BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie – Georgeta Dendrina: Poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine insă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume

    Se vorbeşte mult în ultimii ani, de când Brené Brown şi-a lansat cartea cu acelaşi nume, despre „puterea vulnerabilităţii” şi despre cât este de important ca managerii să îşi arate vulnerabilitatea. Aceasta este însă o sabie cu două tăişuri. Trebuie ca directorii, CEO, să cântărească bine câtă vulnerabilitate şi câtă putere sau tărie emană; altfel, există riscul de a fi consideraţi slabi, neîncrezători în forţele proprii. Aş zice că, mai degrabă, în actul de conducere, vulnerabilitatea e ca sarea în bucate – dacă nu pui, nu are gust mâncarea, dacă pui prea multă, devine dezgustătoare; sau ca parfumul la o ţinută impecabilă – o face remarcabilă şi de neuitat.

    La o cină cu un CEO cu care lucram acum câţiva ani, la întrebarea „Ce mai faci, cum îţi este?”, într-un moment rar de sinceritate şi vulnerabilitate, a spus: „Bine, pentru cât sunt de stresat!”. Ne cunoaştem de mulţi ani, însă acela a fost unul dintre foarte rarele momente de vulnerabilitate manifestată. În rest, ca majoritatea oamenilor în astfel de poziţii, aş zice că are o imagine de întreţinut.

    Responsabilităţile unei astfel de funcţii aduc multe griji, multe nopţi nedormite, dureri de cap, de umeri, cu răni fizice, cu coşmaruri. Presiunea psihologică poate duce la nişte stări emoţionale pe care puţini le înţeleg. Sigur, poziţia de CEO vine cu multe beneficii la care mulţi dintre noi râvnim. Vine însă şi cu multe renunţări şi senzaţia de singur pe lume.

    Cu cât eşti mai sus în organizaţie, cu atât mai mult vei fi înconjurat de oameni care îţi vor spune ce vrei să auzi (sau ce cred ei că vrei să auzi). E foarte greu să te păstrezi în echilibru, să fii raţional, să cauţi ce e dincolo de ceea ce spun oamenii.

    Studiile culturale arată că, în România, distanţa faţă de autoritate e mare. Oricât de mult ar încerca un CEO să fie mai apropiat de oameni, aceştia vor fi mereu sensibili la ce scrie pe cartea lui de vizită. Cineva spunea, la un moment dat, despre şefa ei: „Să nu creadă că angajaţii pot să fie prieteni cu ea”. Poate pentru că, până la urmă, oamenii ştiu în mâna cui stau deciziile finale. Nu mai puţin adevărat este însă că deciziile sunt influenţate de rezultatele, comportamentele şi atitudinea angajaţilor. Vorbesc acum de cazurile care intră într-un anumit grad de „normalitate”, nu de cele cu CEO narcisişti, orbiţi de putere, manipulatori (din păcate, există multe astfel de cazuri).

    Distanţa este atât de mare pentru că oamenii sunt invidioşi. Am auzit de multe ori întrebarea: „De ce ea/el şi nu eu? De ce e altcineva ales/promovat?”. Toţi avem nevoie de feedback, avem nevoie să ne calibrăm în raport cu ceilalţi, inclusiv un CEO.

    Resentimentele sau invidia, care creează comportamente neproductive, fac ca arareori un CEO să beneficieze de un feedback obiectiv.
    Am auzit oameni spunând: „Eu nu pot să îi spun ceva bun, eu nu perii”. Indiferent dacă face ceva bun, oamenii nu îi spun. Sunt alte situaţii în care oamenii încearcă să ascundă sub covor ceva negativ, nişte rezultate proaste, ca să nu afle CEO-ul. Ascunderea adevărului duce la pierderea încrederii în oameni. Astfel, CEO-ul nu mai ştie când i se spune adevărul şi când nu.

    Cred că un CEO este un fel de container pentru multe anxietăţi, multe probleme, multe nelinişti, negativităţi pe care alţii le proiectează asupra lui. De obicei, oamenii nu vorbesc despre acestea, încearcă să le ţină în frâu, să pară calmi, în control, îşi dedică si mai mult timp firmei. Sacrifică, de obicei, relaţiile cu familia şi cu prietenii, acolo unde toţi ne aşteptăm să fim înţeleşi.

    Ce întrebări ar trebui să îşi pună fiecare CEO? „Până când sunt înţeles? Dacă noi conţinem multe anxietăţi, pe noi cine ne conţine? Cum ne detaşăm de presiunile care vin la pachet cu poziţia?” sunt câteva dintre acestea. Studiile arată că unii oameni în poziţia de CEO ajung să aibă comportamente deviante (care implică alcool, sex, droguri); alţii, poate, cu un alt nivel de maturitate, îsi găsesc un executive coach care joacă, printre altele, şi rolul de container.

    Câteva lucruri pe care un CEO ar putea să le facă pentru a contrabalansa senzaţia de singurătate care vine cu poziţia sa sunt:
    • Să îşi găsească un mentor din industrie sau din altă industrie.
    • Să facă parte dintr-o asociaţie, să caute întâlniri cu oameni similari.
    • Să îşi ia un executive coach.
    • Să aibă nişte obiceiuri de relaxare pe care să le practice ca pe ritualuri (sportul poate fi o soluţie; sau cina cu familia/cu prietenii în fiecare sâmbătă sau duminică).
    • Să se apropie de oamenii din firmă, chiar dacă nu îi este simplu, natural, să le zâmbească, să le spună mulţumesc, să îi întrebe ce mai fac.

    Un client dintre ai mei, de acum ceva timp, CEO la o firmă mare, zâmbea în fiecare zi când ajungea la birou şi întreba pe toţi cei pe care îi întâlnea ce mai fac, dădea mâna cu ei. Cred că lumea îl aprecia şi se simţeau apreciaţi la rândul lor. Se spune că „It takes two to tango”; în cazul CEO-ului, el trebuie să dea tonul ca ceilalţi să îl urmeze.

  • Opinie – Bogdan Botezatu, director de cercetare în ameninţări informatice, Bitdefender: “Corporaţia hackerilor”

    Una dintre marile ameninţări cibernetice, ransomware-ul, a devenit în ultimii ani cea mai eficientă armă folosită de criminalii informatici, nu numai pentru a genera profituri proprii, dar şi pentru a produce daune materiale şi financiare victimei.
    Ransomware este o formă de atac cripto-viral în urma căruia victima e obligată să plătească recompensă atacatorilor pentru deblocarea datelor. În unele cazuri – de exemplu când ţinta este o organizaţie statală – atacul poate fi pur distructiv, cu scopul de a bloca procese tehnologice, activităţi de transport sau servicii financiare. În cea mai mare parte a existenţei sale, ransomware a fost folosit în atacuri care nu făceau vreo discriminare între victime, ţintind la un loc indivizi şi locuinţele lor, dar şi instituţii şi companii de toate mărimile. Treptat, operatorii de ransomware şi-au concentrat din ce în ce mai mult eforturile pe organizaţii ale căror date preţioase sporesc şansele de plată a recompensei.

    Hacker antreprenor, vând franciză
    Cea mai recentă evoluţie a fenomenului constă în folosirea ransomware-ului pe model de franciză. Ransomware-as-a-Service sau ransomware oferit ca serviciu permite până şi infractorilor amatori să „închirieze” un kit de infectare cu ransomware şi să lansase un atac. Vânzătorul pachetului îşi recrutează de regulă afiliaţii pe site-uri din Dark Web, unde cele două parţi negociază un comision pentru vânzător, dar şi pentru programatorii din spatele pachetului oferit spre vânzare.
    Avantajul acestei practici e că furnizorii de ransomware se pot dedica exclusiv dezvoltării respectivului ransomware, iar atacatorii nu sunt nevoiţi să deţină cunoştinţe tehnice avansate pentru a programa o astfel de ameninţare. Pentru toate părţile implicate, profiturile se generează uşor şi repetabil, ceea ce face modelul RaaS extrem de atractiv. În esenţă, RaaS este corespondentul criminalităţii organizate în plan cibernetic.

    Tehnici de atac în Ransomware-as-a-Service
    Operatorii de RaaS se folosesc de numeroase căi de acces pentru a se infiltra în infrastructurile victimei şi a lansa un atac. Poate cea mai populară metodă de infiltrare, atât pentru operatorii de ransomware, cât şi pentru orice alt tip de atac, rămâne metoda ingineriei sociale, unde victima este păcălită să participe la desfăşurarea atacului – de exemplu, să deschidă un fişier ataşat sau să dea clic pe un link.
    O altă unealtă des întâlnită este pachetul de exploituri. Afiliaţilor le este pus la dispoziţie un pachet cu componente modulare menite să exploateze vulnerabilităţi de sistem şi să faciliteze infecţia. Atacatorii oferă şi un pachet de instrucţiuni software menite să infecteze sistemul victimei prin exploatarea unor vulnerabilităţi în aplicaţii sau programe terţe, fie ele browsere, plugin-uri pentru browser sau clienţi de e-mail. Odată ajunşi în sistemul victimei, operatorii se pot folosi de privilegiile nou-dobândite să împrăştie ransomware pe toate sistemele dintr-o reţea internă, compromiţând astfel volume imense de date.
    Deoarece marea provocare a atacatorilor rămâne păcălirea soluţiilor de securitate, operatorii de ransomware modifică constant forma ameninţării informatice pe care o folosesc ca să reuşească pe cât posibil să evite detecţia.

    Cum ne ţinem departe de ransomware
    Dacă vorbim despre cea mai bună apărare faţă de atacurile de tip ransomware, atunci prevenţia stă în capul listei. Prevenţia nu înseamnă însă protecţie totală. Cea mai eficientă măsură pe care o putem lua împotriva unui atac ransomware este să facem backup regulat la datele importante şi irecuperabile din alte surse, fie că vorbim de poze de familie, fie că vorbim de proprietatea intelectuală a unei companii. Astfel, deşi datele de pe dispozitive pot fi la un moment dat criptate, copiile făcute în prealabil pot fi soluţia cea mai uşoară de a scăpa de plata recompensei. Există însă cazuri când atacatorii reuşesc să compromită inclusiv copiile de siguranţă ale documentelor, de aceea e important de reţinut ca backupul să fie salvat separat, într-un mediu fără conexiune la internet.
    Pe lângă practica de a menţine constant backupuri, specialiştii în securitate informatică de la Bitdefender recomandă instalarea unei soluţii de securitate performante cu protecţie special concepută împotriva ransomware-ului. Cele mai bune soluţii în acest sens folosesc modele de inteligenţă artificială antrenate să observe comportamentul suspicios, surclasând în mod clar eficienţa soluţiilor tradiţionale bazate exclusiv pe folosirea de „semnături”. În mod ideal, protecţia împotriva ransomware-ului va conţine de asemenea şi un modul de remediere, care va readuce datele la forma iniţială chiar şi atunci când ransomware-ul a trecut nedetectat de celelalte tehnologii.
    În situaţia neplăcută a unei infectări cu ransomware, plata recompensei către atacator este cea mai proastă idee din trei motive: nu există vreo garanţie că atacatorul e o persoană de cuvânt şi va restitui accesul la date, victima îşi creează istoric de bun-platnic şi ar putea fi infectată şi pe viitor şi, cel mai dăunător, atacatorii vor folosi banii respectivi pentru arme şi mai puternice care să infecteze un număr tot mai mare de victime.

  • Opinie – Bogdan Florea, fondator Connections România: “Cum creezi o cultură a inovaţiei în România”

    Forţând un pic nota, am putea spune că inovaţia este însăşi raţiunea de a exista în businessul zilelor noastre. Cultura inovaţiei se creează prin educaţie adecvată – cu accent pe cultură antreprenorială, aşadar, în şcoală. Aplecarea spre studiu, stimularea curiozităţii şi a explorării necunoscutului sunt elemente esenţiale pe care şcoala trebuie să le cultive pentru a construi generaţii de „inovatori”. Apoi, tot şcoala ar trebui să dezvolte gândirea critică şi abordările out-of-the-box, fără constrângeri, libere şi exploratorii. „Cultura greşelii” ar trebui să fie evitată până la extincţie, în anii mici de şcoală, pentru dezvoltarea copiilor şi ulterior a adulţilor implicaţi în societate, pentru libertatea de a aborda căi necunoscute în viaţă profesională. Chiar dacă România este un pool remarcabil de specialişti în IT, are un scor jos la nivelul de apetenţă pentru inovaţie, iar explicaţia rezidă în lipsa culturii inovaţiei în educaţia şcolară, universitară şi în familie.

    Apoi, establishmentul politic ar trebui să îşi asume  inovaţia ca proiect de ţară, în aşa fel încât să dezvolte ecosistemul stat-universităţi – companii private, ca un supraset al inovării, în care să încurajeze apariţia şi circulaţia ideilor noi. Huburile tehnologice sunt doar un prim pas. Este nevoie de susţinerea a ceea ce se numeşte knowledge sharing, adică împărtăşirea ideilor între indivizi şi entităţi. Protejarea proprietăţii intelectuale – nu doar prin cadrul legislativ, ci prin construirea unei culturi sociale la scară largă – este un alt pilon esenţial. De exemplu, lupta împotriva pirateriei intelectuale, a plagiatului universitar şi şcolar sunt alte elemente care, puse la fundamentul unei construcţii solide, pot genera o societate inovativă autosustenabilă.

    Statul trebuie să reformeze programa şcolară, universităţile de asemenea, iar companiile trebuie să adopte principiile şi cultura inovaţiei ca elemente necesare, nu doar să le privească ca pe un element de employer branding, prin care, aşa cum se întâmplă acum, doar creează o imagine de inovatori, în exterior şi către angajaţi. Ţările avansate din punct de vedere economic încurajează clusterele de inovaţie ca mijloace de creştere organică a economiei. Spre exemplu, Statele Unite (Silicon Valley), Regatul Unit, Franţa, Israel, India, China, Rusia – toate au aglomerări, localizate fizic, de start-up-uri în care sunt prezenţi toţi actorii – universităţi şi institute de cercetare, companii, fonduri de investiţii de tip venture capital şi stat – prin entităţi de tot felul – administraţii locale, ministere dedicate cercetării şi educaţiei. Rezultatul sunt companii de tip start-up care, folosind rezultatele cercetării, ating valori de piaţă colosale şi, pe de altă parte, influenţează în mod pozitiv şi decisiv viaţă unor mase mari de oameni. În ceea ce priveşte companiile inovatoare care au rămas în istorie, acestea sunt cele care schimbă viaţa oamenilor, într-un fel sau altul. Se numesc game changeri. În istorie, după părerea mea, se detaşează: General Electric – locomotiva electrică; Motorola – primul telefon comercial portabil; Sony – Walkman; Apple – smartphone; Amazon – e-commerce; Netflix – video streaming on demand.

    Inovaţia se poate manifesta în orice sector, dar, fără îndoială, IT&C este un motor al inovaţiei pentru simplul fapt că trăim în era digitalizării. Biotehnologia este poate domeniul cu cele mai mari perspective de dezvoltare inovativă în următorii zeci de ani. Aşa cum am mai amintit, inovaţia se poate manifesta în orice domeniu de activitate. Fără doar şi poate, inovaţia este strâns legată de viziune, iar aceasta din urmă derivă în mod natural din înţelegerea contextului actual. Orice companie ar trebui să poată să îşi definească locul în piaţa locală, regională şi globală, să îşi stabilească ţinte care pot fi atinse şi să îşi creioneze seturi de valori, dar şi o misiune concretă faţă de un grup, fie el mai restrâns sau mai larg.
    De asemenea, viziunea strategică a evoluţiei – care este o condiţie obligatorie a progresului unei companii – poate fi (sau nu) punctul de pornire către ceea ce înseamnă inovaţie. Pe scurt, poziţionare, viziune şi apoi inovaţie. Aceştia sunt paşii care, urmaţi sistematic, pot creşte apetitul pentru tot ceea ce înseamnă inovaţie în cadrul unei companii. România nu are dezvoltată o cultură a inovaţiei, nici în mediul de business, dar nici în cel universitar. Acest lucru reprezintă efectul educaţiei şi al şcolii, al modului în care sunt concepute programele educaţionale şcolare şi în care sunt stimulate competenţele generaţiei tinere.

    Cu câteva excepţii notabile – Bitdefender, UiPath, Gecad şi alţi câţiva, foarte puţini – în România, ultimii 20 de ani în tehnologia informaţiei nu au adus exemple remarcabile de inovaţie încununată de succes comercial sau ştiinţific. Antreprenoriatul este mai aplecat către inovaţie prin însăşi natura sa, aceea de a pune la îndoială şi a găsi soluţii cu instrumente puţine sau rudimentare. Reprezentanţii marilor companii – evident, cu excepţia centrelor de excelenţă în cercetare – sunt orientaţi către administrare şi operare şi mai puţin către latura constructivă pe care o aduce inovaţia.

    Connections este o companie de digital transformation din România, cu birouri în Bulgaria, Serbia şi planuri de extindere la nivel global. Compania este specializată în IT Outsourcing, Business Process Outsourcing şi Software Development. Clienţii Connections sunt companii globale şi companii medii româneşti din industrii precum Banking, FMCG, Oil & Gas, Telecom şi Retail. În iulie 2018 Connections a semnat un parteneriat cu UiPath. Connections are în România
    300 de angajaţi şi a încheiat anul 2018 cu o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro. 

  • Ce rezultate prezintă sondajele de opinie: PNL la 25,8% şi 29%, PSD la 25,8% şi 27%

    CURS şi Avangarde dau următoarele rezultate: 
     
    1. PSD – 25.8%
    2. PNL – 25.8%
    3. USR-PLUS – 23.9%
    4. Pro România – 5,4%
    5. UDMR – 5,4%
    6. PMP – 5,2%
    7. ALDE – 4,9%
    8. ALŢII – 3,3%
     
    Sociopol oferă următoarele rezultate: 
     
    1. PNL 29%
    2. PSD 27%
    3. USR-PLUS 23%
    4. Pro România 6%
    5. UDMR 5%
    6. ALDE 4%
    7. PMP 3%
     
    Rezultatele prezentate la ora 21.00 nu includ voturile din diaspora.

  • Ce se întâmplă când atacurile informatice paralizează ţări şi companii

    Infractorii cibernetici fac rareori diferenţa între victime. Oricine poate fi ţinta unui atac, de la un simplu utilizator de servicii, până la însuşi furnizorul acelor servicii. În ultimii ani, tendinţa criminalilor informatici este să se concentreze pe entităţi cu venituri mari. Campaniile ransomware, unde atacatorii criptează datele victimei ca apoi să ceară răscumpărare pentru deblocarea sistemelor criptate, au mers cu paşi rapizi către această direcţie în ultimii ani şi au pus tunurile pe infrastructuri critice de anvergură globală.

    În Uniunea Europeană, infrastructurile critice sunt definite ca fiind un element, sistem sau o parte componentă a acestuia, aflat pe teritoriul statelor membre, care este esenţial pentru menţinerea funcţiilor sociale vitale, a sănătăţii, siguranţei, securităţii, bunăstării sociale sau economice a persoanelor. Exemplele includ centralele termo-electrice, reţelele de telecomunicaţii, de transport, uzine şi fabrici sau spitale. Fireşte, perturbarea sau distrugerea acestor infrastructuri poate avea un impact major în plan economic-social, atât la nivel local, cât şi naţional sau chiar continental. De aceea, securitatea infrastructurilor critice devine imperativă pentru orice stat. Din ce în ce mai des, scăpările sunt la ordinea zilei.

    Unul din cele mai devastatoare atacuri cibernetice din ultimii ani, epidemia WannaCry, a îngenuncheat NHS, sistemul naţional de sănătate al Marii Britanii. Tot WannaCry a oprit temporar producţia de autoturisme a grupului Dacia-Renault la uzina de la Mioveni, din judeţul Argeş. Următorul val ransomware câteva săptămâni mai târziu, GoldenEye, avea să îngheţe transporturile în Ucraina, dar şi operaţiunile companiei daneze de transport maritim Maersk. Pentru Maersk, pierderile suferite au fost de peste 300 de milioane de dolari. La nivel global, daunele totale ca urmare a numai acestor două atacuri au fost de ordinul miliardelor de dolari.

    Ajungem în 2018, când operatorii unui alt ransomware virulent, GandCrab, şi-au concentrat eforturile pe organizaţii profitabile, miza fiind de până la 700.000 de dolari pentru fiecare server, în schimbul decriptării datelor. Tot o infecţie de tip ransomware a fost folosită şi în cel mai recent atac asupra unei infrastructuri critice, paralizarea producătorului de aluminiu şi furnizorului de energie electrică Norsk Hydro din Norvegia. Infecţia a făcut ravagii şi a forţat managementul să închidă unele fabrici, iar unii muncitorii s-au întors la pix şi hârtie că să continue operaţiunile. Compania a refuzat să plătească răscumpărarea cerută de atacatori şi a estimat daune de 40 de milioane de dolari la numai câteva zile după atac.

    Lista atacurilor asupra infrastructurilor critice e lungă, însă majoritatea acestor incidente au un lucru în comun: pagube uriaşe rezultate din îngheţarea operaţiunilor, care se reflectă inclusiv în economia ţării. Specialiştii în securitate informatică se aşteaptă că aceste atacuri să crească în amploare în anii ce urmează deoarece infrastructurile critice la nivel global încă se bazează pe sisteme şi proceduri învechite.
    Culmea, studiile confirmă că şi cei implicaţi în securizarea infrastructurilor naţionale se aşteaptă, mai devreme sau mai târziu, la un atac iminent din partea infractorilor cibernetici. Un studiu Bitdefender efectuat de Censuswide arată că 69% din departamentele IT suferă de o lipsă acută de profesionişti. Cei cu sisteme învechite de detecţie, prevenire şi remediere a atacurilor spun adeseori că sunt luaţi prin surprindere şi nu reacţionează la timp.

    Atacatorii nu mizează însă doar pe spargerea sistemelor învechite. Aceleaşi studii arată că atacatorii contează şi pe lipsa de pregătire a angajaţilor să recunoască semnele unui atac – de exemplu atacurile de tip phishing care păcălesc victima să ofere date de acces la infrastructuri vitale.

    Conform Serviciului Român de Informaţii, măsurile de securitate în infrastructuri naţionale trebuie să vizeze atât domeniul organizaţional – politici de securitate interne care includ instruirea personalului, cât şi domeniul securităţii fizice şi informatice – cele care formează infrastructura propriu-zisă.

    Specialiştii de la Bitdefender recomandă dotarea infrastructurilor critice cu sisteme de securitate specializate, dar şi promovarea unei culturi de securitate la nivel organizaţional. Aceste sisteme trebuie să fie capabile să detecteze nu doar atacuri externe cu ameninţări informatice obişnuite, ci şi anomalii în traficul de date şi comportamentul riscant sau reaua intenţie din partea personalului.

    Dacă vorbim de consecinţe, doi din zece directori de securitate IT chestionaţi de Bitdefender spun că cele mai grave efecte unui atac asupra unei infrastructuri critice ar fi pierderea de vieţi omeneşti. Câtă vreme multe dintre infrastructurile critice pot fi atacate cu ameninţări informatice finanţate de actori statali, 21% dintre specialiştii în securitate IT din companii se tem inclusiv de conflicte armate sau cibernetice între ţări. De aceea, putem anticipa ferm că interesele şi tensiunile economico-politice dintre state vor duce la creşterea în amploare a atacurilor asupra infrastructurilor critice, deci la o nouă cursă a înarmării. De data asta cu arme cibernetice.

  • Opinie – Bogdan Angheluţă, editor Business Magazin: Este America pregătită pentru un nou Obama?

    Îmi amintesc momentul în care l-am văzut pentru prima dată pe Barack Obama, undeva la începutul anului 2008; nu ştiam prea multe despre el, dar discursul pe care l-a ţinut după victoria din statul american Iowa mi-a atras instantaneu atenţia. Un tânăr educat, care vorbea cursiv, făcând apel la emoţia celor din public – un contrast evident faţă de cel care condusese destinul Americii în anii precedenţi.

    Obama a plecat în cursa Partidului Democrat pentru nominalizare fără prea multe şanse, având în faţa sa una dintre cele mai influente femei din politica mondială, Hillary Clinton. Dar discursul său raţional şi modul decisiv în care s-a pronunţat asupra unor teme sensibile la acea vreme, aşa cum era războiul din Irak, au făcut ca baza sa de suporteri să crească mult peste aşteptările analiştilor.

    Părea evident însă că democraţii aveau să „fure” preşedinţia de la republicani, pentru că marea majoritate a americanilor – indiferent de înclinările politice – se plictisiseră de aiurelile lui George W. Bush şi, s-o spunem sincer, de nivelul său intelectual sub medie.
    Asistăm acum la acelaşi fenomen, cu menţiunea că Trump nu oferă americanilor prostii, ci minciuni.

    Potrivit Politifact, platformă care verifică veridicitatea declaraţiilor oferite de oficialii americani, doar 4% din informaţiile oferite de Donald Trump sunt adevărate. Doar una din 25.

    Procentajul creşte atunci când sunt adăugate informaţiile în principal adevărate şi parţial adevărate, ajungând la 29%. Situaţia rămâne însă una aproape ireală: 7 din 10 lucruri spuse de Trump sunt false.

    În comparaţie, Barack Obama avea un procentaj de 20% în ceea ce priveşte informaţii reale şi 73% atunci când erau luate în calcul şi cele parţial adevărate.

    Interesant este că minciunile lui Trump ating chiar şi subiecte lipsite de importanţă: recent, el a declarat că tatăl său s-a născut în Germania; realitatea este că acesta s-a născut la New York, în 1905.

    Revin la ideea de contrast pentru a-l prezenta pe candidatul democrat care mi-a adus aminte, din multe puncte de vedere, de Barack Obama: Pete Buttigieg.

    La doar 37 de ani, Buttigieg este noua vedetă a Partidului Democrat, fără a avea însă prea multe lucruri care să-l recomande – exact ca Obama. Este primar al unui oraş cu vreo 100.000 de locuitori din statul Indiana, vorbeşte şapte limbi străine (norvegiana a învăţat-o pentru a putea citi mai multe cărţi ale autorului său preferat, netraduse în engleză) şi este veteran de război. A terminat Harvard şi Oxford şi este licenţiat în istorie, literatură, filosofie, politică şi economie. Este homosexual, fiind căsătorit de anul trecut cu partenerul său de viaţă.

    Toate cele de mai sus descriu candidatul perfect pentru un partid progresist, aşa cum e cel democrat, şi mai ales un candidat în opoziţie perfectă cu Donald Trump.

    Întrebarea este ce trebuie să facă democraţii pentru a transmite mesajul lui Buttigieg (sau al oricărui alt candidat) către votanţii care l-au ales, în 2016, pe Trump; cum trebuie să „îmbrace” acest mesaj astfel încât să fie perceput şi de America de jos, acea Americă prea puţin interesată de încălzirea globală sau de economia participativă. Acea pătură socială pentru care singurul lucru care contează e ziua de mâine.

    Obama a reuşit să câştige mobilizând tinerii, minorităţile şi acea parte din elite care se săturase de nivelul scăzut al mesajelor venite de la Casa Albă; Trump a câştigat mobilizând oamenii de rând şi segmentul celor afectaţi de dispariţia industriei, mobilizându-i pe cei care se săturaseră de discursuri pompoase, inteligente, dar care nu le aduceau nimic nou pe masă.

    Va alege America un alt Obama?

  • Opinie Mihaela Feodorof, executive coach şi business consultant – Coachingul transformaţional sau „varianta 4D” a coachingului

    Mă aflam la începutul drumului managerial când am luat contact prima dată cu noţiunea de „coaching” – un termen devenit deja uzual în lumea de business. Mi-a căzut bine recunoaşterea efortului îndelung depus prin numirea într-o funcţie de conducere. După ce am depăşit însă răsfăţul egoului, am căzut epuizată şi tristă cu capul între palme. Ce mă fac acum? De unde şi de ce am eu de astăzi alte drepturi? Şi cum să mă despart de bunele relaţii colegiale, chiar prieteneşti, pe care le aveam deja cu cei cu care făcusem până ieri, cot la cot, atâtea lucruri? Nu-mi stă în fire să stau prea mult în faza premergătoare depresiei, aşa că m-am dus la cel căruia îi datoram atât recunoaşterea, dar mai ales starea în care mă aflam. I-am spus exact ce simt, ce gândesc şi i-am cerut ajutorul. Mi-a zâmbit, mi-a spus că ştie şi înţelege prin ce trec, dar că el nu ştie cum să mă ajute. Dar poate să-mi recomande un proces de dezvoltare care să se desfăşoare pe mai multe luni şi în care să fiu însoţită de un coach.

    Au trecut peste 15 ani de atunci. Termenul s-a banalizat. Toată lumea ştie acum ce este şi cum se consumă coachingul. Şi oferta de servicii s-a rafinat pe măsură ce tot mai multe persoane au înţeles procesul şi s-au specializat, certificat sau nu, în a profesa. Termenul netraductibil, integrat în limbajul corporatist universal, prin care înţelegem antrenarea unui nou mod de a gândi şi acţiona, a unor comportamente până atunci inexistente sau ineficiente pe care coach-ul, beneficiarul, le doreşte. Unii îl consideră la modă, alţii îl văd ca pe un instrument care îi ajută să evolueze profesional şi personal.

    Odată cu dezvoltarea mediului de business, persoanele care activează în zona de middle şi top management, cât şi antreprenorii români au început să apeleze la coaching. Primul nivel de dezvoltare al coachingului este cel tranzacţional – cel care te ajută să îţi stabileşti cu claritate obiectivele pentru care lucrezi, să îţi construieşti un plan de acţiuni adecvat dorinţelor şi resurselor tale, dar mai ales să obţii rezultate măsurabile. Aşadar, coachingul tranzacţional se concentrează pe acţiune. Însă pentru a gestiona eficient toate acestea este nevoie ca tu, cel care conduci o echipă sau ai o afacere, să rămâi în armonie cu viaţa ta profesională şi personală.

    Şi iată-ne într-o altă paradigmă a creşterii, la următorul nivel al procesului de coaching – coachingul transformaţional. În anii de lucru susţinut cu diverse persoane pe care le-am însoţit în procesul de dezvoltare prin executive coaching, am ajuns deseori aici. Am identificat şi readus la viaţă, în viaţa beneficiarului, roluri uitate, abandonate, ale persoanei în cauză. Niciodată nu am renunţat însă.

    A pune întrebări cu sens, care ating suprafeţe ascunse privirilor, este instrumentul de lucru al coach-ului. Soţ(ie), fiu/fiică, frate/soră, prieten(ă), sportiv(ă), şef(ă), coleg(ă), iubit(ă), orice altă pasiune, plăcere care te ţine viu(e), sunt perspective din care funcţionezi scoţând la iveală abilităţile tale, cel care vrei să fii din nou însufleţit de ceea ce faci, energic şi cu privirea luminoasă. Între timp, cu siguranţă nefiind singura care a ajuns în această paradigmă de lucru, programele de certificare au evoluat pe măsură. Până în acest moment, coachingul transformaţional este cea mai completă şi complexă metodă de dezvoltare personală şi profesională, „varianta 4D a coachingului”. Adică, mai pe înţelesul tuturor, toate demersurile de dezvoltare sunt dedicate individului în totalitatea sa, fără a face separarea între viaţa personală şi cea profesională.

    Procesul de coaching transformaţional face trecerea la nivelul superior de dezvoltare, antrenând individul pentru modelul de leadership transformaţional. Dar pentru că nu este atât de simplu pe cât de frumos sună, nu oricine, sau oricând, este pregătit să parcurgă acest nivel. Faţă de coachingul tranzacţional, cel transformaţional aduce sub aceeaşi umbrelă toate rolurile pe care le ai, conştient sau inconştient, în viaţa ta. Nu este un exerciţiu uşor. Dar ştim deja că numai în afara zonei de confort creştem. Acest tip de coaching activează resursele individului în ansamblul său, fapt ce antrenează diferite forme de inteligenţă (raţională, emoţională sau spirituală) ale persoanei implicate în proces.

    Nu este terapie, nu este mentorat, nu este consiliere! Este exact ceea ce îţi este greu să faci singur – un suport în analizarea şi conştientizarea perspectivelor vieţii tale şi a acţiunilor pe care le întreprinzi din această perspectivă. Rezultatele acestui demers vin, aşa cum era firesc, ca efect al acţiunilor din viaţa noastră de zi cu zi. Mai concret, dacă eu îmi antrenez empatia, ingredientul vital al eficienţei inteligenţei emoţionale, voi vedea efectele (primind chiar feedback de la cei din preajma mea) atât în rolul de manager de la birou, cât şi în cel de părinte, prieten, soţ etc.
    Cum măsor eficienţa procesului de coaching transformaţional? Prin eficienţa cu care acţionez, claritatea cu care îmi stabilesc obiectivele, dar mai ales obiectivitatea şi înţelegerea corectă a contextului în care funcţionez.

    Una dintre experienţele în care coachingul transformaţional şi-a dovedit eficienţa îmi trezeşte amintiri foarte frumoase. Am lucrat cu o persoană care avea rolul de CEO de multinaţională. O femeie frumoasă, inteligentă, rafinată, care lucra într-o industrie ce i se potrivea mănuşă. Intenţia acesteia, din perspectivă profesională, a fost aceea de a-şi clarifica şi eficientiza relaţiile cu echipa de board şi oamenii cheie din echipă. Am lucrat la acest aspect prin mai multe demersuri până am ajuns la un proces individual de dezvoltare.

    Am trecut pragul coachingului tranzacţional către cel transformaţional pas cu pas, printr-un exerciţiu îndelungat de introspecţie care a generat schimbări majore în viaţa sa per ansamblu. Ca să fiu succintă, şi-a schimbat cu totul modul de a funcţiona, a făcut alegeri definitorii plecând de la un rol profesional care au generat repoziţionarea sa în viaţă – modul în care dezvoltarea sa a impactat organizaţia s-a tradus în creşterea cifrei de afaceri, prin relaţii mai armonioase cu echipa şi partenerii de business, dar şi în viaţa personală. La un moment dat, o altă clientă îmi mărturisea convingerea ei că şeful companiei în care lucra (CEO-ul multinaţionalei) are, la rândul său, un coach, având în vedere provocările prin care treceau la nivel organizaţional. Aşadar, a avea un însoţitor de drum atunci când modul de a acţiona nu pare a fi cel mai eficient, dar nici în armonie cu tine, devine un standard de igienă personală şi profesională, aşa cum îţi verifici anual starea sănătăţii.

  • Cum facem să accesăm mai uşor fonduri europene?

    Realitatea este însă mult mai prietenoasă cu companiile româneşti. Pentru accesarea de fonduri europene sunt eligibile companii care au ca medie în 2018 între 3 şi 249 angajaţi, profit şi care vor să acceseze un grant de minimum 1 milion euro şi maximum 5 milioane euro pentru investiţii în afara zonei Bucureşti-Ilfov. Finanţarea nerambursabilă este de cel mult 70% în cazul în care compania nu a depăşit o medie de 49 de angajaţi în ultimii doi ani fiscali, mai puţin în judeţele Timiş, Caraş-Severin, Hunedoara şi Arad, unde finanţarea este de cel mult 55%, respectiv 45% dacă sunt între 50 şi 249 angajaţi.

    Procentul de finanţare nerambursabilă se aplică în funcţie de judeţul unde este amplasată investiţia şi nu unde avem sediul social. De exemplu, putem avea sediul social la Bucureşti, dar investiţia să o facem la Braşov. În această situaţie avem 70% nerambursabil dacă nu am depăşit media de 49 de angajaţi. Sunt eligibile cheltuieli cu construirea de la zero sau extinderea unei clădiri, dotarea cu echipamente, mijloace fixe şi software. Nu este eligibilă, în schimb, renovarea spaţiilor existente, iar terenul trebuie să fie liber de sarcini.

    Trebuie să avem în vedere însă că ambele linii, de fonduri europene şi ajutoare de stat, sunt reglementate până în 2020. Prin urmare suntem la final al perioadei programatice 2014-2020 şi trebuie să fim atenţi la oportunităţi, următoarea sesiune deschisă pe fonduri europene fiind, cel mai probabil, tocmai în 2022. Dacă pe Schema de Ajutor de Stat reglementată de HG 807/2014 avem sesiune de depunere continuă, pe fonduri europene sesiunea se va deschide în luna mai, cel mai probabil. La acel moment însă proiectele va trebui să fie deja pregătite, pentru că se aplică principiul de „primul venit, primul servit”. Altfel spus, cine va atinge 75 puncte va intra direct la contractare. Nu se vor contracta proiectele în ordinea punctajului, ci în ordinea depunerii.

    Faţă de 2017, actualul ghid pe Programul Operaţional Regional 2.2 simplifică mult procedura: nu se mai solicită la depunere decizia etapei de încadrare de la mediu, nu se mai punctează depunerea a două oferte pentru fiecare echipament. Dovada cofinanţării nu se face la momentul depunerii, ci doar după evaluarea proiectului, odată cu transmiterea documentelor necesare contractării, însă sfatul meu este să solicitaţi şi unei bănci o analiză şi să aveţi cumva certitudinea că veţi deţine resursele necesare implementării proiectului. Altfel, există posibilitatea să construiţi un proiect de
    7 milioane euro şi după aprobare să realizaţi că nu aveţi resurse pentru a-l implementa.

    Pentru un proiect eligibil şi cu un punctaj care să asigure contractarea, primul pas este verificarea bilanţului pe 2018, chiar şi provizoriu, precum şi analiza indicatorilor. În funcţie de punctaj, compania poate decide ce indicatori financiari îşi asumă să crească drept urmare a implementării proiectului.
    Planul de afaceri trebuie pregăatit cu rigurozitate: descrierea societăţii, produse/servicii etc., la fel şi cererea de finanţare, previziunile financiare – venituri, cheltuieli, locuri de muncă create, salarii. Deşi s-au simplificat cerinţele, documentaţia este încă stufoasă, cel puţin 100-150 pagini, proiectele se depun pe platforma MYSMIS, iar ulterior aprobării, implementarea este mult mai solicitantă întrucât achiziţiile, rapoartele de progres, cererile de plată/rambursare necesită respectarea cu stricteţe a legislaţiei, altfel compania riscă corecţii.

    În acest context şi având în vedere faptul că este eligibilă cheltuiala cu consultanţa în procent de 50%, recomand alegerea unui consultant cu experienţă de cel puţin 5-7 ani în domeniu şi care probează finalizarea cu succes a minimum 20-30 proiecte de acelaşi tip. E foarte important şi să aveţi în vedere că de la publicarea ghidului final, în doar o lună se deschide sesiunea. Prin urmare, sfatul meu este să aveţi scrise proiectele, semnate cu semnătura electronică toate documentele, astfel încât, la momentul oportun, acestea doar să fie încărcate pe platforma MYSMIS. Estimez că va fi o concurenţă acerbă pentru fondurile rămase şi nu va fi loc pentru întârziaţi.

    Proiectele se vor evalua aproximativ şase luni şi apoi se semnează contractul de finanţare. Odată semnat, se dă un anunţ în presă privind începerea proiectului şi începe derularea procedurilor de achiziţie. Trebuie urmărite şi respectate atât bugetul aprobat, cât si calendarul de implementare a proiectului. În cazul în care trebuie prelungite anumite activităţi sau trebuie făcute modificări, se fac fie notificări, fie acte adiţionale la contractul de finanţare.

    În funcţie şi de prevederile ghidului final, ce urmează să fie publicat, de principiu, în aprilie, şi de grila de punctaj aferentă, nu recomandăm asumarea unor indicatori pe care nu suntem siguri că îi putem atinge după finalizarea implementării.

    Întrucât perioada programatică 2021-2027 va începe probabil în 2022, până atunci nu vom mai avea alte sesiuni deschise pentru a ne finanţa proiectele şi trebuie să profităm de ultimele alocări în 2019.

  • Dăncilă revine, la câteva ore, asupra anunţului privind mutarea ambasadei din Israel. „Este o opinie personală”. Premierul recunoaşte şi autoritatea lui Iohannis

    ”Am formulat corect, am zis că trebuie să împlinim toţi paşii constituţionali, nu am zis că mut eu ambasada, am spus că trebuie să respectăm constituţia. Preşedintele nu a făcut decât să mă dezamăgească pentru că eu am avut o abordare corectă şi am luat în calcul că constituţia trebuie respectată, opinia mea este că trebuie să facem acest pas, este o opinie personală”, a declarat la Antena 3 Viorica Dăncilă.

    Ea a mai spus că speră ca preşedintele Iohannis ”să pună în balanţă şi să ia decizia cea mai bună”.
     
    ”Aş vrea să am o discuţie cu domnul preşedinte. (…) Am văzut declaraţia domnului preşedinte care a fost foarte nemulţumit de declaraţia mea. Libertatea de exprimare este a oricui. Eu, ca prim-ministru, mi-aş dori să facem acest pas. Faptul că vrem să se mute ambasada şi să fim apropiaţi de SUA şi Israel nu înseamnă că ne îndepărtăm de UE. Decizia finală, conform Constituţiei, este la preşedinte”, a adăugat premierul.
     
    De asemenea, ea a mai spus că în cazul în care preşedintele Klaus Iohannis refuzîă relocarea ambasadei de la Tel Aviv la Ierusalim, va analiza toate posibilităţile, neexcluzând sesizarea Curţii Constituţionale.
     

  • Opinie Claudia Sofianu, EY România: Programator român, lucrez de acasă, pentru o companie din străinătate. Ce obligaţii fiscale am?

    În relaţia cu societatea străină pentru care prestează servicii profesionale, aceste persoane sunt de obicei fie angajaţi, fie colaboratori persoane fizice autorizate (PFA). Însă, faptul că societatea angajatoare/ contractoare nu este stabilită în România, nu înseamnă că nu se datorează taxe aici, atunci când activitatea persoanei fizice este desfăşurată de pe teritoriul ţării noastre. Fiecare dintre cele două modalităţi de colaborare generează acestor persoane obligaţii fiscale în România, care adesea pot fi dificil de îndeplinit.
     
    În cazul angajaţilor, procesul de raportare în România a veniturilor salariale obţinute din străinătate şi de plată a taxelor aferente este unul complex, lunar, cu responsabilităţi din partea angajatului sau din partea angajatorilor, în anumite cazuri. Aceste obligaţii trebuie avute în vedere de persoanele fizice, atunci când încheie un contract de muncă cu o societate din străinătate – oricare ar fi forma acestuia, chiar şi, spre exemplu, un “gentleman’s agreement” – pentru că vor avea impact asupra salariului ce le va rămâne în mână după achitarea taxelor.