BusinessMagazin

Blog

  • „Excelenţa nu este un punct final, ci o călătorie continuă”

    …spune Carmina Dragomir, CEO al Metropolitan Life. Astfel, fiecare zi îţi oferă o nouă oportunitate de a învăţa, de a inova şi de a construi ceva valoros.

     

    Capacitatea de a ne adapta, de a înţelege noile provocări şi de a ne perfecţiona în fiecare zi este esenţială, punctează reprezentanta Metropolitan Life, al doilea cel mai mare asigurători pe zona asigurărilor de viaţă. Compania a încheiat anul 2024 cu un volum al primelor brute subscrise de
    773 mil. lei, în creştere cu 24%, în timp ce despăgubirile plătite anul trecut au crescut cu 30%, până la 258 mil. lei, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Care este citatul cheie îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Citatul lui John C. Maxwell, „Succesul este o călătorie, nu o destinaţie. Se atinge prin progres continuu”’, reflectă viziunea asupra parcursului profesional şi personal, deoarece, cred că, indiferent de rolul în care te afli, procesul de învăţare nu se opreşte niciodată. Cu atât mai mult, în prezent, capacitatea de a ne adapta, de a înţelege noile provocări şi de a ne perfecţiona în fiecare zi este esenţială. În activitatea zilnică, alături de echipa Metropolitan Life, această abordare mă face să rămân mereu deschisă la noi perspective, să experimentăm soluţii inovatoare şi să prioritizăm împreună gândirea critică pentru impactul pozitiv în vieţile clienţilor noştri. Totodată pentru mine şi echipa mea, fiecare provocare este şi o oportunitate, astfel încât sărbătorim împreună succesul, dar şi călătoriile din care învăţăm.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision board? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    Imaginea centrală a vision boardului meu este o busolă îndreptată spre un orizont deschis, deasupra mării. Aceasta simbolizează direcţia clară, dar şi transformare, libertate, forţă, capacitatea de a naviga prin schimbare – calităţi esenţiale în leadership şi în industria asigurărilor. Într-un domeniu care se bazează pe previziune şi protecţie financiară, busola reprezintă responsabilitatea de a lua decizii informate şi de a ghida atât echipa noastră, cât şi clienţii noştri către soluţii sigure şi sustenabile. În acelaşi timp, mă inspiră să rămân deschisă la noi perspective şi să îmbrăţişez orice oportunitate de creştere.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Privind spre viitor, îmi propun să continui să am o contribuţie la dezvoltarea industriei asigurărilor de viaţă, prin inovare şi printr-un focus mai puternic pe nevoile clienţilor. Unul dintre obiectivele mele este să extind impactul pozitiv pe care compania Metropolitan Life o aduce în viaţa românilor şi să dezvolt soluţii care să răspundă mai eficient provocărilor financiare prezente şi viitoare. Digitalizarea joacă un rol esenţial în acest proces, iar integrarea noilor tehnologii în experienţa clienţilor va transforma fundamental modul în care interacţionăm şi oferim servicii. În paralel, vreau să continui să investesc în dezvoltarea echipei Metropolitan Life – o echipă solidă, motivată, care să simtă că face parte dintr-o misiune mai mare. În plan personal, îmi propun să continui să prioritizez echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, şi să continui să mă implic în mentorat, susţinând tinerele generaţii de lideri din România, dar şi din alte pieţe ale Grupului MetLife.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    În orice decizie pe care o iau în cadrul echipei Metropolitan Life, aş putea spune că cel mai important considerent este impactul pe care acestea îl vor avea pe termen mediu şi lung asupra clienţilor, asupra echipei şi asupra acţionarilor grupului. Inspiraţia pentru deciziile luate vine din multe arii – valorile şi principiile Grupului MetLife, pe care le aplicăm şi în România, nevoile clienţilor noştri pe care le evaluăm constant, sau idei creative care pot veni de la echipele noastre. De-a lungul carierei, am avut ocazia să învăţ de la lideri excepţionali, oameni care au demonstrat că leadershipul autentic nu înseamnă doar strategie, ci şi viziune, empatie şi curajul de a lua decizii dificile. Un moment definitoriu pentru mine a fost atunci când am realizat că transparenţa şi comunicarea deschisă sunt cele mai puternice instrumente ale unui lider. Într-o industrie atât de dinamică, felul în care reuşeşti să inspiri şi să ghidezi echipa face diferenţa dintre succes şi stagnare.

    „Succesul este o călătorie, nu o destinaţie Se atinge prin progres continuu.”

    John C. Maxwell

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Consider că abilităţile de lider vin la pachet cu o responsabilitate socială, aceea de a contribui la o lume mai echitabilă, unde fiecare persoană are şansa să îşi atingă potenţialul şi să fie cea mai bună versiune a sa. În cadrul Metropolitan Life, am avut oportunitatea să fiu mentor pentru peste zece femei din business, program în care se creează nu doar o conexiune aparte, dar şi contextul potrivit pentru idei şi soluţii concrete. Un astfel de program desfăşurat de Grupul MetLife în aproape toate dintre cele 40 de pieţe în care companie este prezentă, ajută la formarea unei generaţii de lideri care să vadă succesul nu doar prin prisma performanţei financiare, ci şi prin impactul pe care îl au asupra celor din jur.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Relaţia mea cu fiica mea este, fără îndoială, cea mai mare realizare a mea. Evoluţia acestei relaţii, relevanţa şi impactul ei asupra vieţii mele sunt de nepreţuit. Timpul petrecut alături de ea îmi oferă mereu noi perspective şi mă inspiră să fiu o versiune mai bună a mea. Această conexiune profundă şi autentică mă motivează să fiu la fel de deschisă şi prezentă în viaţa profesională a colegilor mei. Valorile şi deschiderea pe care le preţuiesc în relaţia cu fiica mea îmi modelează, de asemenea, interacţiunile profesionale, contribuind la crearea unui mediu de lucru armonios şi echilibrat.

    Cum integrezi valorile personale în stilul de conducere?

    Valorile personale sunt esenţiale în orice decizie, ele definesc modul în care interacţionez cu echipa, cu partenerii şi cu clienţii. Totodată, un aspect important este alinierea valorilor personale cu valorile organizaţiei din care facem parte, în cazul meu, această aliniere este unul dintre motivele care stau la baza unei cariere de peste 20 de ani în echipa Metropolitan Life. Construim viitorul împreună, ne atingem obiectivele împreună şi cu asumare sunt principii  fundamentale şi în cultura Metropolitan Life şi a grupului din care facem parte. Businessul asigurărilor de viaţă este despre siguranţă, despre protecţie financiară şi despre încredere, iar aceste concepte se aliniază perfect cu felul în care văd eu relaţiile interumane şi leadershipul.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care te conduce?

    Mă motivează ideea că pot face o diferenţă reală, pozitivă, îi vieţile oamenilor. Fiecare zi aduce o nouă oportunitate de a îmbunătăţi lucrurile, de a contribui la dezvoltarea echipei, de a face paşi concreţi pentru a oferi mai multă siguranţă financiară oamenilor în momentele neprevăzute. Mă inspiră şi mă motivează oamenii din jurul meu, echipa pe care o conduc, clienţii pe care îi servim, impactul pe care îl avem în societate. Asta mă face să îmi doresc să fiu o versiune mai bună a mea în fiecare zi.

    Ce hobbyuri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să te reîncarci cu energia necesară pentru a face faţă provocărilor din business?

    Pentru a menţine echilibrul între ritmul intens al carierei şi energia necesară pentru a lua decizii strategice, îmi dedic timpul unor activităţi care mă ajută să mă reconectez. Sportul, mişcarea în aer liber, o plimbare pe malul mării, sau o cafea bună servită într-o companie plăcută îmi aduc multă relaxare, claritate, energie proaspătă şi uneori perspective diferite.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Pentru astfel de pauze, mă întorc întotdeauna la simplitatea unui loc liniştit, poate fi în grădină alături de familie sau savurând un ceai şi ascultând un podcast despre AI, la malul mării unde regăsesc de fiecare dată o energie aparte, pe unul dintre scaunele de masaj sau una dintre benzile de alergat de la birou. Cred în ideile creative şi îndrăzneţe care apar atunci când îţi permiţi să ieşi din rutina zilnică şi să priveşti lucrurile dintr-o perspectivă nouă. Această practică mă ajută şi în business, pentru că un lider are nevoie de momente de recul pentru a lua decizii cu adevărat strategice.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Edgar Degas, cu „Little Dancer Aged Fourteen” (1878-1881) m-a impresionat profund, deoarece surprinde echilibrul delicat dintre graţie şi forţă, dintre fragilitatea copilăriei şi disciplina necesară pentru a atinge excelenţa. Sculptura întruchipează efortul şi sacrificiul din spatele artei, evidenţiind nu doar eleganţa unei tinere balerine, ci şi munca intensă, rezistenţa şi curajul necesare pentru a-ţi urma pasiunea.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Învăţarea continuă este unul dintre principiile pe car ele am din familie şi pe care le-am întâlnit şi urmat şi în cadrul echipei, aşa că mereu sunt des­chisă la explorarea unor noi domenii. Aprofundarea inteligenţei artificiale şi a modului în care aceasta transformă domeniul financiar a devenit unul dintre interesele mele recente. La polul opus, pictura este un hobby din ce în ce mai atractiv pentru mine.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Italia este unul dintre locurile în care mă întorc întotdeauna cu bucurie, curiozitate şi emoţie. Oportunitatea de a face parte din echipa MetLife Italia ca head of operations timp de trei ani mi-a permis să fiu mai aproape de ceea ce reprezintă cu adevărat Italia – istorie, cultură, artă, gastronomie, inovaţie, peisaje şi arhitectură de o frumuseţe răvăşitoare – pe care le consider o lecţie de viziune şi măiestrie. Şi, poate cel mai important, pasiunea oamenilor săi. Italia mă inspiră şi prin modul în care tradiţia şi inovaţia coexistă armonios, precum şi prin felul în care pasiunea se împleteşte cu tradiţia şi autenticitatea în atât de multe domenii.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor?
    Motivaţia mea vine din dorinţa de a avea un impact real asupra oamenilor – fie că este vorba despre echipa mea, despre clienţi sau despre industria în care activez. Cred că excelenţa nu este un punct final, ci o călătorie continuă în care fiecare zi îţi oferă o nouă oportunitate de a învăţa, de a inova şi de a construi ceva valoros. Principiul care mă ghidează este responsabilitatea – faţă de oamenii cu care lucrez, faţă de deciziile pe care le iau şi faţă de viitorul pe care îl modelăm împreună. Iar când motivaţia întâlneşte pasiunea pentru ceea ce faci zi de zi, atingerea obiectivelor echipei noastre devine parte firească din povestea Metropolitan Life.   

    BIO:

    ►Œ A fost numită în funcţia de CEO Metropolitan Life România la 1 octombrie 2017, având o experienţă de peste două decenii în industria serviciilor financiare. De-a lungul timpului, a ocupat mai multe funcţii de management în operaţiuni, finanţe, produse, IT, project management şi risk management.

    ► În ianuarie 2014, a fost numită head of operations şi deputy general manager al MetLife Italia, fiind în continuare membru al Consiliului de Administraţie Metropolitan Life.

    Ž► La 1 iulie 2021 a preluat coordonarea activităţilor companiei şi în Cehia, Slovacia, Ungaria, Bulgaria şi Ucraina, fiind astfel parte din echipa de leadership a regiunii EMEA.

    ► Este absolventă a Facultăţii de Informatică a Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti şi deţine un certificat Fellow Life Management LOMA Institute şi un certificat Harvard în Leadership.

    BUSINESS Magazin a lansat recent catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Carmina Dragomir, CEO al Metropolitan Life, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • „Excelenţa nu este un punct final, ci o călătorie continuă”

    …spune Carmina Dragomir, CEO al Metropolitan Life. Astfel, fiecare zi îţi oferă o nouă oportunitate de a învăţa, de a inova şi de a construi ceva valoros.

     

    Capacitatea de a ne adapta, de a înţelege noile provocări şi de a ne perfecţiona în fiecare zi este esenţială, punctează reprezentanta Metropolitan Life, al doilea cel mai mare asigurători pe zona asigurărilor de viaţă. Compania a încheiat anul 2024 cu un volum al primelor brute subscrise de
    773 mil. lei, în creştere cu 24%, în timp ce despăgubirile plătite anul trecut au crescut cu 30%, până la 258 mil. lei, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Care este citatul cheie îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Citatul lui John C. Maxwell, „Succesul este o călătorie, nu o destinaţie. Se atinge prin progres continuu”’, reflectă viziunea asupra parcursului profesional şi personal, deoarece, cred că, indiferent de rolul în care te afli, procesul de învăţare nu se opreşte niciodată. Cu atât mai mult, în prezent, capacitatea de a ne adapta, de a înţelege noile provocări şi de a ne perfecţiona în fiecare zi este esenţială. În activitatea zilnică, alături de echipa Metropolitan Life, această abordare mă face să rămân mereu deschisă la noi perspective, să experimentăm soluţii inovatoare şi să prioritizăm împreună gândirea critică pentru impactul pozitiv în vieţile clienţilor noştri. Totodată pentru mine şi echipa mea, fiecare provocare este şi o oportunitate, astfel încât sărbătorim împreună succesul, dar şi călătoriile din care învăţăm.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision board? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    Imaginea centrală a vision boardului meu este o busolă îndreptată spre un orizont deschis, deasupra mării. Aceasta simbolizează direcţia clară, dar şi transformare, libertate, forţă, capacitatea de a naviga prin schimbare – calităţi esenţiale în leadership şi în industria asigurărilor. Într-un domeniu care se bazează pe previziune şi protecţie financiară, busola reprezintă responsabilitatea de a lua decizii informate şi de a ghida atât echipa noastră, cât şi clienţii noştri către soluţii sigure şi sustenabile. În acelaşi timp, mă inspiră să rămân deschisă la noi perspective şi să îmbrăţişez orice oportunitate de creştere.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Privind spre viitor, îmi propun să continui să am o contribuţie la dezvoltarea industriei asigurărilor de viaţă, prin inovare şi printr-un focus mai puternic pe nevoile clienţilor. Unul dintre obiectivele mele este să extind impactul pozitiv pe care compania Metropolitan Life o aduce în viaţa românilor şi să dezvolt soluţii care să răspundă mai eficient provocărilor financiare prezente şi viitoare. Digitalizarea joacă un rol esenţial în acest proces, iar integrarea noilor tehnologii în experienţa clienţilor va transforma fundamental modul în care interacţionăm şi oferim servicii. În paralel, vreau să continui să investesc în dezvoltarea echipei Metropolitan Life – o echipă solidă, motivată, care să simtă că face parte dintr-o misiune mai mare. În plan personal, îmi propun să continui să prioritizez echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, şi să continui să mă implic în mentorat, susţinând tinerele generaţii de lideri din România, dar şi din alte pieţe ale Grupului MetLife.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    În orice decizie pe care o iau în cadrul echipei Metropolitan Life, aş putea spune că cel mai important considerent este impactul pe care acestea îl vor avea pe termen mediu şi lung asupra clienţilor, asupra echipei şi asupra acţionarilor grupului. Inspiraţia pentru deciziile luate vine din multe arii – valorile şi principiile Grupului MetLife, pe care le aplicăm şi în România, nevoile clienţilor noştri pe care le evaluăm constant, sau idei creative care pot veni de la echipele noastre. De-a lungul carierei, am avut ocazia să învăţ de la lideri excepţionali, oameni care au demonstrat că leadershipul autentic nu înseamnă doar strategie, ci şi viziune, empatie şi curajul de a lua decizii dificile. Un moment definitoriu pentru mine a fost atunci când am realizat că transparenţa şi comunicarea deschisă sunt cele mai puternice instrumente ale unui lider. Într-o industrie atât de dinamică, felul în care reuşeşti să inspiri şi să ghidezi echipa face diferenţa dintre succes şi stagnare.

    „Succesul este o călătorie, nu o destinaţie Se atinge prin progres continuu.”

    John C. Maxwell

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Consider că abilităţile de lider vin la pachet cu o responsabilitate socială, aceea de a contribui la o lume mai echitabilă, unde fiecare persoană are şansa să îşi atingă potenţialul şi să fie cea mai bună versiune a sa. În cadrul Metropolitan Life, am avut oportunitatea să fiu mentor pentru peste zece femei din business, program în care se creează nu doar o conexiune aparte, dar şi contextul potrivit pentru idei şi soluţii concrete. Un astfel de program desfăşurat de Grupul MetLife în aproape toate dintre cele 40 de pieţe în care companie este prezentă, ajută la formarea unei generaţii de lideri care să vadă succesul nu doar prin prisma performanţei financiare, ci şi prin impactul pe care îl au asupra celor din jur.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Relaţia mea cu fiica mea este, fără îndoială, cea mai mare realizare a mea. Evoluţia acestei relaţii, relevanţa şi impactul ei asupra vieţii mele sunt de nepreţuit. Timpul petrecut alături de ea îmi oferă mereu noi perspective şi mă inspiră să fiu o versiune mai bună a mea. Această conexiune profundă şi autentică mă motivează să fiu la fel de deschisă şi prezentă în viaţa profesională a colegilor mei. Valorile şi deschiderea pe care le preţuiesc în relaţia cu fiica mea îmi modelează, de asemenea, interacţiunile profesionale, contribuind la crearea unui mediu de lucru armonios şi echilibrat.

    Cum integrezi valorile personale în stilul de conducere?

    Valorile personale sunt esenţiale în orice decizie, ele definesc modul în care interacţionez cu echipa, cu partenerii şi cu clienţii. Totodată, un aspect important este alinierea valorilor personale cu valorile organizaţiei din care facem parte, în cazul meu, această aliniere este unul dintre motivele care stau la baza unei cariere de peste 20 de ani în echipa Metropolitan Life. Construim viitorul împreună, ne atingem obiectivele împreună şi cu asumare sunt principii  fundamentale şi în cultura Metropolitan Life şi a grupului din care facem parte. Businessul asigurărilor de viaţă este despre siguranţă, despre protecţie financiară şi despre încredere, iar aceste concepte se aliniază perfect cu felul în care văd eu relaţiile interumane şi leadershipul.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care te conduce?

    Mă motivează ideea că pot face o diferenţă reală, pozitivă, îi vieţile oamenilor. Fiecare zi aduce o nouă oportunitate de a îmbunătăţi lucrurile, de a contribui la dezvoltarea echipei, de a face paşi concreţi pentru a oferi mai multă siguranţă financiară oamenilor în momentele neprevăzute. Mă inspiră şi mă motivează oamenii din jurul meu, echipa pe care o conduc, clienţii pe care îi servim, impactul pe care îl avem în societate. Asta mă face să îmi doresc să fiu o versiune mai bună a mea în fiecare zi.

    Ce hobbyuri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să te reîncarci cu energia necesară pentru a face faţă provocărilor din business?

    Pentru a menţine echilibrul între ritmul intens al carierei şi energia necesară pentru a lua decizii strategice, îmi dedic timpul unor activităţi care mă ajută să mă reconectez. Sportul, mişcarea în aer liber, o plimbare pe malul mării, sau o cafea bună servită într-o companie plăcută îmi aduc multă relaxare, claritate, energie proaspătă şi uneori perspective diferite.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Pentru astfel de pauze, mă întorc întotdeauna la simplitatea unui loc liniştit, poate fi în grădină alături de familie sau savurând un ceai şi ascultând un podcast despre AI, la malul mării unde regăsesc de fiecare dată o energie aparte, pe unul dintre scaunele de masaj sau una dintre benzile de alergat de la birou. Cred în ideile creative şi îndrăzneţe care apar atunci când îţi permiţi să ieşi din rutina zilnică şi să priveşti lucrurile dintr-o perspectivă nouă. Această practică mă ajută şi în business, pentru că un lider are nevoie de momente de recul pentru a lua decizii cu adevărat strategice.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Edgar Degas, cu „Little Dancer Aged Fourteen” (1878-1881) m-a impresionat profund, deoarece surprinde echilibrul delicat dintre graţie şi forţă, dintre fragilitatea copilăriei şi disciplina necesară pentru a atinge excelenţa. Sculptura întruchipează efortul şi sacrificiul din spatele artei, evidenţiind nu doar eleganţa unei tinere balerine, ci şi munca intensă, rezistenţa şi curajul necesare pentru a-ţi urma pasiunea.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Învăţarea continuă este unul dintre principiile pe car ele am din familie şi pe care le-am întâlnit şi urmat şi în cadrul echipei, aşa că mereu sunt des­chisă la explorarea unor noi domenii. Aprofundarea inteligenţei artificiale şi a modului în care aceasta transformă domeniul financiar a devenit unul dintre interesele mele recente. La polul opus, pictura este un hobby din ce în ce mai atractiv pentru mine.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Italia este unul dintre locurile în care mă întorc întotdeauna cu bucurie, curiozitate şi emoţie. Oportunitatea de a face parte din echipa MetLife Italia ca head of operations timp de trei ani mi-a permis să fiu mai aproape de ceea ce reprezintă cu adevărat Italia – istorie, cultură, artă, gastronomie, inovaţie, peisaje şi arhitectură de o frumuseţe răvăşitoare – pe care le consider o lecţie de viziune şi măiestrie. Şi, poate cel mai important, pasiunea oamenilor săi. Italia mă inspiră şi prin modul în care tradiţia şi inovaţia coexistă armonios, precum şi prin felul în care pasiunea se împleteşte cu tradiţia şi autenticitatea în atât de multe domenii.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor?
    Motivaţia mea vine din dorinţa de a avea un impact real asupra oamenilor – fie că este vorba despre echipa mea, despre clienţi sau despre industria în care activez. Cred că excelenţa nu este un punct final, ci o călătorie continuă în care fiecare zi îţi oferă o nouă oportunitate de a învăţa, de a inova şi de a construi ceva valoros. Principiul care mă ghidează este responsabilitatea – faţă de oamenii cu care lucrez, faţă de deciziile pe care le iau şi faţă de viitorul pe care îl modelăm împreună. Iar când motivaţia întâlneşte pasiunea pentru ceea ce faci zi de zi, atingerea obiectivelor echipei noastre devine parte firească din povestea Metropolitan Life.   

    BIO:

    ►Œ A fost numită în funcţia de CEO Metropolitan Life România la 1 octombrie 2017, având o experienţă de peste două decenii în industria serviciilor financiare. De-a lungul timpului, a ocupat mai multe funcţii de management în operaţiuni, finanţe, produse, IT, project management şi risk management.

    ► În ianuarie 2014, a fost numită head of operations şi deputy general manager al MetLife Italia, fiind în continuare membru al Consiliului de Administraţie Metropolitan Life.

    Ž► La 1 iulie 2021 a preluat coordonarea activităţilor companiei şi în Cehia, Slovacia, Ungaria, Bulgaria şi Ucraina, fiind astfel parte din echipa de leadership a regiunii EMEA.

    ► Este absolventă a Facultăţii de Informatică a Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti şi deţine un certificat Fellow Life Management LOMA Institute şi un certificat Harvard în Leadership.

    BUSINESS Magazin a lansat recent catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Carmina Dragomir, CEO al Metropolitan Life, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Dragoş Damian, Terapia Cluj: O bursă, două burse, trei burse. Un milion de burse. Atât a putut ”România Educată”. În loc să conecteze sistemul de educaţie la piaţa muncii ca să ne ţinem copiii şi nepoţii în ţară, ”România Educată” a dat burse

    Am dat treapta întâi la un liceu teoretic, dacă nu intram, eram redistribuit către un liceu profesional cu profil agricol. Statul îmi dădea după absolvire un serviciu.

    La treapta a doua, mai multe clase au fost comasate într-una singură. Dacă nu luam treapta, eram redistribuit la un liceu profesional cu profil industrial. Statul îmi dădea după absolvire un serviciu.

    În clasele XI si XII făceam practica o zi pe lună la filatura de mătase naturală din Lugoj şi apoi, după ce m-am mutat, la fabrica “Independenţa” din Sibiu (ambele exportau în zeci de ţâri, astăzi sunt închise, probabil ceva mall-uri in locul lor). Daca nu luam bacalaureatul statul îmi dădea după absolvire un serviciu.

    Am luat bacalaureatul şi, dacă nu intram la facultate, după serviciul militar, statul mă angaja muncitor la o fabrică.

    Am intrat la facultate. Statul îmi dădea după cei 6 ani de facultate un serviciu la un cabinet medical.

     

    Ăsta era sistemul de educaţie a lui Nicolae Ceauşescu. Fiecare decreţel cunoaşte şi poate confirma din propria experienţa şi prin propriul parcurs povestea de mai sus – o pot confirma chiar şi decreţeii care au lucrat la proiectul ”România Educată”. În orice etapa de şcoală sau liceu sau facultate se putea intra într-un sistem de pregătire care iţi oferea cele necesare pentru a-ţi găsi un serviciu.

     

    În 2025, după 35 de ani de reforme şi reforme şi reforme sistemul de educaţie este în continuare desprins de realităţile şi nevoile pieţei muncii. Statul nu poate, nu ştie sau nu vrea să dea tinerilor un serviciu după absolvire ca să-i ţină în ţară. Asta pentru că nu ştim de caţi muncitori, contabili, medici, profesori, ingineri, chimişti, IT-işti, contabili, frizeri, macaragii, zootehnişti, sudori, bucătari, fierari-betonişti, etc, etc., etc., avem nevoie până în 2030, în aşa fel încât să-i formăm şi să le dam un job la capătul liceului, scolii profesionale sau facultăţii. Şi asta se întâmplă, desigur, pentru că nu avem nici un plan sau schemă de competitivitate economică până în 2030, ca să ştim, la urma-urmei, ce profesii să pregătim.

     

    Timp de 10 ani, sistemul de educaţie, sub conducerea savantă a proiectului fastuos ”România Educată”, care a dat burse în stânga şi în dreapta, nu a ţinut deloc legătura cu nevoile din piaţa muncii şi a generat NEET-ul României – tineri care nu sunt într-o forma de educaţie, angajare sau instructaj – aproape 20% dintre tinerii cu vârsta 15-29 de ani, record european. Circa un milion de bărbaţi şi femei în floarea vârstei şi cu putere de muncă pentru care angajatorii ar face orice să ii aducă la muncă, să îi instruiască şi să le dea salarii deja comparabile cu cele din vest.

     

    Romania este pe locul întâi în Uniunea Europeană la NEET, în condiţiile în care oricum avem o populaţie de 15-29 de ani care a fost decimată prin emigrare.

     

    O bursa, doua burse, trei burse, un milion de burse, aşa a rezolvat ”România Educată” problema educaţiei. A scăzut abandonul şcolar, s-a învăţat mai bine, s-au ocupat miile de posturi vacante din economie, s-a rezolvat problema deficitului de resursa umană, a scăzut migraţia către vest, a crescut IQ-ul?

     

    Ilie Bolojan, sunt de acord cu supărarea publică că bursele elevilor şi studenţilor nu trebuiau tăiate înainte de a fi tăiate alte cheltuieli publice mizerabile. Dar trebuie spus răspicat că, daca este să ne luam după NEET, o bursă, doua burse, trei burse, un milion de burse, date de ”România Educata”, de responsabili care continua să ocupe funcţii cheie în sistemul de educaţie, de politicienii ai căror copii învaţă în străinătate, nu au servit la nimic.

    Nu este vorba despre bani, este vorba despre un plan.

  • Dragoş Damian, Terapia Cluj: O bursă, două burse, trei burse. Un milion de burse. Atât a putut ”România Educată”. În loc să conecteze sistemul de educaţie la piaţa muncii ca să ne ţinem copiii şi nepoţii în ţară, ”România Educată” a dat burse

    Am dat treapta întâi la un liceu teoretic, dacă nu intram, eram redistribuit către un liceu profesional cu profil agricol. Statul îmi dădea după absolvire un serviciu.

    La treapta a doua, mai multe clase au fost comasate într-una singură. Dacă nu luam treapta, eram redistribuit la un liceu profesional cu profil industrial. Statul îmi dădea după absolvire un serviciu.

    În clasele XI si XII făceam practica o zi pe lună la filatura de mătase naturală din Lugoj şi apoi, după ce m-am mutat, la fabrica “Independenţa” din Sibiu (ambele exportau în zeci de ţâri, astăzi sunt închise, probabil ceva mall-uri in locul lor). Daca nu luam bacalaureatul statul îmi dădea după absolvire un serviciu.

    Am luat bacalaureatul şi, dacă nu intram la facultate, după serviciul militar, statul mă angaja muncitor la o fabrică.

    Am intrat la facultate. Statul îmi dădea după cei 6 ani de facultate un serviciu la un cabinet medical.

     

    Ăsta era sistemul de educaţie a lui Nicolae Ceauşescu. Fiecare decreţel cunoaşte şi poate confirma din propria experienţa şi prin propriul parcurs povestea de mai sus – o pot confirma chiar şi decreţeii care au lucrat la proiectul ”România Educată”. În orice etapa de şcoală sau liceu sau facultate se putea intra într-un sistem de pregătire care iţi oferea cele necesare pentru a-ţi găsi un serviciu.

     

    În 2025, după 35 de ani de reforme şi reforme şi reforme sistemul de educaţie este în continuare desprins de realităţile şi nevoile pieţei muncii. Statul nu poate, nu ştie sau nu vrea să dea tinerilor un serviciu după absolvire ca să-i ţină în ţară. Asta pentru că nu ştim de caţi muncitori, contabili, medici, profesori, ingineri, chimişti, IT-işti, contabili, frizeri, macaragii, zootehnişti, sudori, bucătari, fierari-betonişti, etc, etc., etc., avem nevoie până în 2030, în aşa fel încât să-i formăm şi să le dam un job la capătul liceului, scolii profesionale sau facultăţii. Şi asta se întâmplă, desigur, pentru că nu avem nici un plan sau schemă de competitivitate economică până în 2030, ca să ştim, la urma-urmei, ce profesii să pregătim.

     

    Timp de 10 ani, sistemul de educaţie, sub conducerea savantă a proiectului fastuos ”România Educată”, care a dat burse în stânga şi în dreapta, nu a ţinut deloc legătura cu nevoile din piaţa muncii şi a generat NEET-ul României – tineri care nu sunt într-o forma de educaţie, angajare sau instructaj – aproape 20% dintre tinerii cu vârsta 15-29 de ani, record european. Circa un milion de bărbaţi şi femei în floarea vârstei şi cu putere de muncă pentru care angajatorii ar face orice să ii aducă la muncă, să îi instruiască şi să le dea salarii deja comparabile cu cele din vest.

     

    Romania este pe locul întâi în Uniunea Europeană la NEET, în condiţiile în care oricum avem o populaţie de 15-29 de ani care a fost decimată prin emigrare.

     

    O bursa, doua burse, trei burse, un milion de burse, aşa a rezolvat ”România Educată” problema educaţiei. A scăzut abandonul şcolar, s-a învăţat mai bine, s-au ocupat miile de posturi vacante din economie, s-a rezolvat problema deficitului de resursa umană, a scăzut migraţia către vest, a crescut IQ-ul?

     

    Ilie Bolojan, sunt de acord cu supărarea publică că bursele elevilor şi studenţilor nu trebuiau tăiate înainte de a fi tăiate alte cheltuieli publice mizerabile. Dar trebuie spus răspicat că, daca este să ne luam după NEET, o bursă, doua burse, trei burse, un milion de burse, date de ”România Educata”, de responsabili care continua să ocupe funcţii cheie în sistemul de educaţie, de politicienii ai căror copii învaţă în străinătate, nu au servit la nimic.

    Nu este vorba despre bani, este vorba despre un plan.

  • Cum ar fi fost dacă astăzi un Flat white ar fi costat 180.000 de lei, o pereche de Nike 6.500.000 de lei, iar un IT-ist ar fi câştigat 100.000.000 de lei pe lună? Să nu uităm de cel mai important eveniment care, ca percepţie, a dat cea mai mare încredere pentru români

    Marţi, 1 iulie 2025, vom marca 20 de ani de la introducerea leului greu (sper că lumea îşi mai aduce aminte), când BNR a tăiat patru zerouri din coada leului şi a dat o nouă viaţă monedei naţionale, cu speranţa de atunci că inflaţia nu va mai fi atât de mare ca în anii ’90 şi prima parte din 2000, iar cursul valutar leu/euro va fi mult mai stabil.

    Introducerea leului greu este unul dintre cele mai importante evenimente pozitive din istoria economică, socială şi politică a României din ultimii 35 de ani, depăşit fiind de intrarea în NATO în 2004 şi Uniunea Europeană în 2007.   

    Pentru Banca Naţională, pentru guvernatorul Mugur Isărescu, cred că este cel mai important eveniment din istoria băncii după 1990.

    Pentru public, pentru români, tăierea celor patru zerouri a fost cel mai important eveniment ca percepţie de încredere că putem avea un viitor mai bun şi că lucrurile, după căderea comunismului, ar putea să fie mult mai bune. 

    Pentru Ziarul Financiar Noaptea Leului Greu, aşa cum am denumit evenimentul de joi spre vineri, 30 iunie 2005/1 iulie 2005, atunci când s-au introdus pe piaţă noile însemne monetare, este cel mai important eveniment pe care l-am organizat până acum (pentru că a fost ideea şi execuţia noastră).

    Puteţi citiţi aici Ziarul Financiar de atunci:

    1 iulie 2005 (înainte de desfăşurarea evenimentului)

     şi

    4 iulie 2005 (relatarea de la eveniment).

    Noaptea Leului Greu a beneficiat de o aliniere perfectă a astrelor, pentru că am reuşit să-i aducem în acelaşi loc, de la parterul sediului central al BRD din Piaţa Victoriei, pe preşedintele Traian Băsescu, pe premierul Călin Popescu-Tăriceanu, şi nu în ultimul rând pe guvernatorul BNR Mugur Isărescu, care au scos din bancomat noile însemne monetare ale României – 10.000 de lei au devenit 1 leu, 100.000 de lei au devenit 10 lei etc.

    Am putut organiza evenimentul pentru că am beneficiat de susţinere din partea Adrianei Săftoiu, consilierul prezidenţial al preşedintelui Traian Băsescu, şi Ralucăi Zamfir, de la Direcţia de Comunicare a BRD, care au înţeles semnificaţia acestui eveniment din prima, fără să pună prea multe întrebări ulterior.

    Ce am câştigat şi ce am pierdut după Noaptea Leului Greu?

    Tăierea a patru zerouri a fost puţin ciudată, multă lume se aştepta la trei zerouri, dar în spate a fost decizia BNR de a aduce cursul valutar de la 36.000 de lei la 3,6 lei, ca să fie în apropierea zlotului polonez, care era cotat la 4 lei. Dacă  ar fi fost cursul la 36 de lei, am fi pierdut lupta cu zlotul polonez, care era cea mai performantă valută fostă comunistă.

    La început ne-a fost greu să calculăm noile preţuri când trebuia să tăiem patru zerouri şi multă lume se încurca în calcule, aşa că a durat ceva timp, mai bine de un deceniu, până când noul leu a intrat şi în limbajul comun.

    Am ales să-mi aduc aminte de acest eveniment pentru că, totuşi, au trecut 20 de ani, vin alte generaţii şi pe istorie se aşterne praful şi uitarea.

    Pentru noile generaţii, tăierea a patru zerouri din coada leului nu înseamnă nimic, pentru că nu au trăit acele vremuri.

    Poate pentru o zi, 1 iulie din fiecare an, ar trebui ca toată economia să afişeze vechile preţuri pentru a ne aminti cum a fost înainte. De exemplu, un espresso la 5 to go nu ar trebui să fie 5 lei, ci 50.000 de lei. Un Flat white nu ar mai fi 18 lei, ci 180.000 de lei, un IT-ist nu ar mai câştiga pe lună 10.000 de lei, ci 100.000.000 de lei, cursul valutar nu ar mai fi 5,07 lei/euro, ci 50.700 de lei, asta ca să dau doar câteva exemple.

    În 2005 PIB-ul a fost de 288 de miliarde de lei, adică 80 de miliarde de euro, iar anul acesta ne ducem spre 1.800 de miliarde de lei, adică 380 de miliarde de euro, adică o creştere de 475% în euro.

    Salariul mediu net a crescut de la 726 de lei, adică 200 de euro, la 5.600 de lei, adică 1.100  de euro, creşterea fiind de 550% în euro.  

    Inflaţia a fost în cei 20 de ani de 95,8%, adică 4,75% pe an, cât se înregistra în anii ’90 în una sau două săptămâni.

    Cursul valutar leu/euro a crescut cu numai 40% în 20 de ani, adică 2% pe an, cât se înregistra în anii ’90 într-o singură zi. Stabilitatea cursului valutar, cu o creştere anuală atât de scăzută, este poate cel mai important câştig pentru economie în ultimii 20 de ani.

    Rezerva valutară totală a BNR era la 1 iulie 2005 de 15 miliarde de euro, iar anul acesta, la finalul lunii mai, a fost de 65 de miliarde de euro.

    Datoria publică era de 57 de miliarde de lei, iar acum ne îndreptăm spre 1.000 de miliarde de lei, având cea mai mare creştere procentuală dintre datele macroeconomice.

    Datoria externă a României pe termen mediu şi lung (aşa cum o publica atunci BNR), era de 22 de miliarde de euro, iar acum, la finalul lunii aprilie, este de 158 de miliarde de euro.

    Dobânda la BNR era atunci de 8%, iar acum este de 6,5%.

    Dobânda la credite era de 19,6% în lei, faţă de 8,3% acum.

    Dobanda medie la depozite era de 5,9%, în timp ce acum este de 5,05%.

    Banca Transilvania avea atunci (la finalul lui 2005) active de 4,9 miliarde de lei, adică 1,36 de miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 450 de milioane de euro. Acum, Banca Transilvania are active de 200 de miliarde de lei, adică 40 de miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 28 de miliarde de lei, adică 5,6 miliarde de euro.

    Când am aniversat 10 ani de la Noaptea Leului Greu, pe 7 iulie 2015, BNR a organizat un moment festiv, consemnat de istoria ZF.

    Puteţi citiţi aici Ziarul Financiar de atunci:

    7 iulie 2015 (cu evoluţia indicatorilor timp, de un deceniu)

    şi

    8 iulie 2015 (o relatare a evenimentului de la BNR).

    Putem lua orice fel de indicatori vrem din aceşti 20 de ani pentru a vedea evoluţia lor, unii au fost cu plus, alţii au fost cu minus, dar până la urmă denominarea, adică tăierea zerourilor, a patru zerouri, a fost o decizie bună, de care beneficiem astăzi şi noi, care am văzut cum a fost înainte, şi generaţiile de astăzi.

  • Cum ar fi fost dacă astăzi un Flat white ar fi costat 180.000 de lei, o pereche de Nike 6.500.000 de lei, iar un IT-ist ar fi câştigat 100.000.000 de lei pe lună? Să nu uităm de cel mai important eveniment care, ca percepţie, a dat cea mai mare încredere pentru români

    Marţi, 1 iulie 2025, vom marca 20 de ani de la introducerea leului greu (sper că lumea îşi mai aduce aminte), când BNR a tăiat patru zerouri din coada leului şi a dat o nouă viaţă monedei naţionale, cu speranţa de atunci că inflaţia nu va mai fi atât de mare ca în anii ’90 şi prima parte din 2000, iar cursul valutar leu/euro va fi mult mai stabil.

    Introducerea leului greu este unul dintre cele mai importante evenimente pozitive din istoria economică, socială şi politică a României din ultimii 35 de ani, depăşit fiind de intrarea în NATO în 2004 şi Uniunea Europeană în 2007.   

    Pentru Banca Naţională, pentru guvernatorul Mugur Isărescu, cred că este cel mai important eveniment din istoria băncii după 1990.

    Pentru public, pentru români, tăierea celor patru zerouri a fost cel mai important eveniment ca percepţie de încredere că putem avea un viitor mai bun şi că lucrurile, după căderea comunismului, ar putea să fie mult mai bune. 

    Pentru Ziarul Financiar Noaptea Leului Greu, aşa cum am denumit evenimentul de joi spre vineri, 30 iunie 2005/1 iulie 2005, atunci când s-au introdus pe piaţă noile însemne monetare, este cel mai important eveniment pe care l-am organizat până acum (pentru că a fost ideea şi execuţia noastră).

    Puteţi citiţi aici Ziarul Financiar de atunci:

    1 iulie 2005 (înainte de desfăşurarea evenimentului)

     şi

    4 iulie 2005 (relatarea de la eveniment).

    Noaptea Leului Greu a beneficiat de o aliniere perfectă a astrelor, pentru că am reuşit să-i aducem în acelaşi loc, de la parterul sediului central al BRD din Piaţa Victoriei, pe preşedintele Traian Băsescu, pe premierul Călin Popescu-Tăriceanu, şi nu în ultimul rând pe guvernatorul BNR Mugur Isărescu, care au scos din bancomat noile însemne monetare ale României – 10.000 de lei au devenit 1 leu, 100.000 de lei au devenit 10 lei etc.

    Am putut organiza evenimentul pentru că am beneficiat de susţinere din partea Adrianei Săftoiu, consilierul prezidenţial al preşedintelui Traian Băsescu, şi Ralucăi Zamfir, de la Direcţia de Comunicare a BRD, care au înţeles semnificaţia acestui eveniment din prima, fără să pună prea multe întrebări ulterior.

    Ce am câştigat şi ce am pierdut după Noaptea Leului Greu?

    Tăierea a patru zerouri a fost puţin ciudată, multă lume se aştepta la trei zerouri, dar în spate a fost decizia BNR de a aduce cursul valutar de la 36.000 de lei la 3,6 lei, ca să fie în apropierea zlotului polonez, care era cotat la 4 lei. Dacă  ar fi fost cursul la 36 de lei, am fi pierdut lupta cu zlotul polonez, care era cea mai performantă valută fostă comunistă.

    La început ne-a fost greu să calculăm noile preţuri când trebuia să tăiem patru zerouri şi multă lume se încurca în calcule, aşa că a durat ceva timp, mai bine de un deceniu, până când noul leu a intrat şi în limbajul comun.

    Am ales să-mi aduc aminte de acest eveniment pentru că, totuşi, au trecut 20 de ani, vin alte generaţii şi pe istorie se aşterne praful şi uitarea.

    Pentru noile generaţii, tăierea a patru zerouri din coada leului nu înseamnă nimic, pentru că nu au trăit acele vremuri.

    Poate pentru o zi, 1 iulie din fiecare an, ar trebui ca toată economia să afişeze vechile preţuri pentru a ne aminti cum a fost înainte. De exemplu, un espresso la 5 to go nu ar trebui să fie 5 lei, ci 50.000 de lei. Un Flat white nu ar mai fi 18 lei, ci 180.000 de lei, un IT-ist nu ar mai câştiga pe lună 10.000 de lei, ci 100.000.000 de lei, cursul valutar nu ar mai fi 5,07 lei/euro, ci 50.700 de lei, asta ca să dau doar câteva exemple.

    În 2005 PIB-ul a fost de 288 de miliarde de lei, adică 80 de miliarde de euro, iar anul acesta ne ducem spre 1.800 de miliarde de lei, adică 380 de miliarde de euro, adică o creştere de 475% în euro.

    Salariul mediu net a crescut de la 726 de lei, adică 200 de euro, la 5.600 de lei, adică 1.100  de euro, creşterea fiind de 550% în euro.  

    Inflaţia a fost în cei 20 de ani de 95,8%, adică 4,75% pe an, cât se înregistra în anii ’90 în una sau două săptămâni.

    Cursul valutar leu/euro a crescut cu numai 40% în 20 de ani, adică 2% pe an, cât se înregistra în anii ’90 într-o singură zi. Stabilitatea cursului valutar, cu o creştere anuală atât de scăzută, este poate cel mai important câştig pentru economie în ultimii 20 de ani.

    Rezerva valutară totală a BNR era la 1 iulie 2005 de 15 miliarde de euro, iar anul acesta, la finalul lunii mai, a fost de 65 de miliarde de euro.

    Datoria publică era de 57 de miliarde de lei, iar acum ne îndreptăm spre 1.000 de miliarde de lei, având cea mai mare creştere procentuală dintre datele macroeconomice.

    Datoria externă a României pe termen mediu şi lung (aşa cum o publica atunci BNR), era de 22 de miliarde de euro, iar acum, la finalul lunii aprilie, este de 158 de miliarde de euro.

    Dobânda la BNR era atunci de 8%, iar acum este de 6,5%.

    Dobânda la credite era de 19,6% în lei, faţă de 8,3% acum.

    Dobanda medie la depozite era de 5,9%, în timp ce acum este de 5,05%.

    Banca Transilvania avea atunci (la finalul lui 2005) active de 4,9 miliarde de lei, adică 1,36 de miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 450 de milioane de euro. Acum, Banca Transilvania are active de 200 de miliarde de lei, adică 40 de miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 28 de miliarde de lei, adică 5,6 miliarde de euro.

    Când am aniversat 10 ani de la Noaptea Leului Greu, pe 7 iulie 2015, BNR a organizat un moment festiv, consemnat de istoria ZF.

    Puteţi citiţi aici Ziarul Financiar de atunci:

    7 iulie 2015 (cu evoluţia indicatorilor timp, de un deceniu)

    şi

    8 iulie 2015 (o relatare a evenimentului de la BNR).

    Putem lua orice fel de indicatori vrem din aceşti 20 de ani pentru a vedea evoluţia lor, unii au fost cu plus, alţii au fost cu minus, dar până la urmă denominarea, adică tăierea zerourilor, a patru zerouri, a fost o decizie bună, de care beneficiem astăzi şi noi, care am văzut cum a fost înainte, şi generaţiile de astăzi.

  • Îmbogăţirea nucleară a Iranului „nu se va opri niciodată”, afirmă ambasadorul ţării la ONU

    „Îmbogăţirea este dreptul nostru, un drept inalienabil, şi vrem să punem în aplicare acest drept”, a declarat Iravani pentru CBS News, adăugând că Iranul este pregătit pentru negocieri, dar „predarea necondiţionată nu este negociere, este dictarea unei politici faţă de noi”.

    Iravani a declarat că Teheranul este „pregătit pentru negocieri, dar după această agresiune nu există condiţii potrivite pentru un nou rând de negocieri, şi nu există nicio solicitare pentru negocieri sau întâlnire cu preşedintele”, potrivit The Guardian.

    Trimisul iranian la ONU a negat, de asemenea, că ar exista ameninţări din partea guvernului său la adresa siguranţei lui Rafael Grossi, directorul general al Agenţiei Internaţionale pentru Energie Atomică (AIEA), sau împotriva inspectorilor agenţiei, care sunt acuzaţi de unii oficiali iranieni că ar fi ajutat Israelul să-şi justifice atacurile. Inspectorii AIEA se află în prezent în Iran, dar nu au acces la instalaţiile nucleare ale ţării.

    Întrebat de prezentatoarea CBS News, Margaret Brennan, dacă ar condamna apelurile pentru arestarea şi executarea şefului AIEA – apeluri despre care Marco Rubio, secretarul de stat al SUA, a spus că ar fi fost făcute de un ziar apropiat liderului suprem iranian – Iravani a spus că le-ar condamna.

  • Îmbogăţirea nucleară a Iranului „nu se va opri niciodată”, afirmă ambasadorul ţării la ONU

    „Îmbogăţirea este dreptul nostru, un drept inalienabil, şi vrem să punem în aplicare acest drept”, a declarat Iravani pentru CBS News, adăugând că Iranul este pregătit pentru negocieri, dar „predarea necondiţionată nu este negociere, este dictarea unei politici faţă de noi”.

    Iravani a declarat că Teheranul este „pregătit pentru negocieri, dar după această agresiune nu există condiţii potrivite pentru un nou rând de negocieri, şi nu există nicio solicitare pentru negocieri sau întâlnire cu preşedintele”, potrivit The Guardian.

    Trimisul iranian la ONU a negat, de asemenea, că ar exista ameninţări din partea guvernului său la adresa siguranţei lui Rafael Grossi, directorul general al Agenţiei Internaţionale pentru Energie Atomică (AIEA), sau împotriva inspectorilor agenţiei, care sunt acuzaţi de unii oficiali iranieni că ar fi ajutat Israelul să-şi justifice atacurile. Inspectorii AIEA se află în prezent în Iran, dar nu au acces la instalaţiile nucleare ale ţării.

    Întrebat de prezentatoarea CBS News, Margaret Brennan, dacă ar condamna apelurile pentru arestarea şi executarea şefului AIEA – apeluri despre care Marco Rubio, secretarul de stat al SUA, a spus că ar fi fost făcute de un ziar apropiat liderului suprem iranian – Iravani a spus că le-ar condamna.

  • Ultima zi cu tarife plafonate la poliţele RCA. Ce urmează de la 1 iulie?

    Forma de plafonare la preţul poliţelor RCA pentru asigurători se va ridica de la 1 iulie 2025, având în vedere că Autoritatea de Supraveghere Financiară (ASF) nu a mai făcut niciun demers pentru o eventuală extindere, ceea ce înseamnă că se va încheia mai bine de 2 ani de plafonare la preţul poliţelor RCA, cea mai lungă din istoria pieţei asigurărilor.

    Pentru a urmări eventualul efect al ridicării acestei forme de plafonare, ZF a efectuat o simulare pe platforma pint.ro, pentru o poliţă RCA pe o perioadă de 12 luni, pentru un autovehicul Hyundai Santa Fe, cu motor 2.200 cmc, putere de 155 cai, pentru un şofer de peste 50 de ani, care nu locuieşte în Bucureşti şi care are o clasă de bonus-malus B4, însemnând un discount de 20% la prima de bază.  

    Ofertele primite de la asigurătorii care activează pe piaţa RCA în luna iunie 2025 încep de la 1.210 lei şi se duc la peste 3.300 lei. Prima ofertă şi cel mai mic preţ la RCA de 1.210 lei a venit de la Allianz-Ţiriac pentru exemplul ZF şi este mai mic cu 2% faţă de luna martie 2025,  urmat de Axeria Iard care are un preţ de 1.369 lei pentru această simulare, Asirom cu un preţ de 1.593 lei, Grawe cu 1.851 lei, Eazy Asigurări cu 1.855 lei, Dallbogg cu 1.886 lei, Groupama cu 1.888 lei, Hellas Direct cu 1.956 lei, Generali cu 2.265 lei şi Omniasig cu 3.205 lei. Comparativ cu luna martie din 2025, preţul poliţelor a scăzut la 9 din cei 10 asigurători, dar cum vor arăta ofertele după expirarea plafonării?

    Potrivit surselor din piaţă, aşteptările sunt ca preţul poliţelor RCA să crească, având în vedere contextul actual şi perspectiva scumpirilor şi creşterilor de taxe. În timp ce unii consideră că preţurile vor creşte cu circa 5%, există posibilitatea, ca pe anumite segmente să scadă, pentru că s-ar putea să înceapă o perioadă de reechilibrare din perspectiva criteriilor de risc pe anumite segmente.

  • Ultima zi cu tarife plafonate la poliţele RCA. Ce urmează de la 1 iulie?

    Forma de plafonare la preţul poliţelor RCA pentru asigurători se va ridica de la 1 iulie 2025, având în vedere că Autoritatea de Supraveghere Financiară (ASF) nu a mai făcut niciun demers pentru o eventuală extindere, ceea ce înseamnă că se va încheia mai bine de 2 ani de plafonare la preţul poliţelor RCA, cea mai lungă din istoria pieţei asigurărilor.

    Pentru a urmări eventualul efect al ridicării acestei forme de plafonare, ZF a efectuat o simulare pe platforma pint.ro, pentru o poliţă RCA pe o perioadă de 12 luni, pentru un autovehicul Hyundai Santa Fe, cu motor 2.200 cmc, putere de 155 cai, pentru un şofer de peste 50 de ani, care nu locuieşte în Bucureşti şi care are o clasă de bonus-malus B4, însemnând un discount de 20% la prima de bază.  

    Ofertele primite de la asigurătorii care activează pe piaţa RCA în luna iunie 2025 încep de la 1.210 lei şi se duc la peste 3.300 lei. Prima ofertă şi cel mai mic preţ la RCA de 1.210 lei a venit de la Allianz-Ţiriac pentru exemplul ZF şi este mai mic cu 2% faţă de luna martie 2025,  urmat de Axeria Iard care are un preţ de 1.369 lei pentru această simulare, Asirom cu un preţ de 1.593 lei, Grawe cu 1.851 lei, Eazy Asigurări cu 1.855 lei, Dallbogg cu 1.886 lei, Groupama cu 1.888 lei, Hellas Direct cu 1.956 lei, Generali cu 2.265 lei şi Omniasig cu 3.205 lei. Comparativ cu luna martie din 2025, preţul poliţelor a scăzut la 9 din cei 10 asigurători, dar cum vor arăta ofertele după expirarea plafonării?

    Potrivit surselor din piaţă, aşteptările sunt ca preţul poliţelor RCA să crească, având în vedere contextul actual şi perspectiva scumpirilor şi creşterilor de taxe. În timp ce unii consideră că preţurile vor creşte cu circa 5%, există posibilitatea, ca pe anumite segmente să scadă, pentru că s-ar putea să înceapă o perioadă de reechilibrare din perspectiva criteriilor de risc pe anumite segmente.