BusinessMagazin

Tag: VIOREL PANAITE

  • Viorel Panaite: Ce au câştigat şi care sunt costurile angajaţilor care vor să facă eforturi reale de leadership?

    În discuţiile pe care le am cu nenumărate companii din multe domenii despre instruirea şi sprijinirea managerilor, tema următoare a început să apară parca mai frecvent în ultimul timp: „Tot mai puţini dintre angajaţii noştri îşi doresc poziţii manageriale prin care să conducă şi să dezvolte oameni şi echipe. Care este motivul? Cum putem face mai atractive rolurile de leadership? Cum să le deschidem apetitul pentru creştea şi dezvoltarea oamenilor şi a echipelor, pentru creşterea succesorilor lor sau creşterea unor noi generaţii de lideri?”.

    Prin anii 2000 mi se spunea că unii angajaţi doreau o poziţie managerială pentru statut, pentru bani mai mulţi sau pentru imagine, dar fără să-şi dorească să facă şi efortul de leadership necesar în această poziţie. Lucrând în acest domeniu cu atât de multe organizaţii şi de atât de mulţi ani, tind să observ şi eu un nou trend de care ne vorbesc deja clienţii noştri: tot mai mulţi angajaţi se uită cu mai puţin interes la poziţiile manageriale, nu se mai grăbesc să-şi asume responsabilităţile de leadership care vin la pachet odată cu rolul de manager şi de aceea preferă cel mult un rol de coordonare care să nu le solicite efort de creştere şi dezvoltare de oameni şi echipe, de noi lideri în organizaţie sau succesori. Tot mai mulţi manageri caută să se concentreze mai degrabă pe sarcini şi activităţi fără a fi preocupaţi real şi de responsabilităţile lor de leadership de care vorbeam mai sus, de dezvoltarea celor cu care lucrează. Am scris acest articol atât pentru angajaţii cărora la pasă suficient de mult de organizaţiile în care lucrează astfel încât prin leadershipul lor îşi doresc să lase în urmă o organizaţie mai bună, cât şi pentru angajaţii care simt şi cred că nu au nicio putere şi nicio ocazie de a contribui şi de a-şi pune amprenta personală, spunând că principalii responsabili pentru pasivitatea lor sunt cei care îi conduc. Găsiţi aici câteva din costurile şi din beneficiile, pe care – în opinia mea – le-ar putea avea cineva care vrea să facă o muncă bună de leadership dintr-o poziţie managerială. Adică să se concentreze atât pe rezultate, cât şi pe dezvoltarea oamenilor şi a echipelor cu care lucrează.

    Care ar putea fi câteva dintre costurile pe care le aduce un efort real de leadership?

    Efortul de leadership – fie că îl faci dintr-o poziţie managerială sau dintr-o poziţie de membru de echipă – are costurile lui. Fără urmă de îndoială. Aşa cum orice acţiune are un cost şi un beneficiu. E nevoie de creativitate, tenacitate, timp alocat, competenţe specifice, echilibru personal, energie constructivă şi multe altele pentru a întări constant valorile comune şi scopul comun, pentru a îmbunătăţi calitatea colaborării şi pentru a construi un spirit de comunitate în echipa pe care o conduci, pentru a îndruma oamenii – luându-i de acolo de unde sunt şi având răbdare cu ei în evoluţia lor. Toate astea nu se întâmplă de la sine, nu se întâmplă repede şi uşor, iar când contextul de lucru este remote şi multicultural, aceste provocări de leadership sunt încă şi mai intense.

    Unii ar spune că este un cost mare pentru ei să arate disponibilitate şi să aloce timp suplimentar pentru armonizarea intereselor diverselor părţi implicate într-un proces de lucru, să ţină spatele unor membri ai echipei lor atunci când acestora le apar provocări neprevăzute şi dificile, să-i asculte şi să aibă conversaţii cu aceştia prin care să-i ajute să înveţe lecţii relevante din eşecuri. Mai mult decât atât, volatilitatea şi impredictibilitatea mediului de lucru din ziua de azi pun presiuni suplimentare pe cei care ar vrea să facă astfel eforturi de leadership. Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg. Pentru toate astea, chiar şi manageri care îşi doresc să-şi conducă bine echipele, fără a avea instruirea şi sprijinul necesare, renunţă foarte repede la leadershipul echipei (unii îl mimează poate), îşi abandonează misiunile de leadership şi se refugiază defensiv în propriile sarcini operaţionale, devenind în scurt timp tot mai copleşiţi de acestea şi neglijându-şi de fapt principalul lor rol. În acest fel se estompează brandul şi atractivitatea rolurilor care presupun misiuni de leadership, angajaţii preferând tot mai des roluri prin care să nu poarte şi de grija altora. În această vară, directorul unei firme de IT aflate în plin proces de consolidare regională, client de-ai noştri, ne povestea cu tristeţe şi îngrijorare că vede tot mai rar în organizaţia sa apetit pentru poziţiile manageriale deschise în companie. „E mai simplu şi mai confortabil să rămâi specialist, nu ai bătăi de cap, îţi faci treaba ta bine şi  toată lumea e mulţumită!” e genul de răspunsuri pe care le primeşte de la diverşi colegi în efortul lui de a recruta candidaţii interni necesari în structurile manageriale regionale de care organizaţia are nevoie. Gândind cu voce tare, ne mai spunea că fără manageri care să fie preocupaţi cu adevărat de leadershipul echipei, cultura organizaţională începe să devină „seacă”, „tranzacţională” şi mai puţin „vie”. „Am fost atât de mult preocupaţi de taskuri şi procese, atât de preocupaţi să fim cât mai pragmatici, încât pragmatismul ni se întoarce acum împotrivă, tinde să devină cinism – oamenii se uită tot mai mult la interesele lor individuale, pun scopul comun tot mai puţin în centrul muncii noastre. Ducem o mare lipsă de leadership şi nici din urmă nu mai vine prea mult interes”. Cu cât mai rare sunt într-o organizaţie exemplele de manageri care îşi fac bine munca de leadership, cu atât mai repede se evaporă sursele de energie proaspătă, de optimism şi de disponibilitate în luarea iniţiativei în organizaţii.

    Care ar putea fi câteva din beneficiile pe care le aduce un efort real de leadership? Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv! Mai găsim în această structură conversaţiile constructive de leadership, disponibilitatea pentru construirea unui spirit de comunitate, procesele şi ritualurile colective de care au nevoie oamenii pentru a se bucura de relaţii bune de cooperare şi colaborare între ei şi multe altele asemănătoare. Vreau să spun că aceleaşi lucruri pe care le facem pentru a ne bucura cu adevărat de viaţa de adult sunt şi cele pe care le facem în roluri de leadership! Un efort de leadership înseamnă o oportunitate extraordinară să-ţi ţii egoul în frâu prin a creşte, a sprijini şi a susţine onest alţi oameni să reuşească în ceea ce consideră ei că este important pentru ei, nu pentru tine. În roluri de leadership, învăţam să formulăm şi să stabilim contracte sănătoase de lucru cu cei pe care îi conducem, cu propriii noştri şefi şi cu alţi manageri pentru a încuraja responsabilitatea, iniţiativa sau pentru a crea condiţii de exprimare a unicităţii oamenilor şi a calităţilor lor. Prin acţiuni de leadership putem învăţa să creăm o viziune de viitor împreună cu comunităţile din care facem parte, viziune care să conţină valorile şi aspiraţiile noastre personale. Oportunităţile de leadership ne dau ocazia să testăm şi să experimentăm strategii creative pentru a depăşi cu integritate provocările pe care le avem în jur. Avem o şansă în plus să învăţam să ne depăşim convingerile copilăreşti egocentrice despre viaţă, de tipul „mi se cuvine”, „e responsabilitatea altora”, „adevărul este cum spun eu”, „dreptatea e la mine şi la grupul din care fac eu parte”, şi să susţinem mai mult interdependenţele din care facem parte. Iată ce spune CEO-ul unui client de-ai noştri din România, care este şi director regional al diviziei unui conglomerat multinaţional în care lucrează de peste 15 ani. „În trecut, cred că leadershipul era un cuvânt mai neînţeles la noi şi era o chestiune declarativă şi doar atât. Toată lumea discuta despre leadership, dar în final şeful era şef şi el făcea ce considera că este mai bine. Lucrurile s-au schimbat foarte mult şi lumea a început să înţeleagă că trebuie să ne comportăm diferit, să facem lucrurile diferit şi că ceea ce a funcţionat în trecut nu mai are nicio şansă acum sau în viitor. Cel mai dificil mi-a fost să accept anumite aspecte: să fiu deschis şi transparent, să fiu vulnerabil ca să fiu mai puternic, să nu păstrez totul sub controlul meu. Mi-a luat ceva timp să înţeleg că aceste lucruri îmi aduc beneficii şi pentru viaţa mea personală.” Un rol managerial ne aduce mai aproape posibilitatea de a crea în jur un mediu de lucru de care să fim mândri. De fiecare dată când acţionăm pentru a crea condiţiile ca echipa pe care o conducem să funcţioneze cât mai aproape de viziunea pe care o avem despre asta, ne hrănim sentimentul de eficacitate şi de competenţă – nevoie psihologică de bază ce trebuie satisfăcută dacă dorim un nivel bun de wellbeing la locul de muncă. Leadershipul este o alegere, vine la pachet cu costuri şi beneficii. Ca orice lucru din viaţă. Aşa cum este şi menţinerea statu-quo-ului într-un rol de expert sau specialist. Interesul scăzut pentru o poziţie managerială are beneficiile şi costurile lui. La fel şi efortul real de leadership într-o poziţie managerială. Fiecare dintre noi trebuie să se uite la alegerile pe care le are de făcut prin prisma misiunii de viaţă pe care şi-a formulat-o şi a rolurilor pe care doreşte să le aibă, prin prisma valorilor pe care doreşte să le onoreze, prin prisma impactului pozitiv pe care doreşte să-l aibă în jur şi a amprentei pe care şi-a propus să o lase în urmă!    ■

     

    Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg.

    Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv!

  • Viorel Panaite: avem un nivel de pasivitate ridicat atât ca antreprenori, cât şi ca angajaţi

    . La o altă extremitate stă programatorul român, cel cu care ne mândrim şi care reprezintă pentru mulţi soluţia pentru creştere economică şi pentru o dezvoltare rapidă. La colţul opus în ringul programatorului sunt cei circa 400.000 de români apţi de muncă, dar care nu îşi caută o slujbă. La o altă extremitate sunt şefii români, mai bine plătiţi în Bucureşti chiar decât cei din New York. opuse acestora, se află, tot în România, cele mai reduse salarii din Europa. Nu în ultimul rând, la o extremă avem numărul de ore lucrate în România, printre cele mai multe de pe bătrânul continent, iar la polul opus se află mult prea invocata, de către analiştii economici, lipsă de productivitate a românului. între toate acestea stau munca şi modul cum relaţionăm cu munca, cheia dezvoltării viitoare a naţiei. Viorel Panaite, managing partner al Human Invest & Ken Blanchard Romania răspunde pentru Business Magazin la câteva întrebări legate de felul în care relaţionează românii cu munca.

    BM: Ce ne diferentiaza pe piata europeana/mondiala a muncii? Din ce cauze?

    Viorel Panaite: Nu ştiu cât de mult contăm pe piaţa mondială a muncii, cred că destul de puţin. Indienii şi chinezii sunt cei care fac diferenţa în multe feluri acum aici. În Europa, mulţi ani după Revoluţie am fost văzuţi ca o forţă de muncă calificată, conştiincioasă, cu un cost scăzut, şi asta a atras mulţi investitori în România. Cred că valorile societăţii noastre şi care reflectă un grad ridicat de pasivitate, se regăsesc şi în etica noastră privind munca, iar pentru a ne valoriza natura şi potenţialul creativ, ne ajută să ne sprijinim de sisteme care ne oferă monitorizare continuă şi feedback frecvent, sisteme care ne fac să simţim rapid costurile şi consecinţele abaterii de la regulile jocului.

    BM: Suntem o natie de angajati sau de angajatori, exista suficient spirit antreprenorial sau suntem subalterni innascuti?

    Viorel Panaite: Cred că mai mulţi dintre români preferă să lucreze într-o organizaţie, mai degrabă decât să pună pe picioare o organizaţie şi să ofere locuri de muncă altora. Pe de altă parte, ar fi puţin ciudat să fie mai mulţi antreprenori decât angajaţi. Suntem o societate destul de polarizată, iar în perioade dificile mai mulţi români par să caute protecţia unui rol de angajat care să ofere securitate financiară. Per ansamblu, mai multe studii făcute pe cultura muncii din România spun că avem un nivel de pasivitate ridicat atât ca antreprenori, cât şi ca angajaţi – nivel care nu ne fructifică potenţialul, nu ne activează creativitatea şi nu ne stimulează ambiţii constructive.

    BM: In sistemul de valori sociale locale, care este locul pe care il ocupa munca? Ce este de facut?

    Viorel Panaite: Ceea ce trebuie mulţi dintre noi să înţelegem este că un venit mai mare şi o calitate superioară a vieţii vin după o îmbunătăţire a productivităţii muncii. Cred că alocăm mult timp muncii, dar am putea fi mai productivi muncind mai creativ, cu o preocupare mai mare pentru îmbunătăţirea continuă: colaborând mai bine între noi, cu un ritm şi o disciplină mai bune, cu mai puţină risipă de productivitate prin jocuri de putere şi scoaterea în evidenţă a ceea ce nu merge. Investim până la risipă multă energie pentru a avea o atitudine de pasivitate ridicată (care de multe ori se transformă în agresivitate ridicată) în raport cu îmbunătăţirea continuă a calităţii muncii, a calităţii vieţii.

    Ce e de făcut? Să învăţăm să punem mai frecvent valorile constructive în etica pe care o avem în raport cu munca. Să învăţăm că o motivaţie de calitate, aşezată pe valorile constructive, va aduce o creativitate superioară, o mai bună colaborare şi o creştere a productivităţii muncii.

    BM: Un fapt – muncitorul roman poate fi lenes si nepasator acasa, dar harnic si implicat in Italia, Spania sau Marea Britanie? De ce, care este explicatia, ce si cum putem schimba?

    Viorel Panaite: Aşa stau lucrurile cu oricine: dacă luăm pe cineva foarte productiv în cultura sa şi stă o periodă de timp în altă cultură, mai leneşă să spunem, va prelua din obiceiurile acelei culturi mai leneşe şi îşi va scădea productivitatea. O bună prietenă spaniolă din Bilbao, foarte organizată şi foarte disciplinată la locul său de muncă din Spania, îmi spune că simte că îşi pierde din ritm şi productivitate, când vine să lucreze pe diverse proiecte în România. La fel, muncitorii români în străinătate, în mediile unde cultura îţi cere o productivitate mai mare ca să rămâi competitiv şi să supravieţuieşti, se adaptează. Asta e forţa unei culturi, aşa funcţionează cultura. Pentru a îmbunătăţi lucrurile astea, primul pas este să ne acceptăm nivelul de productivitate la care suntem. Ceea ce nu este un lucru uşor!

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Despre seducţie şi dorinţa de putere

    Seducţia este un mijloc de a deţine controlul, e un mijloc de coerciţie, iar controlul distruge autonomia, relaţiile de calitate şi responsabilitatea individuală. Nu vă lăsaţi seduşi de eficacitatea falsă a strategiilor de seducţie. Mulţi dintre cei care le folosesc trăiesc sentimentul de izolare, teamă, lipsă de autenticitate, de singurătate, în ciuda succesului lor aparent. Organizaţiile şi liderii care urmăresc să-şi seducă angajaţii, clienţii şi partenerii prin diverse forme cu scopul de a-i ţine sub controlul lor construiesc fără să îşi dea seama o cultură pasiv-agresivă, cu implicare mimată, o cultură fără creativitate, fără asumare, o „clădire cu vicii ascunse din construcţie“. Cercetătorii E. Deci şi R. Ryan confirmă asta în studiile lor.

    ANTREPRENORII LA ÎNCEPUT DE DRUM.

    În nerăbdarea de a obţine puterea şi de a creşte repede – în număr de clienţi, angajaţi, teritorial, cifră de afaceri etc. – antreprenorilor la început de drum li se activează natural strategiile de seducţie pentru că aduc rezultate imediate. Pentru perspectiva de a câştiga putere promit cariere de succes, libertăţi iluzorii, locuri de muncă cool angajaţilor, urmărind de cele mai multe ori să-i convingă cât mai repede pe aceştia să muncească tot mai mult pentru compania lor. Antreprenorii motivaţi în exces de dorinţa de putere fac promisiuni nerealiste potenţialilor clienţi şi partenerilor lor, creând aşteptări pe care rar sau cu costuri foarte mari le vor putea satisface: o întreagă organizaţie trebuie să îşi schimbe priorităţile, să facă schimbări de 180 de grade de la o săptamână la alta, pentru a susţine faima căutată de aceştia. Oare câţi dintre ei ştiu cât de reală e susţinerea pe care o au de la propria lor organizaţie, de la oamenii lor cheie sau care este calitatea relaţiilor cu oamenii pe care se bazează? Oare care sunt emoţiile pe care le simt cu adevărat aceşti antreprenori?

    ONG-URILE ŞI PARTIDELE.

    Liderii iniţiativelor sociale şi ai organizaţiilor politice sunt uşor predispuşi să cadă în aceeaşi capcană a folosirii strategiilor de seducţie pentru a-şi atinge agenda personală, pentru a-şi construi o trambulină proprie, prin controlul energiilor şi al resurselor celor care îi susţin. „Binele comun“, „salvarea anumitor victime“, „propria victimizare“ sunt cele mai la îndemână mijloace de seducţie pentru astfel de lideri. Multe mişcări încep cu onestitate şi rămân oneste în misiunea lor; în cazul multor altora, liderii lor trec de „cealaltă parte a forţei“ şi supun prin seducţie o întreagă organizaţie sau mişcare pentru a se înfrupta din sentimentul de invincibilitate şi putere absolută.

    CUM SĂ-ŢI LIMITEZI UTILIZAREA STRATEGIILOR DE SEDUCŢIE?

    Explorează-ţi natura valorilor: indiferent că te uiţi la propria persoană, la echipa sau la compania pe care o conduci, procesul e acelaşi. Care este natura valorilor care guvernează sistemul? În ce măsură îţi reflectă acestea nevoia de a deţine controlul şi puterea? Care este nivelul adevărat al calităţii vieţii personale sau a organizaţiei atunci când acestea sunt guvernate de nevoia de a fi în control, de nevoia de putere, de nevoia de imagine? Fă-ţi un bilanţ onest şi matur. Menţine-ţi valorile aşa cum le-ai descoperit sau alege un alt standard al valorilor personale dacă nu te mulţumeşte bilanţul pe care l-ai facut. Cel mai important lucru este să înţelegi şi să fii conştient de costurile şi de viciile care sunt aduse odată cu nevoia de putere şi utilizarea strategiilor de seducţie pentru a o satisface şi cultiva. Defineşte-ţi intenţii oneste cu impact pozitiv.

    Defineşte-ţi cu onestitate pentru tine mai întâi şi apoi comunică celorlalţi impactul pozitiv pe care doreşti să îl ai în mediul din jur, în viaţa celor care te susţin sau în rândul clienţilor tăi: studiul din 2014 „Culture of Purpose“ al Deloitte arată că organizaţiile care declară şi urmăresc cu adevarat un impact pozitiv în societate sunt mult mai atractive şi primesc mai multă susţinere din partea clienţilor, din partea investitorilor şi sunt mai predispuse să genereze profit în mod sustenabil. La nivel personal E. Deci şi R. Ryan arată că managerii care construiesc un scop comun cu semnificaţie împreună cu echipa lor au un nivel mai ridicat de vitalitate individuală şi se pot baza pe susţinerea acesteia.

    Strategiile de seducţie reflectă falsitate individuală şi organizaţională, intenţia de a profita de cei din jur – echipă, clienţi, propria organizaţie, de partenerii de business, iar valorile care stau la baza lor cresc dependenţa de a fi mereu în control, dependenţa de putere. Iar dorinţa de putere oboseşte constant, mutilează, până la a distruge tot ce are viaţă, tot ce e viu – şi în afara ta, şi înăuntrul tău.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Subiect de igienă personală pentru antreprenorul-CEO: tema culturii organizaţionale

    VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest & Ken Blanchard România)

    Cei mai mulţi dintre antreprenori îşi bazează prea mult aceste explicaţii pe ceea ce pare că văd, chiar dacă intuiţia le spune mult mai multe. Din nerăbdarea de a-şi consolida şi de a-şi întări organizaţia cât mai repede, mulţi antreprenori par a-şi supra-solicita atenţia pe dimensiunea structurală a acesteia: au fost sau nu au fost stabilite bine scopul, obiectivele, strategiile, procesele de decizie, procedurile de lucru, responsabilităţile, planurile şi acţiunile?

    O privire asupra unui succes sau a unui eşec se încheie de cele mai multe ori cu analiza mecanicii acestuia. E ca şi cum, atunci când se blochează un laptop sau atunci când i se face mentenanţa, specialistul s-ar uita doar la ceea ce înseamnă hardware: cât de bine funcţionează placa de bază, cipul, monitorul şi aşa mai departe. Ştim însă cu toţii că în viaţa de zi cu zi specialiştii IT ştiu când şi cum să se uite atât la software, cât şi la hardware.
    Cum arată softul companiei tale? Ce caracterizează şi ce potenţial are limbajul ei de operare?

    La începutul acestui an, am avut curiozitatea să generez un raport care să-mi arate tiparele de gândire şi de comportament ale tuturor angajaţilor clienţilor cu care am lucrat în România. Am analizat peste 2.500 de profiluri din baza de date a compa-niei, ale unor angajaţi ai companiilor multinaţionale şi antreprenoariale româneşti, care lucrează în servicii sau în industria grea, în poziţii din prima linie sau de CEO. Ce am vrut să aflu? Dacă această populaţie ar fi fost împreună într-o comunitate, ar fi constituit o aşezare, o organizaţie, cum s-ar descrie cultura acestui grup? Care sunt lucrurile care ar conta?

    Ce comporta-mente ar încuraja, recunoaşte şi recompensa organizaţia astfel formată? La ce ar acorda atenţie? Care ar fi punctele forte şi slăbiciunile culturale ale acesteia?

    77% din grupul analizat au ca predominantă dimensiunea D în tiparele lor de gândire şi comportament. Cultura de tip D re-flectă şi încurajează nevoia de independenţă şi de individualism, aşteptarea ca lucrurile să se rezolve singure şi sprijină o ati-tudine frontală şi directă mereu dornică să facă şi să câştige jocuri de putere, să provoace în diverse forme autoritatea supe-rioară, reflectă o nevoie de acumulare a cât mai multe victorii pe toate fronturile. Această dimensiune denotă în acelaşi timp o cultură care îndreaptă atenţia şi energia organizaţiei şi pe construirea unor strategii şi sisteme de apărare pentru agresiunile din interior.

    E o cultură care arată desconsiderare pentru momentele de slăbiciune şi transparenţă ale celor din jur, de descon-siderare pentru cei care ar rămâne în urmă, pentru cei care ar avea dubii şi ezitări, pentru orice ar fi vulnerabil, fragil şi sensi-bil. Cei care sunt la conducere conduc prin diverse strategii de intimidare pentru a-şi ascunde propriile slăbiciuni şi propriile frici. Care este contribuţia unei astfel de culturi la progresul şi la reuşitele organizaţiei? Construieşte un mediu dinamic şi aduce rapiditate în luarea deciziilor, aduce celor care doresc să o facă oportunitatea de a demonstra de ce sunt în stare, re-compensează perseverenţa şi determinarea, creează spaţiu propice pentru inovaţie, pune presiune pentru a atinge obiective cantitative din ce în ce mai mari, încurajează feedback-ul direct.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: De ce să investeşti în managerii Millennials din compania ta?

    VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest & Ken Blanchard România)

    Bogdan are 32 de ani şi lucrează de mai bine de cinci ani în cadrul unei companii multinaţionale de pe piaţa autohtonă. Este manager şi responsabil din România pentru businessul organizaţiei globale cu unul din clienţii acesteia, pentru ţări din întreaga lume. Este acum unul din liderii-cheie ai companiei, urmărit îndeaproape pentru a i se propune în curând roluri pe alte continente, cu responsabilităţi crescute.

    Lăsând la o parte rolul său în această companie, el reprezintă cum nu se poate mai bine vârfurile managerilor din Generaţia Y sau Generaţia Millennials, cu vârste între 25 şi 35 de ani. Este generaţia care a apărut parcă peste noapte în poziţii manageriale şi ne surprinde prin stilul, îndrăzneala, felul diferit de a vedea şi a construi lumea pe care o cunoaştem. Ei reprezintă viitorul companiei şi al societăţii noastre, iar în dezvoltarea acestui tip de manageri trebuie făcute investiţii serioase.

    Cei mai buni dintre ei, cei prin care organizaţia îşi construieşte viitorul, vor rămâne în jurul unui executiv, doar dacă acesta este cu adevărat ”aşezat„ într-o misiune personală constructivă şi autentică atunci când lucrează să-şi ducă la îndeplinire mandatul. Explicaţia este dată de faptul că managerii Millennials sunt mai mult atraşi de onestitatea arătată de CEO decât de succesele de piaţă sau de cele de pe bursă ale companiei. Acest lucru le dă încredere că vor avea şansa să muncească în stilul lor.

    Studiile demografice publicate în ultimii ani arată că până în 2020 reprezentanţii acestei generaţii vor ocupa peste 50% din poziţiile manageriale din întreaga lume. Puţine organizaţii şi-ar dori să-şi lase viitorul în seama unor manageri slab pregătiţi. Încurajaţi-i să conducă prin scop, valori şi puncte tari, oferiţi-le oportunităţi să inoveze şi să aducă mai mult umanism în viaţa organizaţiei, ghidaţi-i să-şi definească relevanţa pe care o are pentru societate munca pe care o fac, şi astfel vor fi ambasadorii pe care îi căutaţi pentru companie. Ei vor atrage, vor dezvolta şi vor crea performanţa angajaţilor din aceeaşi generaţie lucrând alături de ei. Millennials şi-au câştigat dreptul să obţină perfomanţa în felul lor: îşi pun constant întrebarea ”de ce?„, îşi definesc repede şi clar ”ce?„ vor să realizeze şi îşi caută singuri ”cum„-ul. Învăţaţi-i să ducă acest proces şi din rolul lor de manager. Susţineţi-i şi încurajaţi-i să-şi exploreze calitatea răspunsurilor la întrebari de genul: ”De ce vreau să fiu manager, de ce vreau să conduc?„, ”Ce este relevant în rezultatele pe care le urmărim şi cum susţin acestea un scop comun, mai înalt decât cele individuale?„, ”Cum putem lucra împreună ca să învăţăm unii de la alţii şi să descoperim căi inovative, proaspete de a ajunge unde dorim?„. Sprijiniţi-i să-şi exploreze misiunea personală şi vor învăţa să definească, să-şi atingă cu echipele lor misiunile de business pe care le primesc, arătaţi preocupare pentru direcţia companiei şi vor şti cum să ofere direcţie la rândul lor. Calitatea celor pe care îi vor angaja depinde de modul în care ei vor creşte, pentru că managerii bine instruiţi vor căuta să aibă în jur şi să colaboreze cu alţi oameni bine instruiţi.

    Ei sunt cei de la care managerii generaţiei X vor avea de învăţat pentru a rămâne relevanţi şi pentru a se adapta. Mai multă colaborare şi mai puţine jocuri de putere, mai multă loialitate faţă de echipă şi mai puţină loialitate pentru ierarhie, mai multă atenţie dată învăţării colective şi mai puţin celei individuale, instituţii care doresc să-şi atingă misiunea de contribuţie, să fie sănătoase financiar, întărindu-şi dimensiunea lor etică, umanistă  – sunt lucruri pe care mulţi manageri ai generaţiei mele (am 42 de ani) le vor învăţa de la managerii Millennials acolo unde lucrează împreună pentru a rămâne relevanţi.

    Managerii care fac parte din această generaţie şi-au luat misiunea de a căuta continuu mijloace prin care să se dezvolte împreună cu cei pe care îi conduc. Susţineţi-i în misiunea lor, încurajaţi-le preocuparea pentru învăţare, sprijiniţi-le procesul de maturizare şi veţi avea partenerii cu care să asiguraţi un viitor companiei.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Excesul de putere al managerilor – un comportament care corupe, slăbeşte şi generează conflicte

    VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest)

    Modul în care este folosită puterea reflectă maturitatea individuală şi, în acelaşi timp, managerială. Urmărirea efectelor pozitive maturizează, dar jocurile de putere nu fac altceva decât să reflecte infantilism. Indiferent de vârstă. Urmărirea statutului adus de poziţie, a titlurilor, a privilegiilor, a intereselor personale arată doar un nivel scăzut de maturitate. Jocurile de putere blochează creşterea, subminează autonomia şi suprimă sentimentul libertăţii, scad calitatea relaţiilor de susţinere reciprocă şi cooperare. Puţini ştiu că aceleaşi efecte apar la toţi cei implicaţi şi fiecare parte este afectată în egală măsură: inclusiv cei care abuzează de putere.

    Sentimentul de afiliere, calitatea relaţiilor şi a conectării, bucuria de a fi în compania altora fără a avea un anumit scop, sprijinul reciproc sunt nevoi psihologice de bază care reflectă umanismul, limitează abuzul de putere, arată intenţii mature şi hrănesc creşterea. În ce fel îşi subminează propriul sentiment de libertate şi autonomie un manager care îşi foloseşte puterea din dorinţa de a avea totul sub control şi ca nimic să nu se poată face fără implicarea sa directă în execuţie? Sau unul care dă vina pe niveluri superioare de management ale organizaţiei?

    Care este calitatea experienţei cu care se hrăneşte un membru al echipei când foloseşte o formă a puterii şi arată dezinteres într-o şedinţă sau când blochează dialogul şi colaborarea sub pretextul unor întrebări de clarificare? Ce ocazii de energie şi aer proaspete ratează un manager când foloseşte o formă a puterii pentru a limita opţiunile propuse de un subordonat atunci când ele nu se încadrează în preferinţele sale? Folosirea puterii are efecte sănătoase în foarte puţine cazuri. Dorinţa de a avea putere corupe şi slăbeşte. Dorinţa de putere alimentează şi generează conflicte. Dorinţa de a arăta orice formă de putere este în primul rând autodistructivă.

    CUM SĂ-ŢI LIMITEZI DORINŢA DE A AVEA PUTERE?

    Caută să susţii un scop comun, mai înalt decât cel individual. Diversifică modul în care te uiţi la intenţiile, activităţile şi acţiunile în care eşti implicat. Explorează motivele şi scopul activităţii: ce forme ale puterii descoperi printre ele? Ce alt scop social, mai înalt, mai nobil, ar putea sprijini acţiunea ta? Ce poţi susţine dincolo de dorinţa de a arăta putere personală sau dincolo de interesele echipei tale? Care din credinţele şi valorile tale ar putea să întărească această nouă perspectivă?

    Caută ocazii pentru a-ţi observa, a-ţi recunoaşte şi a împărtăşi cu onestitate ceea ce simţi. Momentele de feedback cu un membru al echipei, de exemplu, sunt o ocazie excelentă de a arăta deschidere şi a-ţi împărtăşi cu onestitate sentimentele subordonaţilor. Cum te-au făcut să te simţi atunci când au făcut ceva de calitate, dar şi când au promis ceva şi nu s-au ţinut de cuvânt. Împărtăşirea unei emoţii e o dovadă de curaj şi reflectă o relaţie de încredere mare, de parteneriat.

    Arată grijă pentru cei din jur şi lasă-i să aibă grijă de tine. Alocă atenţie totală, reînvie-ţi curiozitatea pentru cine sunt oamenii dincolo de raporturi ierarhice, titluri, ranguri şi poziţii. Bucură-te de compania celui de lângă tine şi fii deschis şi conectat la felul acestuia de a vedea lumea, fără a judeca. Arată-ţi recunoştinţa pentru prezenţa sa în jurul tău, pentru disponibilitatea de a te ajuta şi lasă-te ajutat apreciind această intenţie.

    De-a lungul anilor şi datorită profesiei am avut discuţii sincere cu foarte mulţi oameni care erau fie în căutarea puterii, fie „aflaţi încă la putere”, fie făcuseră un pas înapoi sau erau ieşiţi la pensie după mai mulţi ani într-o poziţie de putere. Concluzia la care am ajuns este că unele din cele mai îndrăzneţe acte de maturitate pentru un manager este să-şi recunoască momentele în care face abuz de orice formă a puterii pe care o deţine, să fie deschis să-şi simtă cu onestitate emoţiile din acel moment şi să aleagă dintre multitudinea de reacţii pe care le-ar putea avea pe cele prin care serveşte un scop comun, modelează valori comune şi prin care pune în valoare calităţile şi punctele tari ale celor din jur.