BusinessMagazin

Tag: carte

  • Idealized design

    Introducere: fundamentele proiectului ideal
    Ritmul lent al schimbarilor care aveau loc in modelele si practicile de gestiune din trecut faceau posibil ca formulele de succes, odata descoperite, prin imbunatatiri succesive, sa ramana valabile ani la rand sau chiar zeci de ani. Astazi insa, schimbarile sunt atat de frecvente si de radicale, in atat de multe sectoare, incat doar foarte putine retete de succes isi pot pastra validitatea.
     
    Intr-un mediu cu asemenea caracteristici este nevoie de o noua metoda de planificare organizationala, orientata catre inovatie si progres. Aceasta metoda poarta numele de design ideal („idealized design“) si consta in primul rand in elaborarea solutiei ideale pentru fiecare disfunctie ce apare intr-o organizatie si, pornind de la acest reper, se lucreaza treptat, „retroactiv“, spre a elimina obstacolele reale sau imaginare care se interpun intre aceasta solutie ideala si situatia de fapt. Vom explica in continuare principiile teoretice ale metodei designului ideal, analizand apoi avantajele ei, prin exemple de cazuri in care a fost utilizata cu succes.
     
    Inaintea aparitiei conceptului de design ideal in planificarea organizationala, dominante erau urmatoarele trei tipuri de abordari:
    – Reactiv. Solutiile pentru problemele organizationale erau cautate printre solutiile folosite in trecut cu rezultate bune.
    – Inactiv. Complacerea in situatia din prezent, cu speranta ca dificultatile au sa dispara de la sine, fara sa fie nevoie de vreo interventie oarecare.
    – Proactiv. Convingerea ca viitorul va rezolva toate problemele.
     
    Aceste atitudini au fost foarte bune la timpul lor, dar schimbarile actuale de pe piata, din tehnologie si concurenta, ritmul lor din ce in ce mai accelerat face ca organizatiile sa nu mai poata apela la ele pentru a se adapta si pentru a merge mai departe. Necesitatea unei noi abordari care, spre deosebire de cele anterioare, sa fie interactiva a prins contur prin propunerea conceptului de design ideal. Inteleasa ca metoda de planificare organizationala, aceasta metoda presupune doua etape principale, fiecare cu fazele ei:
     
    Idealizarea
    1. Identificarea dezordinii. Prin „dezordine“ se intelege ansamblul de amenintari si oportunitati pentru organizatie, care interactioneaza intre ele. A identifica dezordinea serveste la determinarea acelor aspecte care pot distruge organizatia daca ea nu reuseste sa se adapteze la variatiile mediului interior si exterior. Aceasta faza are ca obiectiv gasirea punctului slab, acel calcai al lui Ahile care nu trebuie sa apara cu niciun pret. 
     
    2. Planificarea scopului. Este etapa cruciala a intregului proces: consta in stabilirea situatiei ideale a organizatiei, a decalajului dintre conditia ideala si cea actuala si a felului cum acesta se poate elimina. Situatia ideala astfel conceputa are rolul fundamental de a preveni consecintele nefaste ale dezordinii.
     
    Realizare
    1. Planificarea mijloacelor. Este etapa in care se iau decizii privind actiunile ce trebuie intreprinse pentru ca organizatia sa se apropie de situatia ideala. Sunt concepute si alese actiunile, practicile, proiectele, programele si politicile care urmeaza sa fie folosite.
    2. Planificarea resurselor. Sunt identificate resursele necesare pentru realizarea schimbarilor care se impun:
                1) Calcularea resurselor (umane, financiare, materiale, de echipament, instalatii etc.), a momentelor si a locului unde vor fi utilizate.
                2) Determinarea masurii in care sunt disponibile resursele mai sus mentionate si a acelor resurse care vor fi disponibile sau nu intr-un moment dat.
                3) Stabilirea masurilor ce trebuie luate pentru compensarea dezechilibrelor identificate in etapa precedenta.
     
    3. Planificarea punerii in practica. Sunt desemnati responsabilii pentru fiecare actiune, momentul si durata actiunii. Sunt programate sarcinile care trebuie duse la indeplinire si resursele necesare.
     
    4. Stabilirea controalelor. Se stabileste:
                1) cum vor fi supervizate executarea sarcinilor si respectarea termenelor-limita;
                2) cum va fi gestionata nerespectarea termenelor-limita;
                3) cum vor fi supervizate deciziile care se iau pentru a verifica daca ele au rezultatele scontate si, daca nu, cum ar trebui sa se procedeze.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Businesss Magazin

  • Muzeul imaginar

    Judecand dupa felul cum arata aceasta „Oglinda a lumii“ (de la calitatea hartiei si a reproducerilor pana la layout), dupa caracterul captivant al textului, dar si dupa foarte generosul sistem de marketing care a insotit intreaga lansare romaneasca (de la regizarea aparitiei simultane a volumului, la noi si in Anglia – si nu oriunde, ci la Thames & Hudson -, si pana la invitarea autorului la Bucuresti cu ocazia evenimentului), avem certitudinea ca aceasta cutezanta va fi rasplatita cum se cuvine de publicul nostru cititor/amator de arta.

    Julian Bell, autorul lucrarii, este pictor, nascut intr-o familie cu gena artistica (tatal sau este Quentin Bell, artist si critic, biograf al lui John Ruskin si al Virginiei Woolf, iar bunicul – Clive Bell, unul dintre cele mai ilustre nume ale criticii de arta britanice ale acestui secol, „campion“ al post-impresionismului, membru al grupului Bloomsbury). Nu am insista asupra acestei pozitii biografice faste, daca nu ar fi justificat gradul inalt de interes al perspectivei autorului asupra istoriei artei (adica: de ce o noua istorie, cata vreme avem monumente ale genului, datorate lui Ernst Gombrich, Kenneth Clark, Elie Faure sau René Huyghe?). Pozitia lui Bell presupune o dubla familiaritate: cea cu arta perceputa ca tema principala a formarii sale timpurii, pe de-o parte, si cea cu arta (pictura) ca obiect al profesiei sale. Doua tipuri de intimitate care asigura o privire din interior asupra fenomenului, o privire necorupta de anchiloza locurilor comune pe care le favorizeaza tonul ex cathedra si nici de permanenta nostalgie a sintezei care il chinuie pe istoricul de profesie.

    Compasul lui Bell are o deschidere remarcabila, pe care putine lucrari de acest tip indraznesc sa si-o asume: scruteaza arta lumii incepand cu epoca picturilor rupestre si reuseste sa o aduca la pragul mileniului III. Interesat nu de curente, ci de operele de arta ca obiecte individuale, Bell cauta sa le gaseasca elementele particulare si sa le defineasca suflul interior, dar si sa le relationeze cu contextul cultural. Excursia artistica a lui Julian Bell este o tentativa de constituire a unui Muzeu imaginar (in genul celui imaginat de Malraux), in care exponatele sunt cel mai adesea insolite.

    Julian Bell, „Oglinda lumii, O noua istorie a artei,
    Editura Vellant, Bucuresti, 2007

    Noutati

     

  • Noutati

    Lege si dezordine

    Un caz judiciar de o simplitate deconcertanta il arunca pe avocatul apararii, Spät, in vartejul unor indoieli si anxietati care ii depasesc nu doar credinta in justitie, ci si ratiunea. Milionarul Isaak Kohler, cel care il angajase sa il reprezinte, savarsise o crima la lumina zilei, in fata a numerosi martori oculari. Condamnat in virtutea a numeroase probe la douazeci de ani de detentie, Kohler tine totusi sa iasa basma curata si il arunca pe Spät pe niste piste fantasmagorice, totul pornind de la prezumtia existentei unui alt faptas. La inceput sceptic, avocatul, nu doar inabil, ci si minat de viciul alcoolului, ajunge printr-un ciudat concurs de imprejurari sa obtina achitarea condamnatului. O victorie cu miros de esec, cata vreme tot esafodajul moral in care crezuse pana atunci se prabuseste iremediabil. Romanul scriitorului elvetian, publicat in 1985, a fost ecranizat in 1993 si a primit o nominalizare la premiile Golden Globe.

    Friedrich Dürrenmatt, „Justitie“,
    Editura Humanitas Fiction, Bucuresti, 2007

    Paradisul indian

    Un roman ce descrie povestile unor occidentali exilati, de bunavoie sau siliti, in India: un arheolog francez complexat, un ziarist incepator, un agronom american si un industrias englez, aflati in trena unor intregi cohorte de hippies sau junkies. Cu totii sunt fascinati de India, fara insa sa o priceapa cum se cuvine, cu totii incearca sa scape de constrangerile civilizatiei moderne, crezand ca India este miracolul care le va salva sufletul si le va izbavi mintea de cosmarul timpului prezent. Niciunul dintre ei nu pare sa vada mizeria extrema de pe strazi, absurdul ritualurilor perpetuate din alte vremuri, bataliile dintre clanuri sau pozitia femeilor, umilite la fiece pas si constranse, adesea, sa se sinucida atunci cand le moare sotul. Actiunea romanului, care readuce in memorie moda misticii hinduse, se desfasoara in plina criza occidentala, in anii ’80, atunci cand tineretul cauta sa descopere o alternativa la decadenta civilizatiei iudeo-crestine.

    Pascal Bruckner, „Paria“,
    Editura Trei, Bucuresti, 2007

  • O Eco-grafie a Uratului

    Dupa ce si-a exersat condeiul de eseist si antologator cu „Istoria frumosului“, Eco realizeaza acum o incursiune analitica intr-un domeniu mult mai ofertant. Pentru ca daca Frumosul, stivuit si ingurgitat in cantitati mari, poate sa duca, prin rasfat, la satietate si la greata, Uratul, vazut prin ochean artistic, indeamna intotdeauna la consum cumpatat. Ca sa nu mai vorbim de numeroasele aspecte inedite ale temei: in vreme ce Frumosul este tocit prin repetitie si prin vocatia exemplaritatii, Uratul are mereu sansa de a fi insolit, rebel, uluitor. Asa incat suita de „uratenii“ decupate de Eco din imaginarul lumii este incitanta in toate cotloanele ei si ne desteapta apetitul vizual si intelectual chiar si atunci cand ne inspaimanta (si o face adesea).

    In introducere, Eco opereaza o distinctie, in plan teoretic, ce ne va calauzi prin tot acest splendid Infern al Uratului, facandu-l inteligibil: exista, pe de-o parte, manifestarile „Uratului in sine“ (excremente, un hoit in descompunere etc.) si manifestarile „Uratului ca forma“, inteles ca un dezechilibru aparut in raportul organic dintre parti si intreg. Al treilea fenomen, distinct de cele mentionate, este reprezentarea artistica a amandurora. De aceea, trebuie avut in vedere, atunci cand rasfoim aceasta carte, faptul ca „mai totdeauna vom putea deduce ce anume au reprezentat intr-o anumita cultura primele doua categorii ale Urateniei numai pe baza marturiilor apartinand celei de-a treia categorii“. Iar aceste marturii vizand mentalitatile sunt, de fapt, reprezentari ale Frumosului, cata vreme orice forma de uratenie poate fi mantuita printr-o eficace reprezentare artistica. Din cele 15 compartimente ale cartii, care se straduie sa circumscrie cat mai exact reprezentarile Uratului in cultura occidentala, amintim: Uratul in lumea clasica; Apocalipsa; Infernul si diavolul; Monstri si fapte nemaiintalnite; Uratenia femeii intre Antichitate si baroc; Recuperarea romantica a Uratului; Uratenia, kitsch-ul si camp-ul.

    Umberto Eco, „Istoria uratului“,
    Editura RAO, Bucuresti, 2007

    Noutati

    Chipurile eroului american

    Daca e sa ne luam dupa felul in care Frazier si-a scris „Cold Mountain“ (descrieri prelungi, sentimentalism, dialoguri soporifice), nu am fi putut niciodata banui ca va fi laureatul National Book Award. Dupa ce a capatat premiul in 1997 si, mai ales, dupa ce Anthony Minghella i-a ecranizat volumul, succesul l-a coplesit pe modestul profesor de la Universitatea din Carolina de Nord: tradus in zeci de tari, a reusit sa vanda 4 milioane de exemplare ale cartii sale de debut. Asa incat asteptarile privind urmatoarele sale productii literare au fost uriase. Cu un aconto din partea editorului de 8 milioane USD, Frazier si-a inceput lucrul la „Thirteen Moons“, izbutind sa articuleze o opera la fel de impresionanta. Ne aflam, de aceasta data, inaintea Razboiului Civil si il urmarim, pas cu pas, pe Will Cooper, un orfan in varsta de 12 ani.

    Charles Frazier, „Cele treisprezece chipuri ale lunii“,
    Editura Polirom, Bucuresti, 2007

    Saracii cavaleri bogati

    Mii de crestini raspund chemarii lansate de papa Urban al II-lea: aceea de a recuceri locul sfant unde se afla Mormantul Mantuitorului. Dupa ce cruciatii pun stapanire pe Ierusalim, noua dintre ei, neinfricati tovarasi de arme, jura sa isi daruiasca integral viata protectiei pelerinilor veniti la izvoarele crestinitatii. Ei isi vor stabili cartierul general pe locul stravechiului Templu al lui Solomon si isi vor lua numele de cavaleri ai Ordinului Templului sau Templieri. St. Clair, cel mai tanar dintre Ostenii cei Saraci ai Domnului, este rapit si tinut captiv de catre Alix, fiica regelui Baudoin, care ii suspecteaza pe cei noua Templieri ca, de fapt, se afla in cautarea unei comori fabuloase. In vreme ce St. Clair este ravasit de povara dezertarii sale de la cele trei comandamente fundamentale ale Fratiei sale de arme (castitatea, saracia si ascultarea), cavalerii sapa fara ragaz sub muntele pe care se afla Templul. 50 de ani mai tarziu, Ordinul va deveni cea mai puternica organizatie militara si economica din lume.

    Jack Whyte, „Cavalerii In alb si negru“,
    Editura Nemira, 2007

     

  • The self-destructive habits of good companies

    Introducere
    De ce esueaza marile companii? De la aceasta intrebare incepe cartea lui Jagdish N. Sheth, care se situeaza la antipodul retetarelor ce isi propun sa ofere cheia succesului in afaceri. Daca analizam companiile aflate decenii la rand pe culmile succesului, vom vedea, cu uimire, ca multe dintre ele au fost detronate sau au disparut pur si simplu.

    Prima concluzie a autorului, in incercarea lui de a gasi un raspuns, este ca esueaza acele companii care refuza sa se schimbe, atunci cand mediul exterior se modifica substantial. Simptomele rezistentei la schimbare sunt anumite obiceiuri autodistructive pe care marile companii si le-au insusit pe parcursul evolutiei lor.

    Exista doua teorii care incearca sa explice de ce „dispar“ companiile. Prima dintre ele sustine ca doar cele mai bune reusesc. Astfel, companiile mor pentru ca apar altele mai mari sau cu oferte mai bune, inlaturandu-le pe cele care intr-un anume moment sunt lideri pe piata. A doua teorie sustine ca, la fel ca organismele, companiile se nasc si mor si nu se poate face nimic pentru a opri acest curs firesc. Totusi, Jagdish Sheth afirma ca organizatiile ar putea trai la nesfarsit daca ar sti sa recunoasca simptomele generate de obiceiurile distructive si daca le-ar infrunta inca de la inceput, caci obiceiurile sunt comportamente dobandite, nu factori determinanti si inevitabili.

    Renuntarea la rutina ce se poate dovedi fatala incepe cu recunoasterea ei. De multe ori, ne dam seama ca avem probleme doar cand se instaleaza criza. Cam ca atunci cand mancam mult, nu facem miscare si avem tot felul de obiceiuri nesanatoase: nu ne dam seama cat de periculos e stilul acesta de viata pana cand un infarct ne aduce aminte ca suntem muritori. Aproape imediat, ne promitem sa urmam un regim strict si sa parcurgem cativa kilometri pe zi. In cazul companiilor, crizele pot lua forma unui concurent, a unei pierderi in cota de piata sau a aparitiei unei tehnologii noi care ne debusoleaza. Astfel de lucruri pot dezlantui o criza care sa puna in miscare echipa de conducere, dar, in termeni medicali, este intotdeauna mai bine sa previi decat sa vindeci. Nu ne ramane decat sa vedem care sunt cele sapte simptome distructive ale marilor companii.

    PRIMUL SIMPTOM: Negarea realitatii
    In domeniul psihologiei, negarea realitatii e definita ca un mecanism inconstient de aparare utilizat pentru a reduce anxietatea, negand ganduri, sentimente sau fapte care sunt greu de suportat. In cazul nostru, aceste „ganduri, sentimente sau fapte greu de suportat“ pot fi acelea care tin de faptul ca, in mare parte, succesul unei companii tine de noroc si nu doar de pricepere sau de merite, iar intr-o zi acest succes poate disparea printr-un joc al hazardului propriu vietii.

    In multe companii, negarea realitatii incepe atunci cand sunt uitate inceputurile umile si se ajunge la o mitologie a grandorii. Acest model de conduita este surprinzator, mai ales pentru ca e bine stiut ca multe companii au triumfat in mod absolut intamplator. Un foarte bun exemplu de succes „norocos“: Daimler-Benz, proprietarul marcii Mercedes. In 1926, o masina Mercedes a fost implicata intr-un accident frontal. Soferul nu a suferit nicio rana si a fost profund impresionat de securitatea vehiculului. Era vorba nici mai mult, nici mai putin decat de Adolf Hitler, care a decis ca Mercedes-Benz sa fie masina oficiala a guvernului si ca Daimler-Benz sa construiasca toate vehiculele militare ale Germaniei. La scurt timp, Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privata din Germania.

    Nu e nimic rau in a reusi din intamplare. Succesul este bun, oricand ar fi sa apara. De multe ori, nu fondatorii unei companii sunt cei care decid sa ii iroseasca fondurile si sa „moara de succes“, ci generatiile urmatoare. Dupa disparitia fondatorilor, isi fac aparitia miturile. Dar, cu trecerea timpului, aceste mituri se transforma in dogma si ritualuri, care pot functiona bine atat timp cat conditiile sunt aceleasi. Dar cand conditiile se modifica, raspunsul „ortodox“ tinde sa fie negarea realitatii.

    Studiu de caz. Daca exista un exemplu de companie care a transformat mediul de afaceri in SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii, acesta este oferit de Xerox. Ne aflam in fata unui unei legende si a unui mit.

    Tehnologia xerografierii ii este atribuita lui Chester Carlson, fiu de barbier, care a luptat sa iasa din saracie si a devenit inventator. Din 1937, cand a avut aceasta geniala idee, a avut parte de zece ani de refuzuri. Si-a oferit inventia unor companii importante, precum IBM, RCA, GE si Kodak, de la care a obtinut doar „o entuziasta lipsa de interes“.

    Lucrurile s-au schimbat in 1947, cand Carlson a gasit asociatul de care avea nevoie: Joe Wilson, un intreprinzator care se ocupa cu vanzarea de hartie fotografica in Rochester, New York. Wilson a fost entuziasmat de ideea patentului de xerografie si si-a rebotezat compania, dandu-i numele Xerox. Dupa abia 12 ani a fost fabricat copiatorul care folosea hartie normala, ceea ce a facut ca tanara companie sa aiba toata lumea la picioare.

    In timpul anilor ‘60, la adapostul patentelor pe care le detinea, compania s-a bucurat de un monopol virtual in sectorul copiatoarelor. Mai mult, Xerox PARC, faimosul sediu al departamentului de cercetare si dezvoltare din Palo Alto, California, era plin de idei noi. Dar chiar aici, in Xerox PARC, au inceput sa apara primele simptome de negare a realitatii.

    PARC a recomandat crearea „biroului viitorului“. A fost creat un prototip de PC numit Alto. Dar in 1977, dupa cateva luni de evaluare a pietei si a efectului pe care l-ar avea introducerea primului calculator personal, Xerox a preferat sa lanseze o masina de scris electrica, „de ultima generatie“, Xerox 850. Chiar din prima zi, 850 a fost uitata, iar Xerox a pierdut sansa istorica de a fi un pionier in domeniul computerelor.

    In acelasi timp, era amenintata pozitia companiei ca lider pe piata copiatoarelor. Japonezii invadau piata cu modele mai bune si mai ieftine, iar profiturile Xerox incepeau sa scada. Solutia a parut sa apara odata cu angajarea fostului director de la IBM, Rick Thoman, prin intrarea pe piata imprimantelor cu laser si reducerea importantei pe piata a HP. Dar in 2000 a inceput criza. Dificultatile din economie au obligat compania sa renunte la mai mult de 5.000 de angajati si sa isi reduca drastic cheltuielile. Pe noua piata, Xerox parea un intrus, iar concurenta era feroce.

    Cum a fost posibil ca unul dintre cei mai importanti lideri in tehnologie din istorie sa ajunga sa fie privit ca un intrus? Raspunsul poate fi gasit, si de aceasta data, in negarea realitatii. Noua viziune introdusa de Rick Thoman a fost considerata nepotrivita intr-o cultura organizationala afectata de morbul rezistentei la schimbare. Surprinzator, noua directie a companiei s-a axat pe salvarea vechii glorii a copiatoarelor si a abandonat orice incercare de a conduce revolutia digitala a viitorului care, la inceputul secolului, era inca usor de castigat pentru Xerox.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Selling Blue Elephants

    Introducere
    Ce anume face ca un consumator sa fie atras in mod deosebit de o marca si nu de alta? Cum putem afla raspunsul la aceasta intrebare, cand s-a demonstrat ca anchetele traditionale au o marja mare de eroare, multe dintre raspunsuri fiind ambigue sau false?

    RDE (Rule Developing Experimentation) este instrumentul de care mari companii, precum Hewlett-Packard sau MasterCard, se folosesc pentru a-si transforma strategia de proiectare a produselor si pentru a crea mesaje de marketing indreptate catre consumator.

    RDE este o procedura simpla si flexibila de experimentare. Cu ajutorul ei, companiile isi proiecteaza, testeaza si modifica ideile, ofertele si produsele. Cu acest instrument, in mod sistematic, ele incearca sa descopere ce il atrage pe consumator, chiar si atunci cand acesta nu isi poate exprima dorintele si nevoile.

    Spre deosebire de alte tipuri de cercetari care utilizeaza esantioane de consumatori, interviuri si sondaje, RDE exploreaza, in mod experimental, ce caracteristici suscita interesul consumatorilor, pana reuseste sa le identifice. Intre ele se numara avantajele unui card de credit, tipul de indulcitor pentru Pepsi-Cola sau culoarea si aspectul ambalajului. Participantii privesc, incearca si folosesc tot felul de prototipuri si isi exprima preferintele, dezinteresul sau indiferenta.

    Proiectarea experimentala a prototipurilor permite companiilor sa verifice relevanta unei caracteristici sau a unei trasaturi de diferentiere si astfel sa creeze o oferta atragatoare pornind de la una sau de la mai multe dintre ele. Cartea prezinta numeroase studii de caz prin care poate fi apreciat felul cum marile companii se folosesc de acest instrument eficient, RDE.

    Procedura RDE se desfasoara in sapte etape:

    1. Mai intai trebuie identificate caracteristicile care pot varia in cazul unui produs sau serviciu. Daca e vorba despre o bautura racoritoare, lista poate include cantitatea de zahar, acid sau cantitatea in care este furnizat; un card de credit poate avea un alt comision de administrare, o alta dobanda, posibile disconturi etc.
    2. Combinarea caracteristicilor in conformitate cu un proiect experimental pentru crearea unor prototipuri. Fiecare prototip ii corespunde unui tip anume de consumator.
    3. Expunerea consumatorilor la prototipuri si inregistrarea raspunsurilor acestora (intentii de cumparare, gusturi, interes aratat etc.).
    4. Analizarea rezultatelor, tinand cont de importanta fiecarei caracteristici in preferintele exprimate de clienti.
    5. Optimizarea si gasirea celei mai bune combinatii intre calitatile produsului.
    6. Identificarea segmentelor de populatie cu preferinte similare. Aceste sabloane servesc la stabilirea unor norme de productie si design pentru produse si servicii noi.
    7. Aplicarea acestor norme pentru crearea de noi produse, servicii si oferte.

    Avantajele folosirii RDE sunt foarte multe. Aportul sau cel mai important consta in aceea ca ajuta la cunoasterea factorilor specifici ce determina acceptarea sau respingerea unui produs sau serviciu de catre un consumator. Companiile sunt astfel sprijinite in cautarea directiilor pe care trebuie sa le imprime strategiei lor comerciale.

    Un alt avantaj consta in faptul ca este un instrument util nu doar in semnalarea problemelor, ci si in rezolvarea lor, generand reguli eficiente. In plus, nu cere cunostinte avansate, este accesibil si nu e limitat la productie si marketing: poate fi folosit in multe alte domenii (financiar, politic, informatic, international).

    Este un instrument care, in general, presupune o baza foarte solida pentru a castiga si pastra avantajul concurential pe termen lung al companiei care il adopta.

    …

    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Literatura si publicitate

    Nu trebuie sa-i plangem insa de mila lui Frédo sau Beig (numele cu care este alintat autorul in patria lui): demiterea a fost probabil luata in calcul (ca unealta in campania de marketing a romanului) si a sporit considerabil interesul publicului pentru o carte altfel nu lipsita de interes. De atunci, Beigbeder a mai publicat cateva romane (cam unul pe an), care, toate, rescriu cam aceeasi poveste: de la „Dragostea nu dureaza decat trei ani“ pana la „Egoistul romantic“ ni se desfasoara in fata ochilor aventura unui personaj de un cinism feroce, hipersexual, iubind viata de noapte, plin de panseuri despre lume, viata, arta, prietenie. Lipsa de inventie epica e suplinita de capacitatea personajelor de a cogita, cu egala participare sufleteasca, despre orice si despre oricine. In ciuda acestei repetitivitati, romanele lui Beigbeder se vand excelent, iar autorului i se lateste aura de scriitor cu fiecare nou titlu, pentru ca stie sa-si faca meseria de publicitar. Stie sa fie in lumina reflectoarelor (atunci cand nu e autor, e cronicar literar) si-si asezoneaza fiece noua aparitie cu cate un nou condiment extraliterar (in general cu iz de scandal) sau o imbraca intr-un ambalaj ademenitor, cum e cazul acestui „Au secours pardon“ (Grasset, 2007), care schimba teatrul de operatiuni scandaloase ale personajului principal, Octave Parango, tocmai in Rusia.

    Eliberat din inchisoare, fara o letcaie, dar mereu disponibil, Octave incepe sa se ocupe de campania publicitara a Partidului Comunist. Fascinat insa de Rusia, de mirajul unei tari nesfarsite, in care la fiecare pas intalnesti fete frumoase si tovarasi de betie, Octave accepta meseria de vanator de talente, mai exact de vanator de fetiscane, posibile top-modele pentru campaniile publicitare din Franta. Pe 25 octombrie, Beigbeder era la Bucuresti si facea crampa scriitorului dand autografe. Ceea ce demonstreaza, poate, ca am intrat fara cale de a mai iesi in era in care literatura se sufoca fara un marketing potrivit.

    Frédéric Beigbeder, „Iarta-ma!… Ajuta-ma!…“,
    Editura Pandora M, Bucuresti, 2007

    Noutati

    Zarurile au fost aruncate

    La sfarsitul anilor saizeci, Luke Rhinehart, psihiatru de succes, crezuse ca a descoperit leacul pentru nefericirea omeneasca: inserarea sistematica a aleatoriului in viata. A adoptat si le-a recomandat pacientilor sai traiul sub imperiul zarurilor, luarea deciziilor prin aruncarea micului cub al hazardului. Conform teoriei lui, oamenii se rutineaza incercand sa traiasca dupa un singur set de convingeri – un singur sine -, asa incat unei personalitati sanatoase i-ar prii mult mai mult libertatea de a fi multipla, cu numeroase atitudini si comportamente inconsecvente. La incheierea primului sau roman-eseu, „Omul-Zar“, il lasam pe Luke la sfarsitul anilor ’70, atarnand pe marginea unei stanci. Cum un asemenea best-seller nu se putea impotmoli intr-o sinucidere, Rhinehart isi continua dupa 20 de ani aventurile.

    Luke Rhinehart, „Intoarcerea Omului-Zar“,
    Editura Trei, Bucuresti, 2007

    Dragoste in vreme de ciuma

    Sarah Dunant ne calauzeste intr-o Florenta a secolului al XV-lea si construieste o poveste tensionata despre exotismul orasului, despre accidentele lui exterioare, despre vesminte, obiceiuri si, mai ales, despre o intreaga generatie de florentini sfasiati de nostalgia perioadei Medici, acum apuse. Orasul se afla sub asediul trupelor franceze, populatia este agitata si zvarlita in confuzie de discursurile perfide ale dominicanului Savonarola, iar ciuma se raspandeste ucigas prin toate cotloanele. Vlastar al unei familii aristocratice, Alessandra Cecchi, o tanara de 14 ani, traieste paroxistic intreg acest cosmar al decadentei oamenilor si al maladiei orasului, incercand sa iasa de sub pavaza copilariei. In vreme ce vestigiile artei florentine sunt decretate blestemate insemne ale vanitatii de catre diabolicul Savonarola si, ca atare, arse in piatetele urbei, Alessandra se indragosteste patimas de un artist, pictorul insarcinat sa redecoreze capela familiei Cecchi.

    Sarah Dunant, „Nasterea lui Venus“,
    Editura Humanitas, Bucuresti, 2007

  • Chimistii din Lubianka

    Unul dintre cei ce au sustinut ca Aleksandr Litvinenko a fost ucis de serviciile secrete cu poloniu 210, o otrava moderna, este Arkadi Vaksberg, doctor in drept, scriitor si ziarist. In perioada sovietica, textele lui Vaksberg au fost supuse, in numeroase randuri, amputarilor cenzurii. Dupa 1990, multe dintre cartile sale au fost traduse peste hotare („Visinski, procurorul lui Stalin“, „Mafia rusa“, „Hotel Lux“, „Stalin si evreii“) si au ajuns, iata, si in Romania, prin traducerea unuia dintre cele mai importante studii ale sale, „Laboratorul de otravuri. De la Lenin la Putin“.

    Acest eseu, incursiune temeinic documentata in istoria crimei politice a secolului XX rusesc, demonstreaza ca asasinatul prin otravire nu tine doar de vremurile papei Borgia, ci si de imediata noastra actualitate. De pe timpul URSS si pana in zilele noastre, metoda suprimarii prin otravire a adversarilor politici nu doar ca nu s-a schimbat, dar si-a amplificat si rafinat uneltele. In aceste afaceri a ajuns sa joace un rol major (chiar daca oarecum contradictoriu) si mediatizarea: chiar daca presa impiedica ascunderea totala a unei crime politice, in acelasi timp ea ii sporeste efectul de intimidare asupra celorlalte persoane stanjenitoare. Altfel spus: tineti-va gura si ascundeti toate lucrurile jenante ce ii privesc pe cei aflati la putere! Desi mesajul sau e limpede in acest sens, Vaksberg nu se abtine catusi de putin si vorbeste despre metodele pe care puterea sovietica si apoi cea rusa le-ar fi folosit pentru a obtine tacerea disidentilor, a inamicilor publici si chiar a opozantilor potentiali ai diferitelor regimuri. E o istorie inspaimantatoare, pornind de la Lenin si ajungand la Andropov si mai departe, cu o prelunga zabovire asupra momentului Stalin, o poveste in care cuvintele care revin cel mai des sunt: curare, dioxina, stricnina, thaliu sau poloniu.

    Odata cu prabusirea URSS, Laboratorul de toxicologie nr. 12 al KGB, creat de Lenin in 1921, parea sa fi cazut in desuetudine. Vaksberg sustine insa ca bucataria diabolica din Lubianka (sediul KGB) n-a incetat niciodata sa functioneze. Scriitori, politicieni, dar si nevinovati prezenti la momentul nepotrivit in locul nepotrivit au fost sacrificati fara mila. Pentru familie si marele public, versiunea oficiala era „insuficienta cardiaca“. Cea adevarata: o otrava picurata cu mestesug in vene.

    Arkadi Vaksberg, „Laboratorul de otravuri“, Pro Editura si Tipografie, Bucuresti, 2007

  • Cum arata ceapa cojita

    Grass a primit premiul Nobel pentru literatura in 1999 (cand avea 72 de ani), cu urmatoarea argumentatie din partea juriului Academiei suedeze: „pentru ca a descris un chip uitat al istoriei, in niste fabule caracterizate printr-o veselie neagra“ si s-a bucurat de o enorma stima, atat in randurile specialistilor si iubitorilor de literatura, cat si in acelea, mai largi, ale societatii civile, care a vazut intotdeauna in el o suprema instanta morala, un monument de intransigenta, o minte lucida si agera, pusa in slujba adevarului. Prozator, poet, sculptor, pictor si grafician, Grass a fost numit doctor honoris causa al Universitatii din Berlin si cetatean de onoare al orasului natal Danzig/Gdansk. Vorbele lui au avut, decenii la rand, rezonanta unui clopot: tunatoare, ferme, de neocolit. Iata ce spunea intr-o scri-soare deschisa publicata in Frankfurter Allgemeine Zeitung in 1966, in preajma alegerii lui Kurt Georg Kiesinger in functia de cancelar federal: „Cum sa-i comemoram pe luptatorii torturati si ucisi ai rezistentei, pe mortii de la Auschwitz si Treblinka, cand dumneavoastra, colaboratorul de atunci, indrazniti sa stabiliti, acum si aici, directivele politicii?“.

    Intratabil cand era vorba de colaborationisti, sever pana la opacitate cand era vorba de greselile comise in numele „ciumei brune“, incapabil sa admita scuze in numele varstei fragede sau al terorii generalizate din vremea nazismului, Grass face o dezvaluire bulversanta in 2006, in cartea autobiografica „Beim Häuten der Zwiebel“ („Decojind ceapa“). La 79 de ani de viata, marele scriitor isi aminteste brusc ca in octombrie 1944 s-a inscris in cea de-a 10-a Panzerdivison SS Frundsberg din cadrul Waffen SS. Bomba – pentru ca, de oriunde ne-am uita, este o bomba – a explodat brusc, nascand polemici de o rara virulenta. De-o parte s-au situat cei care nu-i pot ingadui scriitorului tacerea vinovata, faptul ca a ascuns adevarul atata amar de vreme si care considera ca „Decojind ceapa“ este o tardiva sinucidere morala. Din randul lor se detaseaza Lech Walesa, fostul presedinte polonez, care i-a retras titlul de cetatean onorific al orasului Gdansk. De cealalta parte, sustinatorii, printre care se cuvin amintiti Adam Michnik, o figura mitica a Solidaritatii poloneze, Salman Rushdie sau Volker Schlondorff, cineastul german care a transpus pe pelicula „Toba de tinichea“, cea mai importanta creatie romanesca a lui Grass. Intre aceste opinii stau foile de ceapa ale unor confesiuni care starnesc lacrimi. De compasiune sau de indignare – dar asta ramane sa decideti dupa lectura.

    Günter Grass, „Decojind ceapa“, Editura Polirom, Iasi, 2007