BusinessMagazin

Blog

  • Sechestratii din Golf

    Incidentul in care a fost implicata o platforma petroliera autohtona a adus in discutie, in premiera pentru opinia publica romaneasca, riscurile de a face afaceri in zona Golfului.

     

    In mod cu totul ironic, privind din perspectiva ultimelor evenimente, sediul Grup Servicii Petroliere (GSP) se gaseste pe strada Teheran. In vila din cartierul Primaverii a iesit prima oara la rampa, saptamana trecuta, presedintele si actionarul principal al firmei, Gabriel Comanescu (39 de ani), pentru a acuza autoritatile si companiile iraniene de acte teroriste, de imixtiune in afaceri si de modul violent in care tara araba intelege sa isi regleze conturile cu strainii.

     

    La randul lor, dupa ce iranienii au tras cateva focuri de arma impotriva platformelor petroliere operate de GSP, autoritatile de la Teheran au explicat ca romanii nu au fost corecti, ca voiau sa plece din Golf fara sa fi terminat contractul si ca armata a intervenit pentru a regla un conflict comercial.

     

    „Iranul si in general toata zona aceea n-are si nu va avea niciodata legatura cu rationalul“, sustine Eric Kish, vicepresedinte de marketing si retail in grupul Rompetrol. Kish este un cunoscator atat al lumii petrolului, cat si al celei orientale, avand in vedere ca a locuit, a facut armata si a lucrat in Israel.

     

    Eric Kish spune ca un om de afaceri care decide sa intre in afaceri in lumea araba nu are cum sa se pregateasca pentru astfel de incidente ca acelea care au implicat acum afacerea GSP: „E foarte greu sa faci afaceri acolo fara sa ai conflicte cu ei, de aceea e imposibil sa te pregatesti pentru asta. Trebuie sa iti asumi riscul – si oamenii si-l asuma, pentru ca sunt foarte multi bani in joc“. GSP a intrat in aceste afaceri cumparand anul trecut de la Petrom trei platforme care operau in apele teritoriale ale Iranului, plus inca trei din Marea Neagra, fiecare pentru circa 100 de milioane de dolari.

     

    Ca sa cumpere platformele, Gabriel Comanescu a luat la sfarsitul anului trecut de la BCR un credit de circa 125 mil. dolari pe sapte ani. Valoarea creditului a acoperit 85% din valoarea achizitiei celor sase platforme, restul provenind din fonduri proprii. Mai precis, e vorba de fondurile obtinute de la Upetrom Grup Management, firma care detine 90% din GSP si care e, alaturi de Petromservice, cel mai mare jucator de pe piata serviciilor si a echipamentelor petroliere.

     

    Upetrom Grup Management este controlata in proportie de 99% de Gabriel Comanescu, presedintele Consiliului de Administratie al producatorului de instalatii de foraj Upetrom 1 Mai Ploiesti. Ca urmare a creditului luat de la BCR, cele sase platforme sunt puse gaj. Trei dintre ele, respectiv cele trei din apele teritoriale ale Iranului si ale Emiratelor Arabe, nu mai sunt functionale de trei luni. Cu toate acestea, Gabriel Comanescu sustine ca nu are probleme si ca ratele sunt platite din productia celorlalte trei platforme, care foreaza in Marea Neagra. „Cele trei platforme functionale asigura destule lichiditati pentru BCR“, spune Comanescu.

     

    Conform acestuia, o platforma face un profit net zilnic de aproximativ 50-60.000 de dolari, iar maximul poate ajunge si la 110.000 dolari pe zi, suma atinsa de una din cele trei platforme din Marea Neagra care deruleaza operatiuni pentru TPAO, compania nationala de petrol a Turciei.  GSP a realizat anul trecut o cifra de afaceri de 233,6 milioane de lei (80,5 mil. dolari), de peste doua ori mai mare decat cea raportata pentru 2004. Compania a obtinut in 2005 un profit net de 14,8 milioane de lei (5,1 mil. dolari), fata de un profit de 15,8 milioane de lei in 2004.

     

    Toate cele sase platforme sunt asigurate la Lloyd’s din Londra prin intermediul brokerului britanic de asigurari JLT Risk Solutions. „Platformele sunt asigurate impotriva tuturor riscurilor, de la incendiu pana la acte de terorism. In caz de accidente, noi luam asigurarea, dar in cazuri ca scufundarea unei platforme, BCR incaseaza intreaga despagubire“, a mai precizat Comanescu.

     

    La cateva zile de la incidentele cu iranienii, Gabriel Comanescu este convins ca totul se va rezolva printr-un proces pe care il va intenta companiei de stat Petroiran, ai carei reprezentanti au ocupat platforma Orizont si careia ii va cere despagubiri pentru daunele produse.

     

    Cum in toata ecuatia nu exista o sursa neutra, sau cel putin nu deocamdata, tot ce se poate face este urmarirea, ca la tenis, a parerilor celor care s-au perindat prin aceasta afacere. In ceea ce-l priveste, ambasadorul Iranului la Bucuresti a spus ca totul se trage de la neseriozitatea GSP. Ambasadorul Ali Akbar Farazi a afirmat ca partea iraniana nu poate avea incredere intr-un partener „care modifica un contract de pe o zi pe alta“, ca sa poata profita de pe urma cresterii pretului mondial al combustibilului. Farazi se refera la faptul ca GSP ar fi vrut sa modifice acum in favoarea sa contractul de inchiriere a platformelor din Golf, semnat de fostul proprietar Petrom cu firma Oriental Oil Dubai, in conditii de pret corespunzatoare unei perioade cand cotatia petrolului era sensibil mai mica decat cea actuala. Cum Oriental Oil a subinchiriat doua din platforme, Orizont si Fortuna, catre firme iraniene, intentia GSP de a schimba termenii afacerii sau chiar de a iesi din ea afecteaza direct interesele iranienilor.

     

    In replica, Gabriel Comanescu motiveaza ca agresiunea a avut loc din cauza ca iranienii doresc de fapt sa cumpere platformele, dat fiind ca in urma cu trei saptamani compania sa a refuzat o oferta de cumparare din partea NIOC (n.red. – National Iranian Oil Company) pentru cele doua platforme, Orizont si Fortuna, care opereaza in Golful Persic. „Au fost facute presiuni asupra noastra sa vindem cele doua platforme. Platformele nu sunt de vanzare si, chiar daca am lua o asemenea decizie, am avea nevoie de acordul BCR pentru a vinde“, afirma Comanescu.

     

    O platforma de foraj noua costa la ora actuala intre 150 si 200 de milioane de euro, iar cererea pentru acest tip de utilaj inregistreaza in prezent pe piata o crestere accentuata, in timp ce oferta ramane scazuta.

     

    Cu toate ca autoritatile iraniene, mai sigure pe pozitii decat ale noastre, acuza compania romaneasca, analistii internationali incrimineaza modul iranian de tratare a conflictului. „Raspunsul iranian in disputa privind platforma romaneasca a fost usor excesiv, in cazul in care obiectul acesteia a fost strict comercial“, apreciaza institutul de analiza Stratfor intr-un material publicat pe site-ul Internet al organizatiei.

     

    Aducerea unei nave de razboi pentru a deschide focul asupra unei platforme petroliere cu proprietar strain, dar cu precautii pentru ca nici unul dintre muncitorii aflati la bord sa nu fie ranit, sugereaza insa o actiune cu alte motivatii, comenteaza Stratfor.

     

    Cu alte cuvinte, fata de o Romanie orientata puternic catre Washington, Teheranul nu ar fi vrut acum decat sa arate ca poate sa sperie, fara sa provoace insa distrugeri platformei petroliere sau sa puna in pericol viata angajatilor de acolo.

     

    Indiferent insa daca ipoteza Stratfor ar fi fost sau nu exacta, felul cum se va incheia litigiul declansat de sechestrarea platformei romanesti, cu tot cu actiunea in justitie planuita de GSP, va fi pana la urma un test de business – pentru felul cum companiile autohtone izbutesc sa faca fata unei conjuncturi de risc asa de specifice cum e cea a afacerilor cu petrol din Golf.

  • Merele discordiei

    GSP a preluat de la Petrom, la sfarsitul anului trecut, sase platforme de foraj marin, dintre care trei (Orizont, Fortuna si Atlas) opereaza in Golful Persic si celelalte in Marea Neagra.

     

    ACTIVITATE: Platformele din Golf executa lucrari de foraj la zacamantul petrolier Hangam, detinut in comun de Iran si Oman, situat in stramtoarea Hormuz, la 20 de kilometri de insula Qeshm din Golful Persic.

     

    FORTUNA: Recent, GSP a retras din zona platforma Fortuna, inchiriata de Oriental Oil Company Dubai, pe motiv ca firma din Dubai a subinchiriat platforma catre compania iraniana Petroiran, fara acordul GSP. Asa s-ar fi intamplat si cu Orizont, subinchiriata de Oriental Oil firmei iraniene Oil Kish. In plus, GSP revendica de la Oriental Oil plata unor datorii in valoare de 17 milioane de dolari. Litigiul este pe rolul instantelor internationale de arbitraj.

     

    ORIZONT: Saptamana trecuta, platforma Orizont (foto) a fost sechestrata de forte militare iraniene si ocupata de reprezentanti ai firmelor Petroiran si Oil Kish. Iranienii ar incerca astfel sa determine GSP sa readuca in apele lor teritoriale platforma Fortuna, aflata acum in apele Emiratelor Arabe Unite; conform sefului GSP, ar fi de fapt un santaj prin care firma lui sa vanda Fortuna si Orizont catre companiile iraniene.

     

    ATLAS: GSP mai detine in zona Golfului platforma Atlas, care se afla acum in reparatii in portul Khalid din Emiratele Arabe Unite.

  • Franciza la romani

    Incetul cu incetul, brandurile autohtone au ajuns sa insemne peste un sfert din francizele din Romania. Dar au resurse firmele romanesti sa sustina o autohtonizare a pietei de francize?

     

    La ora actuala, dupa estimarile consultantilor, 60 de afaceri din cele 210 extinse in franciza in Romania sunt autohtone. Pentru comparatie, din cele 400-450 ale ungurilor, jumatate sunt locale. Concluzia care pare inevitabila ar fi ca, urmand evolutia vecinilor de tranzitie mai avansati, si in Romania se va ajunge la o impartire mai echitabila a pietei de franciza intre firmele straine si autohtone.

     

    Totusi, parerile consultantilor sunt impartite. Pana in 2010, numarul total de branduri date in franciza (romanesti plus straine) ar putea sa ajunga la 400, apreciaza Razvan Blid, manager al firmei CHR Consulting, ferindu-se sa avanseze insa o estimare a ponderii brandurilor locale in 2010. Mai clar pare sa se profileze valoarea pietei: daca pentru anul 2005 piata francizelor a avut o cifra de afaceri estimata la aproape 900 mil. euro, „pentru 2010 ne putem astepta sa ajunga la peste 3 miliarde de euro“, spune Blid.

     

    Altii sunt insa mult mai optimisti, mergand pana la teza ca brandurile romanesti vor ajunge pe termen mediu sa domine piata. „Cred ca surpriza cea mai mare in urmatorii ani, pana in 2010, va fi inmultirea conceptelor autohtone. Noi avem o cerere destul de mare de la antreprenori si firme care au concept de magazin, dar si de la firme de servicii“, mai adauga Adrian Gheorghe, directorul firmei de consultanta pentru francize Think Big, care a preferat sa nu divulge deocamdata numele firmelor interesate.

     

    Deocamdata, daca vorbim de retele francizate romanesti, cea mai extinsa este marca Leroy, de produse de patiserie si cofetarie, cu noua unitati francizate si doua proprii; pentru comparatie, cea mai francizata marca straina la noi, cea a producatorului ungar de patiserie Fornetti, se apropie de 500 de unitati. Mai multe unitati proprii decat francizate continua sa aiba Agroland (furnizor de carne de pasare, furaje si accesorii agrozootehnice), Rodipet si Access Press (distributie de ziare) ori reteaua de cafenele Turabo Café.

     

    Totusi, aproape pe nesimtite, firmele romanesti care isi francizeaza afacerile se impun pe piata, mai ales in sectorul de retail si in servicii, avand in vedere atat rentabilitatea de principiu a acestor afaceri, cat si costurile relativ modice de intretinere a lor.

     

    Din punctul de vedere al preturilor, cea mai scumpa franciza romaneasca, prin perspectiva costurilor totale initiale, ar fi Benvenutti, de incaltaminte, cu 120.000 de euro, urmata de Turabo Café, cu 115.000 de euro. In categoria celor mai ieftine francize se incadreaza Agroland (2.000 de euro), Say Hello, furnizor de centre de telefonie pe baza de tehnologie VoIP (3.000 de euro) si Sabion, marca de bijuterii de serie mica (3.000 de euro). Taxa de intrare in franciza, care inseamna plata pentru know-how-ul primit si pentru asistenta la initierea afacerii, este cuprinsa, in majoritatea afacerilor, intre zero si 20.000 de euro. „Ca taxa maximala o putem aminti pe aceea de la retelele de lanturi hoteliere, ce poate ajunge la peste un mil. euro“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Oana Radu, consultant de francize la CHR Consulting.

     

    La taxa de intrare se adauga costurile cu amenajarea spatiilor, cu instruirea personalului si cu constituirea stocului initial de marfa, in total intre 10.000 si 200.000 de euro, in cazul serviciilor, respectiv intre 45.000 si peste 350.000 de euro daca se alege o franciza de retail. In fine, redeventele (cotele procentuale platite lunar de francizat) in afacerile din retail tind spre zero, iar pentru francizele din sfera serviciilor sunt cuprinse intre 5% si 20% din cifra de afaceri. Pentru ca o franciza sa fie eficienta, investitia trebuie recuperata intre 1-3 ani, spun consultantii.

     

    Conceptele de franciza difera de la o afacere la alta, in functie de sectorul de activitate, dar si de planurile investitorului. Afacerile Rodipet, de distributie a presei la chioscurile firmei, se incadreaza in categoria celor mai accesibile, taxa de intrare in franciza fiind de 320 de euro plus TVA. „Nu sunt conditii speciale pentru francizat. Contracte se semneaza atat cu SRL-uri, cat si cu persoane fizice sau asociatii familiale“, declara Gheorghe Dorin Cirstena, director de franciza la Rodipet. Compania crede posibil deci ca, in virtutea acestui fapt, pana la sfarsitul anului 2006 sa francizeze in totalitate cele 1.400 de chioscuri pe care le detine.

     

    La polul opus al nivelului taxelor percepute pentru o franciza romaneasca, dar si al necesarului de investitii pentru amenajare se afla Turabo Café, care opereaza 8 cafenele in Romania  si pana la sfarsitul anului vrea sa mai deschida inca trei, toate in Bucuresti. Firma cere o taxa initiala de 15.000 de euro si 100.000 de euro pentru amenajare si training-ul angajatilor, iar redeventa lunara este de 5% din cifra de afaceri a francizatului. „Dorim ca pana la finele anului 2007 sa operam 20 de cafenele in Romania si cel putin una in afara tarii“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Tudor Dragomir Niculescu, managerul companiei. Turabo Café a avut in 2005 o cifra de afaceri de aproximativ un milion de euro, iar estimarile declarate pentru 2006 sunt de 3.000.000 de euro.

     

    „Tendinta de francizare a afacerilor romanesti va fi mai pregnanta incepand cu acest an“, estimeaza consultantul Razvan Blid, ca efect al acumularii de capital la nivelul investitorilor autohtoni si al cresterii puterii de cumparare a consumatorilor. Iar aceasta tendinta urmeaza sa se manifeste cu precadere la nivelul unor business-uri cu cifre de afaceri de 2-5 mil. euro anual, din sfera retailului si a serviciilor. „Estimam ca rata de aparitie de noi branduri romanesti va fi de 10-12 pe an. Marcile romanesti existente isi vor continua expansiunea pe orizontala, atragandu-si noi parteneri de franciza, cu o rata de crestere a retelelor actuale de 25% pe an“, sustine expertul CHR Consulting. Cresterea e limitata, in opinia consultantilor, de un know-how insuficient structurat si deci greu transmisibil francizatilor, ca si de lipsa unor manageri de franciza bine calificati.

     

    Exista, intr-adevar, o serie de companii romanesti care de curand au inceput sa se gandeasca la francizare, de la Vel Pitar, Romstal sau Lindab pana la Mobexpert. Unii au reusit sa-si definitiveze deja conceptul, asteptand cererile de franciza, altii inca studiaza oportunitatile. Producatorul de mobila Mobexpert se afla in faza „de evaluare a posibilitatii de functionare in sistem de franciza“, o decizie finala urmand sa fie luata pana la sfarsitul lui 2006, a precizat Marcela Moss, director de marketing al companiei.

     

    Pentru moment insa, piata ramane dominata de firmele straine, de la benzinarii (Shell, OMV) pana la fast-food-uri (McDonald’s, KFC), care au – inclusiv asupra potentialilor francizati – avantajul unor nume mai sonore. „Cred ca francizele romanesti  vor avea de dus o lupta foarte dura cu competitia din afara, deoarece brandurile autohtone sunt pozitionate pentru moment sub cele occidentale. Un avantaj care va trebui speculat insa va fi experienta pe piata romaneasca pe care companiile straine nu o au, piata romaneasca fiind inca foarte diferita de ceea ce se intampla acum in Occident“, a mai spus Niculescu de la Turabo Café.

     

    Care este punctul de vedere al celor care au preferat sa ia in franciza afaceri ale compatriotilor? Francizatii au de condus si administrat o afacere despre care nu stiu prea multe, bazandu-se exclusiv pe directiile date de francizor. „Din punctul meu de vedere, riscul cel mai mare este acela de a nu avea suportul corespunzator din partea francizorului si, evident, riscul de a nu putea prevedea ce se poate intampla, pozitiv sau si negativ“, spune Bogdan Petrila, francizat Turabo Café, care a deschis prima unitate de acest gen la inceputul lunii iulie. Desi deschisa de putin timp, cafeneaua francizata are probabil ceva probleme care se deduc printre randuri. „La o luna de la deschidere, credem ca franciza este inca o ecuatie cu multe necunoscute, cel putin pentru francizatii romani“, adauga Petrila.

     

    Pentru o afacere mica sau mijlocie, sistemul isi poate dovedi limitele si din punctul de vedere al francizorului. Comerciantul de articole vestimentare Tina R are in prezent 15 magazine proprii si da afacerea in franciza. 4 din cele 15 magazine au fost candva francizate, dar compania mama a decis sa le preia, deoarece „conjunctura a facut ca francizatii, din diverse motive, sa nu mai poata continua“, a spus Emanuela Dovletiu, director de marketing Tina R.

     

    Totusi, Tina R se afla acum in discutii cu alte trei firme, care ar urma sa deschida in urmatoarele luni cate un magazin in sistem de franciza – cu acelasi concept ca si in cazul  primilor francizati. In schimb, dupa deschiderea a 11 gogoserii proprii si 9 in franciza, cei de la Gogoasa Infuriata vor acum o alta abordare. „Am stopat pentru moment extinderea in franciza pentru ca dorim sa schimbam conceptul, sa ne extindem, sa realizam o franciza mai complexa“, explica Cristi Coman, director de dezvoltare.

     

    Taxele practicate de Gogoasa Infuriata pentru o franciza simpla au fost de 2.000 de euro, iar cele pentru o franciza complexa ar urma sa fie de pana la 20.000 de euro, urmand ca potentialii francizati sa suporte si costurile de amenajare a spatiilor, de care pana acum fusesera scutiti. In cazul acestei afaceri, ramanerea la fostul gen de contract ar fi limitat rentabilitatea: anul trecut cifra de afaceri a producatorului de gogosi a fost de circa 1,3 milioane de euro, iar profitul brut raportat – de numai 57.000 de euro.

     

    Pentru o afacere mare, lucrurile se prezinta mult mai flexibil. Un alt tip de afacere dezvoltat tot pe un sistem de francize, chiar daca sub numele de „parteneriate“, a fost adoptat de Rompetrol Downstream. Proiectul „Partener Rompetrol“, al benzinariilor deschise in parteneriat cu detinatori de statii de distributie a carburantilor, a inceput in februarie 2005, a ajuns acum la 141 de statii si ar urma sa ajunga, conform oficialilor companiei, la 200 pana la sfarsitul acestui an. Taxa de intrare in retea este de 10-15.000 de euro, in functie de starea tehnica a statiei, iar investitia intr-o statie se situeaza la circa 70-80.000 de euro, suma alocata de Rompetrol si recuperata ulterior din vanzarile benzinariei. Rompetrol Downstream a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 401 mil. euro.

     

    Interesant e ca, desi insuficient consolidate si cunoscute, unele francize din Romania au deja planuri de a-si exporta conceptele, unele in tari cu un nivel mai redus de trai, precum Macedonia sau Albania, iar altele in statele vecine. Este cazul unor firme ca Perfect Nails (servicii de manichiura), Plus Ciufolici (saloane de coafura pentru copii), Gett’s Hair Studio si Color Bar (cosmetica si coafura de lux). Planuri de acelasi gen au si furnizorul de instalatii sanitare Romstal, lantul de magazine de incaltaminte Leonardo, Mobexpert ori Turabo Café (care sustine ca vrea sa-si deschida in strainatate cafenea proprie).

     

    Acesta e un indiciu clar ca firmele autohtone din toate domeniile pretabile la sistemul de franciza au ajuns in situatia sa exploateze in folosul lor cresterea de ansamblu a economiei. Totusi, Razvan Blid crede ca francizele locale care ar putea avea succes pe piata internationala sunt in primul rand cele din domeniul serviciilor IT, al serviciilor imobiliare si din outsourcing. Si, spune managerul CHR Consulting, pentru o extindere internationala au nevoie in primul rand de o experienta interna solida. Vom vedea in viitorul apropiat ce resurse au companiile romanesti si pentru una, si pentru cealalta.

  • Scepticul francizat

    Pentru a putea da afacerea in franciza, o companie trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii, spun consultantii:

     

    1. sa aiba o afacere cunoscuta pe piata romaneasca (macar in zona in care activeaza)

    2. sa aiba negociate contracte avantajoase pentru diverse produse ori tehnologii, la care sa aiba acces si posibilii francizati

    3. sa aiba posibilitatea de a oferi training angajatilor si managerilor francizati

    4. sa poata sa le acorde francizatilor suport operational

    5. sa poata oferi francizatilor spre folosinta si multiplicare logo-ul si designul materialelor promotionale

    6. sa aiba un design specific pentru amplasamentele afacerii

    7. sa poata furniza retetele originale

     

    Din punctul de vedere al francizatului, uni-cele conditii pe care trebuie sa le indeplineasca (suma initiala de investit si gasirea unui amplasament bun pentru afacere) par sa puna insa probleme, potrivit unui sondaj facut de CHR Consulting la sfarsitul anului trecut in randul a 63 de francizati romani.

     

    Avantaje:

    39,7% din subiecti indica intrarea mai usor pe piata si vizibilitate in fata concurentei

    33,3% se refera la faptul ca nu exista o experienta anterioara in acest domeniu

    27% spun ca marca le-a dat incredere ca afacerea va reusi

     

    Dezavantaje:

    58,7% din subiecti sustin ca au nevoie de un capital initial prea mare

    17,5% acuza diferente de cultura dintre piata externa si cea romaneasca

    20,6% au in vedere locatia, cu accent pe dificultatea de a gasi zone cu vad comercial

  • Modelul unguresc

    Conform site-ului specializat franchise.hu, in Ungaria exista la ora actuala 400-450 de francize, cu aproximativ 20.000 de francizati si circa 100.000 de persoane angajate. Diferentele de baza fata de ceea ce se intampla in Romania in domeniu tin de stratificarea pietei – cu aparitia subfrancizorilor – si de faptul ca principalii francizori unguri si-au extins contractele de acest fel in strainatate.

     

    MOL SI FORNETTI: Sunt cele mai extinse francize unguresti in afara granitelor tarii. MOL si-a deschis in Romania prima statie de benzina in regim de franciza inca din 1995, strategia fiind de a-si extinde astfel operatiunile in tarile vecine. Fornetti, furnizor de produse de patiserie, a ajuns sa aiba retea in 16 tari, in Romania devenind in ultimii cinci ani compania cu cel mai mare numar de francize – 490.

     

    SUBFRANCIZORII: Francizorii cei mai profitabili si-au modificat in timp strategia de abordare a pietei, utilizand subfrancizori, in cadrul asa-numitului sistem de master franciza, care implica finantare si taxe de franciza mai scazute, contribuind astfel la un randament mai bun al afacerii.

     

    JUMATATEA LOR: 50% din sistemele de franciza pleaca de la o idee ungureasca si sunt in proprietatea companiilor locale, iar restul de 50% lucreaza sub o marca straina si sunt coordonate de o filiala din Ungaria a companiei internationale respective; un alt caz ar fi cel al companiilor ungare care detin master franciza companiei internationale.

  • BUSINESS: Magazinele online musca din profitul retailerilor de IT din offline

    eMag.ro – cel mai mare magazin online din Romania – estimeaza pentru 2006 o cifra de afaceri egala cu jumatate din cea a Flamingo International, liderul retailului IT pe format clasic. Atentie: anul trecut magazinul online a vandut de 6,4 ori mai putin decat Flamingo. Ce a dus la scaderea ecartului dintre exponentii celor doua modele de retail?

     

    Triplarea cifrei de afaceri – asta s-a intamplat an de an la magazinul online eMag.ro din momentul in care compania a fost infiintata in decembrie 2001. Din triplare in triplare, eMag a ajuns sa vanda in 2005 de 13 milioane de euro, pentru anul acesta estimandu-se o cifra de afaceri de aproape 40 de milioane de euro. „Cred ca acest ritm se va pastra si in 2007, cand probabil vom depasi 100 de milioane de euro“, spune Radu Apostolescu (30 de ani), director executiv al eMag si unul dintre actionarii Dante International, compania care detine magazinul online.

     

    Nivelul de vanzari la care va ajunge eMag anul acesta ii poate pune pe ganduri pe retailerii clasici din IT. Cele 35-40 de milioane de euro la cat anticipeaza Apostolescu vanzarile companiei sale reprezinta circa 50-60% din cifra de afaceri pe care Flamingo International (liderul pietei IT) estimeaza ca o va inregistra la sfarsitul lui 2006. Cresterea spectaculoasa a eMag se suprapune cu o usoara scadere a retailului traditional, fapt care ar putea explica scaderea ecartului dintre cifrele de afaceri ale celor doi lideri de piata.

     

    Motivul pentru care scad cifrele din retailul pe format traditional il spun chiar cei de la grupul Flamingo, care de anul acesta raporteaza rezultate consolidate cu Flanco International, dupa finalizarea fuziunii dintre cele doua companii din primavara. „Estimarile noastre indica o scadere (a pietei – n. red.) de circa 10-15%“, potrivit unui comunicat al grupului din iulie 2006. Motivele scaderii, catalogate drept „conjuncturale“ de cei de la Flamingo, sunt schimbarea temporara a obiectivelor de achizitie ale romanilor sau inasprirea conditiilor de acordare a creditelor de consum. Cat despre motivele pentru care creste comertul electronic, Radu Apostolescu de la eMag aminteste „consultanta pe care vanzatorii nostri o ofera clientilor“. Totusi, pe langa servicii mai bune, un rol cel putin la fel de important il joaca si preturile, care sunt cu cateva procente mai mici decat cele din magazinele marilor retaileri.

     

    „Atat in tarile cu o piata matura, cat si la noi se pot observa cu usurinta diferente de 10-20 de procente intre preturile online si preturile de raft“, explica Traian Cristea, director general la FIT Distribution si PCF (magazinul online al distribuitorului). FIT Distribution este o investitie personala a omului de afaceri Marius Ghenea, care se adreseaza companiilor si institutiilor de dimensiuni medii, a carei cifra de afaceri este estimata la 10 milioane de euro pentru 2006 (online si offline). 

     

    „Un alt castig important pentru client este livrarea produselor comandate online la domiciliu/sediu. Prin aceasta se economiseste un timp pretios“, spune si Alexandru Stoica, director general la DivertaOnline, portalul de e-commerce al retailerului Diverta, parte a RTC Holding. Dol.ro a vandut anul trecut de doua milioane de euro, managementul companiei estimand o crestere de pana la cinci milioane de euro pentru anul in curs. In ceea ce priveste ponderea vanzarilor, aproximativ 50% din veniturile companiei provin din IT, restul fiind realizate din comertul cu media, carte si papetarie-birotica. Chiar daca, in fond, sunt expresii ale aceluiasi business, cele doua modele de retail comporta filosofii diferite.

     

    „Nu o sa ne deschidem magazine propriu-zise de calculatoare si electronice pentru ca nu avem expertiza in acest sens“, spune Radu Apostolescu. El detine eMag, impreuna cu Dan Teodorescu (45 de ani) si Bogdan Vlad (34 de ani), cei trei actionari avand ponderi egale in companie.

     

    Totusi, eMag si-a deschis un showroom in cadrul complexului Sema Parc -, unde se afla si sediul companiei -, insa rolul acestuia este mai degraba de a le oferi clientilor un loc unde sa poata testa produsele.

     

    Si din punctul de vedere al lui Dragos Simion, vicepresedinte in cadrul Flamingo International, comertul electronic este diferit de retail, cel putin in ceea ce priveste publicul tinta. „Pentru moment, de pe Internet cumpara doar clientii oarecum «cosmopoliti» care sunt obisnuiti cu acest mediu. In schimb, retailul clasic se adreseaza unui numar mai mare de oameni“, explica vicepresedintele Flamingo, adaugand ca, in ceea ce priveste grupul pe care il reprezinta, „comertul online va fi un business de interes peste doi-trei ani“. Flamingo are deja un portal de pe care se pot face achizitii online (www.flamingo.ro), insa vanzarile nu sunt semnificative pentru moment. De altfel, majoritatea lanturilor de IT au si pagini de internet pe care se pot face comenzi online, insa calitatea serviciilor este sub cea a magazinelor online dedicate. Explicatia e simpla: focusul managementului nu poate fi concentrat in mod egal pe ambele directii (comert electronic si retail traditional). Pastrand proportiile, o dovada in acest sens poate fi succesul de care s-a bucurat gigantul Amazon, care a fost gandit inca de la inceput ca un business online, fara vreo legatura cu retailul clasic. In scurt timp, amazon.com a reusit sa depaseasca in vanzari competitorii sai clasici pe vanzarea de carte, iar acum portalul vinde aproape orice – anul trecut, Amazon a avut o cifra de afaceri de 8,5 miliarde de euro.

     

    In Romania, eMag este un business suta la suta online, un exemplu comparabil fiind primul magazin electronic propriu-zis – eMania.ro (fondat in 2000). Cu precizarea ca eMania nu a avut o evolutie spectaculoasa, motiv pentru care a si fost vandut la un moment dat catre un distribuitor IT.

     

    Pe de alta parte, Flamingo.ro, Dol.ro sau PCFun.ro sunt magazine online gandite ca extensii ale unor business-uri de retail din „offline“ (retail sau distributie) – Flamingo International, Diverta sau FIT Distribution.

     

    In ciuda diferentelor, ambele modele de business sunt de volum. Costurile unui magazin electronic sunt mai mici decat cele ale unui retailer traditional, din motive usor de imaginat: un buget de salarii mai mic pentru ca numarul de personal este mai mic, dupa cum mai mici sunt si cheltuielile de webhosting in comparatie cu chiriile magazinelor „brick-and-mortar“. La aceasta se adauga nivelul mult mai mic al investitiilor realizate in mediul online. Radu Apostolescu spune ca a investit din 2001 peste un milion de euro in compania sa, in vreme ce in comertul clasic valorile sunt cu un ordin de marime mai mari.

     

    Totodata, si adaosul comercial este mai mic pentru magazinele electronice, intrucat preturile mai mici sunt un driver important pentru clienti. Una peste alta, marja de profit este relativ egala in ambele cazuri. Insa atat timp cat volumul de vanzari este mic pentru un magazin online, costurile fixe apasa drastic asupra marjei de profit, motiv pentru care cresterea cifrei de afaceri este absolut obligatorie. Dragos Simion spune ca un business online care trece de zece milioane de euro este unul interesant. Cu alte cuvinte, masa critica de vanzari se cifreaza la zece milioane de euro pe an. Or, eMag a depasit acest nivel inca de anul trecut.

     

    Triplarile anuale ale cifrei de afaceri inregistrate de eMag nu puteau sa-i lase indiferenti pe investitorii financiari. Recent, Radu Apostolescu a fost curtat de un fond de investitii, insa directorul executiv respinge pentru moment ideea unui astfel de parteneriat.

     

    Cum vor evolua lucrurile pe termen mediu in comertul electronic? Daca liderul pietei isi va continua triplarea, e evident ca si piata va creste cu 100% sau 200%, in functie de evolutia celorlalti jucatori. Acum piata de comert electronic este evaluata diferit, in functie de sursa, la 50-60 mil. euro. 

     

    De notat ca, din acest total, maximum 10 milioane de euro reprezinta plati efectiv electronice (cu cardul), conform unei estimari a furnizorului de solutii pentru plati online ePayment, parte a GeCAD. Din perspectiva unor specialisti, si aceasta valoare este considerata prea mare, ea incluzand si platile catre companii straine procesate prin intermediari din Romania. Deci nu putem vorbi inca de un comert 100% electronic. Dar timpul nu e pierdut.

  • JAPONIA: Autoyota

    E o stire pe care nici un proprietar de masini nu vrea s-o auda. Servo-directia de la greu-accesibilele lor modele hibrid ar putea sa cada. Pneurile de la camionetele lor ar putea sa se deformeze si chiar sa explodeze. Air-bag-urile s-ar putea sa nu se deschida intr-un impact. Sunt genul de probleme care au demonizat producatorii auto americani, doar ca de data asta e vorba despre japonezii de la Toyota, de mult cunoscuti drept „creme de la creme“ cand vine vorba de calitate.

     

    Tocmai acum cand pare gata sa depaseasca General Motors si sa devina cel mai mare producator auto din lume, Toyota are o problema crescanda cu rechemarile in service-uri, care ii sifoneaza imaginea atent slefuita.

     

    In Statele Unite, cea mai mare piata pentru Toyota, numarul de vehicule rechemate pentru rectificari a crescut la 2,2 milioane anul trecut. Cifra reprezinta dublul celei in-registrate in 2004 si este de peste 10 ori mai mare decat cele 200.000 de masini rechemate in 2003, potrivit Administratiei Nationale pentru Siguranta Traficului pe Autostrazi (NHTSA). In Japonia, numarul de vehicule rechemate s-a multiplicat de 41 de ori fata de 2001, ajungand anul trecut la 1,9 milioane. Si pentru ca multe dintre rechemari sunt pentru vehicule mai vechi de 10 ani, analistii se tem ca un nou val de stiri proaste ar putea fi de asteptat.

     

    Situatia i-a alarmat pe executivii de top ai Toyota si a infuriat guvernul japonez. Acesta a ordonat companiei sa dea explicatii, pe care Toyota le-a si oferit intr-un raport insotit de ultima dintr-o serie de scuze. Prin intermediul acestuia, compania a promis sa creeze o baza de date computerizata pentru a obtine mai repede informatiile de la dealeri despre plangeri si reparatii. Politia din Japonia spune ca trei oficiali ai Toyota se afla sub investigatie pentru suspiciunea de a fi ascuns, pe o perioada de opt ani, defectele autoturismelor. In interiorul Toyota, afluxul de sesizari si anchete oficiale a dus la o efervescenta de eforturi la nivel inalt pentru a identifica si rezolva problemele, care au afectat hibridul Prius – standardul de top in categoria vehiculelor eficiente -, camioneta Tacoma si masinile din gama de lux Lexus.

     

    Probleme de calitate se pot abate asupra oricarei companii, fie ca are sediul in Detroit, Europa sau in orice alta parte. Deocamdata, discutiile privind calitatea masinilor Toyota nu par sa fi afectat activitatea companiei nici in Japonia, unde e cel mai mare producator auto, nici in Statele Unite ale Americii, unde a depasit Ford luna trecuta si a ajuns pe locul al doilea in termeni de vanzari.

     

    Nici venitul net al Toyota nu a fost afectat, acesta crescand cu 39,2% in timpul primului trimestru fiscal, pana la 3,2 miliarde de dolari. Dar executivii stiu ca nu pot lasa situatia sa se agraveze, pentru ca in cele din urma ar putea ameninta capacitatea de crestere a companiei. Daca nu reusesc sa controleze problema, va trebui sa retraga planurile de expansiune ale Toyota, despre care se spune ca includ mai multe fabrici de motoare si de asamblare in Statele Unite, dar si in alte parti ale lumii.

     

    La intalnirea anuala a executivilor Toyota din iunie, presedintele in exercitiu Hiroshi Okuda, noul presedinte Fujio Cho si directorul executiv Katsuaki Watanabe s-au angajat cu totii fata de manageri ca toate chestiunile privind calitatea vor fi luate in vizor, potrivit unui oficial al companiei care a asistat la intalnire.

     

    „Chestiunea calitatii este o preocupare majora. Le e jena de ceea ce se intampla“, a spus oficialul respectiv, care a insistat pentru pastrarea anonimatului, intrucat intalnirea in cauza a fost una privata.

     

    „Cand vine vorba de Toyota, calitatea e scrisa in ADN-ul nostru“, a continuat el. „Ne ingrijoreaza sa aratam ca toti ceilalti. Piata ne iarta datorita vechii noastre reputatii, dar oare cat timp o sa ne mai ierte?“ Principalul motiv pentru rechemari este staff-ul suprasolicitat de ingineri de la Toyota, spun executivii companiei si analistii din industrie.

     

    In ciuda expansiunii globale din anii ‘90, compania nu a reusit sa angajeze suficienti ingineri ca sa tina pasul cu cresterea productiei. Si si-a mentinut mare parte din activitatea de dezvoltare in Japonia, cu toate ca a construit facilitati de cercetare si de dezvoltare in locuri ca Ann Arbor din statul Michigan sau in Belgia, la Bruxelles. In acelasi timp, o lege din Japonia limiteaza numarul de ore suplimentare in cazul inginerilor, ale caror programe prelungite erau notorii printre cei din industrie.

     

    Ce a rezultat din cele doua, spun analistii, a fost un sir de erori inserate in timpul dezvoltarii vehiculului. Au fost totusi si cateva probleme la linia de asamblare, o cauza a recentelor rechemari in service in cazul altor producatori auto precum Nissan.

     

    O alta chestiune este ca Toyota, ca alte companii auto de la nivel global, a externalizat activitatea de dezvoltare a unor componente importante spre furnizorii sai, fie companii cu care facea afaceri de ani intregi, precum Denso din Japonia, fie unele mai noi ca Delphi Corporation, cel mai mare producator american de componente auto.

     

    Problemele au iesit greu la iveala – cele mai recente rechemari implica masini produse in anii ‘90. Dar asta inseamna ca posibilele probleme de la aglomeratii ani de crestere de la inceputul actualului deceniu abia se pregatesc sa apara si analistii avertizeaza ca problemele de calitate la Toyota pot doar sa se inrautateasca inainte de a incepe sa se imbunatateasca.

     

    „Sunt mai preocupat de viitor“, spune Kunihiko Shiohara, analist auto la Goldman Sachs in Tokio. „O schimbare fundamentala in ce priveste standardele de calitate va lua cel putin patru ani.“ De asemenea, nu e deloc incurajator ca unii rivali au inceput sa castige in calitate in fata Toyota, ale carei masini, atat cele ale brand-ului, cat si cele din linia de lux Lexus, au dominat mult timp topurile in ce priveste calitatea.

     

    In iunie, un studiu asupra calitatii vehiculelor noi efectuat de J.D. Power & Associates, o companie de cercetare de marketing, a plasat producatorul german de lux Porsche pe primul loc in top, urmat de sud-coreenii de la Hyundai pe locul al doilea, iar Toyota a ocupat abia locul al treilea.  

     

    Fiti siguri, numarul in crestere de rechemari nu se rezuma doar la Toyota. Un motiv pentru care sesizarile au crescut atat de mult este ca producatorii auto folosesc din ce in ce mai multe componente identice la mai multe modele de masini, ceea ce economiseste niste cheltuieli, dar de asemenea inseamna si ca erorile se repeta la un numar si mai mare de vehicule.

     

    Un altul este complexitatea masinilor, in timp ce companiile se bazeaza tot mai mult pe caracteristici electronice si computerizate in locul celor ce erau odata mecanice. „Nu e corect sa scoatem in fata doar Toyota pentru multe probleme“, spune Takaki Nakanishi, un analist al industriei auto de la J.P. Morgan din Tokio.

     

    Totusi, cresterea rapida de sesizari la Toyota le ia fata altor producatori. In Japonia, unde Toyota este cea mai mare companie auto, cu aproximativ 35% din piata, rechemarile s-au cvadruplat in ultimii patru ani, ajungand la 1,9 milioane in 2005. Asta comparativ cu cele 199.000 ale numarului 2 din piata, Nissan, si cele 205.000 ale Honda, potrivit Ministerului Transporturilor nipon.

     

    In cazul Toyota, 68% dintre rechemarile recente pot fi puse pe seama unor erori de design, potrivit Goldman Sachs. Ele se refera la componente de cauciuc care nu au fost proiectate suficient de groase ca sa reziste la temperatura motorului incins, precum si legaturi prea putin rezistente. Intr-o schimbare fata de traditia corporatista care a presupus petrecerea intregii cariere la o singura companie, Toyota vrea acum ca 200 dintre noii sai angajati sa fie ingineri cu experienta aflati la mijlocul carierei in alte parti.

     

    In luna iunie, Toyota a numit un al doilea vicepresedinte executiv pentru divizia sa de control al calitatii si a infiintat un nou post de senior managing director dedicat imbunatatirii calitatii. „Toata lumea ia asta foarte in serios“, a spus un executiv de top din cadrul diviziei de operatiuni pe America de Nord de la Toyota, care a vorbit sub protectia anonimatului din cauza sensibilitatii situatiei. Riscurile sunt mari, a adaugat el: daca compania nu poate depasi problema, „va trebui sa o luam mai usurel“ – o decizie pe care Toyota spera sa nu fie nevoita sa o ia.

     

    Traducere si adaptare de Mihai Mitrica

  • Tot mai tineri

    Pepiniera de milionari in Romania este, cu siguranta, sectorul IT. Oamenii de afaceri din industrie mai tineri de 30 de ani ingroasa randurile milionarilor in dolari dupa ce isi vand afacerile multinationalelor din Europa sau Statele Unite. Bogdan Putinica si Daniel Bogdan, ambii in varsta de 29 de ani, si-au vandut recent compania, IP Devel, pentru cateva milioane de dolari, grupului Adecco, cu venituri anuale de peste 18 miliarde de euro. Adecco a fost inclusa anul trecut in Top Fortune Global Index 500. IP Devel a fost infiintata cu numai 6 ani in urma. In acelasi timp, Hostway, unul dintre cei mai mari furnizori globali de servicii de gazduire de pagini de Internet, a cumparat OpenLink, o firma romaneasca de dezvoltare a paginilor de Internet, creata de Flaviu Radulescu (26). OpenLink a fost infiintata in 2001 de Radulescu, pe atunci angajat la o companie de retail IT.Cei trei nu sunt primii si nici ultimii tineri imbogatiti de industria IT. Lucian Butnaru (27) a fondat si vandut ulterior compania de solutii informatice Akela grupului american furnizor de servicii de comunicatii si call-center TechTeam, valoarea tranzactiei fiind de aproximativ 3 milioane de euro.

  • Pe banii lor

    Robert Rubin, fost ministru de finante al Statelor Unite si presedintele comitetului executiv al Citigroup, a decis sa plateasca pentru utilizarea in scopuri personale a aeronavei bancii americane. Intr-un raport transmis autoritatilor de reglementare se arata ca Rubin are dreptul sa utilizeze aeronava companiei pentru orice tip de calatorie, inclusiv in scop personal, in baza acordului de angajare. Majoritatea marilor corporatii incearca sa demitizeze faptul ca top-managementul beneficiaza de bonusuri exagerate din partea companiilor. Astfel, managerilor le sunt eliminate facilitatile precum soferul personal sau vacantele platite. Sumele maxime pe care Rubin le poate achita sunt stabilite de Administratia Federala pentru Aviatie. Acordul dintre Citigroup si Rubin a fost incheiat joi, 10 august, si este valabil un an, cu posibilitatea de a fi reinnoit anual. Robert Rubin este angajat al Citigroup incepand din anul 1999. Anterior, el a ocupat functia de ministru de finante, in timpul mandatului lui Bill Clinton.Citigroup a inregistrat in primul trimestru al anului un profit net de 5,64 miliarde de dolari (4,3 mld. euro), in crestere cu 4% fata de castigul aferent aceleiasi perioade a anului trecut, potrivit Reuters. Veniturile institutiei de credit au urcat cu 5%, la 22,18 miliarde de dolari. Pe plan international, profitul Citigroup a crescut cu 47%, iar veniturile cu 19%, in timp ce in SUA avansul profitului a fost de 13%, iar veniturile au scazut cu 1%.Citigroup este prezenta in peste 100 de state si inglobeaza marci precum Citibank, CitiFinancial, Primerica, Smith Barney si Banamex.

  • De ce mai muncesc oamenii bogati?

    Un om de afaceri roman in varsta de 40 de ani, care castiga 40.000 de euro lunar doar din contul pe care il avea la bancherul sau personal, ce ajunsese la un moment dat la 1 milion de euro, se gandea sa se retraga din business. N-a facut-o, desi lichiditatile de care dispunea ii acopereau probabil toate necesitatile cerute de statutul sau. Lasand la o parte toate justificarile cliseistice, intrebarea este ce ii tine cu adevarat in joc pe oamenii care aparent castiga mai mult decat pot cheltui. Oamenii bogati sunt diferiti, dar in mare masura seamana cu cei mai multi dintre noi: aproape toti cheltuie mai multi bani decat castiga. La varful societatilor dezvoltate, gradul de indatorare devine un motor al consumului in aceeasi masura in care acest lucru se intampla la nivelul mediu sau inferior al societatii. Intr-un articol publicat in The Wall Street Journal, profesorul de economie Robert Frank spunea ca cei mai bogati americani, care controleaza 33% din intreaga bogatie a Statelor Unite – adica cei cu averi individuale care pornesc de la circa 6 milioane de dolari -, sunt responsabili pentru 6% din datoriile din intreaga economie americana, adica aproape 350 de miliarde de dolari. Unul dintre cele mai bune exemple pentru tendinta de indatorare a bogatilor este cel al retailerului de produse de lux Neiman Marcus. Aproximativ 15% din cifra de afaceri anuala realizata de magazinele companiei, adica peste jumatate de miliarde de dolari, se realizeaza prin intermediul companiei de carti de credit in-house a retailerului. In mod traditional, datoriile au fost asociate cu saracia, dar in societatea contemporana acestea reprezinta leverage (capacitatea de a finanta) – o forta care iti permite sa cheltuiesti mai mult decat ai putea in mod normal. Potrivit unui studiu al companiei americane Spectrem, majoritatea oamenilor ce detin active de peste 5 milioane de dolari au datorii pe cardul de credit, in conditiile in care aceste fonduri poarta cele mai mari dobanzi de pe piata bancara. Mai mult, consumul de lux pe datorie pare sa fi stat intr-o oarecare masura la baza unora dintre cele mai rasunatoare falimente recente. Bernard Ebbers, fostul sef al companiei Worldcom, a imprumutat sute de milioane de dolari de la compania pe care o conducea pentru a-si cumpara mai multe ferme si a-si construi o marina pentru iahturile sale, in cele din urma avand mari probleme in a achita totul. Dar asta a fost una dintre cele mai mici probleme ale lui Ebbers, intrucat el a fost condamnat ulterior la 25 de ani de inchisoare pentru frauda de 11 miliarde de dolari care a condus la cel mai mare faliment din istoria SUA.Robert Mintz, manager de resurse umane la Revlon, Pepsico sau Time Warner, a scris o lucrare pornind de la dorinta si de la motivele oamenilor bogati de a nu se opri din activitatile profesionale. Pentru asta, el a intervievat 25 de directori de companii americane, fiecare cu o avere intre 5 si 500 de milioane de dolari. Pentru el, motivatia oamenilor care au atins un anume nivel de confort material, de a nu renunta la zilele petrecute la birou, nu tine de dependenta de lucrurile indisolubil legate de statutul social. Unii isi vad jobul ca o evadare, altii vor sa demonstreze lor si celor din jur ca pot. Dar marea majoritate spune ca nu stie ce ar face cu propria persoana daca ar inceta sa munceasca. Ironia este ca pentru cei mai multi “workaholici” foarte bogati, o zi plina la birou este poate mai putin stresanta decat ar fi fost o zi impreuna cu partenerii de golf. Dar poate ca cel mai bine concluzioneaza Peter White, fostul director general de la Citigroup, in prezent vicepresedinte al grupului U.S. Trust: “exista o diferenta intre doi oameni care spun ca ‘iubesc ceea ce fac’ si ‘nu pot concepe sa fac altceva decat ceea ce fac acum’. Unul este un voluntar. Celalalt este un prizonier”.