Tag: Human Invest

VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest & Ken Blanchard România)

Cei mai mulţi dintre antreprenori îşi bazează prea mult aceste explicaţii pe ceea ce pare că văd, chiar dacă intuiţia le spune mult mai multe. Din nerăbdarea de a-şi consolida şi de a-şi întări organizaţia cât mai repede, mulţi antreprenori par a-şi supra-solicita atenţia pe dimensiunea structurală a acesteia: au fost sau nu au fost stabilite bine scopul, obiectivele, strategiile, procesele de decizie, procedurile de lucru, responsabilităţile, planurile şi acţiunile?

O privire asupra unui succes sau a unui eşec se încheie de cele mai multe ori cu analiza mecanicii acestuia. E ca şi cum, atunci când se blochează un laptop sau atunci când i se face mentenanţa, specialistul s-ar uita doar la ceea ce înseamnă hardware: cât de bine funcţionează placa de bază, cipul, monitorul şi aşa mai departe. Ştim însă cu toţii că în viaţa de zi cu zi specialiştii IT ştiu când şi cum să se uite atât la software, cât şi la hardware.
Cum arată softul companiei tale? Ce caracterizează şi ce potenţial are limbajul ei de operare?

La începutul acestui an, am avut curiozitatea să generez un raport care să-mi arate tiparele de gândire şi de comportament ale tuturor angajaţilor clienţilor cu care am lucrat în România. Am analizat peste 2.500 de profiluri din baza de date a compa-niei, ale unor angajaţi ai companiilor multinaţionale şi antreprenoariale româneşti, care lucrează în servicii sau în industria grea, în poziţii din prima linie sau de CEO. Ce am vrut să aflu? Dacă această populaţie ar fi fost împreună într-o comunitate, ar fi constituit o aşezare, o organizaţie, cum s-ar descrie cultura acestui grup? Care sunt lucrurile care ar conta?

Ce comporta-mente ar încuraja, recunoaşte şi recompensa organizaţia astfel formată? La ce ar acorda atenţie? Care ar fi punctele forte şi slăbiciunile culturale ale acesteia?

77% din grupul analizat au ca predominantă dimensiunea D în tiparele lor de gândire şi comportament. Cultura de tip D re-flectă şi încurajează nevoia de independenţă şi de individualism, aşteptarea ca lucrurile să se rezolve singure şi sprijină o ati-tudine frontală şi directă mereu dornică să facă şi să câştige jocuri de putere, să provoace în diverse forme autoritatea supe-rioară, reflectă o nevoie de acumulare a cât mai multe victorii pe toate fronturile. Această dimensiune denotă în acelaşi timp o cultură care îndreaptă atenţia şi energia organizaţiei şi pe construirea unor strategii şi sisteme de apărare pentru agresiunile din interior.

E o cultură care arată desconsiderare pentru momentele de slăbiciune şi transparenţă ale celor din jur, de descon-siderare pentru cei care ar rămâne în urmă, pentru cei care ar avea dubii şi ezitări, pentru orice ar fi vulnerabil, fragil şi sensi-bil. Cei care sunt la conducere conduc prin diverse strategii de intimidare pentru a-şi ascunde propriile slăbiciuni şi propriile frici. Care este contribuţia unei astfel de culturi la progresul şi la reuşitele organizaţiei? Construieşte un mediu dinamic şi aduce rapiditate în luarea deciziilor, aduce celor care doresc să o facă oportunitatea de a demonstra de ce sunt în stare, re-compensează perseverenţa şi determinarea, creează spaţiu propice pentru inovaţie, pune presiune pentru a atinge obiective cantitative din ce în ce mai mari, încurajează feedback-ul direct.

VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest & Ken Blanchard România)

Bogdan are 32 de ani şi lucrează de mai bine de cinci ani în cadrul unei companii multinaţionale de pe piaţa autohtonă. Este manager şi responsabil din România pentru businessul organizaţiei globale cu unul din clienţii acesteia, pentru ţări din întreaga lume. Este acum unul din liderii-cheie ai companiei, urmărit îndeaproape pentru a i se propune în curând roluri pe alte continente, cu responsabilităţi crescute.

Lăsând la o parte rolul său în această companie, el reprezintă cum nu se poate mai bine vârfurile managerilor din Generaţia Y sau Generaţia Millennials, cu vârste între 25 şi 35 de ani. Este generaţia care a apărut parcă peste noapte în poziţii manageriale şi ne surprinde prin stilul, îndrăzneala, felul diferit de a vedea şi a construi lumea pe care o cunoaştem. Ei reprezintă viitorul companiei şi al societăţii noastre, iar în dezvoltarea acestui tip de manageri trebuie făcute investiţii serioase.

Cei mai buni dintre ei, cei prin care organizaţia îşi construieşte viitorul, vor rămâne în jurul unui executiv, doar dacă acesta este cu adevărat ”aşezat„ într-o misiune personală constructivă şi autentică atunci când lucrează să-şi ducă la îndeplinire mandatul. Explicaţia este dată de faptul că managerii Millennials sunt mai mult atraşi de onestitatea arătată de CEO decât de succesele de piaţă sau de cele de pe bursă ale companiei. Acest lucru le dă încredere că vor avea şansa să muncească în stilul lor.

Studiile demografice publicate în ultimii ani arată că până în 2020 reprezentanţii acestei generaţii vor ocupa peste 50% din poziţiile manageriale din întreaga lume. Puţine organizaţii şi-ar dori să-şi lase viitorul în seama unor manageri slab pregătiţi. Încurajaţi-i să conducă prin scop, valori şi puncte tari, oferiţi-le oportunităţi să inoveze şi să aducă mai mult umanism în viaţa organizaţiei, ghidaţi-i să-şi definească relevanţa pe care o are pentru societate munca pe care o fac, şi astfel vor fi ambasadorii pe care îi căutaţi pentru companie. Ei vor atrage, vor dezvolta şi vor crea performanţa angajaţilor din aceeaşi generaţie lucrând alături de ei. Millennials şi-au câştigat dreptul să obţină perfomanţa în felul lor: îşi pun constant întrebarea ”de ce?„, îşi definesc repede şi clar ”ce?„ vor să realizeze şi îşi caută singuri ”cum„-ul. Învăţaţi-i să ducă acest proces şi din rolul lor de manager. Susţineţi-i şi încurajaţi-i să-şi exploreze calitatea răspunsurilor la întrebari de genul: ”De ce vreau să fiu manager, de ce vreau să conduc?„, ”Ce este relevant în rezultatele pe care le urmărim şi cum susţin acestea un scop comun, mai înalt decât cele individuale?„, ”Cum putem lucra împreună ca să învăţăm unii de la alţii şi să descoperim căi inovative, proaspete de a ajunge unde dorim?„. Sprijiniţi-i să-şi exploreze misiunea personală şi vor învăţa să definească, să-şi atingă cu echipele lor misiunile de business pe care le primesc, arătaţi preocupare pentru direcţia companiei şi vor şti cum să ofere direcţie la rândul lor. Calitatea celor pe care îi vor angaja depinde de modul în care ei vor creşte, pentru că managerii bine instruiţi vor căuta să aibă în jur şi să colaboreze cu alţi oameni bine instruiţi.

Ei sunt cei de la care managerii generaţiei X vor avea de învăţat pentru a rămâne relevanţi şi pentru a se adapta. Mai multă colaborare şi mai puţine jocuri de putere, mai multă loialitate faţă de echipă şi mai puţină loialitate pentru ierarhie, mai multă atenţie dată învăţării colective şi mai puţin celei individuale, instituţii care doresc să-şi atingă misiunea de contribuţie, să fie sănătoase financiar, întărindu-şi dimensiunea lor etică, umanistă  – sunt lucruri pe care mulţi manageri ai generaţiei mele (am 42 de ani) le vor învăţa de la managerii Millennials acolo unde lucrează împreună pentru a rămâne relevanţi.

Managerii care fac parte din această generaţie şi-au luat misiunea de a căuta continuu mijloace prin care să se dezvolte împreună cu cei pe care îi conduc. Susţineţi-i în misiunea lor, încurajaţi-le preocuparea pentru învăţare, sprijiniţi-le procesul de maturizare şi veţi avea partenerii cu care să asiguraţi un viitor companiei.

VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest)

Modul în care este folosită puterea reflectă maturitatea individuală şi, în acelaşi timp, managerială. Urmărirea efectelor pozitive maturizează, dar jocurile de putere nu fac altceva decât să reflecte infantilism. Indiferent de vârstă. Urmărirea statutului adus de poziţie, a titlurilor, a privilegiilor, a intereselor personale arată doar un nivel scăzut de maturitate. Jocurile de putere blochează creşterea, subminează autonomia şi suprimă sentimentul libertăţii, scad calitatea relaţiilor de susţinere reciprocă şi cooperare. Puţini ştiu că aceleaşi efecte apar la toţi cei implicaţi şi fiecare parte este afectată în egală măsură: inclusiv cei care abuzează de putere.

Sentimentul de afiliere, calitatea relaţiilor şi a conectării, bucuria de a fi în compania altora fără a avea un anumit scop, sprijinul reciproc sunt nevoi psihologice de bază care reflectă umanismul, limitează abuzul de putere, arată intenţii mature şi hrănesc creşterea. În ce fel îşi subminează propriul sentiment de libertate şi autonomie un manager care îşi foloseşte puterea din dorinţa de a avea totul sub control şi ca nimic să nu se poată face fără implicarea sa directă în execuţie? Sau unul care dă vina pe niveluri superioare de management ale organizaţiei?

Care este calitatea experienţei cu care se hrăneşte un membru al echipei când foloseşte o formă a puterii şi arată dezinteres într-o şedinţă sau când blochează dialogul şi colaborarea sub pretextul unor întrebări de clarificare? Ce ocazii de energie şi aer proaspete ratează un manager când foloseşte o formă a puterii pentru a limita opţiunile propuse de un subordonat atunci când ele nu se încadrează în preferinţele sale? Folosirea puterii are efecte sănătoase în foarte puţine cazuri. Dorinţa de a avea putere corupe şi slăbeşte. Dorinţa de putere alimentează şi generează conflicte. Dorinţa de a arăta orice formă de putere este în primul rând autodistructivă.

CUM SĂ-ŢI LIMITEZI DORINŢA DE A AVEA PUTERE?

Caută să susţii un scop comun, mai înalt decât cel individual. Diversifică modul în care te uiţi la intenţiile, activităţile şi acţiunile în care eşti implicat. Explorează motivele şi scopul activităţii: ce forme ale puterii descoperi printre ele? Ce alt scop social, mai înalt, mai nobil, ar putea sprijini acţiunea ta? Ce poţi susţine dincolo de dorinţa de a arăta putere personală sau dincolo de interesele echipei tale? Care din credinţele şi valorile tale ar putea să întărească această nouă perspectivă?

Caută ocazii pentru a-ţi observa, a-ţi recunoaşte şi a împărtăşi cu onestitate ceea ce simţi. Momentele de feedback cu un membru al echipei, de exemplu, sunt o ocazie excelentă de a arăta deschidere şi a-ţi împărtăşi cu onestitate sentimentele subordonaţilor. Cum te-au făcut să te simţi atunci când au făcut ceva de calitate, dar şi când au promis ceva şi nu s-au ţinut de cuvânt. Împărtăşirea unei emoţii e o dovadă de curaj şi reflectă o relaţie de încredere mare, de parteneriat.

Arată grijă pentru cei din jur şi lasă-i să aibă grijă de tine. Alocă atenţie totală, reînvie-ţi curiozitatea pentru cine sunt oamenii dincolo de raporturi ierarhice, titluri, ranguri şi poziţii. Bucură-te de compania celui de lângă tine şi fii deschis şi conectat la felul acestuia de a vedea lumea, fără a judeca. Arată-ţi recunoştinţa pentru prezenţa sa în jurul tău, pentru disponibilitatea de a te ajuta şi lasă-te ajutat apreciind această intenţie.

De-a lungul anilor şi datorită profesiei am avut discuţii sincere cu foarte mulţi oameni care erau fie în căutarea puterii, fie „aflaţi încă la putere”, fie făcuseră un pas înapoi sau erau ieşiţi la pensie după mai mulţi ani într-o poziţie de putere. Concluzia la care am ajuns este că unele din cele mai îndrăzneţe acte de maturitate pentru un manager este să-şi recunoască momentele în care face abuz de orice formă a puterii pe care o deţine, să fie deschis să-şi simtă cu onestitate emoţiile din acel moment şi să aleagă dintre multitudinea de reacţii pe care le-ar putea avea pe cele prin care serveşte un scop comun, modelează valori comune şi prin care pune în valoare calităţile şi punctele tari ale celor din jur.