VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest & Ken Blanchard România)
Cei mai mulţi dintre antreprenori îşi bazează prea mult aceste explicaţii pe ceea ce pare că văd, chiar dacă intuiţia le spune mult mai multe. Din nerăbdarea de a-şi consolida şi de a-şi întări organizaţia cât mai repede, mulţi antreprenori par a-şi supra-solicita atenţia pe dimensiunea structurală a acesteia: au fost sau nu au fost stabilite bine scopul, obiectivele, strategiile, procesele de decizie, procedurile de lucru, responsabilităţile, planurile şi acţiunile?
O privire asupra unui succes sau a unui eşec se încheie de cele mai multe ori cu analiza mecanicii acestuia. E ca şi cum, atunci când se blochează un laptop sau atunci când i se face mentenanţa, specialistul s-ar uita doar la ceea ce înseamnă hardware: cât de bine funcţionează placa de bază, cipul, monitorul şi aşa mai departe. Ştim însă cu toţii că în viaţa de zi cu zi specialiştii IT ştiu când şi cum să se uite atât la software, cât şi la hardware.
Cum arată softul companiei tale? Ce caracterizează şi ce potenţial are limbajul ei de operare?
La începutul acestui an, am avut curiozitatea să generez un raport care să-mi arate tiparele de gândire şi de comportament ale tuturor angajaţilor clienţilor cu care am lucrat în România. Am analizat peste 2.500 de profiluri din baza de date a compa-niei, ale unor angajaţi ai companiilor multinaţionale şi antreprenoariale româneşti, care lucrează în servicii sau în industria grea, în poziţii din prima linie sau de CEO. Ce am vrut să aflu? Dacă această populaţie ar fi fost împreună într-o comunitate, ar fi constituit o aşezare, o organizaţie, cum s-ar descrie cultura acestui grup? Care sunt lucrurile care ar conta?
Ce comporta-mente ar încuraja, recunoaşte şi recompensa organizaţia astfel formată? La ce ar acorda atenţie? Care ar fi punctele forte şi slăbiciunile culturale ale acesteia?
77% din grupul analizat au ca predominantă dimensiunea D în tiparele lor de gândire şi comportament. Cultura de tip D re-flectă şi încurajează nevoia de independenţă şi de individualism, aşteptarea ca lucrurile să se rezolve singure şi sprijină o ati-tudine frontală şi directă mereu dornică să facă şi să câştige jocuri de putere, să provoace în diverse forme autoritatea supe-rioară, reflectă o nevoie de acumulare a cât mai multe victorii pe toate fronturile. Această dimensiune denotă în acelaşi timp o cultură care îndreaptă atenţia şi energia organizaţiei şi pe construirea unor strategii şi sisteme de apărare pentru agresiunile din interior.
E o cultură care arată desconsiderare pentru momentele de slăbiciune şi transparenţă ale celor din jur, de descon-siderare pentru cei care ar rămâne în urmă, pentru cei care ar avea dubii şi ezitări, pentru orice ar fi vulnerabil, fragil şi sensi-bil. Cei care sunt la conducere conduc prin diverse strategii de intimidare pentru a-şi ascunde propriile slăbiciuni şi propriile frici. Care este contribuţia unei astfel de culturi la progresul şi la reuşitele organizaţiei? Construieşte un mediu dinamic şi aduce rapiditate în luarea deciziilor, aduce celor care doresc să o facă oportunitatea de a demonstra de ce sunt în stare, re-compensează perseverenţa şi determinarea, creează spaţiu propice pentru inovaţie, pune presiune pentru a atinge obiective cantitative din ce în ce mai mari, încurajează feedback-ul direct.
Leave a Reply