BusinessMagazin

Blog

  • Există o lume mai bună dincolo de corporaţii?

    Căderea comunismului şi deschiderea României către capitalism a dus la apariţia investitorilor străini, a multinaţionalelor, a corporaţiilor care s-au instalat în special după anul 2000.

    Puţină lume credea în anii ’90, când mulţi se gândeau să plece din ţară aşa cum au plecat prietenii lor, că în oraşele mari din România vor apărea clădiri de birouri de sticlă, înalte, că vor apărea multinaţionalele şi se va forma ceea ce astăzi sunt corporatiştii, aşa cum le spun eu.

    Acum două decenii lumea ar fi făcut orice să lucreze într-o corporaţie versus să lucreze în fabrici, în companiile antreprenoriale româneşti care se formau sau la stat.

    Dar corporaţiile au venit, dincolo de salarii mai bune şi beneficii, şi cu reguli, cu o birocraţie mai elevată, cu o ipocrizie elegantă, cu un nepotism sofisticat bazat pe o încrengătură de relaţii şi promovări extrem de complicată.

    Pe de altă parte, corporaţiile au capacitatea de a căuta tot timpul talente, de a le pregăti şi de a le promova într-o reţea internaţională la care acum 20-25 de ani nimeni nu visa.

    Brandingul cu care vin multinaţionalele este fără precedent şi de aceea reuşesc să atragă poate cei mai buni oameni vânzându-le o imagine extrem de bine şlefuită.

    Companiile româneşti antreprenoriale au ţinut pasul foarte greu cu multinaţionalele, nu au avut bani să investească în imagine, în salarii mai bune (cu excepţia celor din management), nu s-au preocupat de a căuta tot timpul resursă umană şi de a descoperi talente. Cele mai multe companii româneşti se bazează pe fondator, pe antreprenor, care a învăţat extrem de greu să delege din putere. Instinctiv, antreprenorii nu au încredere că au angajaţi care pot face lucrurile mai bine ca ei şi de aceea tot timpul îşi analizează şi judecă angajaţii prin aşteptările pe care le au de la ei înşişi, adică să fie după chipul şi asemănarea lor.

    Dacă pentru cei care îşi caută în job corporaţiile sunt prima opţiune prin ceea ce aud, prin imaginea pe care o proiectează, la polul opus, pentru publicul larg multinaţionalele/corporaţiile/investitorii străni sunt cei care fac profituri pe care le scot din ţară fără să plătească taxe şi impozite. Ca să nu mai vorbim că aceste multinaţionale au venit să ne cumpere de tot, începând de la politicieni până la ultimul angajat. 

    Pe măsură ce au trecut anii, de fapt deceniile (două la număr), cei din primul val care s-au angajat în multinaţionale au început să se uite în jur, să găsească alternative la jobul lor. Nu toată lumea poate să fie promovată, nu toată lumea poate să ajungă în middle management sau în top management, nu toată lumea are acces în birourile C Level, nu toată lumea poate fi recrutată fie de reţea, fie de competitori. Mulţi români din multinaţionale şi-au dat seama că sunt blocaţi, că nu pot înainta pe verticală, că nu pot avea acces la pachete salariale mai mari, că nu pot ajunge în vârf. Aşa că părerile despre multinaţionale au început să se schimbe. O parte dintre ei au început să fugă din multinaţionale trântind chiar uşa, departamentele de HR, de vânzări, de marketing au devenit duşmani, iar expaţii au început să fie coborâţi de pe soclul de imagine faţă de cum erau priviţi acum două decenii.

    O parte dintre corporatişti au încercat să-şi găsească o nouă viaţă în zona de business pe cont propriu, devenind antreprenori, aşa cum îşi imaginau ei că ajung antreprenorii citind cărţi şi articole. Unii au avut succes, alţii şi-au dat seama că businessul nu este de ei, unii au făcut cunoştinţă cu depresia – că lumea din stradă este altfel decât cea din birouri (unde salariile sunt plătite la timp, unde există bonusuri mai mari sau mai mici, unde facilităţile oferite de multinaţionale erau la ordinea zilei), iar alţii au descoperit că ceea ce câştigă din businessul propriu este mult mai puţin decât salariul pe care îl aveau în corporaţia din Aurel Vlaicu sau Pipera.

    Lumea reală a businessului, când eşti un antreprenor mic sau mijlociu, este total diferită de lumea businessului corporaţiilor, acolo unde sunt cifre mari, acolo unde sunt monopoluri văzute şi nevăzute, acolo unde există puterea de a deschide uşi şi de a obţine contracte.

    România nu este o ţară extraordinară care să susţină antreprenoriatul foarte mic, mic şi mijlociu, barierele birocratice sunt extrem de puternice, chiar dacă barierele fiscale sunt destul de bune comparativ cu alte ţări.

    Businessul din România este extrem de polarizat, primele 1.000 de companii din punct de vedere al cifrei de afaceri controlează jumătate din business, iar cele 899.000 de companii de celelalte tipuri se bat pentru restul de 50%. Avem foarte multe companii foarte mici şi foarte puţine companii mici şi mijlocii.

    Întrebarea este dacă există o lume mai bună dincolo de corporaţii, de avantajele pe care le ai într-o corporaţie, dar fiind închis acolo? Există, dar trebuie să munceşti mult mai mult decât într-o corporaţie, în condiţiile în care credeai că într-o corporaţie se munceşte mult.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Inovaţia nu e poezie, e parte din PIB. Ce înseamnă faptul că România e pe ultimul loc în Europa la capitolul inovare?

    BUSINESS Magazin a lansat în 2014 prima ediţie a catalogului „Cele mai inovatoare companii din România”, ce cuprindea proiecte inovatoare, concepute sau aplicate în România, în zona tehnică, de business sau socială. Tot atunci, a organizat şi primul eveniment dedicat inovaţiei. Echipa din acel an sublinia că „Inovaţia este, într-o lume tot mai mică, cheia dezvoltării viitoare”. Am continuat, aşadar, demersul de a căuta inovaţia din mediul privat românesc, an de an. A trecut însă mai bine de un deceniu de atunci, tehnologia a evoluat, facem lucruri pe care nici nu ni le imaginam în trecut (vorbim, de pildă, cu asistenţi AI inclusiv când vine vorba de liste de cumpărături, ceea ce părea SF), însă poziţia noastră în clasament este în continuare ultima. În 2014, România era în categoria „Modest Innovators” în cadrul Innovation Union Scoreboard (precursor al European Innovation Scoreboard) şi avea o performanţă „foarte sub media UE”. În prezent, conform EIS 2025, România este în categoria „Emerging Innovators” şi performează la 37,7 % din media UE. Bulgaria se află în aceeaşi categorie, în timp ce Grecia sau Polonia sunt deja în categoria „Moderate Innovators” – adică au depăşit pragul de 70% din media UE şi au făcut progrese mai accelerate în ultimul deceniu. La polul superior, Suedia, Danemarca şi Finlanda se află în categoria „Innovation Leaders” (lideri ai inovării), depăşind 120% din media UE şi dominând constant clasamentul european. Ce înseamnă însă în economie această poziţie în clasament şi ce se ascunde în spatele acestor procente? Comisia Europeană măsoară inovarea în baza a patru mari direcţii.  În primul rând, sunt „condiţiile de bază”: educaţia, cercetarea şi infrastructura digitală. Aici se vede dacă o ţară are oameni formaţi, cercetare relevantă şi acces la tehnologie – fundaţia oricărei economii care vrea să creeze valoare, nu doar să o consume. Apoi vin investiţiile,  cât alocă statul şi companiile pentru cercetare, tehnologie, digitalizare sau pentru a finanţa startup-uri şi idei noi. Fără bani puşi pe masă, inovaţia rămâne doar un discurs. Al treilea pilon măsoară ce fac efectiv firmele: câte introduc produse sau procese noi, cât de mult colaborează cu universităţi sau alte companii şi dacă protejează ceea ce creează (brevete, mărci, design). Aici se separă economiile care „experimentează” de cele care doar supravieţuiesc. Ultimul pilon arată impactul real: câţi bani vin din produse noi, cât export high-tech generează economia, cum creşte productivitatea şi cât de pregătită este ţara pentru tranziţia verde şi digitală. Există şi alte criterii, 32 în total,  pe care le puteţi explora direct pe site-ul Comisiei Europene, dacă vreţi să intraţi în profunzime. Datele însă pentru pilonii menţionaţi dezvăluie următoarele: România investeşte sub 0,5% din PIB în cercetare-dezvoltare, în timp ce economiile-lider investesc între 2,5% şi 4% din PIB; la nivel de companii, doar 0–10% dintre IMM-uri inovează, faţă de 40–60% în statele din top; doar sub 3% din cifra de afaceri a companiilor româneşti provine din produse noi, în timp ce în economiile avansate această pondere depăşeşte 15%; capitalul intelectual este aproape inexistent: România depune de zeci de ori mai puţine brevete, mărci şi modele de design decât statele din fruntea clasamentului. Consecinţa este că, în continuare noi funcţionăm încă într-un model economic bazat pe cost (mână de lucru ieftină), în timp ce ţările din vârful clasamentului operează într-un model bazat pe cunoaştere (valoare adăugată, tehnologie, exporturi high-tech, salarii mari). De aceea, inovaţia nu ar trebui să fie văzută ca un cuvânt frumos, bun de folosit în prezentările companiilor. Inovaţia ar trebui să reprezinte o direcţie importantă de investiţii, atât din partea mediului privat, cât şi a statului. 

    BUSINESS Magazin va continua să documenteze inovaţia românească şi să pună reflectorul pe ideile care reuşesc, în speranţa că acestea nu vor mai fi doar excepţii.  

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

     

     

  • Companiile se pregătesc pentru tarifele suplimentare ale lui Trump asupra importurilor de oţel

    Companiile din întreaga lume se pregătesc pentru o nouă rundă de tarife impuse de Donald Trump, de data aceasta asupra unor bunuri, de la biciclete la tăvi de copt, în timp ce industria americană îmbrăţişează apelul ca mai multe produse să fie taxate la import, potrivit The Guardian.

    Companiile americane mici, mijlocii şi mari au solicitat Departamentului de Comerţ al SUA să adauge aproximativ 700 de articole pe o listă din august de 407 produse care se confruntă deja cu tarife suplimentare din cauza conţinutului lor de oţel, care afectează articole precum mesele Ikea cu piuliţe şi şuruburi metalice şi combinele de recoltat germane.

    Cererile trag semnale de alarmă în întreaga Europă, unde liderii industriei se tem de o listă continuă şi tot mai mare de „derivate din oţel” care vor fi acum supuse unor taxe deoarece conţin metalul.

    Producătorii din Europa s-au împăcat cu reticenţă cu taxe vamale mai mari în cadrul noilor cadre comerciale încheiate cu Trump. Acordul cu Marea Britanie a inclus un tarif de bază de 10% pentru toate mărfurile şi unul de 25% pentru oţel, în timp ce UE a convenit asupra unor rate de 25%, respectiv 50%.

    Cu toate acestea, exportatorii spun că noile tarife derivate bat joc de aceste acorduri, deoarece înseamnă că multe mărfuri ar putea fi în curând supuse plăţii unei rate mai mari pentru conţinutul lor de oţel – pe lângă rata de bază aferentă costului întregului articol.

    Cele mai recente solicitări de tarife pentru produsele cu elemente din oţel au venit înainte de termenul limită de 21 octombrie stabilit de Departamentul Comerţului al SUA, fiind a doua consultare în trei luni.

    Experţii au declarat că firmele care au solicitat adăugarea de produse pe prima listă de tarife pentru produsele derivate din oţel în august au avut o rată de succes de aproape 100%, alimentând temerile că majoritatea articolelor propuse acum vor ajunge pe ultima listă şi vor ajunge la exportatori în decembrie sau ianuarie.

     

  • Burnete, întrebat despre creşteri de TVA sau de taxe în 2026: Nu cred că există acest pericol

    Consilierul prezidenţial pe probleme economice Radu Burnete nu crede că există pericolul ca în bugetul pe 2026 să apară creşteri de TVA sau de alte taxe, „dacă coaliţia e serioasă”.

    Radu Burnete a fost întrebat duminică, la Digi24, dacă sunt şanse ca în bugetul pentru anul viitor să apară o nouă creştere de TVA sau alte creşteri de taxe.

    „În clipa de faţă nu cred că există acest pericol. Dacă coaliţia e serioasă şi, aşa cum vorbeam la începutul emisiunii, închide şi reforma pensiilor speciale şi reforma administrativă, intră şi în pachetul 3 de măsuri, cum îl numeam astă vară, adică comasare de instituţii, reprioritizarea investiţiilor, nu cred că vor fi necesare niciun fel de alte creşteri de taxe”, a spus consilierul prezidenţial.

    Întrebat, de asemenea, dacă acesta va fi semnalul pentru cetăţeni şi companii, dacă văd că aceste lucruri nu sunt puse în practică, el a spus: „Eu sper că şi sunt convins că nu vom ajunge acolo. Coaliţia, aşa, mai trasă, mai împinsă, cu patru partide, va reuşi. Ştiţi că era această zicală despre americani că vor lua toate deciziile posibile şi în final o vor lua şi pe cea corectă. Cam aşa e şi cu coaliţia noastră. O învârt aşa sinusoidal, dar eu sunt convins că până la urmă vor face aceste lucruri fiindcă nu au de ales, România nu îşi permite, efectiv nu îşi permite să nu facă această consolidare fiscală şi rearanjare bugetară”.

  • CSR 2025: Freshful by eMAG: Verde cu Freshful

    Număr de angajaţi: 770

    Cifră de afaceri (2024): 357.000.000 lei

    MOTIVAŢIE

    „Verde cu Freshful” este o iniţiativă internă lansată în noiembrie 2024, ca răspuns la nevoia de a facilita reciclarea ambalajelor pentru consumatorii urbani, prin integrarea directă a sistemului SGR (Sistemul de Garanţie-Returnare) în ecosistemul Freshful. Motivaţia principală a fost eliminarea barierelor legate de comoditate şi accesibilitate în procesul de returnare a ambalajelor reciclabile.

    În viziunea companiei, o afacere cu adevărat responsabilă este cea care îşi asumă un rol activ în transformarea societăţii prin modul în care operează, dincolo de produse şi servicii. Pentru Freshful, responsabilitatea înseamnă transparenţă, educaţia consumatorilor, integrarea principiilor ESG în deciziile de zi cu zi şi dezvoltarea de soluţii care generează schimbări comportamentale durabile.

     

    DESCRIEREA PROIECTULUI

    Iniţiativa s-a adresat clienţilor Freshful şi abonaţilor Freshful Genius, dintre care peste 50% folosesc activ serviciul, un segment cu comportament digital avansat şi receptivitate la soluţii sustenabile.

    Proiectul a fost lansat în noiembrie 2024 şi se află în prezent în luna a 11-a de implementare, cu planuri de extindere în 2025. Echipele implicate au acoperit logistică, tehnologie, integrare software, marketing şi comunicare, Freshful colaborând cu ReTuRo pentru integrarea sistemului naţional SGR. Soluţiile tehnice includ automate inteligente (RVMs), cititoare de coduri de bare şi algoritmi de machine learning pentru validarea ambalajelor, chiar şi atunci când codurile de bare sunt deteriorate. Bugetul proiectului a depăşit 1 milion de euro, provenind din surse interne, direcţionat către infrastructura logistică, RVM-uri inteligente şi integrarea cu ReTuRo.

     

    REZULTATE

    Impactul este vizibil pe mai multe paliere:

    • Mediu: peste 13,3 milioane de ambalaje colectate (PET, sticlă, aluminiu), evitând emisii de 1.981,4 tone de CO₂.

    • Comunitate: creşterea gradului de conştientizare şi educare privind reciclarea, cu efecte asupra schimbărilor comportamentale pe termen lung.

    • Companie: consolidarea reputaţiei Freshful ca lider în retail sustenabil şi tech-driven, cu impact pozitiv asupra loialităţii clienţilor şi imaginii de brand.

    Proiectul este scalabil, are o rată de succes ridicată şi planuri clare de extindere în 2025, putând fi replicat la nivelul întregii industrii de retail şi livrări. „Sustenabilitatea este integrată transversal în strategia Freshful. Iniţiative precum «Verde cu Freshful» arată cum putem transforma infrastructura existentă
    într-un instrument de responsabilitate ecologică, fără a compromite experienţa utilizatorului”, subliniază echipa Freshful.

    „Filosofia noastră se bazează pe crearea de valoare sustenabilă pentru comunitate, mediu şi consumatori, prin soluţii tehnologice care facilitează comportamente responsabile. Ne concentrăm pe iniţiative care au impact real şi măsurabil, contribuind activ la protejarea mediului şi la promovarea economiei circulare.”

    Echipa Freshful

  • Ministrul rus de externe este dispus să se întâlnească cu secretarul de stat american

    „Noi, împreună cu secretarul de stat Marco Rubio, înţelegem necesitatea unei comunicări regulate – este importantă pentru discutarea problemei Ucrainei şi pentru avansarea agendei bilaterale”, a declarat Lavrov pentru agenţia de presă rusă RIA Novosti într-un interviu publicat duminică.

    „Prin urmare, vorbim la telefon şi suntem gata să organizăm întâlniri faţă în faţă ori de câte ori este necesar”, a spus Lavrov.

    Diverse mijloace de informare în masă au raportat recent că Washingtonul a anulat summitul planificat între Donald Trump şi Vladimir Putin, după ce ministerul lui Lavrov a semnalat că nu va renunţa la cererile sale privind Ucraina, scrie The Kyiv Independent.

    Lavrov a vorbit ultima dată cu Rubio la telefon pe 21 octombrie pentru a discuta condiţiile summitului, care urma să aibă loc la Budapesta, după care Rubio ar fi recomandat preşedintelui american să anuleze întâlnirea planificată.

    Surse familiarizate cu discuţiile au declarat pentru Reuters că anularea a fost cauzată de poziţia rigidă de negociere a Kremlinului, care a cerut concesii excesive şi a refuzat să accepte un armistiţiu în Ucraina.

    Alte rapoarte au afirmat că influenţa lui Lavrov în Kremlin a scăzut după ce o conversaţie cu Rubio ar fi dus la anularea summitului planificat. Kremlinul a negat speculaţiile, dar înaltul oficial a fost absent de la o întâlnire importantă prezidată de Putin pe 5 noiembrie.

    În interviul acordat RIA Novosti, Lavrov a reiterat cererile de lungă durată ale Rusiei, în special aceea ca „cauzele profunde” ale războiului să fie abordate – un semn că Moscova nu are prea mult interes să-şi înmoaie poziţia repetând în acelaşi timp argumentele familiare ale Kremlinului cu privire la Crimeea, ocupată de Rusia din 2014.

    „Permiteţi-mi să reiterez că, în opinia noastră, încheierea conflictului este imposibilă fără a lua în considerare interesele Rusiei şi fără a elimina cauzele sale profunde”, a spus el.

    Liderii ruşi, inclusiv Putin şi Lavrov, au făcut din noţiunea vagă a „cauzelor profunde” ale războiului – pe care le atribuie unui Occident agresiv – o justificare centrală pentru războiul din Ucraina şi refuzul de a accepta un armistiţiu.

    „În ceea ce priveşte Crimeea şi Sevastopolul, locuitorii peninsulei şi-au exercitat dreptul la autodeterminare într-un referendum în martie 2014, votând în favoarea reunificării cu Rusia”, a mai spus Lavrov, adăugând că „problema suveranităţii peninsulei este rezolvată”.

  • Oana Ionită, Ziarul Financiar: Micro-shifting, noul trend preferat al generaţiei Z. Ce înseamnă productivitatea în doze mici şi cum te ajută

    Termenul „micro-shifting” descrie o nouă abordare a productivităţii şi a echilibrului viaţă–muncă, în care îţi împarţi ziua în mini-intervale flexibile de activitate, în locul clasicului de 8 ore de muncă urmat abia apoi de „timp liber”. Cu alte cuvinte, în loc să lucrezi 9:00–17:00 neîntrerupt, micro-shifting înseamnă să alternezi constant între muncă, viaţă personală, pauze şi activităţi de dezvoltare personală — în doze mici, dar frecvente.

    Un nou raport privind forţa de muncă, publicat de platforma Deputy, în cadrul studiului The Big Shift: U.S. 2025, arată cum Generaţia Z rescrie definiţia flexibilităţii pe piaţa muncii. Potrivit raportului, micro-shifts reprezintă intervale scurte de timp, flexibile — de cel mult şase ore — concepute pentru a le permite angajaţilor să îşi echilibreze mai bine responsabilităţile personale, cum ar fi studiile, îngrijirea copiilor sau un proiect personal de muncă.

    Raportul The Big Shift 2025 arată că cererea pentru acest tip de flexibilitate este cea mai mare în rândul tinerilor. Generaţia Z domină această nouă formă de organizare, reprezentând peste 51% dintre angajaţii care aleg micro-shifts. De altfel, din datele colectate reiese că micro-shiftingul este cel mai popular în industria ospitalităţii, unde reglementările privind timpul de lucru sunt mai flexibile, spre deosebire de domenii mai stricte, precum sănătatea.

    Potrivit Silvijei Martincevic, CEO-ul platformei Deputy, micro-shiftingul „nu înseamnă să munceşti mai puţin, ci să munceşti mai inteligent” — asigurându-te că fiecare „micro-tură” funcţionează atât în favoarea angajatului, cât şi a angajatorului. „În acelaşi timp, observăm că inteligenţa artificială nu înlocuieşte munca flexibilă, ci o face mai eficientă, prin optimizarea planificării şi integrarea mai armonioasă între viaţa profesională şi cea personală”.

    Paul Farnsworth, preşedinte al platformei de recrutare Dice, consideră că fenomenul micro-shifting oferă flexibilitatea necesară pentru perfecţionare profesională, explorarea unor noi direcţii în domeniul tehnologic şi acumularea de experienţă practică, fără a neglija provocările specifice începutului de carieră.

    „Odată cu apariţia inteligenţei artificiale, nevoia de învăţare continuă şi capacitatea de a-ţi ajusta permanent parcursul profesional în funcţie de cerinţele pieţei devin mai importante ca oricând”, afirmă aceasta.

    Pentru Generaţia Z, munca nu mai este definită de timp, ci de scop, autonomie şi echilibru. Trendul micro-shifting se aliniază valorilor şi aşteptărilor Generaţiei Z, care devine rapid cea mai numeroasă categorie de angajaţi activi pe piaţa muncii. Tinerii pun accent pe echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, pe autonomie şi pe posibilitatea de învăţare continuă, mai mult decât pe pe beneficiile tradiţionale.

    Modelele flexibile, precum micro-shiftingul, le oferă libertatea de a fi mai productivi, de a lua parte la mai multe proiecte sau activităţi, de a lucra în ritm propriu şi de a-şi organiza timpul în funcţie de priorităţi.

    Oana-Maria Ioniţă este social media manager, Ziarul Financiar, BUSINESS Magazin, După Afaceri PREMIUM

  • CV-ul spune povestea. LinkedIn arată adevărul

    Piaţa muncii din România traversează una dintre cele mai complexe perioade din ultimii ani. Angajările încetinesc, salariile reale scad, iar companiile se orientează spre flexibilitate, digitalizare şi inteligenţă artificială, cu obiectivul de a creşte productivitatea în zonele şi departamentele în care aceasta este la un nivel scăzut. Iar într-un context economic instabil, diferenţa dintre imaginea din CV şi realitatea profesională este mai vizibilă ca niciodată.

    De obicei LinkedInul este o imagine mult mai clară a candidaţilor pentru că acolo este greu să pui ceva diferit, acolo imaginea trebuie să fie reală, pentru că, în primul rând, te văd foştii colegi şi în al doilea rând, e posibil să te vadă managerul echipei din care faci parte şi să te întrebe ce se întâmplă pe LinkedInul tău, că e ceva în neregulă. De aici şi diferenţele: candidaţii pun în CV idealul, dar de fapt realitatea se află pe LinkedIn”, spune Alexandru Ionescu, CEO al firmei de recrutare Trenkwalder România.

    Această distincţie a devenit o adevărată temă de reflecţie în piaţa muncii din România. CV-urile compacte şi bine ordonate nu mai sunt suficiente, astfel că reputaţia digitală şi istoricul vizibil pe platformele profesionale au început să definească şansele unui candidat. „Vorbind despre ce CV-uri primim din piaţă, aici avem experienţe destul de neplăcute. Undeva la medie aş zice, în ideea că cel puţin colegii mei din recrutare îmi tot dau acest feedback, că în momentul în care se analizează CV-ul trebuie să testezi foarte clar şi real istoricul. Sunt destul de multe situaţii în care istoricul nu este clar”, poveste;te Alexandru Ionescu. De pildă, detaliază el, au fost foarte multe situaţii în care pe LinkedIn candidatul avea ceva şi în CV cu totul şi cu totul cu altceva, de parcă nu era clar că se va ajunge la un moment dat la o analiză dublă. „Eu am avut de curând o situaţie foarte amuzantă. Am întrebat candidatul de când e la companie şi ce a făcut acolo şi să îmi dea un exemplu de un proiect pe care l-a făcut în organizaţia aceea. Şi-mi zice <<Uite, am făcut acest proiect>>. OK, dă-mi un partener pe care l-a avut proiectul şi mi-a dat un partener, un om, care de fapt în acea perioadă nici măcar pe LinkedIn nu era în companie, pentru că am căutat în acelaşi timp.”

    România se confruntă în 2025 cu o încetinire semnificativă a pieţei muncii. În iulie, creşterea locurilor de muncă a fost de doar 1%, ceea ce înseamnă aproximativ 7.000 de noi angajări, faţă de nivelul anterior, de 40.000 – 50.000. Această scădere afectează atât dinamica companiilor, cât şi a candidaţilor, care sunt mai prudenţi în a-şi schimba locurile de muncă. În paralel, salariile au înregistrat o creştere de 4,4% în ultima lună disponibilă, ritm de două ori mai lent decât inflaţia, care depăşeşte 10%. În termeni reali, angajaţii pierd la capitolul puterii de cumpărare, iar companiile caută metode alternative să-şi menţină competitivitatea şi merg astfel spre digitalizare, flexibilitate şi automatizare.

    „Observăm că oamenii cu experienţă sunt mai stabili ca niciodată. Cei tineri migrează mai uşor, dar nu livrează constant, iar firmele trebuie să testeze oamenii pe proiecte scurte înainte de a-i angaja pe termen lung”, a adăugat Alexandru Ionescu în cadrul conferinţei HR Insights Forum 2025 – People, Productivity & AI – Shaping the Workforce of Tomorrow, aflată la cea de-a treia ediţie.

     

    Munca temporară: din soluţie marginală în avantaj strategic


    Această tendinţă reflectă o adaptare la realitatea economică, companiile nu îşi mai pot permite riscul unui angajat pe termen lung fără verificări riguroase şi rezultate măsurabile.

    Astfel, flexibilitatea şi munca temporară au devenit instrumente strategice şi poate fi chiar o oportunitate în vremuri incerte. „Colegii din afară spuneau «Alex, este o oportunitate mare că există o criză în România, pentru că în realitate companiile ar trebui să utilizeze încă muncă temporară», şi aşa este. Acesta este un alt motiv pentru care ar trebui utilizată munca temporară pentru acele proiecte pe o perioadă scurtă. Şi vă încurajez să utilizaţi acest serviciu pentru perioada în care angajatul stă pentru o perioadă de timp – poate – de şase luni, trei luni, după care este preluat intern. Gândiţi-vă numai câtă flexibilitate câştigaţi pentru un astfel de serviciu. Gândiţi-vă câtă flexibilitate câştigă o companie! În primul rând, testează omul în aceste şase luni sau trei luni, după care îl preia intern pe un alt contract. Şi dacă îi faci contract pe perioadă nedeterminată, uite ce perioadă de preaviz bună câştigi. Asta înseamnă de fapt flexibilitate”, a explicat Alexandru Ionescu.

    Sorina Donisa, preşedintele Asociaţiei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane (AFSRU), prezentă în cadrul HR Insights Forum 2025, a subliniat schimbarea în rândul companiilor din România. „Companiile mici, antreprenoriale, încep să descopere avantajele muncii temporare. Aceasta nu mai este doar o soluţie de criză, ci o strategie de business pentru controlul costurilor şi creşterea vitezei de reacţie.”

    De asemenea, creşterea numărului de angajaţi temporari cu vârste cuprinse între 31 şi 45 de ani şi scăderea numărului tinerilor sub 24 de ani reflectă evoluţia şomajului şi maturizarea pieţei. În cadrul Asociaţiei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane sunt peste 25.000 de angajaţi temporari activi anual, cu aproximativ 40.000 de persoane trecând prin astfel de proiecte. Iar această mobilitate oferă companiilor oportunitatea de a testa competenţele angajaţilor şi de a câştiga timp preţios în procesele de recrutare. „O companie care externalizează un proces către o firmă de recrutare câştigă de fapt timp intern. Ştiţi destul de bine cât durează să recrutezi un om, câtă investiţie ai. Să fie pus bine jobul unde trebuie, nu avem vizibilitate – hai la marketing să îl promovăm, nu avem candidaţii care trebuie. Înseamnă că am greşit ceva în anunţ, nu e textul bun – analizaţi toate aceste etape şi să vă daţi seama cât câştigaţi când vă duceţi la o companie de resurse umane: îi daţi un email, şi ziceţi «Dragilor, vă rog ajutaţi-mă cu acest rol». La final o să aveţi candidaţi din care puteţi să alegeţi ceva. Un alt beneficiu este acesta: departamentele de resurse umane câştigă timp şi au posibilitatea să investească în ce contează”, a punctat Alexandru Ionescu.

    În ceea ce priveşte candidaţii cu experienţă, reprezentantul Trenkwalder România – companie care înregistrează aproximativ 1.000 de angajaţi temporari – a spus că aceştia sunt mai stabili. „Observăm în procesul de recrutare că acei oameni foarte buni sunt foarte stabili, s-au retras din piaţă, fie nu îşi mai accesează conturile de LinkedIn sau ne trimit nouă acele mesaje clasice: «Nu sunt interesat de o schimbare». Deci primul lucru vedem că oamenii cu experienţă pe care noi de altfel îi dorim să-i vindem bine şi pe şi salarii mai mari sunt mai stabili.”

     

    Topul priorităţilor

    Digitalizarea şi inteligenţa artificială au urcat rapid în topul priorităţilor companiilor, potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane. Astfel, dacă în 2024 doar 14% dintre firme menţionau integrarea AI ca prioritate, în 2025 procentul a crescut la 53%, conform studiului AFSRU. Implementarea tehnologiilor inteligente nu mai este un experiment, ci o investiţie strategică, cu efect direct asupra productivităţii, iar automatizarea proceselor administrative şi a celor de suport reduce necesarul de personal, dar creşte performanţa angajaţilor existenţi. „Anul 2024 a fost dificil, dar 2025 este unul al presiunilor accentuate. Unele industrii continuă să angajeze, altele fac concedieri colective. Digitalizarea şi AI sunt vizibile în HR pentru că firmele caută productivitate şi eficienţă”, a spus Sorina Donisa.

    În paralel, contextul european subliniază urgenţa adaptării. Sonja van Lieshout, preşedintele World Employment Confederation Europe, prezentă în cadrul HR Insights Forum 2025, a atras atenţia asupra faptului că Europa se află la o răscruce: incertitudine geopolitică, transformare digitală accelerată şi deficit de competenţe. „Trebuie să ne întrebăm dacă industria de HR îşi îndeplineşte întregul potenţial. Există semnale pozitive, vânzările cresc în multe ţări europene, dar numărul de ore lucrate nu şi-a revenit. În România există potenţial de creştere pentru munca temporară, iar adaptarea va decide competitivitatea industriei”, a explicat Sonja van Lieshout.

    În contextul în care piaţa românească continuă să fie segmentată, industriile în creştere, precum energia verde, construcţiile, logistica şi comerţul online, se confruntă cu deficit de candidaţi, în timp ce producţia auto şi manufactura întâmpină dificultăţi, mai arată studiul AFSRU.

    Pe de o parte, IT-ul angajează, dar la volume reduse şi cu lipsă de candidaţi foarte bine calificaţi. În acest context, munca temporară şi proiectele pe termen scurt devin soluţii pragmatice pentru a menţine continuitatea afacerilor.

    Sonja van Lieshout a adăugat că în acest context piaţa din România poate prelua exemple de bună practică în ceea ce priveşte munca temporară de la ţările care au învăţat deja cum să se ajute de acest fenomen, precum Irlanda, Luxemburg, Belgia, Elveţia sau Finlanda. „Dacă analizăm rata medie de penetrare a muncii temporare în Europa, aceasta este în prezent de 2,2%. Asta înseamnă că în România există încă spaţiu de extindere în sectorul muncii temporare. Avem câteva exemple bune pe care le împărtăşim, ele vin din Marea Britanie, Italia, dar şi alte pieţe europene precum Irlanda, Luxemburg, Belgia, Elveţia, Finlanda, Suedia, Germania şi Austria. Există numeroase bune practici care pot fi folosite la nivel naţional, în fiecare stat membru, pentru a dezvolta industria muncii prin agenţii (agency work)”, a mai spus Sonja van Lieshout. De altfel, exemplele din ţări precum Olanda şi Italia arată că succesul muncii temporare depinde de acorduri colective solide şi de parteneriate public-private, a mai transmis Sonja van Lieshout. „În Olanda, rata de penetrare a muncii prin agenţii a crescut de la 2,3–2,8% la 3,3% în ultimii 10–15 ani, datorită negocierii colective a salariilor şi condiţiilor de muncă pentru angajaţii temporari, dar şi a fondurilor de training şi pensii dedicate acestora. De asemenea, Italia a realizat o creştere similară prin reglementări care asigură egalitate de tratament şi remunerare, combinată cu parteneriate eficiente între sectorul public şi privat.”

    Analiza datelor şi experienţele din piaţă arată că angajatorii care integrează AI şi digitalizarea procesează mai rapid recrutarea, reduc costurile şi cresc productivitatea. În acelaşi timp, candidaţii cu experienţă devin mai selectivi şi mai stabili, iar tinerii sunt mai mobili, dar mai puţin predictibili. Această dinamică obligă companiile să reevalueze criteriile de angajare, să pună accent pe flexibilitate şi să dezvolte mecanisme de retenţie eficiente.

    Pe lângă dinamica angajărilor şi fluctuaţiile salariale, unul dintre cele mai semnificative elemente observate în 2025 este modul în care companiile îşi restructurează procesele de HR. Adaptarea nu mai înseamnă doar reducerea costurilor sau ajustarea volumelor de personal; ea presupune transformarea completă a modului în care organizaţiile îşi gestionează resursa umană şi interacţiunea cu candidaţii. Sorina Donisa a menţionat că „prioritatea principală pentru 2025 rămâne adaptarea la noile condiţii economice, iar viteza de reacţie a companiilor la schimbări devine factor de competitivitate direct. Digitalizarea şi AI nu mai sunt opţionale; ele sunt instrumente esenţiale pentru supravieţuire şi creştere”.

    Această transformare se manifestă şi prin creşterea investiţiilor în soluţii tehnologice care permit analiza rapidă a performanţelor, monitorizarea implicării angajaţilor şi optimizarea proceselor administrative. În practică, companiile care adoptă AI în HR reuşesc să identifice mai rapid candidaţii potriviţi, să eficientizeze timpul necesar recrutării şi să reducă riscul de erori în selecţia personalului. „Industria serviciilor de HR este extrem de importantă pentru competitivitatea Europei, concentrându-se pe patru domenii: competenţe, inteligenţa artificială etică, participarea pe piaţa muncii şi mobilitatea talentelor. Până la finalul acestui an, Europa va avea un nou cadru de reglementare pentru utilizarea AI în ocuparea forţei de muncă. De asemenea, obiectivul este asigurarea unei utilizări responsabile a tehnologiei fără a afecta drepturile lucrătorilor”, a completat reprezentanta WEC Europa.

    Pe de altă parte, fenomenele precum „silent resignation” şi scăderea implicării angajaţilor reprezintă provocări tot mai mari pentru companii. Retenţia şi motivarea devin, astfel, priorităţi critice. Studiul realizat de AFSRU arată că aproape jumătate dintre companiile participante – 155 de respondenţi, din care 45% respondenţi de top management – au menţionat implicarea angajaţilor ca principală provocare, împreună cu achiziţia de talente. Acest context nu doar complică recrutarea, dar şi transformă modul în care organizaţiile investesc în formare şi dezvoltare profesională.   

    În practică, în acest context angajatorii trebuie să utilizeze toate resursele disponibile: evaluarea CV-urilor şi verificarea LinkedInului, testarea angajaţilor temporari sau nu, implementarea AI în HR şi formarea continuă a echipelor. Fără aceste instrumente, companiile riscă să piardă competitivitate, să reducă performanţa şi să rămână în urmă faţă de pieţele europene. Practic, în 2025, succesul companiilor nu mai depinde de volumul angajaţilor, ci de abilitatea lor de a măsura productivitatea, de a optimiza resursele şi de a anticipa schimbările de pe piaţa muncii.

  • I love my job. În spatele oricărei imagini reuşite se află un om

    Povestea lui Akira Enzeru începe înainte de primul aparat, în casa în care culoarea era deja limbaj: tatăl său era pictor, iar de copil a învăţat cum să captureze lumina cu pensula.  De la joaca vizuală din copilărie la un business matur, traseul său a fost unul firesc, construit cu răbdare.

     

    Am crescut lângă tatăl meu, pictor. De la 3-4 ani învăţam despre lumină şi compoziţie cu pensula. La 6 ani am primit prima cameră şi fotografia a devenit metoda mea naturală de a mă exprima.Transformarea pasiunii în business a venit din dorinţa de a împărtăşi ceea ce iubesc”, îşi aminteşte Akira Enzeru despre începuturile pasiunii ce i-a devenit, în timp, meserie. A început cu evenimente mici, apoi a creat, alături de Ana Ioniţă, The Shooters — o echipă care documentează emoţia momentului. A urmat Akira Enzeru Academy, locul în care formează noi generaţii de fotografi. Sursele de venit s-au aşezat în timp: fotografia de eveniment (pachete de la +1.500 euro), cursuri (de la 400 euro modul) şi proiecte foto personalizate. „Am reinvestit constant în echipamente, în educaţie şi în experienţe — tururile foto internaţionale sunt parte din această investiţie în viitor”. Evoluţia sa merge în paralel cu evoluţia domeniului. „Am trecut de la film la digital, apoi la mirrorless şi acum la AI, dar esenţa rămâne aceeaşi: emoţia.” Iar competiţia crescută nu l-a descurajat, ci l-a disciplinat. „Mi-am rafinat stilul, am învăţat să văd lumina şi povestea în orice cadru şi am transformat fotografia într-un limbaj universal.” Pentru el, tehnologia este instrument, nu autor, pentru că, de-a lungul timpului, a învăţat că „În spatele oricărei imagini reuşite se află un om, nu doar o cameră”.

    Japonia a devenit scena preferată a acestei filosofii vizuale. „Japonia este o sursă nesfârşită de inspiraţie. M-a fascinat mereu echilibrul ei între tradiţie şi modernitate, între haos şi linişte. Este un loc unde fiecare stradă spune o poveste, iar estetica japoneză rezonează profund cu felul meu de a privi lumea. Acolo am descoperit nu doar peisaje spectaculoase, ci şi o disciplină vizuală care te obligă să fii prezent şi atent. Pentru mine, Japonia nu e doar o destinaţie, e o stare de spirit – perfectă pentru un tur foto în care învăţăm să vedem altfel.” Tururile foto s-au născut într-un an, de la idee la primul grup: fără investitori, doar cu profit reinvestit şi cu un parteneriat functional între creativitate şi organizare. Dincolo de partea artistică, e o provocare logistică uriaşă. Înseamnă luni întregi de planificare, fie că vorbim despre cazare, transport intern, autorizaţii pentru fotografiere în anumite zone, asigurări şi colaborări locale. „Financiar, costurile iniţiale sunt mari, dar totul se echilibrează când vezi ce experienţă completă oferim participanţilor. În final, satisfacţia de a oferi o aventură memorabilă compensează orice efort. Nu vând o excursie, ci o formă de creştere — oamenii vin pentru vizual, dar pleacă schimbaţi.” Acolo, un tur condus de el nu este despre a bifa obiective, ci despre a simţi locul. „Îi învăţ pe oameni să fotografieze cu sufletul, nu doar cu aparatul. Fiecare zi e gândită ca o poveste vizuală – de la templele ascunse la luminile din Tokyo. Pun accent pe momentele autentice şi pe legătura cu tradiţiile şi cultura locală. E o experienţă care îţi schimbă nu doar portofoliul, ci şi modul în care vezi lumea.” Iar pentru el, cultura japoneză a devenit şcoală. „M-a învăţat răbdarea, respectul pentru detaliu, lucrul în tăcere. În fotografie, asta înseamnă atenţie, disciplină şi empatie.” Poate de aceea cele mai memorabile cadre nu sunt spectaculoase, ci sincere. Îşi aminteşte o scenă din Kyoto: „O bătrână cu o umbrelă roşie între frunzele galbene, într-o dimineaţă ploioasă. Am tăcut toţi — fotografia devenise limbaj comun”. După ani în meserie, concluzia lui rămâne că: „Fotografia este mai mult despre oameni decât despre aparate. Iar businessul este mai mult despre încredere decât despre vânzare”. Celor care vor să transforme o pasiune în carieră le spune să nu sară paşii: „Nu e suficient să iubeşti ce faci — trebuie să înveţi să construieşti în jurul acelei iubiri. Greşelile fac parte din drum.”  

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Akira Enzeru, fotograf şi trainer de fotografie

     

    1. Cum a schimbat inteligenţa artificială modul în care vezi fotografia?

    AI-ul a adus o revoluţie, dar şi o provocare. A simplificat multe procese tehnice, dar ne obligă să redefinim autenticitatea. Pentru mine, rămâne esenţială conexiunea umană din spatele imaginii. Nu mă tem de AI, îl văd ca pe un instrument – însă sufletul fotografiei nu poate fi generat. Cred că viitorul va aparţine celor care ştiu să îmbine tehnologia cu sensibilitatea artistică.

    2. Care sunt principalele costuri şi provocări atunci când gestionezi un business creativ, dependent de sezon şi inspiraţie?

    Cel mai greu este să menţii constanţa într-un domeniu în care inspiraţia nu vine la comandă. Costurile mari sunt legate de echipamente, promovare şi formare continuă. În acelaşi timp, trebuie să fii mereu relevant, creativ şi autentic. Sezoanele influenţează cererea, dar am învăţat să folosim perioadele mai liniştite pentru educaţie şi dezvoltare. Provocarea e să păstrezi echilibrul între artă şi antreprenoriat, fără să pierzi esenţa pasiunii.

    3. Ce te emoţionează cel mai mult atunci când vezi lumea prin obiectivul altora?

    Mă emoţionează sinceritatea privirii. Fiecare om vede altfel, iar când descopăr o imagine care spune ceva autentic, e ca şi cum aş privi sufletul lui. Îmi place să văd cum cursanţii mei îşi găsesc vocea vizuală. Nu există bucurie mai mare decât să vezi cum pasiunea prinde contur în ochii celuilalt. Fotografia devine astfel o punte între oameni, dincolo de cuvinte.

    4. Cum selectezi destinaţiile şi momentele potrivite pentru fotografiere?

    Aleg locurile care spun poveşti – fie prin lumină, fie prin oameni. În Japonia, de exemplu, fiecare anotimp are propria poezie vizuală: cireşii primăvara, frunzele toamna, ceaţa iarna. Studiez mult înainte de fiecare tur, dar las mereu loc şi pentru spontaneitate. Fotografia adevărată se întâmplă atunci când eşti deschis la neaşteptat. Pentru mine, momentul perfect este cel în care realitatea şi emoţia se întâlnesc şi nu de puţine ori deschiderea către acea doză de imprevizibil face dife-renţa.

    5. Cum influenţează cultura japoneză (disciplină, respect, estetică) felul în care îţi construieşti munca şi relaţiile cu turiştii?

    Cultura japoneză m-a învăţat răbdarea şi respectul pentru detaliu. În fotografie, asta se traduce prin atenţie, discreţie şi respect pentru subiect. Îmi place modul lor de a lucra în tăcere, cu o precizie care devine poezie. În relaţiile cu turiştii, aplic aceleaşi principii: empatie, respect şi claritate. Fiecare tur devine astfel o experienţă armonioasă, unde disciplina întâlneşte bucuria de a crea.

  • Ucraina se confruntă cu întreruperi generalizate ale alimentării cu energie electrică

    Alimentarea cu energie electrică va fi întreruptă, dumincă, între opt şi 16 ore în majoritatea regiunilor Ucrainei, a anunţat operatorul sistemului de transport de energie electrică Ukrenergo. Atacurile Rusiei asupra infrastructurii energetice au redus capacitatea de producţie a ţării la „zero”.

    Moscova, care a intensificat atacurile asupra infrastructurii Ucrainei în ultimele luni, a lansat sute de drone asupra instalaţiilor energetice din toată ţara, vineri şi sâmbătă. Cel puţin şapte persoane au fost ucise, potrivit oficialilor ucraineni.

    Atacurile ruseşti au întrerupt alimentarea cu energie electrică, căldură şi apă în mai multe oraşe ucrainene. Capacitatea de generare „a scăzut la zero”, a avertizat compania de stat Centerenergo.

    Ukrenergo a declarat că au fost efectuate reparaţii şi că sursa de energie a fost redirecţionată.

    Deşi situaţia s-a stabilizat oarecum, regiuni precum Kiev, Dnipropetrovsk, Doneţk, Harkov, Poltava, Cernigov şi Sumî ar putea continua să sufere întreruperi regulate de energie electrică, a declarat sâmbătă seara ministrul ucrainean al energiei.

    „Inamicul a lansat un atac masiv cu rachete balistice, care sunt extrem de dificil de doborât. Este greu să ne amintim de un număr atât de mare de atacuri directe asupra instalaţiilor energetice de la începutul invaziei”, a declarat Svitlana Grynchuk pentru postul local de televiziune United News citat de The Guardian.

    Dronele ruseşti au vizat două substaţii nucleare din vestul Ucrainei, a declarat ministrul de externe al Kievului, Andrii Sibiha, solicitând agenţiei de supraveghere nucleară a ONU să reacţioneze.

    Substaţiile alimentau centralele nucleare Khmelnitskii şi Rivne, situate la aproximativ 120 km şi, respectiv, 95 km de Lutsk, a spus el.

    „Rusia pune în mod deliberat în pericol siguranţa nucleară în Europa. Solicităm o reuniune urgentă a Consiliului Guvernatorilor AIEA pentru a răspunde la aceste riscuri inacceptabile”, a scris el sâmbătă seara pe Telegram, referindu-se la Agenţia Internaţională pentru Energie Atomică.

    Sibiha a îndemnat, de asemenea, China şi India, cumpărători tradiţionali de petrol rusesc, să facă presiuni asupra Moscovei pentru a înceta atacurile.

    Atacul din weekend a fost al nouălea atac masiv asupra infrastructurii de gaze naturale de la începutul lunii octombrie, a declarat compania energetică ucraineană Naftogaz.

    Şcoala de Economie din Kiev a estimat într-un raport că atacurile au blocat jumătate din producţia de gaze naturale a Ucrainei.

    Duminică dimineaţa, unităţile de apărare aeriană ruseşti au distrus 44 de drone ucrainene, a raportat agenţia de ştiri RIA, citând datele zilnice ale Ministerului Apărării rus.