BRANDURI: In cautarea aromei primei cafenele Starbucks

Primul Howard Schultz este omul caruia ii curge cafea prin vine. El este cel care a cumparat in 1987 micuta companie Starbucks si a transformat-o intr-unul din brandurile dominante ale epocii. Cafeaua Starbucks era cu un pas inaintea oricarui alt fel de cafea si oferea si o experienta de consum care i-a facut pe clienti sa fie dispusi sa plateasca 4 dolari pentru ceva ce in mod normal ii costa 60 de centi.

Starbucks era un loc in care oamenii puteau sa stea, sa citeasca ziarul si sa lege prietenii cu barmanii („baristas“) de dupa tejghea; Schultz obisnuia sa numeasca Starbucks „al treilea loc“, o pauza intre frontul de la locul de munca si cel de acasa. Starbucks avea propria lui limba si propria lui cultura. Angajatii part-time aveau optiuni de cumparare de actiuni si asigurare de sanatate. Nu-i exploata pe cultivatorii de cafea. Avea un program vast de implicare sociala. Iar Schultz, presedintele Starbucks, s-a mandrit teribil cu toate lucrurile care au facut din compania lui una speciala.

Acest Schultz a iesit puternic la iveala cand un memoriu intern pe care el l-a scris oamenilor din top managementul firmei a ajuns, de curand, pe site-ul Starbucksgossip.com. Acest memoriu este un apel disperat, o lamentatie pentru ceea ce s-a pierdut pe masura ce Starbucks s-a extins, ajungand de la sase cafenele in 1987 la peste 13.000 astazi. Schultz s-a referit, spre exemplu, la decizia din urma cu cativa ani a companiei de a instala automate de cafea – care, dupa cum scrie el, „au rezolvat o problema majora in ce priveste viteza si servirea“, dar au facut cumpararea unei cesti de cafea de la Starbucks o experienta impersonala, aseptica.

Schultz s-a plans de pierderea aromei, pentru ca barmanii au incetat sa mai scoata boabe proaspete de cafea din cutii ca sa le macine in fata clientilor. El a spus ca eficientizarea designului a facut sa se piarda „sufletul trecutului“ si cafenelele sa arate „ca un lant de magazine, fara atmosfera calda a unei pravalii de cartier“. Schultz a mai scris ca atmosfera Starbucks devine pur comerciala si a cerut echipei de executivi sa „mearga inapoi la radacini“.

Acest memoriu a fost apreciat de multi ca un exemplu despre cum un antreprenor care a inteles importanta recastigarii, pana nu e prea tarziu, a ceea ce i-a facut afacerea sa fie deosebita. „Desi n-as zice ca brandul Starbucks e cu un picior in groapa, as zice totusi ca eficientizarile si economiile extinse au introdus un virus care cere un tratament serios“, spune Mike Neiss pe site-ul Tom Peters Company. „Si se pare ca Howard Schultz ar putea fi chiar vindecatorul de care e nevoie.“ Warren Bennis, un guru al leadership-ului care a fost pentru Schultz un fel de mentor informal, spune ca „treaba asta e ceva ce oricare CEO de succes ar trebui sa faca din cand in cand“.

Dar mai este si celalalt Howard Schultz, cel care a girat exact aceleasi compromisuri de care se plangea in memoriu, tocmai pentru ca acestea urmau sa ajute compania sa creasca mai repede. Acest al doilea Howard Schultz poate vorbi limba de pe Wall Street: el se duce la conferintele trimestriale si prezinta datele de vanzari ale acelorasi magazine, profitul pe actiune si, mai presus de toate, cresterea. Desi in ultima vreme au stagnat, actiunile companiei sale au crescut cu 5.000% de la listarea companiei in 1992, in mare parte pentru ca Schultz a fost atat de fanatic in ce priveste cresterea.

„Starbucks este povestea celei mai rapide cresteri din retail din intreaga istorie“, spune John Glass, analist la CIBC. „A crescut mai repede decat a facut-o McDonald’s vreodata.“

Acest al doilea Howard Schultz nu arata vreun semn ca s-ar opri in curand. „Vreau sa spun asta cat de tare pot“, i-a spus el Mariei Bartiromo pe postul CNBC, in noiembrie anul trecut, dupa ce Starbucks a publicat rezultatele ultimului trimestru. „Intre trei si cinci ani, o crestere a veniturilor cu 20%, o crestere a profitului pe actiune cu 20-25%. Si ne indreptam spre 40.000 de magazine.“ Acestea sunt tinte surprinzatoare pentru o companie de talia Starbucks: nicio companie din istorie nu a construit vreodata 40.000 de unitati proprii de retail. (McDonald’s, spre exemplu, are 30.000 de restaurante in toata lumea.) Iar un salt cu 25% al profitului pe actiune este o tinta spre care aspira doar cele mai agresive dintre companiile in crestere.

Dilema cu care se confrunta Schultz, presupunand ca avem de-a face doar cu un singur Schultz, este ca vrea doua lucruri care sunt incompatibile. Daca vrea sa recapete aerul vechiului Starbucks, atunci trebuie s-o lase mai moale cu cresterea companiei. Dar daca incetineste cresterea, actiunile se vor prabusi. Trebuie sa aleaga. Si adevarul e ca Schultz a ales deja.

Odinioara, poate cu zece ani in urma, Bennis l-a intrebat pe Schultz de ce era atat de important pentru el ca Starbucks sa creasca repede. „A spus ceva de genul ca daca n-o face el, Starbucks ar putea fi inghitita de un alt lant, care ar fi maturat-o de pe piata“, mi-a spus Bennis.

Asa cum am descoperit dupa ce am intrebat de jur imprejur, Schultz este un om de afaceri extrem de competitiv; am ajuns sa ma gandesc ca ideea unei cresteri neobosite este pentru el o forta conducatoare la fel de puternica precum cafeaua insasi. In memoriu, Schultz se plangea ca acum competitorii Starbucks au prins curaj sa-i tinteasca pe clientii Starbucks. „Asa ceva trebuie retezat de la radacina“, au fost cuvintele dure pe care le-a spus.

Dar ca sa-i recunoastem ce-i al lui, Schultz s-a luptat tot timpul sa incerce sa ramana fidel principiilor de baza ale companiei. „In octombrie sau noiembrie trecut, la o cina cu investitorii, Schultz a facut comentarii foarte asemanatoare cu cele din memoriu“, spune Glass. Si, potrivit lui Anne Saunders, senior vicepresedinte al Starbucks pentru strategia globala de brand, ceea ce a scris in memoriu nu era ceva de care executivii Starbucks sa nu mai fi auzit de la el pana atunci si inca de multe ori. „Howard ne pune deseori la incercare“, spune ea.

„Am crescut ca firma pentru ca am ales sa facem afaceri intr-un mod distinct“, a continuat Annie Saunders. „Atunci cand cresterea vine de la lucruri nepotrivite cu ceea ce suntem, atunci nu e tipul de crestere care ne trebuie.“ Saunders spune ca ea, ca si restul managerilor companiei, considera ca firma a crescut in directii care au ramas compatibile cu cultura sa. Posibil. Dar consultantii industriei alimentare si cei de brand cu care am vorbit au fost unanimi in perceptia ca Starbucks si-a facut rau extinzandu-se cu mult dincolo de conceptul sau originar de cafenea – si ca trebuie sa se intoarca la radacini. „Are dreptate ca Starbucks isi pierde sufletul“, spune Harvey Hartman, care conduce Hartman Group din Bellevue, Washington. „Ei s-au construit pe ideea de atmosfera de cafenea si daca se duc dincolo de asta, pun in pericol tot restul.“

Robert Passikoff, presedinte al firmei de consultanta de brand Brand Keys, spune ca Starbucks a pierdut din vedere brand-ul. „Incercand sa migreze de la un brand de cafenea la unul de lifestyle, s-a produs cu siguranta o diluare de brand.“ El a fost de acord ca oamenii nu mai gandesc Starbucks drept „experienta completa a unei cafenele europene“, ceea ce este in detrimentul companiei. Atat Passikoff, cat si Hartman considera ca memoriul este cat se poate de intemeiat.

Oamenii de pe Wall Street cu care am stat de vorba totusi au vazut acelasi memoriu intr-un mod diferit – ca pe un fel de dorinta de intoarcere la o amintire care nu se mai intoarce.

„Cand cresti asa de mare si atat de repede pe cat au facut-o ei, trebuie sa faci compromisuri“, spune Howard Penney, care se ocupa de analiza Starbucks pentru fondul de investitii Prudential. „Complexitatea meniului s-a schimbat radical fata de cum era la inceput“, spune el. Iar aceasta complexitate a cerut automatizare si alte tehnici, ca sa nu-i tina pe oameni la coada asteptandu-si prea mult cafeaua.

Pentru iubitorii Starbucks, presupun ca e reconfortant sa stie ca Schultz si echipa lui de management se ingrijoreaza cu privire la diluarea experientei de consum Starbucks. Dar ar fi si mai reconfortant daca ei chiar ar lua masuri. Pentru ca intr-o zi, cresterea se va incetini si actiunile vor scadea – asta e inevitabil. Si cum s-ar simti clientii daca, atunci cand se va intampla asta, faimoasa experienta de consum se va fi transformat intr-o fereastra unde poti fi servit in masina, la fel ca la McDonald’s.

Ah, am uitat. Starbucks a inceput deja sa instaleze ferestre de unde se poate servi in masina.

Traducere si adaptare Mihai MitricA