BusinessMagazin

Blog

  • Dragoş Damian, Terapia Cluj: Nicuşor Dan, ai auzit de Cătălin Stroe din Craiova? De Mircea Oltean din Reghin? De Adrian Cocan din Drăgoeşti? De Dorin Bob din Cluj? De Dumitru Blaga din Şimleu?

    Poate ai auzit, poate nu. Sumarizez eu ce a spus ZF despre ei de-a lungul timpului.

     

    Cătălin Stroe conduce o companie care construieşte maşini agricole. Noua gamă de tractoare gândită de RURIS are o adresabilitate care include fermele mici, cu suprafeţe de până la 10 hec­tare. Compania lansează iniţial un tractor pe benzină de 25 CP, urmat ulterior de modele diesel de 30, 40 şi 50 CP. Strategia este centrată pe costuri reduse, dar fără a compromite funcţionalitatea.

     

    Mircea Oltean are, în Reghin, o fabrică care construieşte tractoare. În prezent, capacitatea anuală de producţie a companiei IRUM este de 250 de tractoare forestiere, 500 de tractoare agricole şi 1.200 de tone de piese turnate. Com­pania produce la Reghin tractoare şi utilaje TAF (Tractoare Articu­late Forestiere), utilaje agricole, încărcătoare, transportoare, echipamente pentru întreţinerea drumurilor forestiere, însă fabrică şi piesele aferente acestora.

     

    Adrian Cocan a fondat Lăptăria cu Caimac. În urma cu două săptămâni, la conferinţa Reindustrializarea României, Dana Ciriperu a întrebat: ”Cine a auzit de Lăptăria cu Caimac?”. Toţi au ridicat mâna. Dana, întrebarea de 1000 de puncte era: ”Cine consumă produse fabricate la Lăptăria cu Caimac, dimineaţa, la prânz şi seara, ca să ajutam compania să devina un jucător regional?”.

    Nu cred ca ar fi fost atâtea mâini sus.

     

    Dorin Bob este fondatorul Arovit. Este ambiţios, vrea sa modernizeze şi extindă activităţile agricole în judeţul Satu Mare, prin înfiinţarea de noi plantaţii de alun. Obiectivul său este să depăşească pragul de 1.000 de hectare cultivate, consolidându-şi astfel poziţia printre cei mai mari jucători din domeniu. Producţia merge către Ferrero Ro­mâ­nia, unul dintre cei mai mari jucători din in­dustria dulciurilor. Ţinem pumnii, poate în viitorul apropiat o saa cumpărăm din supermarket un borcan de Nutella cu alune din România.

     

    Dumitru Blaga este directorul general al brandului de mobilă SIMEX, companie cu capital sută la sută românesc. Simex este spe­cia­lizată în producţia de mo­bilier clasic pentru su­fragerii, dormi­toa­re, ho­luri şi bucătării. Partenerii companiei la export sunt din ţări pre­cum Rusia, Ucraina, Ka­zah­stan, Belarus, Uz­be­kis­tan, Turk­me­nis­tan, Geor­gia, Azerbai­djan, Ar­menia, dar şi în An­glia, Ger­ma­nia, Olanda, Bel­gia, Dane­mar­ca, Aus­tria, Franţa, Bul­ga­ria, Ungaria, Cehia, Slo­va­cia şi Arabia Saudită.

     

    Cătălin, Mircea, Adrian, Dorin şi Dumitru sunt 5 antreprenori care, într-un fel sau altul, sunt conectaţi de lanţurile de valoare adăugată şi de aprovizionare din agricultură. Sunt 5 antreprenori, luaţi la întâmplare care, alături de alte câteva sute, au pariat pe producţia industrială. Într-o economie care creşte din consum de importuri, imobiliare şi divertisment, cei 5 şi alte câteva sute au pariat pe producţie în România.

    Fiecare dintre ei este un industrialist, aşa le spun eu, pentru că în România ai nevoie de cel puţin 30% mai mult curaj ca să fii industriaş.

     

    Nicuşor Dan, nu cred că îi ştii pe Cătălin, Mircea, Adrian, Dorin şi Dumitru, ei nu pot pleca din linia întâi a economiei,  n-au timp să vină la întâlniri la Cotroceni şi nu au consultanţi care să îţi scrie scrisori savante.

    Dacă-i întâlneşti au să-ţi vorbească despre greutăţile în finanţare, în atragerea de resursă umană, în aprovizionarea cu materii prime, în intrarea pe reţelele comerciale, în atragerea de fonduri europene, în competiţia cu criminalitatea fiscala şi în găsirea de pieţe pentru export.  

    Şi, de parca nu ar fi fost destul, acum trebuie să se bată cu pachetul de măsuri fiscale şi cu încetarea plafonării la energie.

     

    Nicuşor Dan, ai grija de industrialiştii României, ei sunt o comoară naţională.

  • Retailerul PC Garage, parte din grupul eMAG, şi-a redus profitul cu peste un sfert în 2024, dar afacerile au depăşit 365 mil. lei, o creştere de aproape 7%

    Compania PC Garage, care administrează unul dintre cele mai mari magazine online de produse IT şi electronice din România, parte a grupului eMAG, a încheiat 2024 cu o cifră de afaceri de 365,9 mil. lei, în creştere cu 6,7 % faţă de 2023, însă profitul net a coborât la 5,2 mil. lei, cu 25,7 % mai puţin decât anul precedent. Datoriile totale au scăzut la 38,0 mil. lei (-18,4 %), iar numărul mediu de angajaţi a urcat uşor, cu 2 persoane, la 81.

    Comparativ cu 2020, vânzările companiei sunt cu 3,6 % mai mici, profitul net s-a diminuat cu 68,7 %, datoriile au crescut cu 9,6 %, iar numărul de angajaţi este cu 6 persoane mai mic.

  • Dominic Fritz atacă Taxa de solidaritate: Solidaritate cu cine? Cu un stat supraponderal?

    În cadrul unei intervenţii la Digi24, preşedintele interimar al USR, Dominic Fritz, a criticat intenţia PSD de a introduce o taxă de solidaritate, punând sub semnul întrebării direcţia şi beneficiarii reali ai acestei măsuri.

    Dominic Fritz a comentat propunerea PSD privind taxa de solidaritate, exprimând scepticism faţă de scopul acesteia: „Întrebarea este: solidaritate cu cine? Dacă este solidaritatea cu un stat supraponderal care a devenit clientelar şi cumva canalizează resurse către anumite grupuri de privilegiaţi, atunci este o solidaritate de care românii nu au nevoie”.

    Fritz a insistat că solidaritatea reală ar trebui să fie direcţionată către alt segment al societăţii „Noi avem nevoie de o solidaritate cu cei care produc, cu cei care muncesc, cu cei care inovează, cu cei care reprezintă toată energie pozitivă a României în societate civilă, în sectorul privat”.

    În viziunea sa, măsurile fiscale trebuie să pornească de la reducerea risipei şi a cheltuielilor ineficiente din sectorul public „Atunci când vorbim de a acoperi gaura din buget, trebuie să începem tocmai la stat, la partide, la instituţii publice. De aceea această taxă pe solidaritate nu cred că ne ajută”.

    Fritz a amintit angajamentul preşedintelui ales Nicuşor Dan de a reconstrui statul român şi a avertizat „Orice semnal de de a merge înainte aşa cum a mers şi până acum, va fi fatal pentru încrederea cetăţenilor în acest stat”.

  • Joburile entry-level în epoca AI de la „înveţi la locul de muncă” la „să vii învăţat de acasă”

    Primul job e de cele mai multe ori ca o primă întâlnire: un amestec de entuziasm şi panică, în care încerci să pari stăpân pe tine, dai din cap aprobator şi speri că nimeni nu-şi dă seama că eşti complet pierdut. Tradiţional, joburile entry-level sunt o combinaţie între „fac de toate” şi „nu prea ştiu exact ce fac, dar învăţ din mers”, o etapă în care salariul e mic sau mai mic decât visele anterioare, dar te bucuri că ai unde lucra şi că eşti în sfârşit pe picioarele tale. S-ar putea însă ca noul partener de muncă, Inteligenţa Artificială, să schimbe lucrurile.

    Pentru mulţi angajaţi care au depăşit etapa de început a carierei, amintirile despre primul job sunt un amestec de amuzament şi entuziasm că au scăpat cu bine din experienţă. Probabil că cel puţin o parte dintre noi am început cu gândul că vom schimba lumea, dar ne-am bucurat la final că am reuşit să schimbăm cartuşul de la imprimantă, să nu ne enervăm prea tare şeful şi să nu facem prea multe gafe într-o singură zi. Primul job este, tradiţional vorbind, o sursă de poveşti amuzante pentru mai târziu.

    Un studiu recent realizat de Deloitte arătă că în prezent două treimi dintre companii spun că angajaţii recrutaţi recent sunt insuficient pregătiţi pentru rolurile pe care le ocupă, iar lipsa de experienţă este principala cauză a eşecului, în timp ce angajaţii, aproape 60%, afirmă că organizaţia din care fac parte pune un accent mai mare pe experienţă şi pe studii decât pe abilităţi şi pe potenţial. Şi aici apare problema. Decalajul de experienţă este accentuat şi de faptul că tehnologiile bazate pe inteligenţa artificială (AI) preiau sarcinile aferente posturilor de începători şi reduc, astfel, posibilităţile celor aflaţi la început de carieră să dobândească abilităţile practice necesare. În acest nou context, aproape trei sferturi dintre lideri (73%) şi angajaţi (72%) consideră că angajatorii ar trebui să ofere mai multe oportunităţi pentru acumularea experienţei, iar aproape trei sferturi dintre angajaţi şi reprezentanţi ai companiilor susţin că este important ca abilităţile umane (curiozitate, inteligenţă emoţională etc.) să fie tratate cu prioritate.

    „Observăm tot mai des că angajatorii preferă candidaţii plug and play, specialişti care pot performa imediat, cu o perioadă minimă de adaptare. Această tendinţă vine într-un context în care piaţa muncii s-a contractat, bugetele sunt mai restrânse, iar companiile încearcă să reducă riscurile legate de onboarding. În acest peisaj, joburile entry-level şi internshipurile nu dispar, dar standardele pentru ocuparea lor sunt mai ridicate”, explică Ana Vişian, marketing manager al platformei de recrutare bestjobs. Conform ei, tot mai multe anunţuri de angajare includ cerinţe legate de competenţe digitale, iar în domeniile în care adoptarea inteligenţei artificiale este rapidă, se cer explicit abilităţi de lucru cu tooluri AI. „Integrarea acestor tehnologii în activitatea de zi cu zi a creat o nouă realitate pe piaţa muncii: tinerii aflaţi la început de drum profesional sunt aşteptaţi să aibă deja o autonomie digitală de bază, să înţeleagă conceptele de automatizare şi să poată utiliza AI-ul pentru a analiza, structura şi gestiona eficient informaţiile”, spune Ana Vişian.

    „Joburile entry-level şi internshipurile nu dispar, dar standardele pentru ocuparea lor sunt mai ridicate. Tot mai multe anunţuri de angajare includ cerinţe legate de competenţe digitale.

    Ana Vişian, marketing manager, bestjobs

    Practic, etapa de început a carierei se contractă tot mai mult, iar vremurile în care tinerii se angajau pe baza diplomei, a unor minime cunoştinţe teoretice şi a bunelor intenţii, angajatorul asumându-şi că va fi nevoie de o perioadă de training, încep să dispară. Tot mai des, pentru a obţine un loc de muncă absolvenţii trebuie să pună pe masă încă de la început mai multe skilluri decât predecesorii lor. Paradoxal, de multe ori, ei nu au cum să dobândească aceste skilluri decât exersând la job. E cam la fel ca în dilema „ce a fost prima dată: oul sau găina?”.  „Inteligenţa artificială şi automatizarea încep să redefinească structura joburilor entry-level, mai ales în industrii puternic reglementate şi digitalizate, precum sectorul bancar. Rolurile entry-level atribuite juniorilor, de exemplu procesarea documentelor, validarea formularelor sau verificările de rutină, sunt tot mai des preluate de sisteme inteligente. Această transformare a condus la o schimbare semnificativă în profilul candidatului ideal. Dacă în urmă cu un deceniu era suficient ca un tânăr absolvent să aibă cunoştinţe de bază în economie şi operare PC, astăzi angajatorii caută tineri familiarizaţi cu tehnologiile digitale, dar şi cu trăsături esenţiale precum adaptarea la nou, curiozitatea şi dorinţa de învăţare continuă”, spune Corina Biholar, directorul executiv de resurse umane al BRD Groupe Société Générale.

    În plus, dincolo de competenţele tehnice (abilitatea de a lucra cu date şi de a le interpreta), accentul se mută tot mai mult pe abilităţi transversale: gândirea critică, comunicarea eficientă şi capacitatea de a colabora într-o echipă mixtă, umană şi digitală sunt considerate atuuri pentru orice angajat aflat la început de drum.

    „Transformările aduse de AI nu vor încetini, ci din contră, vor accelera. Într-o lume în care AI devine partener, viitorii angajaţi nu vor fi înlocuiţi de roboţi, ci de oameni care ştiu să lucreze inteligent alături de ei. În acest context, este tot mai important ca angajatorii să creeze oportunităţi concrete de învăţare practică, mentorat şi expunere la proiecte reale”, completează reprezentanta BRD.

    „Rolurile entry-level atribuite juniorilor, de exemplu procesarea documentelor, validarea formularelor sau verificările de rutină, sunt tot mai des preluate de sisteme inteligente. Această transformare a condus la o schimbare semnificativă în profilul candidatului ideal.

    Corina Biholar, director executiv de resurse umane, BRD Groupe Société Générale

    Evident, ca în multe situaţii din viaţa reală, nici aici nu există doar alb şi negru, ci multe nuanţe de gri şi răspunsul scurt la întrebarea „cât de mult se schimbă joburile entry-level” este: depinde. Lucrurile nu se întâmplă în acelaşi mod şi în acelaşi ritm pe toate domeniile şi pentru toate poziţiile. În retail sau HoReCa de exemplu, impactul AI nu este deocamdată atât de puternic asupra locurilor de muncă de bază şi nici aşteptările cu privire la angajaţii aflaţi la primul job nu s-au schimbat prea mult.

    „Interacţiunea umană în restaurante rămâne un element de bază în experienţa clientului, de aceea, în viitorul apropiat, nu vom avea oameni înlocuiţi de AI. În continuare integrăm tineri la început de drum, pe care îi echipăm cu abilităţi utile pentru orice carieră – organizare, client service, comunicare, lucru în echipă. Folosim însă inteligenţa artificială ca să îmbunătăţim experienţa atât a clienţilor, cât şi a angajaţilor. Cu ajutorul AI analizăm datele pentru a ne adapta oferta la preferinţele consumatorilor, iar colegilor noştri le uşurăm munca, preluând din sarcinile repetitive”, spun reprezentanţii Sphera Franchise Group, operatorul în sistem de franciză al lanţurilor de restaurante KFC, Pizza Hut şi Taco Bell.

    În schimb, influenţa AI asupra poziţiilor de junior este cel mai puternic percepută, evident, în sectorul IT. Profesioniştii din domeniu sunt unanim de acord că inteligenţa artificială creşte eficienţa unui programator. AI scrie codul mult mai repede decât un om, dar este nevoie de un programator experimentat care să înţeleagă ce a produs inteligenţa artificială şi cum poate fi integrat în produsul final. Şi aici apare problema legată de începători, care nu au experienţa şi expertiza necesară pentru a evalua şi a integra codul scris de AI. Dar nici suficiente oportunităţi de a exersa. „Este important ca firma să aibă o politică de susţinere a juniorilor, de a fi dispusă să permită acestora să înveţe, chiar dacă eficienţa lor va fi o perioadă sub cea oferită de AI”, spune un programator senior dintr-o firmă de IT din Bucureşti.

    O perspectivă similară are şi Doina Patrubani, senior advisor, Human Capital, Deloitte România, care atrage atenţia că, într-o eră în care incertitudinea şi schimbarea au devenit permanente, companiile care investesc strategic în performanţa umană reală vor deveni liderii de mâine. „Cred că echilibrul dintre rezultatele economice şi cele umane nu mai poate fi tratat superficial sau opţional, ci devine o prioritate esenţială pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiilor pe termen lung. Provocarea reală este să avem curajul să renunţăm la paradigme tradiţionale şi să adoptăm soluţii creative şi sustenabile pentru viitorul muncii”, completează ea.

    „Provocarea reală este să avem curajul să renunţăm la paradigme tradiţionale şi să adoptăm soluţii creative şi sustenabile pentru viitorul muncii.

    Doina Patrubani, senior advisor, Human Capital, Deloitte România

    Conform studiului Deloitte, organizaţiile care reuşesc să stimuleze capacitatea angajaţilor de a se dezvolta profesional, de a-şi folosi imaginaţia şi de a realiza analize complexe au şanse aproape duble (de 1,8 ori mai mari) să raporteze rezultate financiare solide, de 1,4 ori mai mari să creeze valoare extinsă pentru clienţi şi societate şi de 1,6 ori mai multe să ofere experienţe profesionale relevante. Sustenabilitatea capitalului uman, care presupune crearea unui mediu favorabil tuturor celor conectaţi la organizaţie, a devenit esenţială în obţinerea echilibrului dintre performanţa umană şi cea financiară. Pe de altă parte, doar 6% dintre organizaţii înregistrează progrese reale în asumarea acestui concept ca strategie de business.

    „Prin integrarea capitalului uman în strategia de business, organizaţiile îşi pot asigura succesul pe termen lung, demonstrând că a investi în oameni şi în performanţa lor nu reprezintă doar o obligaţie morală, ci şi una de business. Angajaţii care percep stabilitate şi se simt conectaţi la locul de muncă au mai multe şanse să aibă încredere în organizaţia lor şi să contribuie în mod semnificativ la îmbunătăţirea rezultatelor financiare. Pe de altă parte, evoluţiile din tehnologie sunt incontestabile, iar beneficiile generate în diverse activităţi nu pot fi ignorate. Dar cele două componente ale forţei de muncă – soluţiile informatice şi personalul uman – sunt complementare şi trebuie doar să se găsească varianta optimă de integrare, astfel încât să crească productivitatea, pe de o parte, şi, pe de altă parte, să fie stimulată creativitatea, inovarea şi implicarea angajaţilor în activitatea de zi cu zi”, comentează Raluca Bontaş, partener, Deloitte România. Timp de decenii, joburile de început de carieră au fost terenul de pregătire pentru tinerii intraţi în piaţa muncii. De la finanţe la jurnalism, angajaţii juniori s-au ocupat, în mod tradiţional, de „munca de jos”, atât ca un ritual de trecere, cât şi ca o oportunitate de dezvoltare. Însă, pe măsură ce inteligenţa artificială remodelează ierarhia profesională, aceste „porţi” de acces în carieră ar putea fi tot mai expuse riscului, scrie Bloomberg într-o analiză a pieţei muncii. Deşi se estimează că în acest deceniu vor fi create 170 de milioane de locuri de muncă noi, apariţia uneltelor bazate pe AI ameninţă să automatizeze tot atâtea poziţii pe câte creează, în special în cazul celor entry-level din domeniile administrative. Articolul Bloomberg susţine că AI ar putea înlocui mai mult de jumătate dintre sarcinile efectuate de analiştii de cercetare de piaţă (53%) şi reprezentanţii de vânzări (67%), comparativ cu doar 9% şi 21% în cazul omologilor lor aflaţi în funcţii de conducere. În faţa concurenţei globale, dar şi a nevoii acute de regândire a skillurilor necesare pe piaţa muncii în următorii ani, Comisia Europeană a lansat recent un nou program dedicat pregătirii tinerilor – The Union of Skills. Scopul lui declarat este să reducă deficitul de forţă de muncă pregătită, care impactează creşterea economică, competitivitatea, eforturile de decarbonizare şi rezilienţa ţărilor europene în perioade de criză. Lipsa competenţelor este un fenomen larg răspândit – aproape patru din cinci IMM-uri europene întâmpină dificultăţi în a găsi angajaţi cu abilităţile necesare, mai ales în domenii tehnologice de vârf. Se preconizează că aceste deficite vor creşte odată cu scăderea populaţiei active, de la 265 de milioane în 2022 la 258 de milioane până în 2030.

    Potrivit Comisiei Europene, sistemele educaţionale nu ţin pasul cu ritmul schimbărilor tehnologice: aproape jumătate dintre tineri nu au competenţe digitale de bază, iar performanţele în matematică, lectură şi ştiinţe sunt în declin. În acelaşi timp, doar 40% dintre adulţi participă la educaţie sau formare, mult sub ţinta de 60%, iar aproape jumătate nu au competenţe digitale de bază, deşi 90% dintre locuri de muncă le cer.

    Un studiu realizat de platforma LinkedIn în 2023 arăta încă de atunci că ascensiunea inteligenţei artificiale va afecta generaţiile de profesionişti în mod diferit, iar dintre toate, Gen Z va fi cea mai impactată. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe dintre abilităţile care pot fi replicate în prezent de tehnologiile de inteligenţă artificială generativă – sarcinile administrative precum luarea notiţelor, rezumarea şedinţelor, programarea sau cercetarea – sunt adesea sarcini care revin tradiţional profesioniştilor aflaţi în primele etape ale carierei lor. Pe de altă parte, deşi angajaţii din generaţia Z s-ar putea confrunta cu cele mai mari perturbări la locurile de muncă, comparativ cu alte generaţii, tot ei, fiind nativi digitali, sunt şi generaţia cea mai alfabetizată în domeniul AI. Abilitatea lor de a adopta rapid noile instrumente va compensa, cel mai probabil, mare parte din impactul iniţial pe care îl resimt în carieră.  

    Şi dacă tot vorbim de inteligenţă artificială, ce răspuns dă ChatGPT la întrebarea „ce impact are AI asupra joburilor entry-level”?

    Inteligenţa artificială are un impact semnificativ asupra joburilor entry-level, în special pentru că multe dintre sarcinile atribuite în aceste roluri pot fi automatizate. Iată principalele efecte:

    1. Automatizarea sarcinilor repetitive – AI poate prelua activităţi precum luarea notiţelor, programarea întâlnirilor, redactarea de rapoarte, analiza datelor de bază sau căutarea informaţiilor. Acestea sunt sarcini frecvente în joburile de început de carieră.

    2. Reducerea numărului de posturi tradiţionale – Pe măsură ce companiile folosesc AI pentru eficienţă, unele poziţii entry-level, mai ales în domenii administrative, pot deveni mai rare.

    3. Schimbarea tipului de competenţe cerute – Angajatorii pun mai mult accent pe competenţe care nu pot fi uşor automatizate, precum gândirea critică, colaborarea, creativitatea sau empatia.

    4. Oportunităţi noi – Deşi unele sarcini dispar, apar şi joburi noi sau evoluează cele existente. De exemplu, tinerii pot fi implicaţi în gestionarea, antrenarea sau verificarea sistemelor AI.

    5. Accelerarea învăţării – AI poate fi un aliat în dezvoltarea profesională, ajutând noii angajaţi să înveţe mai repede, să acceseze informaţii relevante sau să primească feedback personalizat.

     

    Iar când vine vorba de exemple concrete, ChatGPT nu duce lipsă de idei:

    1. Pe zona de HR, cele mai afectate activităţi vor fi trierea CV-urilor, programarea interviurilor, redactarea ofertelor de angajare, care pot fi preluate de AI, aşa că joburile entry-level pot evolua spre roluri care implică analiza tendinţelor de angajare, employer branding sau construirea culturii organizaţionale.

    2. În sectorul de customer support / call center, sarcinile afectate includ răspunsuri la întrebări uzuale, verificarea stării comenzilor, resetarea parolelor, aşa că angajaţii entry-level pot gestiona cazuri mai complexe, pot analiza feedbackul clienţilor sau pot antrena AI pentru a învăţa expresii şi reacţii noi.

    3. În administraţie, AI poate prelua tot ce ţine de programări, emailuri, organizarea documentelor, ceea ce ar putea ajuta tinerii să avanseze mai repede la roluri project manager, management de evenimente sau analiză de procese interne.

    4. De asemenea, ChatGPT enumeră o serie de joburi din retail, precum casieri, lucrători în depozit, angajaţi din call center sau info-desk, angajaţii care analizează vânzările sau gestionează rafturile, care pot fi uşor înlocuite cu AI. Iar în industria ospitalităţii, cele mai impactate joburi entry-level ar fi cele de recepţioneri şi asistenţi front-desk, ale căror activităţi de bază pot fi automatizate, aceştia urmând să se concentreze pe asigurarea de servicii personalizate sau pe rezolvarea problemelor neprevăzute ale clienţilor, dar şi cele de lucrători în bucătărie / fast food, unde roboţii de gătit pot prelua o parte din muncă, alături de managementul automatizat al stocurilor şi al comenzilor. Prin urmare, tinerii angajaţi pot învăţa să supravegheze sau să întreţină echipamentele automate şi să se concentreze pe calitatea preparatelor.

  • Dacă ar putea, statul ar transforma capitalismul privat într-un capitalism de stat

    Când sunt probleme în economie, când statul, în frunte cu guvernul, derapează – ceea ce se întâmplă acum cu finanţele publice, deficitul bugetar, cheltuielile bugetare mari – multă lume îşi îndreaptă privirea de la politicieni către mediul de afaceri, în speranţa unui om providenţial din business care să preia conducerea statului.

    Odată cu apariţia şi reapariţia lui Donald Trump, multă lume se raportează la modelul Donald Trump, un om de afaceri cu mai mare sau mai mic succes, care se luptă cu sistemul public.

    În cazul României, dacă ar întreba cineva care sunt cei mai mari antreprenori români, toată lumea ar arăta cu degetul către Ion Ţiriac. Imaginea lui ca om de afaceri de succes continuă să fie în prim-plan.

    Dar dacă ne uităm în topul celor mai mari companii antreprenoriale româneşti după cifra de afaceri, personajele sunt altele: Adrian şi Dragoş Pavăl, cunoscuţi ca fraţii Pavăl de la Dedeman – bricolaj, cu afaceri de 11,5 miliarde lei (2,3 mld. euro), Dorinel Umbrărescu cu firmele de construcţii Tehnostrade, SA&PE Construct, Spedition UMB, cu 8,7 miliarde de lei, Alin Niculae de la Oscar Downstream – comerţ cu petrol, cu 7,3 miliarde de lei, Dan Ostahie de la Altex – electro-IT, cu 7 miliarde de lei, Anca Vlad de la Fildas – comerţ cu produse farma, cu 6,9 miliarde de lei, Zoltan Teszari de la Digi – telecomunicaţii, cu 5,1 miliarde de lei, Augustin Oancea de la Tinmar Energy – trader de energie, cu 3,1 miliarde de lei, Daniel Dines de la UiPath Bucureşti – servicii IT, cu 2,8 miliarde de lei.

    Pe un singur CUI, acestea sunt cele mai mari firme antreprenoriale româneşti. Bineînţeles că pe holdinguri unii ar putea să aibă afaceri mai mari.

    Dar, cel puţin din datele oficiale, aceştia sunt cei mai mari antreprenori români conform cifrei de afaceri din 2023, de când avem ultimele date agregate. Pentru 2024, datele finale vor veni în câteva săptămâni, dar nu cred că vor fi schimbări în clasament.

    La acest dream team am putea să-i mai adăugăm pe Horia Ciorcilă, preşedintele Băncii Transilvania şi cel mai mare acţionar individual al celei mai mari bănci din România, pe Iulian Dascălu de la Iulius Group, dezvoltatorul din spatele mallurilor Iulius, pe Ştefan Vuza de la Chimcomplex/Oltchim, pe Iulian Stanciu de la eMag, pe Dan Şucu de la Mobexpert, cu businessul de mobilă şi investiţiile imobiliare.

    În mod normal, ei ar trebui să fie partenerii de dialog cu politicienii, cu guvernul, ei ar trebui să fie parte din dream teamul de business al României.

    Ar putea cei mai mari antreprenori români să rezolve problemele bugetului, dacă ar fi la guvern, mai bine decât politicienii? Multă lume crede că da. Alţii spun că nu, pentru că nu poţi să conduci o ţară, un guvern, un buget, un minister, o companie de stat pe modelul unei companii private, chiar dacă aceasta are cel mai mare succes din lume.

    Pot antreprenorii români să se substituie politicienilor în a conduce sectorul public? Atâta timp cât aceştia nu intră în politică – şi niciunul dintre ei nu vrea să intre în politică – nu vom şti.

    Ceea ce faci într-o companie privată de pe o zi pe alta este puţin probabil să poţi face într-un sistem public, adică la stat, care se sprijină pe alte reguli, pe alte cutume, pe legi speciale etc.

    Antreprenorii ştiu foarte bine domeniul lor, dar au mai puţin o privire de ansamblu asupra societăţii, asupra economiei în ansamblu, asupra modului de interacţiune dintre stat şi sectorul privat.

    De obicei, statul, tot aparatul administrativ, toate instituţiile publice sunt “împotriva” businessului. Ei văd companiile private, îi văd pe antreprenorii români ca pe nişte entităţi care fac profit pe seama statului şi exploatându-i pe cei din jur.

    Niciun politician cu vechime nu crede intern, din mintea lui, în businessul privat, în antreprenoriat, în mediul / capitalismul care creează produse şi servicii pentru piaţă şi construieşte ceva vizibil.

    Companiile private sunt văzute de către administraţia publică doar ca nişte entităţi care plătesc taxe şi impozite mici şi care nu îndestulează suficient bugetul de stat, administraţia publică şi statul în ansamblul lui.

    Cei mai mulţi dintre politicieni cred mai degrabă şi ar vrea să fie modelul capitalismului de stat decât modelul capitalismului privat. Adică firmele private ar trebui să lucreze pentru stat şi pentru tot ce înseamnă administraţia statului, nu pentru fondatorii, antreprenorii care au pus pe piaţă acele businessuri.

    Şi de aceea majorările de taxe şi impozite, aşa cum se discută acum, sunt variante mai la îndemână pentru politicieni decât reducerea de cheltuieli.

    În esenţă, cei care fac parte din ceea ce se cheamă stat mai degrabă tolerează capitalismul privat şi, în orice moment, ar vrea să-l transforme într-un capitalism de stat.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cash-ul a murit. Trăiască cash-ul (din sertar)

    Un sondaj recent realizat de BUSINESS Magazin pe LinkedIn arată o Românie împărţită între două reflexe financiare: peste 800 de respondenţi spun că nu mai au deloc cash la ei, în timp ce sute recunosc că păstrează o rezervă în casă sau au bani fizici permanent în portofel. Cash-ul nu mai circulă prin portmonee, dar n-a părăsit casele şi, mai ales, gândurile noastre. Scriam acum doi ani – şi pare că nu s-a schimbat mare lucru – că în timp ce vorbim despre plăţi cu faţa în Japonia sau cu ceasul în Franţa, în anumite zone din România încă eşti privit straniu când întrebi dacă poţi plăti cu cardul. Într-o parte a ţării, POS-ul a devenit opţional; în alta, e încă o prezenţă exotică. Două Românii, două viteze de plată, dar şi două tipuri de încredere: una în tehnologie, alta în „ce ţii în mână”. Este cash-ul o problemă sau o soluţie? Depinde de unde priveşti. La suprafaţă, pare o dovadă că digitalizarea financiară merge bine. Dar privit în profunzime, cash-ul rămas în circulaţie spune o poveste mai largă despre frica de instabilitate, lipsa de încredere în sistem, teama de blocaje tehnice sau legislative. În perioade de criză – economică, pandemică, geopolitică – oamenii acumulează cash, aşa cum îşi fac rezerve de conserve, nu pentru consumul imediat, ci pentru siguranţă psihologică. Şi, dincolo de România, fenomenul are ecouri şi în alte ţări. În Suedia, lider global al plăţilor digitale, autorităţile au cerut recent cetăţenilor să păstreze cash în casă pentru situaţii de urgenţă, după ce şi-au dat seama că o societate complet digitalizată poate deveni vulnerabilă în faţa unor atacuri cibernetice sau căderi de sistem. Mai mult, cash-ul revine sub forme neaşteptate. În SUA, Generaţia Z a reinventat numerarul printr-un trend numit „cash stuffing”: o metodă de bugetare fizică, în care banii sunt împărţiţi în plicuri pentru diferite cheltuieli (transport, mâncare, economii). A apărut pe TikTok şi a devenit o formă de protest tăcut împotriva consumerismului digital – un mod de a recâştiga controlul asupra banilor, când swipe-ul pe ecran pare prea uşor şi prea abstract (sursă: Investopedia, 2023). În România, „cash stuffingul” are o variantă locală, mai puţin instagramabilă şi se referă mai ales la părinţii care ascund bani „pentru zile negre”, antreprenorii care încă plătesc salarii parţial în numerar sau comercianţii care „preferă cash-ul”. Nu e doar o chestiune de obicei. E o strategie de adaptare la impredictibil, fie acesta de natură fiscală, bancară, tehnologică. Aşadar, e bine sau e rău că românii încă ţin cash? E, mai degrabă, un simptom decât o alegere. Este reacţia unui sistem care nu e încă 100% de încredere – iar oamenii, intuitiv, simt asta. Până când reţelele bancare nu vor mai cădea, până când POS-ul va funcţiona şi în magazinele din sate, până când administraţia va accepta plăţi electronice fără să suspine, cash-ul va rămâne. Dar nu pentru cumpărături, ci mai ales pentru confort mental. Concluzia? Cash-ul nu e înapoiere. E ce păstrezi în buzunar când nu crezi că sistemul te va prinde la timp. Iar până când toţi vom avea încredere să-l lăsăm acasă, bancnota de 50 de lei va continua să fie acolo. Nu ca metodă de plată, ci ca ultimă soluţie, într-o economie care promite că e pregătită digital, dar încă nu convinge pe toată lumea.    

     

    Cum „se mişcă” banii lichizi în lume:

    •  Utilizarea numerarului a înregistrat un declin important la nivel global. Un raport din 2024 arată că volumul tranzacţiilor în numerar în 63 de ţări a scăzut cu 20% între 2013 şi 2023, iar ponderea numerarului în totalul tranzacţiilor a scăzut de la 73% în 2013 la 37% în 2023, cu o proiecţie de 23% până în 2028 . Această tendinţă este alimentată de adoptarea pe scară largă a plăţilor digitale şi a portofelelor mobile, în special în economii emergente precum India şi Brazilia, scriu publicaţiile globenewswire.com, paymentsdive.com;

    • În ciuda progreselor tehnologice, există îngrijorări privind excluziunea financiară a anumitor segmente ale populaţiei. În Regatul Unit, un comitet parlamentar a sugerat ca magazinele să fie obligate să accepte numerar, pentru a proteja persoanele în vârstă şi cele din medii defavorizate care depind de plăţile în numerar . De asemenea, în Irlanda, guvernul a propus o lege pentru a asigura accesul continuu la numerar, subliniind importanţa acestuia pentru întreprinderile mici şi pentru persoanele care preferă sau depind de numerar. (thetimes.co.uk, thesun.ie) (thetimes.co.uk, thesun.ie);

    • Suedia, considerată un pionier al societăţii fără numerar, a început să reevalueze această direcţie din motive de securitate naţională. În 2025, autorităţile suedeze au încurajat cetăţenii să păstreze numerar pentru situaţii de criză, recunoscând că o dependenţă totală de plăţile digitale poate fi riscantă în caz de atacuri cibernetice sau întreruperi ale reţelelor (theguardian.com);

    • În ciuda digitalizării, unele grupuri, inclusiv Generaţia Z, adoptă practici precum „cash stuffing” – o metodă de bugetare care implică alocarea fizică a numerarului în plicuri pentru diferite categorii de cheltuieli. Această tendinţă reflectă o dorinţă de control tangibil asupra finanţelor personale şi o reacţie la natura abstractă a plăţilor digitale.

    Ioana Matei este editor-şef,Business Magazin

  • Capitalistul săptămânii: Ueli Prager

    Ueli Prager nu a fost nici bucătar, nici hotelier, ci un vizionar care a înţeles instinctiv ce-şi doreşte clientul urban: mâncare bună, rapidă, fără complicaţii. Aşa s-a născut Mövenpick – dintr-o idee simplă, dar executată impecabil.

     

    U n pescăruş nu face ceremonii: se aruncă, prinde ce are nevoie şi zboară mai departe.” Aşa îşi explica Ueli Prager alegerea numelui Mövenpick pentru primul său restaurant deschis în Zürich, în 1948. Ueli Prager s-a născut în 1916, în Elveţia, într-o familie de industriaşi evrei din Zürich. Deşi provenea dintr-un mediu educat şi înstărit, nu a urmat o carieră convenţională. A studiat dreptul, dar şi-a abandonat studiile pentru a explora lumea afacerilor cu ochiul unui autodidact.  Prager a crescut într-un context marcat de rigoare elveţiană, dar şi de o deschidere intelectuală aparte. Familia sa, de origine evreiască, era implicată în comerţ şi industrie, însă tânărul Ueli nu părea interesat de a moşteni pur şi simplu un business. Îl atrăgeau mai degrabă ideile care pot fi puse în practică simplu, clar şi eficient, fără teorii complicate. De altfel, nu şi-a dus la capăt studiile de drept, ci a preferat să lucreze direct în industrie, unde a acumulat experienţă în lanţuri de aprovizionare şi management operaţional. Avea o fire nonconformistă, dar extrem de pragmatică, şi credea că ospitalitatea nu trebuie să fie despre opulenţă, ci despre experienţă. În anii ’40, a lucrat în diverse funcţii în industria alimentară, inclusiv la Nestlé, unde a învăţat cum funcţionează procesele de producţie şi distribuţie. Însă ideea de a crea un concept propriu, de la zero, l-a urmărit obsesiv.

    Aşa a apărut, în 1948, primul restaurant Mövenpick – şi odată cu el, un nou model de business în gastronomie şi ospitalitate. A pus bazele businesului imediat după război, când Europa se reconstruia din ruine – lent, auster, cu puţine locuri în care să mănânci bine fără formalităţi sau preţuri inaccesibile. Prager, fiul unui industriaş, nu era bucătar, dar avea o idee limpede: să democratizeze gustul bun, cu rapiditate şi eficienţă, într-un format complet diferit de restaurantele somptuoase ale vremii.

    Observase pescăruşii plutind deasupra lacului Zürich. Îi plăcea cum aceştia planau fără efort, apoi plonjau decisiv după pradă – fără a pierde timp, fără să risipească energie. Aşa îşi dorea să fie şi noul lui concept: un restaurant fără „baletul” mesenilor, dar cu mâncare de calitate, servită repede şi corect. „Möwe” înseamnă pescăruş în germană, iar „pick” sugera acţiunea rapidă.

    Aşa s-a născut „Mövenpick”.Primul restaurant a fost un succes instantaneu. Clienţii – de la funcţionari la avocaţi şi turişti – veneau pentru friptura servită în 10 minute, deserturile impecabile şi atmosfera prietenoasă, dar profesionistă. Nici prea scump, nici banal. Nici fast-food, nici fine dining. Un spaţiu nou, care răspundea vremurilor şi unui nou tip de consumator urban. Ueli Prager era un vizionar tăcut. Credea că un concept bun trebuie să fie scalabil, dar şi constant în calitate. A deschis noi restaurante, apoi hoteluri, şi mereu a păstrat acel echilibru între simplitate, eleganţă şi eficienţă. Nu visa la un imperiu, dar în câteva decenii l-a construit: hoteluri în Elveţia, apoi în Cairo, apoi în Orientul Mijlociu şi Asia. A introdus micul dejun tip bufet, a creat standarde pentru servirea rapidă în hoteluri, şi – în paralel – a lansat Mövenpick Ice Cream, cu reţete bazate pe ingrediente naturale şi cremă elveţiană. Nu a fost zgomotos, nici agresiv în expansiune. Dar a fost obsedat de detaliu şi consecvent în viziune.

    În 2018, grupul Accor avea să cumpere Mövenpick Hotels & Resorts cu 560 milioane CHF, confirmând că brandul creat de un tânăr cu o metaforă despre pescăruşi devenise o marcă globală. Ueli Prager spunea că nu avea un plan de afaceri, ci doar o idee clară despre ce ar vrea el, ca om obişnuit, să i se ofere într-un restaurant. Poate că tocmai de aceea a reuşit. A fost clientul ideal al propriei idei – şi a livrat exact ce promitea: o experienţă fără risipă, dar cu gust. Ca un pescăruş elveţian.  

    Surse: press.accor.com, group.accor.com, en.wikipedia.org, novacancynews.com

    1.Œ În 2023, grupul Accor, care deţine Mövenpick Hotels & Resorts, a înregistrat venituri consolidate de 5,056 miliarde de euro, marcând o creştere de 18% faţă de anul precedent. Această performanţă a fost susţinută de o cerere globală rezilientă şi de cheltuieli solide în segmentul de experienţe şi agrement, în ciuda presiunilor inflaţioniste.

    2. Divizia Premium, Midscale şi Economy, care include branduri precum Mövenpick, a generat venituri de 2,96 miliarde de euro, în creştere cu 17% faţă de 2022. Această creştere reflectă nivelurile solide de activitate înregistrate pe parcursul perioadei.

    Ž3. În ceea ce priveşte Mövenpick Hotels & Resorts, în prezent operează peste 80 de hoteluri şi resorturi în peste 25 de ţări, inclusiv în Europa, Africa, Orientul Mijlociu şi Asia. Brandul este recunoscut pentru combinaţia sa de ospitalitate elveţiană, excelenţă culinară şi angajament faţă de sustenabilitate.

    4. Achiziţia Mövenpick Hotels & Resorts de către Accor în 2018, pentru o sumă de 560 milioane CHF, a consolidat poziţia grupului în segmentul hotelurilor premium şi a extins prezenţa sa globală.

    În 1948, Ueli Prager a deschis primul restaurant Mövenpick – şi odată cu el, s- lansat un nou model de business în gastronomie şi ospitalitate.

    Surse: site-ul Accor Hotels

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Care este boala de care suferă tot mai mulţi angajaţi. Acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi oameni

    Cu rapoarte despre ore lungi de muncă, stres cronic şi epuizare în creştere din rândul unor segmente ale forţei de muncă, ar putea fi momentul să reconsiderăm felul în care vorbim despre burnout. În noua eră a muncii, acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi dintre angajaţi.

    Burnoutul a fost de mult timp un fenomen răspândit la locul de muncă, însă numărul angajaţilor afectaţi a crescut în timpul pandemiei. În mijlocul lockdownurilor, responsabilităţilor de îngrijire şi a unei crize de sănătate publică, datele globale arată că tot mai mulţi angajaţi au raportat că simt stres cronic şi epuizare: conform unui studiu din martie 2021 efectuat de platforma de recrutare Indeed, la care au participat 1.500 de angajaţi din SUA, 67% dintre respondenţi au considerat că burnoutul a crescut în timpul pandemiei de Covid-19.

    Cu toate acestea, la trei ani distanţă, sunt puţine semne că burnoutul ar fi în scădere, după cum reiese într-un articol amplu publicat de BBC. În noua eră a muncii, o mare parte a forţei de muncă încă spune că suferă de burnout. Procentele celor care suferă de acest sindrom continuă să crească: într-un sondaj din februarie 2023, efectuat de Future Forum pe un eşantion de 10.243 de lucrători la nivel global, 42% au raportat burnout, cea mai mare cifră din mai 2021. În teorie, munca flexibilă ar trebui să însemne un echilibru mai bun între viaţa personală şi profesională, o productivitate crescută şi o stare de bine îmbunătăţită pentru angajaţi. Discuţiile despre burnout s-au intensificat, iar companiile par mai dispuse să ofere angajaţilor beneficii precum abonamente la sală sau acoperirea cheltuielilor pentru lucrul de acasă, care, în mod intuitiv, ar trebui să ajute la reducerea factorilor de stres care cauzează burnout. Cu toate acestea, în ciuda acestor factori, rapoartele privind burnoutul sunt în continuare în creştere – iar fenomenul nu mai poate fi asociat doar cu pandemia. Prevalenţa sa sugerează că va rămâne o problemă pe termen lung, chiar dacă companiile fac ajustări la locul de muncă. Având în vedere acest lucru, experţii spun că ar putea fi cazul ca angajatorii şi angajaţii să se concentreze mai degrabă pe gestionarea burnout-ului, decât pe eliminarea completă a acestuia.

     

    O problemă de lungă durată

    Discuţiile despre burnout erau intense chiar şi înainte de pandemie. Un studiu efectuat de Gallup din 2018, realizat pe 7.500 de angajaţi din SUA, a arătat că 67% dintre aceştia experimentau burnout la locul de muncă. În 2019, Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) l-a inclus în Clasificarea statistică internaţională a bolilor şi a problemelor de sănătate înrudite, definindu-l ca un „fenomen ocupaţional”, mai degrabă decât o afecţiune medicală. Deşi cultura muncii extreme şi orele epuizante au fost în unele cazuri glamorizate, discuţiile despre burnout s-au concentrat tot mai mult pe recunoaşterea gravităţii sale. Datele au jucat un rol important în această schimbare de atitudine: un studiu din mai 2021 încoace realizat de OMS şi Organizaţia Internaţională a Muncii a sugerat că se estimează că aproximativ trei sferturi de milion de oameni mor anual din cauza bolilor cardiace ischemice şi a accidentelor vasculare cerebrale, din cauza orelor lungi de muncă. „Chiar şi înainte de Covid-19, am observat că burnout-ul s-a transformat dintr-un risc ocupaţional pentru câteva profesii cu statut înalt şi stres, într-o problemă de sănătate publică,” explică Alex Soojung-Kim Pang, autorul cărţii Rest: Why You Get More Done When You Work Less, din California, pentru BBC. Cauzele majore ale burnoutului includ sarcini de lucru prelungite şi dificile, munca excesivă susţinută şi culturile toxice. Pang spune că astfel de practici la locul de muncă au fost comune de zeci de ani. „Multe companii s-au simţit îndreptăţite să ceară angajaţilor ore lungi şi să extragă maximum de muncă de la aceştia pentru a îmbunătăţi profitul.” În mod tradiţional, companiile au lăsat responsabilitatea gestionării burnout-ului în seama angajatului. „Au avut tendinţa să o vadă ca pe o responsabilitate a muncitorului: este ceva ce ţi se întâmplă ţie,” spune Pang. „De obicei, a fost tratat în aceeaşi categorie cu sănătatea şi fitness-ul, în loc să fie văzut ca un fenomen permis de angajator ca urmare a anumitor condiţii de la locul de muncă. Burnout-ul este o problemă organizaţională, lăsată pe seama individului să o gestioneze.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL  

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • De la croitor la creator. Poate România să folosească experienţa producţiei în sistem lohn pentru a-şi dezvolta propriile branduri de modă? Şansa industriei textile stă în producţia cu valoare adăugată

    ♦ Consumatorii locali cheltuiesc anual 4-5 mld. euro pe an pe haine şi încălţăminte, însă din totalul sumei brandurile autohtone mănâncă prea puţin ♦ De regulă, mărcile de fashion autohtone care au reuşit să dezvolte reţele de magazine sunt cele care au şi producţie, deci au un model de business integrat ♦ Sense, Mizar şi Made by Society (fostul Vagabond) sunt exemple în acest sens ♦ Spre comparaţie, numele mari internaţionale H&M sau Zara nu au fabrici proprii, doar retail.

    România este una dintre cele mai atrăgătoare pieţe din regi­unea Europei Centrale şi de Est pentru retailerii de modă, iar asta pentru că local oamenii sunt interesaţi de felul în care arată şi sunt pasionaţi de trenduri. Doar în ultimii doi-trei ani, peste 20 de noi branduri de fashion au venit pe plaiuri mioritice.

    „Există spaţiu semnificativ pentru in­trarea de noi branduri, în special în pieţele unde infrastructura e deja solidă, compor­tamentele de consum sunt urbanizate, iar deschiderea către mărci internaţionale e mare – România fiind, din aceste puncte de vedere, una dintre cele mai atractive destinaţii din regiune“, explica recent executivul Marius Barbu, group asset director în cadrul NEPI Rockcastle, unul dintre cei mai importanţi dezvoltatori imobiliari din România şi din regiune.

    Piaţa locală s-a conturat aşadar ca o piaţă de consum de modă, iar asta mai ales în ultimii 10-15 ani, când şi puterea de cumpărare a crescut, odată cu salariul mediu. Anterior, multă vreme, a fost unul dintre cei mai importanţi producători, România fiind supranumită croitorul şi pantofarul Europei.

     

    Şi-a pierdut statutul de croitor

    În prezent, ea şi-a pierdut acest statut, după ce mii de fabrici s-au închis în ultimii ani, producătorii şi retailerii de îmbrăcă­min­te migrând către state din Asia, din Nordul Africii şi din afara UE, în căutare de salarii mai mici decât cele locale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi în producţia de încălţăminte şi marochinărie.

    Datele arată astfel că industria de profil (în ansamblul său) pierde constant atât ju­că­tori – fabricile se închid din lipsă de co­menzi, din cauza unor probleme financiare sau pentru că se mută în alte ţări -, cât şi angajaţi. De ce? Pentru că deşi are exper­tiză în domeniu, deşi are poziţia geografică favorabilă, a devenit prea scumpă.

    „Avantajele României în această industrie sunt apropierea de pieţele de desfacere, experienţa în producţie şi seriozitatea. Însă, dezavantajul nostru este preţul. În Europa, ne luptăm cu Bulgaria, Serbia, Albania şi Turcia. Turcii tratează mult mai serios industria textilă. Acest domeniu este unul competitiv, aşa că nu poţi să oferi salarii foarte mari“, spune Sorin Chiriac, cofondator al Sense, un producător şi retailer de îmbrăcăminte cu sediul în judeţul Neamţ. Compania are două fabrici, una dintre ele specializată în producţia de materiale textile, iar cealaltă în tricoturi. Ambele lucrează atât lohn, cât şi pentru brandul propriu.

    ► România are o serie de creatori de modă importanţi, cunoscuţi local, unii chiar şi internaţional, însă brandurile lor sunt mici în termeni de vânzări

    ► Pe segmentul de încălţăminte există mai multe afaceri antreprenoriale care au model integrat de retail propriu şi producţie. E vorba de Musette, Anna Cori şi Marelbo. În zona de îmbrăcăminte există mai puţine asemenea exemple – precum Mizar şi Sense. Piaţa e însă şi mult mai concurenţială

    ► Polonia are grupuri gigantice de modă, precum LPP (proprietarul Sinsay şi Reserved) şi CCC, care au activitate pe zeci de pieţe din lume. Acestea sunt deja nişte conglomerate pe modelul H&M şi Inditex, mai degrabă decât nişte businessuri cu producţie şi retail proprii. În România nu există niciun exemplu de talia aceasta.

    Un paradox

    Mai mult, industria textilă se confruntă şi cu problema forţei de muncă, generată de faptul că tinerii nu se mai îndreaptă către acest sector. Companiile care angajează reuşesc mai degrabă să recruteze personalul fabricilor închise.

    Salariile sunt, în mod paradoxal, o problemă dublă. Sunt prea mari pentru a avea un business competitiv, dar prea mici raportat la media naţională (de multe ori fiind apropiate de minimul pe economie).

    Spre exemplu, în martie 2025, un lucrător din industria de îmbrăcăminte avea un salariu mediu net de 3.410 lei, în contextul în care media naţională era de 5.691 de lei.

    Aşadar, România devine o piaţă de consum, nu de producţie, după modelul din alte sectoare.

    În acest context, pot antreprenorii locali care au lucrat în lohn sau în sistem integrat pentru marile branduri din Occident să îşi dezvolte propriile mărci? Poate România să devină din croitor, creator de modă?

    Unii zic că e singura şansă. Alţii spun că e un proces scump şi complicat.

     

    Păreri împărţite

    Sorin Chiriac spune că Sense are în prezent două direcţii de mers – lohn şi producţie sub brand propriu, şi merge cu ele în paralel, ceea ce îi permite să compenseze scăderile de pe piaţa locală cu exporturile sau invers.

    Businessul a pornit la drum cu producţia în lohn, fiind înfiinţat de către Cristina şi Sorin Chiriac. După anii 2003-2004, când euro a scăzut şi nu existau perspective bune pentru export, antreprenorii s-au orientat către piaţa locală, unde au decis să meargă pe segmentul de retail.

    Alţi antreprenori au altă perspectivă.

    „Am încercat să ne facem propriul brand, însă nu există piaţă de desfacere. În România, foarte multe produse vin din China sau din alte ţări la un preţ foarte redus. Iar persoanele care totuşi îşi permit să cumpere produse de lux tind să meargă către branduri consacrate deja“, spunea recent Antonia Kiss, executiv în cadrul firmei craiovene Onerom Impex. De trei decenii, compania produce în sistem de lohn genţi de lux pentru mărci precum Prada, Burberry sau Ferragamo.

     

    Contra curentului

    Chiar şi aşa, sunt antreprenori care îşi încearcă norocul în continuare, realizând că valoarea adăugată doar din producţia pentru terţi e foarte mică. Iar riscul de a depinde de alţii e foarte mare.

    Este cazul brandului EMA/T Concept, un brand de fashion pornit de Anca şi Vlad Ţurcanu în Focşani. Businessul are în spate şi producţie. Fabrica a fost deschisă în urmă cu 30 de ani de către părinţii Ancăi Ţurcanu şi a lucrat încă de la început în sistem lohn. Chiar şi după crearea propriului brand, lohn-ul cântăreşte aproape la fel de mult în business. Din totalul producţiei, doar 1% merge către propriul brand.

    Anca Ţurcanu recunoaşte că e nevoie de mult timp şi de multă experienţă pentru a face asta.

    Totuşi, deşi e o misiune grea, unii ar zice chiar foarte grea, sunt şi antreprenori care sunt hotărâţi să îşi pună la bătaie expertiza şi priceperea pentru a transforma România din simplu producător pentru alţii, în producător de modă sub brand propriu. Cele mai multe asemenea iniţiative sunt la început de drum, însă într-o perioadă în care consumatorii caută să cumpere româneşte, e posibil să fie momentul potrivit pentru a face asta.

  • Farmacia Băjan din Vâlcea, o reţea de 40 de unităţi, a încheiat 2024 cu 144 mil. afaceri, plus 23%. „Avem în derulare o investiţie de 2 mil. euro în depozitul de medicamente“

    ♦ Farmacia Băjan, unul dintre brandurile puternice de farmacii cu prezenţă regională, numără o reţea de 40 de unităţi în mai multe judeţe – Vâlcea, Argeş sau Bucureşti.

    Farmacia Băjan, una dintre cele mai puternice reţele de retail farma, cu extindere regională în Vâlcea, Argeş şi Bucureşti, are în derulare un proiect de 2 mil. euro de investiţie în extinderea şi dotarea cu tehnologii noi a depozitului de medicamente.

    „Avem şi zona de depozit, unde încă este în desfăşurare o investiţie de aproape 2 milioane de euro. Cadrul legislativ se mai schimbă, apar diverse cereri pe zona de siguranţă, de suport, multe aspecte care mai îngreunează ca timp, dar şi când vom finaliza proiectul, va avea impact asupra businessului. Este investiţie în aparatură, în extinderea de clădiri şi roboţi de manipulare a cutiilor, care vin cu tehnologia aferentă“, a spus Mihai Băjan, care controlează Farmacia Băjan, alături de fratele său Gabriel Băjan.

    Prin intermediul depozitului propriu, Farmacia Băjan se aprovizionează cu medicamente şi astfel există siguranţa unui flux de produse. Această legătură între o reţea de farmacii şi un distribuitor în acelaşi grup a fost motorul de creştere şi pentru marii jucători de la vârful pieţei.

    În plus, antreprenorul are ca obiectiv rentabilizarea uni­tă­ţilor pe care le-a adăugat în ultimii unu-doi ani în reţea. De la 28 de unităţi câte număra reţeaua farmaciilor Băjan în 2023, în prezent sunt 40 de farmacii sub brand, o creştere im­por­tantă pentru un jucător regional. „Avem o creştere în cifra de afaceri, avem o mică scădere în zona de profit în urma inves­ti­ţiilor, plus că la nivel de personal am crescut şi până la ren­ta­bilizarea noilor locaţii durează puţin“, a mai spus Mihai Băjan.

    Farmacia Băjan a încheiat anul 2024 cu afaceri de 144 mil. lei, în creştere cu 23% faţă de anul anterior.

     La nivel de profit, retailerul farma a scăzut uşor, de la 4,1 mil. lei, la 3,7 mil. lei anul trecut. Numărul de angajaţi este însă mai mare, ajungând la 183 de oameni, din datele publice.

    Bazele Farmaciilor Băjan, unul dintre cele mai puternice businessuri regionale din retailul farmaceutic, au fost puse în urmă cu 29 de ani în Râmnicu Vâlcea de antreprenorul Ilie Băjan, care a pornit un business de la profesia soţiei sale, farmacistă. Ulterior, şi băieţii săi au urmat meseria de farmacist.

    Datele de la Statistică indică un număr total de aproape 8.300 de unităţi farmaceutice la nivel naţional. România este una dintre pieţele cu cele mai multe farmacii la nivel european.Cele 8.300 de farmacii plasează ţara pe locul şapte într-un clasament de 19 state din Uniunea Europeană, potrivit datelor furnizate de compania de cercetare de piaţă Euromonitor.