Introducere
De ce esueaza marile companii? De la aceasta intrebare incepe cartea lui Jagdish N. Sheth, care se situeaza la antipodul retetarelor ce isi propun sa ofere cheia succesului in afaceri. Daca analizam companiile aflate decenii la rand pe culmile succesului, vom vedea, cu uimire, ca multe dintre ele au fost detronate sau au disparut pur si simplu.
Prima concluzie a autorului, in incercarea lui de a gasi un raspuns, este ca esueaza acele companii care refuza sa se schimbe, atunci cand mediul exterior se modifica substantial. Simptomele rezistentei la schimbare sunt anumite obiceiuri autodistructive pe care marile companii si le-au insusit pe parcursul evolutiei lor.
Exista doua teorii care incearca sa explice de ce „dispar“ companiile. Prima dintre ele sustine ca doar cele mai bune reusesc. Astfel, companiile mor pentru ca apar altele mai mari sau cu oferte mai bune, inlaturandu-le pe cele care intr-un anume moment sunt lideri pe piata. A doua teorie sustine ca, la fel ca organismele, companiile se nasc si mor si nu se poate face nimic pentru a opri acest curs firesc. Totusi, Jagdish Sheth afirma ca organizatiile ar putea trai la nesfarsit daca ar sti sa recunoasca simptomele generate de obiceiurile distructive si daca le-ar infrunta inca de la inceput, caci obiceiurile sunt comportamente dobandite, nu factori determinanti si inevitabili.
Renuntarea la rutina ce se poate dovedi fatala incepe cu recunoasterea ei. De multe ori, ne dam seama ca avem probleme doar cand se instaleaza criza. Cam ca atunci cand mancam mult, nu facem miscare si avem tot felul de obiceiuri nesanatoase: nu ne dam seama cat de periculos e stilul acesta de viata pana cand un infarct ne aduce aminte ca suntem muritori. Aproape imediat, ne promitem sa urmam un regim strict si sa parcurgem cativa kilometri pe zi. In cazul companiilor, crizele pot lua forma unui concurent, a unei pierderi in cota de piata sau a aparitiei unei tehnologii noi care ne debusoleaza. Astfel de lucruri pot dezlantui o criza care sa puna in miscare echipa de conducere, dar, in termeni medicali, este intotdeauna mai bine sa previi decat sa vindeci. Nu ne ramane decat sa vedem care sunt cele sapte simptome distructive ale marilor companii.
PRIMUL SIMPTOM: Negarea realitatii
In domeniul psihologiei, negarea realitatii e definita ca un mecanism inconstient de aparare utilizat pentru a reduce anxietatea, negand ganduri, sentimente sau fapte care sunt greu de suportat. In cazul nostru, aceste „ganduri, sentimente sau fapte greu de suportat“ pot fi acelea care tin de faptul ca, in mare parte, succesul unei companii tine de noroc si nu doar de pricepere sau de merite, iar intr-o zi acest succes poate disparea printr-un joc al hazardului propriu vietii.
In multe companii, negarea realitatii incepe atunci cand sunt uitate inceputurile umile si se ajunge la o mitologie a grandorii. Acest model de conduita este surprinzator, mai ales pentru ca e bine stiut ca multe companii au triumfat in mod absolut intamplator. Un foarte bun exemplu de succes „norocos“: Daimler-Benz, proprietarul marcii Mercedes. In 1926, o masina Mercedes a fost implicata intr-un accident frontal. Soferul nu a suferit nicio rana si a fost profund impresionat de securitatea vehiculului. Era vorba nici mai mult, nici mai putin decat de Adolf Hitler, care a decis ca Mercedes-Benz sa fie masina oficiala a guvernului si ca Daimler-Benz sa construiasca toate vehiculele militare ale Germaniei. La scurt timp, Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privata din Germania.
Nu e nimic rau in a reusi din intamplare. Succesul este bun, oricand ar fi sa apara. De multe ori, nu fondatorii unei companii sunt cei care decid sa ii iroseasca fondurile si sa „moara de succes“, ci generatiile urmatoare. Dupa disparitia fondatorilor, isi fac aparitia miturile. Dar, cu trecerea timpului, aceste mituri se transforma in dogma si ritualuri, care pot functiona bine atat timp cat conditiile sunt aceleasi. Dar cand conditiile se modifica, raspunsul „ortodox“ tinde sa fie negarea realitatii.
Studiu de caz. Daca exista un exemplu de companie care a transformat mediul de afaceri in SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii, acesta este oferit de Xerox. Ne aflam in fata unui unei legende si a unui mit.
Tehnologia xerografierii ii este atribuita lui Chester Carlson, fiu de barbier, care a luptat sa iasa din saracie si a devenit inventator. Din 1937, cand a avut aceasta geniala idee, a avut parte de zece ani de refuzuri. Si-a oferit inventia unor companii importante, precum IBM, RCA, GE si Kodak, de la care a obtinut doar „o entuziasta lipsa de interes“.
Lucrurile s-au schimbat in 1947, cand Carlson a gasit asociatul de care avea nevoie: Joe Wilson, un intreprinzator care se ocupa cu vanzarea de hartie fotografica in Rochester, New York. Wilson a fost entuziasmat de ideea patentului de xerografie si si-a rebotezat compania, dandu-i numele Xerox. Dupa abia 12 ani a fost fabricat copiatorul care folosea hartie normala, ceea ce a facut ca tanara companie sa aiba toata lumea la picioare.
In timpul anilor ‘60, la adapostul patentelor pe care le detinea, compania s-a bucurat de un monopol virtual in sectorul copiatoarelor. Mai mult, Xerox PARC, faimosul sediu al departamentului de cercetare si dezvoltare din Palo Alto, California, era plin de idei noi. Dar chiar aici, in Xerox PARC, au inceput sa apara primele simptome de negare a realitatii.
PARC a recomandat crearea „biroului viitorului“. A fost creat un prototip de PC numit Alto. Dar in 1977, dupa cateva luni de evaluare a pietei si a efectului pe care l-ar avea introducerea primului calculator personal, Xerox a preferat sa lanseze o masina de scris electrica, „de ultima generatie“, Xerox 850. Chiar din prima zi, 850 a fost uitata, iar Xerox a pierdut sansa istorica de a fi un pionier in domeniul computerelor.
In acelasi timp, era amenintata pozitia companiei ca lider pe piata copiatoarelor. Japonezii invadau piata cu modele mai bune si mai ieftine, iar profiturile Xerox incepeau sa scada. Solutia a parut sa apara odata cu angajarea fostului director de la IBM, Rick Thoman, prin intrarea pe piata imprimantelor cu laser si reducerea importantei pe piata a HP. Dar in 2000 a inceput criza. Dificultatile din economie au obligat compania sa renunte la mai mult de 5.000 de angajati si sa isi reduca drastic cheltuielile. Pe noua piata, Xerox parea un intrus, iar concurenta era feroce.
Cum a fost posibil ca unul dintre cei mai importanti lideri in tehnologie din istorie sa ajunga sa fie privit ca un intrus? Raspunsul poate fi gasit, si de aceasta data, in negarea realitatii. Noua viziune introdusa de Rick Thoman a fost considerata nepotrivita intr-o cultura organizationala afectata de morbul rezistentei la schimbare. Surprinzator, noua directie a companiei s-a axat pe salvarea vechii glorii a copiatoarelor si a abandonat orice incercare de a conduce revolutia digitala a viitorului care, la inceputul secolului, era inca usor de castigat pentru Xerox.
…
Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin
Leave a Reply