BusinessMagazin

Blog

  • Istoria Gipo: La inceput a fost un ac

    Gipo, reteaua de magazine de articole de pescuit, a fost preluata de fondul de investitii Gemisa pentru 900.000 de euro. O afacere care a inceput aproape intamplator, de la cateva ace de pescuit aduse din strainatate.

     

    Capitalismul ne-nvata ca se pot cladi afaceri inclusiv pe un hobby personal. De pilda, datul la undita. Lucian Giusca, campion national la pescuit sportiv, si un prieten de-al sau de patru decenii si jumatate, Stefan Popa (foto sus), sunt fondatorii afacerii Gipo, cea mai importanta companie de la noi pe segmentul articolelor de pescuit, care a fost preluata in aceasta luna de fondul de investitii Gemisa, pentru 900.000 de euro.

     

    Discutiile despre vanzare au plecat de la o cifra mult mai „rotunda“: patru milioane de euro, dezvaluie Stefan Popa, care isi aminteste ca discutiile cu Gemisa au inceput de Craciun, anul trecut. Investitorilor le-a fost suficienta o luna ca sa se declare ferm interesati sa mearga mai departe. In ianuarie au inceput propriu-zis negocierile, care au trenat prin luna mai, atunci cand reprezentantii fondului de investitii s-au declarat interesati sa preia toata afacerea, cu exceptia partii de real estate. Concret, era vorba de cele zece magazine proprii ale firmei (dintr-o retea de 40 de magazine la nivel national), estimate la o valoare de 3,1 milioane de euro.

     

    „Atunci ne-am hotarat sa facem separarea intre partea imobiliara si restul firmei“, spune Popa. Argumentul a fost ca, „atata vreme cat Gemisa a sustinut ca a gasit peste noapte un cumparator, ne-am dat seama ca am fi fost prosti sa vindem chiar atunci“. Asa ca spatiile au ramas in proprietatea celor doi fondatori, care au incheiat cu noul proprietar la Gipo un contract de inchiriere pe termen de zece ani. Un singur exemplu e suficient pentru a demonstra ca cei doi oameni de afaceri au mizat pe cartea corecta: numai terenul pe care se afla sediul si depozitul, plasat in zona Piata Muncii din Capitala, era evaluat, in urma cu sase luni, la 500.000 de euro. „Acum a ajuns la 800.000 de euro“, spune Popa surazand satisfacut. „Ar trebui sa mai asteptam doar vreo doi ani inainte de a vinde si partea de real estate.“

     

    Merita vazut cum au ajuns cei doi oameni de afaceri aici si ce i-a facut sa investeasca intr-un domeniu care in anii ’90 i-ar fi facut pe cei mai multi antreprenori sa zambeasca. Amandoi sunt de formatie ingineri si ii leaga amintiri vechi de pe vremea cand mergeau in cantonamente cu lotul national de tir sportiv. Pe vremea aceea, Giusca, un pescar convins, s-a gandit sa aduca ace de pescuit de peste hotare. Aceasta a fost prima samanta a afacerii. „Era usor sa aducem ace in buzunar, pentru ca sunt obiecte mici“, zice Popa. „Si-n plus, ieseam des din tara. Faceam «contrabanda» la nivelul de consignatie.“

     

    In primele luni declarate de democratie, Popa a facut o galerie de arta care, conform propriilor spuse, mergea bine. Dar ideea afacerii cu produse de pescuit a aparut in ’91, „dintr-o joaca“, spune Giusca. Cu o investitie initiala de cate 10.000 de dolari, cei doi prieteni au deschis un mic magazin cu produse de pescuit. „Aveam 16 mp intr-o scara de bloc in spatele Pietei Moghioros“ (din Capitala), povesteste Popa. Dupa doi ani s-au mutat cu pravalia intr-un apartament de doua camere. Prin ’95, cei doi antreprenori mergeau lunar, cu un microbuz, dupa marfa in Italia. In ’99 s-au mutat inca o data, intr-un apartament de patru camere, care avea si spatiu de depozitare. Firma avea deja 12 angajati – „si aveam o multime de bani, cu marje de 300%“, afirma Popa, care admite ca de fapt nici nu prea aveau concurenta in piata.

     

    Au investit o jumatate de milion de euro pentru un nou sediu, cu depozit, in zona Piata Muncii, iar dezvoltarea s-a accelerat. Intre 1997 si 2001, Gipo a inceput sa aduca marfa din Coreea si din China, „pentru ca pe vremea aceea cumnatul meu era ambasador in Coreea si era usor sa mergem acolo“, explica Popa.

     

    Dar participarea la targuri internationale si vizitele frecvente pe care cei doi antreprenori le-au facut in strainatate le-au tras un semnal de alarma. Pe de o parte, afacerea cu produse de pescuit este sezoniera, limitata la anotimpul cald – astfel incat, pentru echilibru, s-au hotarat sa se extinda in alte zone – articole de camping si de sport. In plus, spune Popa, la nivel international, vanzarile de produse de pescuit au tot scazut, in Europa inregistrandu-se cel mai accentuat ritm de descrestere.

     

    La finalul lui 2001, afacerea ajunsese la peste 100 de angajati si noua firme care gestionau domeniile de activitate. Pana in 2005, „din firma n-a iesit nici un ban“, iar dividentele aferente anului 2004 au fost de 100.000 de euro pentru fiecare din cei doi parteneri. Dezvoltarea firmei s-a lovit insa de o piedica suficient de importanta pentru a duce la vanzarea brandului. Intre cei doi parteneri s-a produs o ruptura care a plecat de la viziunile diferite referitoare la dezvoltarea firmei. Giusca, un pasionat de pescuit, miza pe o dezvoltare axata pe exploatarea acestui segment, in timp ce Popa „pedala“, dupa cum spune chiar el, pe dezvoltarea diviziilor de camping, sport si, mai nou, de gradinarit.

     

    Disputele dintre cei doi au durat vreme de un an, dupa care au hotarat ca solutia cea mai buna este sa vanda si sa-si imparta castigul in mod egal. In plus, spune Giusca, „palaria ajunsese prea mare pentru noi“. De fapt, cei doi au invatat antreprenoriatul din mers. Planurile pe care le are insa Gemisa acum cu afacerea Gipo sunt mari: dublarea cifrei de afaceri in doi ani, de la previziuni de peste patru milioane de euro pentru anul in curs. „Desi ritmul de crestere din celelalte afaceri preluate este mult mai rapid: dublu sau chiar triplu, de la an la an“, completeaza Dragos Rosca, CEO al fondului Gemisa. Cu o retea pe care Rosca o vede intre 100 si 120 de magazine in toata tara, Gemisa nu da un termen pentru exit. Orizontul de timp pentru aceasta este generos – „peste trei, sau cinci sau poate sapte ani“, spune Rosca.

     

    Pentru viitorul apropiat insa, fostii actionari ai Gipo raman cu ochii pe firma. Au contracte de consultanta semnate pentru sase luni, iar noii stapani spun ca Popa si Giusca pot pune umarul si de-acum incolo la dezvoltarea companiei. Fiecare cu specializarea lui. Giusca si-a „arogat“ domeniul de inventii si teste pentru produse de pescuit. Iar Popa, care spune ca in ultimii trei ani s-a ocupat, in proportie de 80% de conducerea firmei, asigura aici perioada de interimat.

     

    Un lucru e sigur: numele firmei va ramane acelasi. „Brandul e cea mai importanta componenta a tranzactiei“, spune directorul de marketing al Gipo, Ionut Ionescu. Pentru ca numele acesta i-a atras pe pescari si nu doar pe ei, de-a lungul anilor, cu promisiuni la concurenta cu fascinatia povestilor pescaresti. 

  • Nada pentru Gemisa

    Dintr-o afacere de apartament, Gipo a devenit cea mai cunoscuta retea de magazine de pe piata autohtona a produselor de pescuit.

     

    FONDATORI: In urma cu un deceniu si jumatate, Stefan Popa si Lucian Giusca au pus bazele afacerii, firma avand capital integral romanesc pana in momentul vanzarii.


    DOMENIU: Firma s-a dezvoltat pe zone conexe – import, productie, distributie si comert de articole pentru petrecerea timpului liber, cu focalizare pe zona de pescuit.


    RETEAUA: Compania are 40 de magazine la nivel national, dintre care 30 activeaza in sistem de franciza. In plus, Gipo are circa 200 de clienti de diverse marimi si specializari, de la lanturi cash & carry pana la magazine de cartier.


    divizii    : Firma s-a dezvoltat pe patru divizii: pescuit, camping, sport si gradina. Cea mai mare parte a afacerii (52%) este reprezentata de segmentul de produse de pescuit.


    VANZARI: Cifra de afaceri previzionata pentru anul in curs este de peste patru milioane de euro, iar obiectivul pentru 2008 este dublarea acesteia – opt milioane de euro.


    PLANURI     DE     VIITOR: Cresterea numarului de magazine la circa 120 la nivelul tarii, imbogatirea portofoliului de produse pe segmentele camping si sport.

  • Privatizare amanata

    Agentia de Privatizare a Serbiei a prelungit cu trei saptamani, pana la 22 noiembrie, termenul de depunere a ofertelor pentru preluarea producatorului de cupru RTB Bor, proces la care participa si firma Cuprom Bucuresti.

    Autoritatile din Serbia doresc sa vanda, pentru un pret minim de 266,6 milioane de dolari, trei divizii ale RTB Bor, care detin mine de cupru subterane sau de suprafata si o unitate de topire si rafinare a cuprului. Alte companii care ar putea lansa oferte de achizitie a RTB Bor sunt producatorul polonez de cupru si argint KGHM, Dundee Precious Metals – Canada, View Resources – Australia, Phelps Dodge, Rio Tinto, Antofagasta – Chile si East Point Holdings – Cipru. Cuprom este unul dintre cei mai importanti producatori de cupru electrolitic, sarma laminata, trefilata si conductoare emailate din Europa de Est si singura firma de profil din Romania. Firma este detinuta de sase firme din Cipru. Activitatea companiei consta in reciclarea, rafinarea si transformarea cuprului.

  • Coruptia in cifre

    Oficialii corupti din Rusia iau mita de 240 de miliarde de dolari – o suma care se apropie de bugetul anual de stat al tarii, potrivit unui oficial rus citat de BBC.

    Prim-adjunctul procurorului general al Rusiei, Aleksandr Buksman, spune ca numai institutia pentru care lucreaza a instrumentat 9.000 de cazuri de luare de mita in primele opt luni ale anului. Organizatia anticoruptie Transparency International estimeaza ca din 2001 incoace coruptia din tara a crescut de sapte ori. De altfel, Rusia e considerata una dintre cele mai corupte tari din lume, potrivit unui top Transparency International care include 50 de state. Buksman a mai declarat presei ruse ca in primele luni au fost deschise 28.000 de cazuri, dintre care 9.000 de refera la luare de mita, fara insa sa dea alte detalii.

    Coruptia e atat de raspandita incat „un functionar de stat obisnuit isi poate cumpara un apartament de 200 de metri patrati intr-un an“, a spus Buksman unui jurnalist de la publicatia de stat Rossiiskaya Gazeta. Cat costa un asemenea apartament? Undeva intre 1 milion de dolari si 5 milioane de dolari, dupa cum spune Oleg Repcenko, analist de real estate. Presa rusa comenteaza ca e pentru prima data cand un oficial rus da o cifra pentru a estima coruptia din tara. Un studiu publicat in 2005 de Indem, o organizatie anticoruptie, estima ca angajatii platiti de la bugetul de stat al Rusiei – incluzand aici politistii si medicii – iau mita in valoare de 316 miliarde de dolari anual, de zece ori mai mult decat in 2001.

  • TRIOUL EVALUARII

    Cele mai vehiculate metode de evaluare a unui business in Romania, conform Roland Berger Strategy Consultants:


    DISCOUNTED CASH FLOWS: Metoda fluxurilor de numerar actualizate: estimarea fluxurilor financiare actualizate si a valorii reziduale, luand in considerare mai multe scenarii bazate pe diferite conditii macroeconomice, variatii in sectorul respectiv si in evolutia respectivei companii.


    MULTIPLI DE EVALUARE („peer group comparison“): Evaluarea companiei folosind multiplicatori specifici industriei respective (pret pe abonat in telecomunicatii, zile de ocupare a unei camere intr-un an pentru hoteluri sau numar de magazine pentru retelele de retail), rezultati fie din tranzactii care au implicat companii similare celei evaluate, fie din cotatiile bursiere ale unor companii similare. „Importante sunt ajustarile pe care le aplici multiplilor; spre exemplu, daca ai o tranzactie in cablu in UE, niciodata nu vei obtine aceiasi multipli in Romania“, spune Marian Tescaru de la Altria Capital.


    ACTIVE: Evaluarea companiei drept suma a valorilor reprezentate de activele pe care le detine este o metoda folosita in special pentru companiile aflate in lichidare sau la companiile din sectoare predispuse la castiguri proportionale cu dimensiunile bilantiere ale companiilor (banci comerciale, firme de leasing, asiguratori).


    PROCEDURA: In general, primele doua metode sunt cele mai uzitate in Romania si, de obicei, se folosesc amandoua pentru obtinerea unui interval valoric estimativ si nu a unei estimari punctuale.

  • O ARTA EXACTA

    Vrei sa vinzi firma, sa cumperi alta, sa listezi o companie sau, dimpotriva, sa o delistezi – in primul rand trebuie sa afli cat valoreaza.

    Cifra de afaceri si profitul. Acesti doi indicatori sunt legea si religia pentru toti directorii generali si antreprenorii din businessul romanesc. Valoarea de piata a companiei lor devine importanta, in schimb, abia in momentul in care se gandesc sa atraga un investitor sau o finantare sau cand se hotarasc sa-si vanda actiunile.


    De ce sa fie interesati antreprenorii romani de valoarea actiunilor pe care le detin, atat timp cat putini au interesul sau increderea sa iasa pe bursa? Iata o intrebare retorica valabila pentru primii ani de capitalism. Insa avalansa de fuziuni si achizitii declansata in ultimii patru-cinci ani, datorita capitalului strain, a scos la rampa o specie de specialisti: evaluatorii de business.


    Ei au fost prezenti in scena si in anii 1997-2000 (primul val de fuziuni si achizitii), insa erau mai putin vizibili si, mai ales, nu aveau atat de mult de lucru.


    Daca ne referim strict la intervalul 2000-2005, statistica fuziunilor si a achizitiilor spune ca investitorii straini au cumparat companii din Romania in valoare totala de peste sapte miliarde de euro. Din aceasta suma, circa un miliard de euro a reprezentat valoarea businessurilor detinute de proprietari locali, 1,3 miliarde de euro – companii de stat si 4,8 miliarde de euro – afaceri ale unor investitori institutionali. „O explicatie a interesului crescut al antreprenorilor pentru evaluari este numarul crescut al achizitiilor in ultimii ani“, sustine Alexandru Filip, consultant in cadrul Roland Berger Strategy Consultants. „Pe masura ce afacerile unui antreprenor ating un prag de maturitate, in care rata de crestere scade, iar concurenta se intensifica, el incepe sa se gandeasca la variante optime de a iesi din afacere“, rezuma Filip.


    Sau, pe de alta parte, antreprenorul se poate gandi la extinderea afacerii proprii, inclusiv prin cumpararea unui concurent. Iar lucrurile se misca, desi consultanta de evaluare ramane un business de nisa. Numarul de tranzactii semnificativ mai mare, tranzactii care apoi au fost facute publice, la fel ca si identitatea consultantilor implicati, „a deschis ochii“ antreprenorilor. „Antreprenorii locali sunt acum mai deschisi atat la discutarea posibilitatii de vanzare a afacerii lor, cat si la discutarea termenilor si a conditiilor unui mandat de M&A (mergers & acquisitions, n.red.) ale carui avantaje le pot anticipa“, remarca Ioana Filipescu, managing director la Raiffeisen Investment.


    Urmarea: evaluarea devine o afacere din care pot trai si specialisti ori grupuri de specialisti independenti. Darian, companie din Cluj condusa de Adrian Crivii, este un exemplu in acest sens. Crivii a facut cu aproxima-tiv doua luni in urma o estimare privind evolutia pietei serviciilor de evaluare. El crede ca piata serviciilor de evaluare va creste in 2006 la 9-10 milioane de euro, fata de 7 milioane de euro in 2005. Totodata, pentru anul viitor, Crivii estima o crestere de 25-30% a pietei. E drept, o buna parte din businessul evaluatorilor vine din analiza valorii unor imobile pentru creditele ipotecare, insa tot raman sume importante venite din evaluarea afacerilor in ansamblu.


    Cine ne sunt evaluatorii? In primul rand, Big Four ai consultantei – PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte&Touche si Ernst & Young. Pe langa ei sunt consultantii din real estate si, bineinteles, independentii. Dar evaluarea nu este doar jobul evaluatorilor specializati. Tangente cu aceasta specializare au si fondurile de investitii, companiile de consultanta de management, diviziile de investment banking ale bancilor sau bancherii de investitii privati. Acestia din urma sunt, practic, avocati pe partea de business in cadrul unei tranzactii, de partea cumparatorului sau a vanzatorului. Bancherilor de investitii independenti nu le merge deloc rau, avand in vedere ca o companie din acest sector infiintata la inceputul anului a intermediat deja tranzactii cu o valoare totala de peste 130 de milioane de euro. Este vorba de Capital Partners, companie condusa de Doru Lionachescu, un manager cu zece ani de experienta in domeniul bancar. Comisioanele care revin consultantului in investitii variaza intre 1,5% si 3%, in functie de dimensiunea tranzactiei. Ce presupune munca de evaluare? Sau, mai precis, cum se face evaluarea unei afaceri? Marian Tescaru, managing partner la casa de investitii Altria Capital, raspunde acestei intrebari printr-o negatie: in niciun caz „evaluarea nu este «rocket science»“, spune cu autoironie Tescaru.


    Doru Lionachescu de la Capital Partners prefera un raspuns teoretic: „majoritatea tehnicilor de evaluare corporatista graviteaza in jurul conceptului de valoare actualizata a fluxului de numerar liber generat de o companie“. Cu alte cuvinte, valoarea unei companii deriva din capacitatea acesteia de a genera cash-flow pentru investitorii proprietari, la o rata de profitabilitate cat mai mare comparativ cu costul capitalului sau cu costul oportunitatilor de investire a capitalului respectiv.


    Evaluarea unei companii nu este „stiinta a rachetelor“, dar nici reciproca nu este adevarata: evaluarea unei companii nu se poate obtine printr-o formula unica aplicabila in orice conditii. Pornind de la fluxurile de numerar viitoare, valoarea estimativa a businessului se calculeaza, potrivit lui Doru Lionachescu, prin metoda multiplicatorilor unor indicatori financiari (cifra de afaceri, active nete, EBITDA). O alta tehnica uzuala de evaluare corporatista utilizeaza metode de raportare comparativa la tranzactii similare din punct de vedere sectorial, geografic sau temporal. Exista insa si cazuri in care nu rezultatele financiare sunt esenta evaluarii unei companii – fondurile de private equity bunaoara. „Apelam in primul rand la evaluarea managementului, dupa care ne uitam la evaluarea pozitiei pe piata, inclusiv in privinta concurentei actuale si potentiale. Partea financiara vine abia dupa aceea“, sustine Francisc Bodo, investment director la GED Capital, companie de administrare a fondurilor de investitii.


    Indiferent de valoarea care se obtine, aceasta este de cele mai multe ori bazata pe premise de „neutralitate“ a pietei – cand nu exista un vanzator nerabdator si nici cumparatori grabiti, spune Ioana Filipescu de la Raiffeisen Investment. „Inevitabil, o evaluare are o anumita data de referinta si, sub acest aspect, o putem compara cu o fotografie a respectivei afaceri la un moment dat.“ Un exemplu il ofera Francisc Bodo de la GED Capital. In urma cu mai bine de un an, GED si Global Finance au vandut 51% din Sicomed – cel mai mare producator local de medicamente – catre Zentiva. „Din punctul de vedere al vanzatorului, cred ca am vandut la pretul corect de piata la acel moment. Daca am fi asteptat inca un an, am fi putut obtine usor un pret semnificativ mai mare“, spune Bodo.


    Insa la final, cand se stabileste pretul final, acesta este in general corelat cu o anumita valoare, fie ca vorbim de EBITDA, de cash-flow, de cotatia la bursa; tendintele sunt date de apetitul cumparatorilor/vanzatorilor. Sau, cum spune Marian Tescaru de la Altria Capital, „cu cat industria e mai «la moda», cu atat multiplii sunt mai mari. La fel, cu cat tara e mai «in fashion», cu atat multiplii sunt mai mari. Astazi Romania este la moda!“.

  • VARIABILELE PRETULUI CORECT

    „Se realizeaza la inceput un memoriu factual cuprinzand informatiile ce stau la baza evaluarii – informatii financiar-contabile asumate de management, dar si de alta natura. Informatiile despre un litigiu in desfasurare, de exemplu, ar putea astfel afecta pozitiv sau negativ valoarea unei companii, desi aceste informatii nu apar in situatiile financiare ale companiei“ 
    Ioana Filipescu, Raiffeisen Investment

     

    „Evaluarea corporatista parcurge in general doua etape distincte: cea a evaluarii pur tehnice, urmata de ajustarile calitative care decurg din situatia specifica a companiei (monopol sau oligopol, lider de piata, management bun sau slab, actionariat etc.) sau a sectorului economic in care activeaza (creste, stagneaza sau descreste, aglomerat sau liber, bariere de intrare mari sau mici etc.)“ 
    Doru Lionachescu, Capital Partners

  • Ce vor femeile? Intrebati-le!

    In momentul in care femeile gasesc reduceri de pret la articole de imbracaminte, barbatii trec pe planul al doilea.


    In cea mai mare parte a celor 27 de ani de cand face afaceri in Canada, compania Shane Homes a incercat sa se defineasca drept unul dintre cei mai mari constructori de case din regiune. A facut-o dupa metoda traditionala: proiectand si executand case identice, pe masura ce erau lansate comenzi.

     

    Iar cand economia tinutului sau natal – Calgary, Alberta – a inceput sa creasca pe seama rezervelor de petrol si gaze, compania avea toate motivele sa continue sa faca bani dupa vechea metoda – una deja verificata. Dar in urma cu doi ani, chiar in mijlocul unui boom imobiliar si pe fondul cresterii competitiei, Shane Homes a renuntat la vechea abordare fata de designul caselor, adoptand o noua formula.

     

    Schimbarea a inceput la o conferinta imobiliara in 2003, cand Shane Wenzel – directorul de vanzari si de marketing, dupa numele caruia a fost botezata si compania – a auzit un discurs despre uriasa putere de cumparare pe care o dobandisera femeile. Acel moment, isi aminteste Wenzel, a fost „o epifanie“. Shane a decis, dupa ce a reflectat asupra a ceea ce auzise, sa infiinteze mici „grupuri de discutii“ la care sa participe femei, tocmai pentru a-si forma o imagine despre nevoile pe care le aveau persoanele care locuiau in casele construite de compania sa. Ce i-a fost dat lui Wenzel sa auda n-a fost deloc placut. „Femeile nu s-au cenzurat deloc“, spune el. „Au fost brutal de cinstite.“

     

    Bucatariile din casele companiei, au spus femeile cu care s-au purtat discutii, erau complet gresite: dulapurile erau prea mici, iar chiuvetele ar fi trebuit asezate langa fereastra, astfel incat sa permita si supravegherea copiilor aflati la joaca in curtea din spate. Iar holul de la intrare dadea chiar in spatiul amenajat pentru amplasarea masinii de spalat.

     

    Dupa ce a incercat sa inteleaga ce gandesc femeile despre casele in care locuiesc, Shane Homes a organizat si grupuri de discutii similare in care tema era designul in sine al caselor. Discutiile au avut loc inainte ca acele case sa fie construite, ceea ce inseamna ca oamenii din companie au putut sa adapteze proiectele in functie de observatiile si reclamatiile culese.

     

    „Shane Homes a avut ideea revolutionara de a intreba femeile ce anume voiau sa aiba intr-o casa“, spune Joanne Thomas Yaccato, o scriitoare din Toronto care a consiliat compania, sprijinind-o in eforturile sale de a veni in intampinarea nevoilor femeilor-cumparator. „Revolutionar e faptul ca nu numai ca au ascultat ce li s-a spus, dar chiar au si aplicat lucrurile pe care le aflasera.“

     

    Shane Homes nu e singura companie care se gaseste in aceasta postura. Firmele au inceput sa inteleaga ca neglijeaza segmentul feminin de cumparatori si ca asta inseamna, de fapt, dezavantaje financiare. Tot mai multe firme incep deja sa-si realinieze practicile de marketing si design, invatand sa satisfaca o baza de consumatori care e din ce in ce mai mult focalizata pe femei – un segment care are o putere economica din ce in ce mai mare si mai multa independenta in achizitii decat a avut vreodata.

     

    „Suntem probabil pe prima treapta a drumului spre o societate matriarhala; femeile vor castiga mai multi bani decat barbatii daca trendul de acum continua pana in 2028“, spune Michael J. Silverstein de la Boston Consulting Group. „Trendul a fost crescator in ultimii zece ani, concomitent cu o eroziune graduala, lenta, a echilibrului de putere in familie – o asa-numita «rebalansare psihica».“ Femeile, adauga Silverstein, sunt cele care „controleaza achizitiile, facand schimbari in economia noastra“.

     

    Retailerii constata ca femeile isi gestioneaza gospodariile ca niste manageri de a-chizitii. Unele „identifica magazinele care au mai multe vanzatoare si care ofera si servicii aditionale“, inclusiv consiliere in timpul cumpararii si prezentari speciale ale produselor, spune Dana L. Telsey, care conduce propria firma independenta de cercetare.

     

    Intre timp, strategii de la companiile de transport ori cei ai producatorilor auto s-au vazut nevoiti sa se adapteze la gusturile femeilor de cariera, ale femeilor care au hobby-uri ori ale celor cu obiceiuri deloc ieftine. Fenomenul este deja evident pe Internet, unde site-urile construite in jurul nevoilor si preocuparilor unor grupuri de femei au crescut constant.

     

    Magazinul de electronice Best Buy, spre exemplu, „era un magazin pentru tipi, construit de niste tipi pentru alti tipi, dar in urma cu patru sau cinci ani s-a petrecut o rasturnare spectaculoasa“, spune Julie Gilbert, vicepresedinte in cadrul companiei. Acea schimbare, spune ea, a intervenit odata cu cresterea vanzarilor la produse devenite indispensabile – camerele digitale, MP3 playerele, telefoanele mobile si alte dispozitive mobile, dar si a unor produse precum televizoarele cu ecran plat, care au devenit obiecte la moda pentru orice casa.

     

    „Femeile cheltuiesc mai mult decat barbatii in industria noastra, raportul fiind de 55 de miliarde de dolari la 41 de miliarde de dolari in favoarea lor“, spune Gilbert. „Si nu e numai asta – ele influenteaza in mod real cam 90% din achizitii. Este o noua era in ce priveste consumatorii de electronice.“

     

    Concluzia ar putea fi valabila si in cazul serviciilor financiare. MassMutual, care a lansat recent „Perlele intelepciunii“ – un video-seminar financiar – si a adaugat o pagina pentru femei la site-ul sau, a impins abordarea si mai departe. In august, a lansat seria educationala „Cum sa vinzi unei femei“, pentru a-si ajuta agentii sa inteleaga asteptarile si nevoile femeilor. „Cand vine vorba despre consilieri financiari, femeile sunt gata sa destainuie cele mai intime detalii ale vietii lor“, spune Susan W. Sweetser, vicepresedinte adjunct la departamentul pentru pietele dedicate femeilor de la MassMutual. „Femeile nu numai ca fac achizitii bazandu-se pe informatii; ele cumpara bazandu-se pe emotii combinate cu fapte.“

     

    Asistenta medicala a fost primul domeniu care a recunoscut acest lucru si s-a adaptat la clientela feminina, pentru ca era clar ca femeile erau „gardienii“ nevoilor medicale in cele mai multe familii, potrivit lui Marti Barletta, presedinte al TrendSight Group, o firma de cercetare din Illinois. Au urmat serviciile financiare, electronicele si decoratiunile interioare, spune ea, pe masura ce marketerii au inceput sa inteleaga drumul banilor.

     

    Heidi Baker si Eden Jarrin, cele doua „Jane“ de la BeJane.com, au format in 2003 o comunitate online care ajuta femeile obisnuite sa-si decoreze singure gospodaria, cumparand produse de tip „do it yourself“. Baker si Jarrin, directorul executiv, au invatat sa-si faca propriile proiecte de redecorare a casei, dupa care au inceput sa impartaseasca pe site cunostintele astfel dobandite.

     

    Potrivit BeJane.com, tot mai multe femei iau proiectele de redecorare a casei pe cont propriu. „Am vazut o schimbare fundamentala: slujbe, salarii, achizitii de case“, spune Baker. Redecorarile „pe cont propriu“ sunt „doar unul dintre ultimele domenii“.

     

    Ceea ce a devenit BeJane.com pentru redecorarea caselor vrea sa devina si AskPatty.com pentru femeile care detin masini. In timp ce in primul caz de site se ocupa doar cele doua „Jane“, in spatele AskPatty stau o multime de femei care se pricep la automobile, oferind un blog si un site pe care oricine poate pune orice intrebare despre cumparari ori despre service-ul auto.

     

    Si totusi, cine e Patty? „Patty este mama, fiica, sotie, nepoata, bunica, matusa“, explica site-ul. „Patty este tanara, batrana, maritata, necasatorita, soferita experimentata, soferita incepatoare, pilot de curse, soferita de masini de epoca, de masini clasice, de camion, de masini de lux, de SUV.“ Jody DeVere, presedinte la AskPatty.com, site care a fost lansat vara trecuta, spune ca „femeile incep sa devina constiente de puterea lor de cumparare. Ele incep acum sa pretinda sa fie mai bine tratate si incep sa-si faca vocea auzita“. In vreme ce exista si alte site-uri folositoare pentru femeile care vor sa cumpere masini – precum Edmunds.com/ women -, AskPatty este, spune DeVere, diferit pentru ca „este de la femeie la femeie, dar si pentru ca are o abordare emotionala. Nu inseamna doar vorbe si informatie“.

     

    Revenind la Calgary, Shane Homes planuieste sa inceapa un nou grup de discutii in aceasta luna, unul care va avea intalniri regulate pana vara viitoare. Wenzel, care are 34 de ani, spune ca s-a inspirat, atunci cand a decis sa creeze aceste grupuri, din „Minoritatea de 80%: cum sa ajungi in adevarata lume a consumatorilor-femei“, cartea lui Joanne Yaccato, in care autoarea sustine ca femeile controleaza 80% din fiecare dolar cheltuit pentru cumparaturi.

     

    Shane Homes, companie ale carei venituri s-au dublat in ultimii sase ani – pana la peste 180 de milioane de dolari canadieni in anul fiscal 2005-2006 – a facut mai mult decat sa asculte ce spun femeile in intalnirile pe care le-a organizat. Le-a cerut acestora sa deseneze doua case, amandoua botezate dupa numele autoarei volumului „Minoritatea de 80%“. Ideile noi au fost inglobate intr-un nou proiect de casa, botezat Yaccato 2, care a si castigat un premiu pentru design in Alberta. Shane Homes a vandut noua proiecte Yaccato 2 in 2005 si alte cinci in acest an, iar multe dintre elementele din proiect au fost introduse si in designul altor modele de casa create de companie. Acum, Wenzel marturiseste ca Shane Homes acorda cam de cinci ori mai mult timp proiectarii unei case decat facea cu cativa ani in urma. „Proiectul este criticat o data, de doua ori, de trei ori“, spune el. „Este un proces mai indelungat, dar la sfarsit avem un model mai bun“.

  • POLITICA EXTERNA: Ce s-a schimbat pentru George Bush dupa 11/7

    Totul e diferit acum pentru presedintele Bush, comenta saptamana trecuta cotidianul The New York Times intr-o analiza la cald a rezultatelor scrutinului de pe 7 noiembrie, vorbind despre cum actualul sef de la Casa Alba va trebui sa-si petreaca ultimii doi ani de mandat in coabitare cu un legislativ dominat de democrati.

     

    Aparenta ingrijorare a cotidianului american pentru soarta presedintelui este, ca mai toate aparentele, inselatoare. Pentru ca, dupa alegerile din 7 noiembrie, nu sistemul politic american cunoaste o premiera – incepand cu sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial, alternanta la guvernare a fost mai degraba o norma – ci doar presedintele George W. Bush, aflat la jumatatea celui de-al doilea mandat la Casa Alba.


    Pentru New York Times, rezultatul alegerilor nu e decat un semn ca sistemul politic si-ar putea regasi in sfarsit un atat de necesar echilibru, ramas doar un deziderat in ultimii ani in care „uliii“ – cum sunt numiti neoconservatorii de la Casa Alba (Donald Rumsfeld, Condoleezza Rice, Karl Rove si, cu voia dumneavoastra, George W. Bush) – au avut un drum cu destul de putine restrictii de viteza prin Congresul dominat de republicani pentru proiectele, de multe ori fara orizont, pe care le-au promovat.

     

    Prin urmare, chiar daca in primii sase ani de mandat George Bush nu a dovedit de multe ori veleitati de abil negociator, pana in 2008 va trebui sa invete mersul pe sarma intre principiile unei administratii republicane si fermitatea unui congres condus de democrati, care nu numai ca au de luat acum o revansa, dar trebuie sa pregateasca si terenul pentru infruntarea decisiva din 2008, cand actualului presedinte ii expira contractul cu Casa Alba.

     

    In aceste conditii, o schimbare in privinta strategiei din Irak este aproape inevitabila, sustin observatorii politici citati de New York Times: deja o comisie bipartita condusa de James A. Baker III, fostul secretar de stat american din timpul lui George Bush tatal, si Lee H. Hamilton, fost reprezentant al statului Indiana din partea democratilor, este asteptata sa-si prezinte recomandarile in aceasta iarna in privinta politicii de urmat in Irak.

     

    Insa nu doar politica prezidentiala in dosarul irakian ar putea fi subiect de revizuire si ajustare din partea noului Congres. Alte masuri ale Casei Albe, precum reformarea sistemului de asigurari sociale sau noi reduceri de taxe – care oricum nu s-au bucurat de mare succes nici in fata fostei majoritati republicane – se vad acum puse sub semnul intrebarii. Unii analisti sustin insa ca in chestiuni precum energia sau imigratia, presedintele s-ar putea regasi vorbind aceeasi limba cu actuala majoritate democrata sau, dupa cum a spus fostul congresman republican Vin Weber – in prezent un lobbyist apropiat de administratia Bush -, „vor fi capabili sa pivoteze destul de usor in aceste privinte si sa se adapteze la realitatea politica“.

     

    Dupa o campanie care n-a facut decat sa escaladeze tensiunile intre actualul presedinte si legislatorii democrati, presiunea in directia „pivotarii“ apasa in special asupra presedintelui Bush; viitorul suna insa mai putin sumbru in aceasta privinta pentru cei care arunca o privire optimista in trecut, cand, asa dupa cum aminteste Bruce Buchanan, politolog la Universitatea Texas din Austin, actualul presedinte a demonstrat ca are capacitatea de a practica politici bipartizane. Buchanan a amintit in acest sens nu numai mandatul de guvernator al lui George W. Bush – cand a trebuit sa se descurce in situatii asemanatoare -, dar chiar si mandatul si jumatate in calitate de presedinte. Exemplul citat in New York Times este „No Child Left Behind Act“ (Legea „Niciun copil neglijat“), o lege din 2001 care viza reformarea sistemului de invatamant si care a rezultat din conjugarea a doua viziuni, cea a prese-dintelui Bush si cea a senatorului Edward M. Kennedy, unul dintre cei mai respectabili reprezentanti ai democratilor.

     

    In loc de incheiere, New York Times observa ca epoca regulii facute la Washington de un singur partid, in cazul de fata cel republican, s-a terminat cu un esec. Rezultatul alegerilor inseamna in principal pentru presedinte un semnal de alarma ca ar trebui sa acorde atentie dorintei de schimbare a electoratului. Majoritatea redevenita democrata in Congres dupa mai bine de un deceniu a promis ca va actiona ca un cenzor puternic al administratiei Bush. Asta inseamna ca aproape toate initiativele majore ale presedintelui din urmatorii doi ani de mandat vor fi, indiferent daca el o va dori sau nu, rezultatul unor compromisuri. Cat de mari sau de mici vor fi compromisurile, se va vedea; ce e sigur este ca vor fi inevitabile.

     

    Adaptare de Mihai Mitrica

  • Valoarea lui „nu“, greutatea lui „da“

    Exista o serie de site-uri pe Internet care calculeaza, mai mult sau mai putin exact, valoarea stricta a numelui unei pagini anume. Destul de putin exact, as spune eu: „google.com“ a fost pretuit acolo la ceva peste 21 de milioane de dolari, „zf.ro“ face 3,3 milioane. „dorin.ro“ ar valora, daca ar exista, 170 de dolari.

     

    Nu-i asa ca, cel putin intr-un caz, s-au inselat? Nu, nu la Google…. „Dorin.com“ facea deja aproape 33.000 de dolari, ceea ce-i cu totul altceva. Dar ideea e alta: demersul colegilor mei de la publicatia unde numai numele, fara continut, ar face peste trei milioane de dolari (vorbesc de Ziarul Financiar…o fi mult? o fi putin? eu zic ca e putin) de a intocmi un clasament din punct de vedere al valorii companiilor romanesti este binevenit.


    Nu atat pentru faptul ca lumea este obsedata de clasamente unde topurile incep cu „cel mai bine/prost imbracat“ si se termina cu cel al averilor. Pentru ca valoarea ofera stabilitate, incredere si forta. Cand e bine calculata si reala.


    Saptamana trecuta m-am intalnit cu un tanar intreprinzator de un tip aparte. Nu a tintit sa se imbogateasca, dar a avut o idee, stia sa faca foarte bine un lucru si l-a dezvoltat pentru el, fara sa se gandeasca la o vanzare a companiei. Dar ideea si rezultatul muncii sale au placut unor americani si, dupa trei ani, a devenit milionar, fara ca acesta sa fie telul sau initial.

     

    Mi-a facut placere sa vorbim, era dezinvolt, inca nemarcat de cele sase zerouri ce-i impodobesc contul. Si a zis o vorba inteleapta, printre multe altele: „…intr-o afacere trebuie sa stii sa spui «nu», romanii nu prea stiu sa faca asta si ar evita astfel o multime de situatii jenante“.

     

    Corect. Si acesta este, intr-o ierarhie proprie, care n-ar primi, probabil, nota de trecere la examenul de economie, unul din considerentele de evaluare a unei afaceri. Sigur, expertii si investitorii vor fi avand instrumente mult mai interesante, formule complicate si algoritmi care cuantifica intr-o valoare finala cumulul de tehnica, inteligenta si pricepere dintr-o companie sau alta.

     

    Dar as spune ca mai exista si alte criterii in afara de patrimoniu, profit, performante, cifra de afaceri, marca sau portofoliu de clienti. Cele mai la indemana ar fi momentul in care evaluezi o afacere, ingeniozitatea si inovatia pe care o propune o companie tanara, modul in care te priveste in ochi interlocutorul, spiritul de echipa si gradul de loialitate pe care sefii unei firme pot si stiu sa-l inspire.

     

    Momentul….cine ar fi putut spune cat face un site unde utilizatorii de internet pot posta filme. In urma cu un an sau doi poate intra in categoria „dorin.ro“, astazi site-ul respectiv a fost pretuit de cei de la Google la 1,6 miliarde de dolari. Si Google in sine, care acum face miliarde bune, cum ar fi fost pretuit la inceputuri, cand insemna numai sase litere divers colorate si un camp de search?

     

    „Nu“-ul acela pomenit mai sus poate insemna nu neputinta, ci realism si pragmatism, calitati care ar cantari mai mult, corect exaluate, decat entuziasmul grabit al unui „da“ spus pe negandite si care nu poate fi respectat.

     

    Cat ar cantari intr-o evaluare un astfel de „nu“ sau un astfel de „da“? Chiar daca unii ar spune ca nu e recomandabil sa spui nu, pentru ca solutii exista totdeauna. Exista, dar rezultatul ar trebui sa fie mereu cel mai bun, nu? Da?

     

    O sa ma repet putin, pentru ca am mai scris despre asta: exista o serie de calitati de care multe companii romanesti sunt constiente: misiune, valori, strategii, stil, responsabilitate, principii, cultura organizationala intr-un cuvant. Dar modul in care acestea au fost integrate si aplicate a fost, de multe ori, gresit: s-a preferat un sediu modern pentru increderea si credibilitatea pe care o confera, s-au inchegat grupuri de profesionisti care stiu meserie si pot asigura eficienta companiei, au devenit realitati concepte cum sunt team building sau comunicare sau responsabilitate sociala. Dar mai sunt multe detalii ce trebuie puse la punct, in special in josul ierarhiei – calitate, recompensare, cointeresare la nivel mai amplu, asigurarea loialitatii, cultivarea increderii.

     

    Timpul, oamenii… ce mai trebuie? Ideea si perseverenta. In clasamentul ZF veti intalni nu numai companii cu vechime, aflate inca in proprietatea statului roman sau detinute de companii straine, ci si afaceri dezvoltate de la zero.

     

    Acestea sunt cele mai scumpe, chiar daca regulile contabilicesti le plaseaza altfel. Pentru ca a construi un trust de presa de la zero (si da, spun asa tocmai pentru ca lucrez la unul de top) este cu totul altceva decat a scoate gaze din pamant si a dicta pretul pe piata.

     

    O ultima idee: un loc in topul valorii este o onoare, dar presupune si o doza de apasare; poate ca daca as fi seful unei companii din energie, mi-ar fi un pic teama de cei pur si simplu energici, care vin din urma.