tu insuti“ se bucura de un imens succes. Asa cum lumii ii place la nebunie sa comenteze intamplarile din jur, la fel de mult ii place sa-si arate siesi ce a filmat cu camerele video, cu telefoanele mobile sau cu aparatele foto digitale. Asa ca YouTube este un imens bazar cu sute de mii, daca nu milioane de mici opere video produse de anonimi, dar si cu fragmente din emisiuni TV sau din filme capturate de aceiasi anonimi.

     

    Vizitatorii pot semnala altora aparitia unor clipuri video interesante, le pot da note, comenteaza. Se coaguleaza spontan prietenii, grupuri cu aceleasi gusturi etc.

     

    YouTube este o imensa „televiziune“ planetara in cadrul careia orice pamantean cu conexiune la Internet poate fi deopotriva cameraman, editor si telespectator.

     

    Aceasta forta extraordinara a multimii si dimensiunea acestei multimi au determinat BBC sa incheie parteneriatul de zilele trecute. Datele contractului sunt clare: BBC va deschide trei canale TV pe YouTube.

    Este cel mai important parteneriat dintre noua media si cea traditionala incheiat vreodata.

     

    BBC coboara astfel din sferele inalte ale presei ingamfate si accepta sa se joace cu lopatelele YouTube in nisipul promitator si interactiv al Internetului.

     

    Ce a determinat British Broadcasting Corporation sa faca acest pas? E o evidenta faptul ca presa se simte din ce in ce mai rau, odata cu schimbarile tehnologice si de generatie. Tinerii renunta sa se uite la televizor si prefera mediul mai complex al Internetului. Acelasi Internet livreaza informatia cu agilitatea unui iepure fata de viteza de broasca testoasa cu care o fac, de pilda, ziarele. Interactivitatea este incomparabil mai accentuata pe net. Ca efect, concedierile periodice a sute de jurnalisti anuntate de marile trusturi de presa au devenit o obisnuinta.

     

    BBC dovedeste nu numai ca a inteles noile realitati, ci si ca e capabila sa se adapteze.  Formula parteneriatului este de tip win-win. YouTube, implicat in cateva scandaluri cu cele mai mari trusturi media (este acuzat ca gazduieste ilegal continut protejat prin copyright), primeste credibilitate prin faptul ca face afaceri cu o institutie de talia BBC. Totodata BBC ii poate aduce un numar insemnat de vizitatori. Si, in sfarsit, dar nu in cele din urma, este o chestiune de bani. Veniturile  aduse de publicitatea plasata pe canalele deschise de BBC vor fi impartite frateste de cei doi aliati.

     

    BBC, la randu-i, spera sa dreneze pe propriul portal milioane de utilizatori in plus via YouTube. Dar si mai important este faptul ca va beneficia de avantajele de feed-back aduse de un Internet aflat in plina tranzitie spre inteligenta artificiala (Web 3.0). Pe cele trei canale care vor fi deschise pe YouTube, BBC va plasa nu numai stiri in format video, ci si trailere ale unor productii TV noi sau ceva mai vechi. Numarul de accesari sau comentariile vizitatorilor vor fi tot atatea posibilitati de comensurare gratuita a succesului.

     

    Alianta cu YouTube este doar una dintre actiunile de mutare partiala (in viitor este posibil sa o faca in totalitate) a BBC pe Internet. Dupa ce a incheiat intelegerea cu portalul american, a facut publica si colaborarea cu IBM, pentru realizarea unui nou sistem de cautare de fotografii si continut video pe Internet.

    Noua tehnologie se va baza tot pe principiile web 3.0, printre care si prelucrarea contextuala a informatiei. Spre deosebire de motoarele de cautare actuale care returneaza rezultate dupa cuvinte-cheie, sistemul BBC-IBM va analiza vizual materialele video sau foto pentru a le selecta pe cele solicitate.

     

    Astfel, rezultatele oferite vor fi mai precise si mai numeroase. Un exemplu: daca un copil cauta „girafa“, ii vor fi oferite si imaginile care contin acest animal, chiar daca nu sunt etichetate cu „girafa“. O performanta de care nu este capabil deocamdata nici macar Google. Dar Google este proprietarul YouTube, iar  BBC va „emite“ pe YouTube s.a.m.d. Interesanta ecuatie!  

  • Era consumului

    Pe rafturile magazinelor, lactatele au jucat in 2006 rolul principal: vanzarile au crescut cu peste 32% in volum si aproape 36% in valoare, conform unui studiu MEMRB. Ceea ce se inseamna ca in volum, vanzarile de lactate au crescut de trei ori mai mult decat piata produselor alimentare.

     

    Consumul creste cu o viteza mai mare in valoare decat in volum, ceea ce inseamna ca romanii incep sa cumpere produse mai scumpe (si evident mai bune calitativ). Aceasta este ideea de baza a unui studiu realizat de compania de cercetare de piata MEMRB pentru vanzarile din retail. Potrivit acestuia, piata bunurilor de larg consum a crescut anul trecut cu peste 6% in volum si 17,4% in valoare. „Cea mai mare crestere s-a reflectat in piata produselor alimentare, care a urcat cu 11,8% in volum si peste 21% in valoare“, spune Marius Caluian, director general al MEMRB.

     

    Vanzarile tot mai mari de bunuri de larg consum inseamna nu numai afaceri mai bune pentru companiile producatoare, ci reprezinta si o confirmare a faptului ca Romania, ce s-a aflat ani in sir in coada listei in ce priveste media consumului pe pietele europene, este pe drumul spre „convergenta“. Adica trebuie sa ajunga, asemeni altor tari europene, la aceleasi niveluri nu numai de preturi, ci si de consum.

     

    2006 este in aceste conditii al treilea an de crestere consecutiva a vanzarilor de bunuri de larg consum, chiar daca in 2006 cresterea a fost mai mica (6% in volum si 17,4% in valoare) fata de cea inregistrata anul precedent (12,1% in volum si 29,4% in valoare), afirma Caluian.

     

    In afara de baza mica de plecare a consumului fata de cel inregistrat in alte piete mai dezvoltate, in ultimii ani cresterea veniturilor a impins romanii catre un consum mai sofisticat, cu produse mai scumpe, cu valoare adaugata mai mare. Produsele care implica un grad mai redus de procesare au inregistrat cresteri temperate – cazul uleiurilor pentru gatit (3,5%), pastele fainoase (7,9%) -, iar valoarea vanzarilor de margarina chiar a scazut (cu 2,2%). La polul opus, afisand cresteri de peste doua cifre, se plaseaza deserturile lactate (60%), maioneza (57%) si pateul (41,2%).

     

    Pe toata linia au avut de castigat afacerile procesatorilor de lapte, produsele lactate inregistrand cresteri de peste doua cifre ale valorii vanzarilor, fie ca e vorba de lapte (71,4%), iaurt (30,7%), lapte batut (24,6%), smantana (30,7%), sana si kefir (peste 53%), creme de branza (peste 40%). Piata produselor lactate a fost cea mai dinamica, crescand cu circa o treime atat in valoare (aproape 36%), cat si in volum.

     

    Ca valoare generala insa, piata produselor alimentare a crescut in valoare cu precadere datorita alimentelor scumpe, cu valoare adaugata mare – ca in cazul ciocolatei (a crescut in 2006 cu 28,3% in valoare) sau a produselor din carne (ce au crescut cu 27,4% in valoare).

     

    Nu doar piata de produse alimentare a crescut anul trecut, ci si vanzarile de produse nealimentare care s-au marit cu 9,4% in volum si 13% in valoare, cel mai puternic rol avandu-l cosmeticele, ce au inregistrat cele mai mari plusuri, de circa o cincime, atat in valoare, cat si in volum. In acelasi timp, detergentii au inregistrat cea mai mare scadere a volumului de vanzari dintre toate categoriile de produse studiate (cu 14,4%), scadere ce nu s-a reflectat insa si in cifrele de afaceri ale producatorilor, deoarece valoarea pietei a crescut cu aproape un procent (0,8%).

     

    Cea mai importanta cauza a scaderii in volum a pietei de detergenti este lansarea, din toamna anului trecut, a detergentilor mai compacti cu o treime, care permit utilizarea unei cantitati mai mici de detergenti pentru spalarea aceleiasi cantitati de rufe.

     

    Tot pe panta de scadere a volumului de vanzari s-au inscris anul trecut si bauturile alcoolice (3,2%), valoarea pietei inregistrand insa o crestere de peste 16%. Principalul argument al acestui fenomen este cresterea accizelor si mai ales introducerea taxei pe viciu. In schimb, bauturile nealcoolice (ape minerale, bere fara alcool, bauturi energizante, ceaiuri si sucuri) au inregistrat plusuri in vanzari atat in volum (1,8%), cat si in valoare (13,5%). Actorul principal in piata de bauturi nealcoolice a fost segmentul bauturilor energizante, ale caror vanzari au crescut cu peste 119%.

  • ENERGIE: Cat mai creste Petrom, o intrebare fara raspuns si anul acesta

    La sfarsitul fiecarui semestru din 2006 si din 2005, la anuntarea rezultatelor Petrom, piata se intreba cat timp vor mai creste cu doua cifre afacerile si profitul. Rezultatele pentru 2006 aduc aceleasi intrebari, cu acelasi provizoriu raspuns: deocamdata, trendul este de crestere si atat.

     

    La sfarsitul anului 2005, oficialii de atunci ai Petrom estimau pentru 2006 afaceri de 3,1 miliarde de euro si un profit de 552 de milioane de euro. In conditiile in care anul 2005 a insemnat afaceri de 2,9 miliarde de euro, estimarea nu era foarte optimista din punctul de vedere al veniturilor, ci mai degraba din punctul de vedere al profitului, care urma sa creasca de la 391 de milioane de euro.

     

    Profitul de 647 de milioane de euro realizat insa la finalul lui 2006 si anuntat saptamana trecuta a fost calificat „foarte bun“ pana si de analistii straini, care au avut anul trecut si acum doi ani mai multe comentarii negative legate de rezultatele financiare ale Petrom (cele mai multe legate de faptul ca profitul a venit predominant din veniturile din exploatare si vanzari). Mai simplu spus, ca Petrom a castigat predominant din scumpirea petrolului.

     

    Sursa profitului nu s-a schimbat foarte mult nici in 2006, cu mentiunea ca, totusi, o parte din profit venind din reduceri de costuri pe care compania a inceput sa le opereze inca din 2004 (in special reduceri de personal, angajatii Petrom ajungand la 32.000  la sfarsitul anului 2006 fata de 51.000 in urma cu doi ani), dar si vanzarea unor proprietati imobiliare auxiliare sau ajustarea provizioanelor.

     

    Dar rezultatele Petrom ar fi putut fi mai bune. Mai precis, profitul ar fi putut fi mai mare, iar cifra de afaceri ar fi putut atinge 4 miliarde de euro in scenariul in care rafinariile Petrom nu ar mai fi inregistrat pierderi: ar fi insemnat ca afacerile companiei sa li se fi adaugat, pe plus, pierderile inregistrate de sectorul de rafinare. Aceasta pentru ca profitul din explorare si productie a fost umbrit inca o data, si in 2006, de minusurile mari din activitatile de rafinare si distributie, unde compania a avut anul trecut pierderi de 1,14 mld. lei (322,7 mil. euro), cu 24,3% mai mari fata de pierderile din 2005.

     

    Marjele de rafinare au scazut anul trecut la 11,83 euro/tona (fata de 22,37 euro/tona in 2005), iar Petrom se asteapta ca pierderile din rafinarii sa se mentina pana la finalizarea procesului de modernizare a rafinariilor pe care compania il deruleaza. Mariana Gheorghe, CEO-ul Petrom, estimeaza ca abia la un an dupa finalizarea acestor modernizari, prevazuta pentru 2010, divizia de rafinare va deveni competitiva si, poate, si profitabila.

     

    Intrebarea care se pune este: in intervalul 2007-2010, va reusi Petrom sa isi mentina acelasi ritm de crestere? Un studiu privind piata petroliera, publicat de Erste Bank anul trecut, arata ca sectorul petrolier din Europa a avut un varf in 2006 si va urma o perioada de declin atat pentru titei, cat si pentru produsele finite.

     

    Acestea din urma reprezinta, in opinia celor de la Erste, cea mai buna sansa de profit pentru companiile petroliere: „Companiile cu activitate buna pe downstream se vor bucura de marje mai mari de profit pentru urmatorii doi-trei ani, cand ciclul se poate muta catre segmentul de upstream“. 

     

    Si daca va reusi sa isi mentina cresterea, cand se va stabiliza? Cu aproape doi ani in urma, cand Petrom anunta rezultatele pentru primele doua trimestre, cu cresteri fabuloase (se pleca atunci de pe minus), brokerii spuneau ca sunt reticenti in a spune care pret pe actiune ar fi corect si ca acest pret va putea fi estimat cand cifrele Petrom se vor stabiliza.

     

    O declaratie asemanatoare a fost facuta de brokeri la anuntarea rezultatelor pentru intregul an 2005, apoi la anuntarea rezultatelor trimestriale in 2006, iar in acest an se pare ca rezultatele au fost multumitoare (actiunile Petrom urcand la Bursa cu 4,6% dupa anuntarea rezultatelor), dar nu prea, dat fiind ca, totusi, actiunile au fost cotate sub preturile la care ajunsesera la inceputul anului. La o zi dupa anuntarea rezultatelor, valoarea de piata a companiei era de 9,44 miliarde de euro, cea mai mare valoare de pana atunci.

  • De ce se tem partidele de europarlamentare

    Una dintre cele mai dezbatute teme in ultima perioada pe scena politica locala a fost posibilitatea amanarii alegerilor pentru Parlamentul European.

     

    Cei care sustin ipoteza amanarii au incercat sa sugereze ca organizarea lor – in conditiile in care este probabila desfasurarea a doua referendumuri – ar complica si ar deturna sensul procesului electoral. Cei care sustin organizarea lor la termenul stabilit (13 mai) au subliniat, dincolo de seriozitatea inerenta respectarii unor date stabilite de catre Executiv, necesitatea respectarii unor angajamente publice asumate fata de Uniunea Europeana.

     

    Aceste argumente constituie fara indoiala motive solide, repere de la care poate porni o dezbatere publica serioasa si responsabila. Cu toate acestea, in spatele deciziei nu stau doar argumente legale sau morale. Dincolo de reperele etice, un partid reprezinta o organizatie puternic institutionalizata, cu o birocratie eficienta, care are scopul de a gestiona o serie de resurse mai usor sau mai greu de cuantificat (timp, bani, resurse umane, capital politic, credibilitate si imagine publica), pentru a asigura supravietuirea sau dezvoltarea formatiunii, cantarind riscurile si beneficiile. Din aceasta perspectiva, o campanie electorala presupune intotdeauna consumul de resurse, majoritatea lor avand o viteza de regenerare redusa. Problema este in mod cert luata in calcul, avand in vedere ca in afara de cele doua-trei referendumuri, care trebuie sustinute politic, urmeaza localele si parlamentarele din 2008, alaturi de prezidentialele si urmatorul scrutin european din 2009. Aceasta este practic cea mai incarcata agenda electorala din istoria partidelor politice romanesti.

     

    Fiind intr-o mare masura organizatii birocratice si institutionale (altfel nu se poate rezolva problema eficientei), partidele se tem automat de necunoscut, de schimbari bruste. Or, alegerile pentru Parlamentul European pun o serie de probleme noi, carora nu le-a fost gasit inca un raspuns la nivelul partidelor. Comportamentul alegatorilor este in mare parte diferit in cazul alegerilor interne. Aceasta se vede in principal cand avem in vedere prezenta la urne (mult sub nivelul celorlalte scrutinuri). Numarul mai mare de nehotarati sau de persoane care nu voteaza face necesara adoptarea unor noi strategii, care se concentreaza pe mobilizarea altor categorii decat votantii „clasici“ ai partidului sau mizeaza pe „lupta“ intre „nucleele dure“ ale acelorasi partide.

     

    In al doilea rand, negocierile si compromisurile dintre formatiunile politice au la baza in principal distributia electorala consemnata in 2004 (chiar daca se actioneaza in baza sondajelor de opinie, institutional partidele nu si-au schimbat pozitia, avand aproximativ acelasi numar de reprezentanti alesi). Alegerile pot consemna insa rezultate diferite care vor servi drept o noua baza de negociere. Rezultatele rearanjeaza situatia politica. In plus, alegerile europene sunt un prilej pentru aparitia de noi competitori, de cele mai multe ori cu o retorica anti-sistem, care afecteaza pe toti jucatorii obisnuiti. In definitiv, clubul partidelor este unul foarte reticent cu privire la admiterea de noi membri, dispus mai degraba sa-i elimine decat sa-i primeasca.

    Exista si o dilema a cadrelor. Partidele propun candidati care trebuie nu numai sa rezoneze si sa dovedeasca o cunoastere a problematicii europene, dar sa se bucure si de o credibilitate deosebita. La ora actuala, listele nu sunt cunoscute, desi termenul lor de depunere este foarte apropiat. In acelasi timp, virtualii candidati se confrunta cu o situatie „lose-lose“. De la ei se asteapta oarecum un comportament calitativ diferit de al membrilor Legislativului bucurestean. Pe de alta parte, Parlamentul European, colectie eterogena de ideologii (de la miscari pseudo-fasciste la cele revolutionar-comuniste), este forul european cu cea mai mica autoritate (votul are de cele mai multe ori valoare onorifica sau consultativa, prerogativele sale fiind departe de cele ale Comisiei Europene sau Consiliului European). Este dificil astfel pentru un parlamentar roman sa se remarce prin initiative. In plus, lipsind efectiv doi ani din politica interna si expunandu-se deci pericolului unei scaderi a notorietatii, in 2009 sintagma „no news, bad news“ risca sa confirme un esec electoral. Pe de alta parte, in absentia, locul sau in partid poate fi luat de colegii mai dinamici si net mai vizibili (automat parlamentarii „interni“ vor fi mai mediatizati).

     

    Alegerile pierdute sunt prilejul unor schimbari de conducere in partide. Riscurile pe care le presupun alegerile pentru PE sunt deci mari, iar stabilitatea functiei este un alt element luat de multe ori in calcul de actorii politici.

  • Un guvern mai prost ca oricand

    Da, este adevarat, o fotografie face cat o mie de cuvinte – dar unele fac cat un dictionar. Am dat peste una de curand pe BBC.com. Articolul avea titlul „Ministrul israelian intr-o gafa de viziune“.

     

    Langa titlu este o fotografie care-l infatiseaza pe ministrul israelian al apararii, Amir Peretz, inspectand trupele de pe Inaltimile Golan, alaturi de seful de Stat Major, generalul Gabi Ashkenazi. Ambii scruteaza departarile cu ajutorul binoclurilor, dar cu o mare diferenta: Peretz urmarea manevrele militare printr-un binoclu care avea lentilele inca acoperite.

    Thomas Friedman este comentator la The New York Times si detinator a trei premii Pulitzer; urmatorul sau articol va aparea in numarul din 28 martie al BUSINESS Magazin

    Traducerea si adaptarea de Mihai MITRICA




    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei