BusinessMagazin

Blog

  • Managerii revolutiei

    Prima generatie de manageri romani si-a inceput cariera intr-un timp in care dezvoltarea profesionala se limita la pontajul celor opt ore, iar de MBA nu auzise nimeni. Cei ce astazi conduc unele dintre cele mai mari businessuri din tara au fost, intr-un fel sau altul, pionierii capitalismului romanesc.

     

    Noi nu am fost pregatiti sa fim competitivi, ca alte generatii de acum. Generatia mea a fost pregatita sa aiba o slujba si atat. Nu era usor, pentru ca luam autobuzul pentru a ajunge acasa la Sibiu, era frig si faceam patru ceasuri pe drum“, spune Alexandra Gatej, care conduce astazi businessul de peste 160 de milioane de euro al Unilever din Europa Centrala si de Sud.

     

    In 1988, de pe bancile Facultatii de Cibernetica, a trecut direct la programul de fabrica, care incepea la ora 6 in fiecare dimineata. Primul sau loc de munca a fost la Fabrica de Incaltaminte si Pielarie din Targu-Mures, in biroul de export.

     

    „M-au angajat pentru ca trebuia sa ma angajeze. Nu era optional la vremea aceea“, spune Gatej. Nu isi aminteste de greselile pe care le-a facut atunci, la fel cum nu isi aminteste nici de succese: „Important era ca aveai un job. Nu era nimeni sa iti spuna daca il faceai bine sau rau, daca ai gresit, daca trebuie sa schimbi ceva“.

     

    Daca e sa ne gandim la cei ce au ajuns manageri in  perioada 1996-2000, s-ar putea trage concluzia ca nu conteaza de unde pornesti, ci mai degraba cat de sus esti hotarat sa ajungi, sugereaza Marius Balasoiu, general manager al companiei de recrutare Business Intelligence Alliance (BIA).

     

    Ce conta cel mai mult in acea perioada, cand cererea era foarte mare, inclusiv din partea firmelor straine intrate in Romania, iar oferta de manageri de pe piata era relativ saraca? „Multi expati s-au orientat catre persoane de incredere si cu rapiditate in luarea deciziei pentru a-i promova pe pozitii de top management“, afirma Balasoiu.

     

    Cu toate acestea, era relativ prematur sa ai planuri de cariera foarte solide intr-o perioada in care lucrurile erau departe de a fi clare. Putini dintre cei ce coordoneaza afaceri de proportii si-au imaginat in urma cu cativa ani ca vor ajunge aici. „Poate doar cu trei ani inainte de a ajunge unde sunt acum mi-am pus problema ca as putea sa fiu eu «acela»“, spune Mihai Ghyka, directorul general al Interbrew Romania.

     

    Era, de altfel, imposibil sa se gandeasca atunci ca va ajunge sa conduca businessul numarul trei de pe piata berii din Romania, cu afaceri anuale de aproximativ 140 de milioane de euro, in momentul in care in iunie 1989, la doar 18 ani, a emigrat in Canada, la Montreal. Si cum una dintre regulile nescrise ale culturii occidentale este ca vara aproape toti tinerii sa lucreze, a inceput sa isi caute un loc de munca. Iar primul contact cu piata fortei de munca nu a fost tocmai prietenos. „Cumparam ziare, trimiteam CV-uri si nimeni nu-mi raspundea“, isi aminteste Ghyka. In cele din urma, a ajuns la centrele de plasament, unde printre cele mai bune joburi se numara cel de ospatar, platit cu 7-8 dolari canadieni pe ora. Pentru ca trebuia sa isi gaseasca ceva destul de repede, a decis sa accepte o munca necalificata: spalator de vase. Toate acestea in timp ce dadea examene pentru a-si echivala studiile facute in Romania. A lucrat intr-un restaurant timp de doua luni. Acesta a fost si primul sau contact cu o organizatie privata. „Destul de socant si de dur“, isi aminteste Ghyka. „La primul salariu am fost foarte fericit, pentru ca pentru prima data simteam ca am muncit pentru banii aceia.“

     

    INAINTE SI DUPA. In cariera celor mai multi dintre managerii romani de top apare foarte clar o linie de demarcatie: inainte si dupa ‘89. Calin Dragan, general manager al Coca-Cola HBC pentru Romania si Republica Moldova, voia initial sa urmeze Facultatea de Constructii – meserie de familie, dat fiind ca si tatal sau lucra in domeniu. Imediat dupa terminarea liceului a lucrat timp de doi in Trustul de Constructii Timisoara, dupa care s-a indreptat insa spre Facultatea de Mecanica Fina, pe care a terminat-o in 1992. Acela a fost anul cand Fabrica de Mecanica Fina din Timisoara s-a inchis. Un calificativ pentru slujba de atunci? „Dezastru“, spune zambind.

     

    Nici presedintele Unilever pentru Europa Centrala si de Sud nu ar fi multumit acum de Alexandra Gatej, angajata de la Fabrica de Incaltaminte si Pielarie. „Daca as fi fost seful meu la Targu-Mures, fara indoiala ca m-as fi concediat. Nu aveam nicio ambitie. Nu-mi placea si nu ofeream nimic. Doar pontaj de la 6 la 16:00“, spune ea. Lucrurile au stat complet diferit insa cand a venit la Unilever. „Imi placea aici si cred ca eram si talentata in acest domeniu. Si acum, ca sef, cred foarte mult in oamenii talentati. Partea tehnica se invata“, afirma Gatej.

     

    Dincolo de amintirile placute si de prietenii pe care si i-a facut in acea perioada, nu poate sa spuna ca acest prim loc de munca a avut o influenta hotaratoare asupra carierei sale. Primul pas important l-a facut in 1991, cand unul dintre partenerii straini ai fabricii a cumparat o unitate de productie la Sebes, in judetul Alba, si i-a propus postul de director de export. „In acei ani se puneau bazele existentei primelor companii private. Totul se construia: de la cum se plateste contributia la asigurari sociale pana la cum se face un contract de export“, explica Alexandra Gatej.

     

    Florin Radulescu, in prezent director general la Quadrant Amroq Beverages, imbuteliatorul Pepsi pe piata romaneasca, a inceput sa lucreze imediat dupa terminarea facultatii, in 1989. A fost „inginer stagiar sef serviciu mecanizare“ la Antrepriza de Constructii Montaj din Alexandria. „Am construit cateva blocuri si raspundeam de intreaga mecanizare. Primul meu salariu a fost de 2.485 de lei.“ Isi aminteste ca la serviciu trebuia sa poarte cizme de cauciuc, suba si casca de protectie. Si de cate ori are ocazia sa treaca prin Alexandria, se uita cu mandrie la cele cateva blocuri care au balcoanele montate de el.

     

    La QAB lucreaza deja de 14 ani, dupa ce a fost angajat in 1992 in departamentul de vanzari. „Au fost anii de pionerat in vanzari. Aceste prime joburi m-au invatat sa pot comunica atat cu lucratori in constructii sau cu soferi, cat si cu patroni de magazine sau de restaurante“, declara Radulescu.

     

    La Revolutie, Mihai Ghyka ajunsese in Canada la a doua slujba: „Ambalam manusi. Era o munca de intelectual, comparativ cu ce facusem inainte“. Primul sau gand a fost atunci sa se intoarca in tara, dar acum se bucura ca a ramas sa isi termine studiile in Canada si ca a decis sa revina abia in 1996, dupa ce a terminat École de Hautes Etudes Comerciales si a facut si un MBA. Lucrand in tot acest timp.

     

    TINERE, TE ANGAJAM. Primul interviu de angajare? Multi dintre ei au avut ghinionul (sau norocul) sa il rateze. Desi au incercat „sa se vanda“ cat mai bine. Probabil ca unul dintre cele mai bune ghiduri de interviu ar trebui scris de managerii care au fost si ei la un moment dat in fata unui angajator si care, dupa aceea, au asistat la zeci de interviuri de recrutare.

     

    Dupa doi ani de munca in constructii, Calin Dragan a incarcat si descarcat biscuiti timp de trei luni. Perioada respectiva s-a incheiat odata cu aparitia unui anunt de angajare intr-un ziar: Coca-Cola deschidea un depozit in Timisoara si era in cautare de oameni. Prima slujba pentru care candida: controlor de stoc. Primul interviu: cu irlandezi. Si cu emotii. „Imi scrisesem CV-ul la masina. Din neatentie am strecurat in plicul pe care l-am trimis la companie si ciorna CV-ului. Tot timpul cat a durat interviul, m-am intrebat cum a ajuns ciorna pe masa intervievatorului meu“, isi aminteste.

     

    A fost sunat la doar cateva minute dupa interviu si i s-a propus functia de sef de depozit, adica seful controlorilor de depozit si coordonator de transport pentru un business care nu exista pe atunci in Timisoara. Ce i-a impresionat pe angajatori? Crede ca a contat capacitatea sa de a invata.

     

    Mihai Ghyka a avut de ales la un moment dat intre un doctorat in Statele Unite si o pozitie in cadrul Interbrew. Oferta companiei suna cam asa: „Tinere, te angajam, dar nu stim pe ce post“. Asa s-a incheiat primul interviu cu vicepresedintele Interbrew de atunci. Mihai Ghyka avea 25 de ani si candida pentru o pozitie de director comercial. In Romania a preluat apoi pozitia de financial controller, pe vremea cand un asemenea departament practic nu exista. „Raportam direct managerului general care, pana la venirea mea, se ocupa el insusi de aceasta parte. Am preluat de la el tabele in Excel si le mai am si astazi“, spune Ghyka, care peste 3 ani devenea directorul de marketing al Interbrew, functie unde a ramas timp de 6 ani, dupa care a fost numit director general.

     

    Inainte de Interbrew a mai avut un interviu pe vremea cand era student, la Procter & Gamble. Pe care l-a ratat cu brio. „Nici eu nu m-as fi angajat, pentru ca, din pacate, nu intelegeam lucruri pe care nici alti tineri nu le inteleg astazi. Si anume ca angajatorul vede foarte multi candidati si ca tu trebuie sa-l «marchezi» prin ceva – printr-o idee, printr-un mod de gandi sau printr-o experienta“, afirma Ghyka.

     

    Trecerea de la contextul dinainte de ‘89 la cel al multinationalelor abia intrate pe piata a fost, in termenii cei mai blanzi, un soc. Cum i-au primit pe straini cei care mai tarziu aveau sa le preia conducerea afacerilor din Romania? „Socant! Direct in plex. Nu intelegeam aproape 40% dintre cuvintele care mi se spuneau“, spune razand Gatej.

     

    Tranzitia a fost mai lina cu ajutorul oamenilor ce conduceau pe atunci companiile – start-up managerii, in general expatriati, care mai vazusera situatii de genul acesta. „Era un amestec de admiratie fata de expatii care stiau atat de multe lucruri si teama ca nu vom face fata“, afirma Gatej, adaugand insa ca acesta a fost un context care a ambitionat-o foarte mult.

     

    Lipsa instrumentelor cu care se opereaza astazi in multinationale facea ca lupta pentru clienti sa fie mult mai bazata pe intuitie si putere de convingere. „Nu exista taxa pe raft, nu aparusera categoriile de produse. Trebuia sa-l convingi pe om prin orice mijloace“, precizeaza Gatej.

     

    Managerul Coca-Cola HBC a trait si el un soc cand a intrat in companie: „Castigam aproape dublu comparativ cu tatal meu, care lucra de foarte multi ani in domeniu si era in acel moment sef de santier“, spune Dragan, care de la mediul de santier unde media de varsta era de 40-50 de ani, a ajuns in mijlocul unei echipe foarte tinere conduse de expati. Ce a contat cel mai mult in acea perioada? „Un lucru pe care atunci nu-l realizam: inca de la inceput, joburile pe care le-am avut in Coca-Cola m-au pus in fruntea unei echipe“, spune Dragan. Prima echipa pe care a condus-o in cadrul Coca-Cola numara 30 de oameni. Acum conduce aproape 3.000 de angajati. Asa a invatat sa se adapteze la specificul fiecarui om si „a invatat gresind“. „Nu a fost usor. Retrospectiv privind, imi dau seama ca am facut greseli, pe care mi le asum.“

     

    Contactul cu multinationala a fost contactul cu un business foarte complex, iar ceea ce initial parea o slujba temporara s-a transformat in mult mai mult. Dupa jumatate de an a decis sa se mute in departamentul comercial, ca supervizor. A urmat apoi „saga sa comerciala“, cum spune chiar el, pe mai multe niveluri si in aproape tot atatea locuri. Pana cand i s-a propus postul de director regional de vanzari si a ajuns la Bucuresti. Dupa numai un an a fost promovat director de zona pentru jumatate din Romania, iar apoi a ajuns director comercial.

     

    A urmat integrarea Dorna in businessul Coca-Cola, in 2002, an in care a plecat in Italia ca manager comercial regional pentru regiunea de centru a tarii. „Aceasta promovare m-a bucurat cel mai mult. Era pentru prima data cand trebuia sa demonstrez ce pot si intr-un mediu mai «neprietenos», nu acasa.“ Iar dupa doi ani s-a intors in tara ca director general. Si s-a bucurat sa vada ca oamenii se bucura de intoarcerea sa. Cu atat mai mult cu cat Romania are o pozitie strategica importanta pe harta afacerilor europene ale Coca-Cola.

     

    Daca e sa ne luam dupa dinamica resurselor umane din grup, urmatorul pas pentru Calin Dragan ar fi un post similar intr-o tara mai mare sau cu o alta dinamica de piata, fie o pozitie de manager regional.

     

    VIATA IN ZIGZAG. Unul dintre pattern-urile post-1989 a fost zigzagul profesional prin mai multe locuri de munca si mai multe companii. In prezent, in multinationala sau chiar intr-o companie locala, cariera unui manager se construieste in ceva mai mult timp decat in urma cu 10-15 ani, dupa cum spune Madalina Popescu, general manager la compania de consultanta Pluri Consultants. „In unele cazuri e nevoie de cativa ani pentru a obtine prima promovare si asistam mai rar la salturi spectaculoase de cariera“, spune Popescu, care precizeaza ca exista insa si reversul: managerii tineri de azi au – in momentul cand devin manageri – competente mult mai dezvoltate decat cei care au ajuns pe astfel de pozitii imediat dupa 1989.

     

    Ritmul in care angajatii isi schimbau joburile in urma cu cativa ani era mult rapid decat acum. Generatiile mai „tarzii“ nu au mai trait o cariera atat de fractionata, pentru ca ritmul pietei s-a schimbat. „Un job de management ar trebui sa dureze minim 2-3 ani“, precizeaza Popescu.

     

    De schimbari radicale de cariera a avut parte si Tudor Moldovan, in prezent director general al Generali Asigurari. Dupa ce a terminat Facultatea de Fizica in ‘76, sectia de fizica nucleara, cu specializare in fizica teoretica, a ajuns, in urma unei repartitii, profesor la o scoala generala din Colentina. A ramas noua ani in invatamant. „Noua ani de cosmar. Schimbam trei sau patru mijloace de transport in comun pentru a ajunge la scoala“, isi aminteste Moldovan. Intre timp a urmat si Facultatea de Matematica.

     

    A incercat sa se transfere sau sa plece din invatamant. In momentul in care a fost scos la concurs un post de asistent la catedra de fizica teoretica, a incercat sa candideze, insa a fost refuzat pentru ca nu era membru de partid. De la catedra a ajuns in cele din urma programator la un institut de cercetare, in 1985. „Habar nu aveam ce e un calculator. Cei noua ani petrecuti in invatamant nu aveau nici o relevanta practica pentru ceea ce urma sa fac.“ In astfel de situatii conteaza foarte mult norocul si curajul sa accepti sansa care ti se ofera, spune Moldovan, care la 43 de ani a acceptat din nou sa invete si s-a angajat la Oficiul de Supraveghere a Activitatii de Asigurare si Reasigurare, in cadrul Ministerului de Finante. Aici a trebuit sa se ocupe de matematici actuariale (partea matematica legata de risc si incertitudine, care se leaga de asigurari – n.red.), unde l-au ajutat cele doua facultati absolvite – Matematica si Fizica.

     

    In 1998, dupa 24 de ani de munca „la stat“, i s-a oferit o pozitie de consultant in domeniul pensiilor la Banca Mondiala, unde a ramas mai bine de un an. De aici a ajuns la Generali Asigurari, unde a ocupat mai multe pozitii de management pana la cea de director general. „Am plecat acum noua ani ca profesor din Colentina si am ajuns director general in Polizu“, spune razand, referindu-se la locul unde se afla sediul central al companiei de asigurari.

     

    Alexandra Gatej, care a terminat Cibernetica, nu a profesat insa niciodata in domeniu. „Biografia mea cred ca seamana cu cea a multor oameni de varsta mea. Acest «zigzag» era caracteristic acelei perioade pline de oportunitati. Imi vine doar sa zambesc. Nu ma simt diferita de altii. Insa daca m-as fi nascut zece ani mai tarziu, n-as fi avut parte de aceste experiente“, spune Gatej.

     

    Dupa ce a lucrat timp de trei ani la postul de radio Europa Libera, a acceptat fara sa stea prea mult pe ganduri oferta unui olandez de a intra in consultanta pentru companiile din FMCG abia intrate pe piata. Consultanta in FMCG a fos biletul de intrare in Unilever. „In 1996 am primit proiectul stabilirii sistemului de distributie pentru Unilever, care cumparase fabrica de la Ploiesti.“ I-a placut pentru ca era ceva de facut de la zero. De gandit un lucru care trebuia sa stea in picioare. „Si nu cateva zile, ci, daca se poate, multi ani“, adauga Alexandra Gatej.

     

    SCOALA DE MANAGERI. In primii ani de viata ai multinationalelor pe piata locala s-a conturat un stil de management romanesc, si nu prin MBA-uri si scoli de profil, ci pe baza celui al managerilor anteriori, de cele mai multe ori expati. „Managerii autohtoni imprumuta stilul expatilor cu care au lucrat. Toti managerii din lume au avantaje si dezavantaje. Daca e sa vorbim de cei romani, sunt parca ceva mai creativi si mai decisi decat altii si probabil ca mai putin planificati. Insa nimeni nu e perfect…“, comenteaza Marius Balasoiu.

     

    Calin Dragan de la Coca-Cola pastreaza si acum obiceiul de a tine legatura cu angajatii sai si viziteaza periodic toate birourile din companie pentru a preintampina producerea unor rupturi intre centru si celelalte niveluri. „Marea incercare a multinationalelor este formalizarea procedeelor. Aceasta este inevitabila pentru a putea conduce businessuri mari, insa poate avea ca efect secundar distrugerea spiritului antreprenorial“, spune Dragan.

     

    Comentand felul cum se faceau afacerile atunci si cum se fac acum, Mihai Ghyka spune ca o comparatie potrivita ar fi cea dintre „o tricicleta si un bolid de Formula 1“. „Fireste ca e mult mai reconfortant sa pilotezi un bolid de Formula 1. Doar ca acum, majoritatea competitorilor piloteaza bolizi de Formula 1. Important acum este sa-ti surprinzi competitorii si sa reusesti sa profiti de incidentele din cursa“, adauga el.

     

    Cand vine vorba de regrete, Mihai Ghyka isi aminteste de vorba unui fost sef: nu poti sa le ai pe toate. „Un manager bun nu-si mai apartine. Nu e o meserie deloc usoara. E foarte importanta capacitatea de a intelege businessul si oamenii, pentru ca nimic nu e mai greu decat sa motivezi o organizatie“, este de parere Ghyka. Nu are un moto in business, pentru ca, spune el, in afaceri a ajuns accidental. In viata, in schimb, isi doreste sa fie la inaltimea strabunilor sai – „a celor 10 domnitori care au condus Tarile Romane timp de 200 de ani. Lucru nu intotdeauna usor“, reflecteaza directorul Interbrew.

     

    Alexandra Gatej de la Unilever South Central Europe a avut cea mai rapida ascensiune din cadrul Unilever: de la brand manager la presedinte, in 10 ani. Considera ca ceea ce deosebeste generatia sa de cele de acum, spre exemplu, este faptul ca pe atunci aveau mult timp. „Timp pe care l-am folosit pentru invatat. Citit, discutat, scris, ascultat muzica. «Statul impreuna cu treaba». Lucruri care ajuta la soliditatea unui om in viata.“

     

    Dupa ce a traversat mai multe joburi, spune ca acum nu ar mai schimba macazul. „Nu m-am dus niciodata la un interviu de angajare de cand sunt la Unilever. Eu si compania asta ne potrivim. E ca intr-o casnicie. Cand ne vom uita intr-o dimineata in oglinda si nu ne va mai placea ce vedem, poate ca atunci ne vom desparti.“

  • Copiator cu mouse

    Colosii corporatisti de astazi nu s-au nascut din nimic. Multinationala in care a intrat Mihai Ghyka era „bricolata, artizanala, iar regulile nu era deloc stricte“. „Eu eram controller-ul care se batea cu bulgari de zapada cu managerul general“, isi aminteste Ghyka.

     

    Interbrew avea birourile intr-un fost dispensar, la Gara 16 Februarie, iar el era singurul care avea birou. Iar aventurile nu era putine. „La un moment dat s-a stricat copiatorul. Am gasit un soricel care isi prinsese coada in rolele copiatorului, iar cand ploua, nu mai mergeau telefoanele“, spune Ghyka.

     

    Alexandra Gatej a intrat in Unilever pe pozitia de marketing manager pe divizia de personal wash, in urma cu aproape 10 ani, pe cand birourile Unilever functionau intr-un apartament cu patru camere, in care lucrau patru expatriati si trei romani. „Primul nostru proiect a fost lansarea brandului Dove in Romania. Cred ca a fost cel mai frumos proiect la care am lucrat“, spune ea.

  • Ca o motocicleta enduro

    Primul Sef al lui Calin Dragan a fost „nea Toni“, mecanic de intretinere utilaje, cu care a invatat sa repare pompe de beton. Madalina Popescu de la Pluri Consultants, considera ca toate locurile de munca sunt importante, nu doar primul. Cu toate acestea, „primul iti da setea de a te dezvolta si sansa de a intalni oameni speciali pe care ti-i alegi drept modele sau – in cazurile fericite – drept mentori“ crede ea. 

     

    Alexandra Gatej isi aminteste de directorul fabricii de piele de la Targu-Mures – „un maghiar mandru si competent, un om cu o personalitate puternica si controversata. Nu era un sef usor. Dar era un sef brav, care stia meserie si stia  sa conduca“.

     

    Mihai Ghyka spune ca primul sau sef, proprietarul restaurantului din Canada, a fost tot timpul foarte corect. „Si bland, ca ton. Conteaza foarte mult tonul“. A doua slujba a venit pentru Ghyka in iarna urmatoare, tot in Canada.


    Modele actuale de management? Alexandrei Gatej, spre exemplu, ii place Jack Welsh, pentru „brutalitatea adevarurilor sale si pentru curaj“, si Steve Jobs, „pentru anduranta“. „Steve Jobs e ca o motocicleta de enduro. Si nu impotriva Microsoft. Ci impotriva lui insusi“, spune Alexandra Gatej.

  • Leasingul operational face boom

    Anul incepe cu intrari in forta pe piata leasingului operational. Si cum numarul si, mai ales, afacerile multinationalelor – principalii clienti – vor creste sustinut, ar trebui sa ne asteptam la un boom al acestei piete.

     

    Aproape 350 mil. euro. Acesta este nivelul la care ar putea ajunge in acest an piata de leasing operational. „Este o tinta ambitioasa, dar alimentata de intrarea noilor actori pe piata“, este de parere Septimiu Postelnicu, presedintele ALB (Asociatia de Leasing si Servicii Financiare Bancare).

     

    Altfel spus, jucatorii din domeniu sustin ca segmentul de leasing operational ar putea trece de pragul de 10% dintr-o piata de leasing estimata la 3,4 miliarde de euro. Pentru comparatie, anul trecut, contractele de leasing operational au reprezentat doar 5% dintr-o piata de 2,8 miliarde de euro.

     

    Insa tocmai de aici rezulta si potentialul acestui segment, care ajunge sa reprezinte chiar si 40% din piata de profil in unele tari vest-europene. Acest potential de crestere a atras deja atentia mai multor companii internationale specializate in astfel de servicii.

     

    Desi leasingul operational este aplicabil atat autovehiculelor, cat si echipamentelor sau cladirilor, ponderea auto este de 95%, potrivit specialistilor din piata. Contractele de leasing operational full service, incluzand aici externalizarea serviciilor de management al flotelor auto, sunt o practica tot mai des intalnita in randul multinationalelor. Si cum integrarea va duce la cresterea numarului de multinationale pe piata din Romania, administratorii de flote mizeaza cel putin pe dublarea pietei.

     

    Daca pana anul trecut, lista companiilor de leasing operational full service (care desfasoara servicii complete, inclusiv management de flote) numara doar companii precum ALD Automotive (divizia de leasing operational a Société Générale), Porsche Mobility (parte a Porsche Leasing) sau Sixt New Kopel (detinuta de investitori israelieni), anul acesta intra in peisaj noi nume.

     

    Unicredit Leasing, cea mai mare firma de leasing de pe piata, si Romstal Leasing, proaspat achizitionata de grupul belgian KBC, au in plan lansarea in urmatoarea perioada a unor companii specializate in leasing operational.

     

    „Demersurile juridice pentru constituirea companiei de leasing operational si servicii asociate flotelor Unicredit Fleet Management au inceput luna aceasta, iar primele contracte vor fi semnate in februarie“, precizeaza Postelnicu, presedintele Unicredit Leasing.

     

    Aceeasi reteta ar putea fi aplicata in acest an si de Romstal, care mizeaza, potrivit directorului de marketing al companiei, Ionut Chirila, pe avansul previzionat al pietei de leasing operational.  

     

    Noi intrati pe acest segment al pietei pot fi considerati si Arval (divizia de leasing operational a grupului francez BNP Paribas) sau TBI Fleet Management (detinuta de TBI Leasing), care prevad incheierea primelor contracte la nivelul lunii ianuarie.

     

    Planurile Arval vizeaza pentru acest an, potrivit directorului general Oliver Berthet, administrarea unei flote de 1.000 de autoturisme, primul contract urmand sa fie incheiat luna aceasta. Afacerile vor creste sustinut in urmatorii ani, potrivit lui Berthet, care mizeaza la orizontul anului 2010 pe o flota in administrare de 8.000 de masini.

     

    Care este insa de fapt motivatia pentru care firmele de leasing, care au acordat pana acum atentie aproape in exclusivitate leasingului financiar, au decis subit sa isi infiinteze companii specializate pe leasing operational si management al flotelor? Pe langa potentialul pietei, anuntat de oricare nou jucator, un rol important il au si noile reglementari ale BNR privind institutiile financiare nebancare. Potrivit noii legislatii intrate in vigoare in toamna anului trecut, firmele pot desfasura leasing operational ca obiect secundar de activitate doar daca aceste operatiuni sustin activitatea de baza.

     

    Nu in ultimul rand, separarea s-a facut pentru ca „nu este o practica sanatoasa sa pui leasingul operational in aceeasi oala cu leasingul financiar, in conditiile in care leasingul operational full service inseamna 50% finantare si 50% servicii aferente“, comenteaza Postelnicu.

     

    El este de parere ca descentralizarea pietei de leasing este, de altfel, o tendinta intalnita si la nivelul altor piete europene. In plus, avantajele fiscale (leasingul operational este in fapt o chirie deductibila integral pentru utilizator), dar si ideea de externalizare a anumitor servicii, vor determina o reorientare catre leasingul operational.

     

    In 2006, peste 6.500 de masini erau in portofoliul companiilor de management al flotelor, potrivit datelor furnizate de companiile care activau pe piata de profil.

     

    Pe langa societatile de leasing operational care au incluse si servicii de management al flotelor, respectiv ALD Automotive, Porsche Mobility, Sixt New Kopel sau APP Finance, pe piata mai exista un operator care se ocupa doar de managementul de flota. Aparuta in urma cu zece ani, Fleet Management Services (FMS) este prima companie care a oferit servicii de administrare a parcurilor auto. FMS a incheiat contracte de management integral cu peste 30 de firme anul trecut, insumand mai mult de 2.500 de autoturisme, ceea ce reprezinta o crestere de 85% a portofoliului administrat comparativ cu 2005.

     

    „Tendinta pietei romanesti in privinta outsourcing-ului administrarii flotelor auto va marca o accelerare in cursul anului 2007, cand previzionam ca vom avea sub contract aproximativ 5.000 de vehicule“, apreciaza Daniel Ivan, director executiv al FMS. Cresterea flotei aduce implicit si venituri mai mari, pentru 2007 reprezentantul FMS estimand dublarea cifrei de afaceri pana la 4 milioane de dolari. In plus, numarul de clienti va creste la 50 de firme, printre care se afla deja A&D Pharma, Alstom, Coca-Cola Romania, Alpha Leasing, Bricostore sau Ozone Laboratories.

     

    Aglomerarea pe piata administrarii flotelor auto s-a produs insa in ultimii doi ani, cand companii ca ALD Automotive, Porsche Mobility, Sixt New Kopel si APP Finance si-au pus la punct strategiile pentru atragerea companiilor multinationale. ALD Automotive a convins, potrivit propriilor estimari, 63 de clienti sa isi externalizeze serviciul de management de flota, iar pentru acest an si-a propus dublarea cifrei.

     

    „Ne-am atins inca din luna septembrie obiectivul pentru 2006, care era acela de a avea o flota de 1.400 de autovehicule, pentru o valoare totala a contractelor incheiate de peste 20 de milioane de euro“, subliniaza Philippe Valigny, director general al ALD Automotive. Pentru acest an, compania estimeaza ca va administra circa 2.500-3.000 de autovehicule, o parte din flotele administrate in prezent fiind ale companiilor Servier, Colas, Microsoft sau Lena. 

     

    Tot pe multinationale mizeaza si Porsche Mobility, care are in prezent in administrare 1.400 de automobile, intre care si cele ale operatorilor de telefonie mobila Vodafone si Cosmote. Pentru acest an, reprezentantii Porsche Mobility estimeaza ca flota auto administrata integral ar putea depasi 2.500 de vehicule, in conditiile in care flotele reprezinta o pondere importanta in vanzarile dealerilor auto.

     

    Planuri de dezvoltare importante are si compania Sixt New Kopel, care face parte din grupul israelian Shlomo Group si care avea la jumatatea anului trecut contracte de leasing operational de 20 de milioane de euro, printre clienti figurand companii precum Pepsi, Alka, Elite, Tnuva, Pagini Aurii sau UTI.

     

    Si cum multe dintre companii – fie multinationale sau locale – au anuntat planuri de extindere a afacerilor, societatile de management al flotelor auto au motive de optimism. Cu prudenta data de anticiparea pentru 2007 a unei concurente serioase in acest domeniu.

  • Leasing operational

    Este in general asociat unei inchirieri de bunuri pe o durata limitata si nu unei achizitii, ca in cazul celui financiar. Astfel, leasingul operational este in special pentru companii o solutie de procurare a unor bunuri pe termen scurt, fara a-si asuma riscurile care, in baza contractului de leasing financiar, ii revin unui viitor proprietar al bunurilor respective.

     

    Principalul avantaj este deductibilitatea integrala a ratei de leasing. Daca pentru contractul de leasing financiar, bunul este inregistrat in contabilitatea utilizatorului (de facto proprietar), pentru cel operational, bunul este inregistrat in contabilitatea firmei de leasing, utilizatorul fiind de facto chirias.

     

    Se aplica in principal la autovehicule, desi este utilizat, in mult mai mica masura, si pentru echipamente IT, utilaje sau cladiri. Leasingul operational auto poate include, pe langa finantarea autovehiculelor, si servicii asociate, precum management de flote integral sau partial, constituind astfel pentru companii o solutie de externalizare a acestei activitati.

  • PRIVATE EQUITY: Mai multe de cumparat, aproape nimic de vanzare

    Dupa un an mai degraba linistit, dar cu doua exituri de mare anvergura, fondurile de private equity intra in 2007 cu mari planuri. De noi achizitii, pentru ca nu au mai nimic de vanzare.

     

    Vrem sa facem cat mai multe tranzactii“, spun la unison administratorii fondurilor de investitii active in Romania. Fiecare are „pe teava“ cateva achizitii, dar – in mod evident pentru o industrie renumita pentru discretia sa – nu vor sa dea detalii.

     

    Totusi, punand cap la cap toate planurile anuntate, in acest an ar trebui sa se incheie in Romania intre zece, poate chiar 20 de tranzactii in care sa fie implicate fonduri de investitii, excluzand fondurile specializate in real estate. Valoarea achizitiilor facute de investitorii de private equity ar putea depasi astfel 100 de milioane de euro, cea mai optimista estimare avand in vedere o valoare poate chiar de doua ori mai mare.

     

    „Oportunitatile incep sa se inmulteasca. Sunt multe businessuri crescute dupa 1990, care au devenit foarte interesante“, constata Cristian Nacu, vicepresedinte al Enterprise Investors (EI), companie care administreaza mai multe fonduri regionale de investitii. Acum firma analizeaza sase potentiale tinte de achizitii. „In prima jumatate a anului vom finaliza probabil o tranzactie“, apreciaza oficialul EI. Prin fondurile administrate, EI detine deja in Romania lantul de supermarketuri Artima, producatorul de materiale de constructii Macon Deva si un pachet minoritar din actiunile furnizorului de software Siveco.

     

    Cate tranzactii vor fi incheiate dintre toate discutiile de pana acum? „Macar una, daca nu chiar doua-trei“, spera Cristian Nacu. Bani sunt: EI a strans toamna trecuta al saselea fond al companiei, cu o capitalizare de 658 de milioane de euro. Istoria le-a aratat insa reprezentantilor fondurilor de investitii ca nu toate discutiile se transforma in contracte. Astfel ca sunt destul de circumspecti in a anunta daca si cand tranzactiile in lucru ar putea fi incheiate.

     

    Reprezentantii GED Capital, care administreaza GED Eastern Fund II, sunt mai optimisti. Compania se afla „in faze avansate cu circa zece proiecte, in Romania si Bulgaria“, spune Francisc Bodo, investment director la GED Capital. In acest an, fondul preconizeaza „intre trei si cinci“ investitii.

     

    Si Enterprise Capital, firma care administreaza Fondul Romano-American pentru Investitii (RAEF), si Balkan Accesion Fund (BAF) lucreaza la mai multe proiecte in cele doua noi membre ale Uniunii Europene. „Vom face 7-8 investitii in 2007, dintre care 4-5 in Romania“, afirma Horia Manda, manager al celor doua fonduri. Pentru moment insa se poarta discutii pe numai cinci tranzactii, dintre care patru in Romania.

     

    De asemenea, compania americana de investitii Advent International, care administreaza unul dintre cele mai mari fonduri din regiune, este implicata in discutii pentru cateva investitii in Romania. Dintre acestea este posibil sa se incheie una sau doua, fiecare in valoare de 20-30 de milioane de euro.

     

    Tinte par deci sa fie, dar managerii fondurilor sunt extrem de discreti cand vine vorba de companiile vizate. In mod traditional, fondurile de investitii au cateva domenii preferate, precum retailul, serviciile financiare sau industria farmaceutica.

     

    De altfel, cele mai mari tranzactii de anul trecut pentru industria de private equity au fost in domeniul financiar si in productia de medicamente. Advent International a vandut Terapia catre producatorul indian Ranbaxy Laboratories pentru 324 mil. dolari. Surse din piata spun ca, in urma acestei tranzactii, Advent a scos de zece ori mai multi bani decat investise cu doi ani si jumatate mai devreme. In 2003, compania de investitii platise circa 45 mil. dolari, partial din surse bancare, pentru 95% din actiunile fabricii clujene. „Terapia (vanzarea companiei – n.r.) este reprezentativa nu atat prin marimea tranzactiei, cat pentru ceea ce echipa de management a realizat in doar trei ani“, spune Emma Popa Radu, sefa biroului regional al Advent.

     

    Doua luni mai tarziu, GE Money – divizia de servicii financiare a General Electric – a preluat dintr-un foc trei firme de profil. Liantul dintre acestea era RAEF, actionar majoritar la toate cele trei: firma de leasing Motoractive, compania de consumer finance Ralfi – Estima Finance si societatea de credit ipotecar Domenia Credit. Tranzactia a avut o valoare de circa 145 de milioane de euro, suma din care RAEF a obtinut circa 100 de milioane de euro, de sapte ori mai mult decat investise, potrivit lui Horia Manda.

     

    Pe final de an, GED Capital a iesit din afacerea hoteliera Continental, in care era prezent de zece ani, prin intermediul primului fond al companiei dedicat Europei de Est – Fondul Roman Post-Privatizare (FRPP). Conform estimarilor, GED a incasat de la actionarul majoritar al lantului hotelier – Radu Enache – circa 10 mil. euro, de aproximativ doua ori mai mult decat a investit.

     

    Acestea au fost insa printre ultimele exituri de anvergura. Pentru ca primul ciclu al investitiilor de private equity s-a incheiat, iar noile investitii ale fondurilor in Romania – realizate in ultimii doi ani – „sunt prea tinere pentru a vinde“, dupa cum spune Cristian Nacu. Pe de alta parte, in aceasta industrie e de vanzare aproape orice, iar fondurile nu ar refuza un pret foarte bun, chiar daca investitia nu „s-a maturizat“ inca.

     

    Au mai ramas, e drept, cateva companii mai mici in portofoliile investitorilor de private equity. GED, de exemplu, mai detine cateva participatii ale Fondului Roman Post Privatizare, dintre care cea mai interesanta ar putea fi distribuitorul de utilitati Vitalgaz. Oresa Ventures, care a preluat anul trecut producatorul de vopsele Fabryo (fost Guzuchim), mai detine participatii la distribuitorul de apa La Fantana si retailerul de IT si electronice Flamingo. Oresa a devenit actionar al Flamingo in urma unei tranzactii prin care compania de IT a cumparat retailerul de electrocasnice Flanco, la care Oresa era actionar majoritar.

     

    Mai sunt, de asemenea, si cateva companii listate la Bursa de Valori, in al caror actionariat se mai regasesc inca fonduri de investitii intrate cu multi ani in urma. Desi unele dintre fonduri si-au incheiat deja durata planificata de viata, din cauza conditiilor slabe de pe piata nu au reusit sa-si lichideze participatiile. Un caz este producatorul de articole de cauciuc Rolast Pitesti, in care erau implicate fonduri ca RAEF, Romanian Reconstruction Capital (RRC) si Romanian Investment Fund (RIF). Cele trei au detinut pana in mai peste 70% din actiunile companiei. Apoi RAEF si RRC au iesit din actionariat, RIF si-a redus participatia, iar acum Rolast este controlata de o firma din Cipru, Naniero Investments.

     

    In acest context, o tranzactie interesanta pare a fi o posibila vanzare a producatorului de vopsele Policolor. Compania are un actionariat asemanator cu Rolast, fiind controlata de aceleasi trei fonduri de investitii. In ultimii ani, producatorii de vopsele, dar si de materiale de constructii au fost in centrul atentiei. Advent a preluat in 2005 Düfa pentru ca, in 2006, Oresa sa cumpere aproximativ jumatate din actiunile Fabryo.

     

    Pe lista posibilelor exituri mai sunt si alte nume, dar mult mai putine decat in anii trecuti. Pentru moment, administratorii fondurilor de investitii cauta mai degraba locuri unde sa-si plaseze banii decat cumparatori.

     

    Iar afacerile anului 2007 ar putea fi „achizitii care vor conduce la consolidarea unor sectoare pe plan national si chiar regional“, crede Horia Manda de la RAEF. Emma Popa Radu, care conduce din Romania si activitatea de investitii in Turcia si Bulgaria a Advent, apreciaza ca s-ar putea dezvolta o piata a tranzactiilor regionale. Advent a cumparat recent in Turcia un producator de componente pentru industria mobilei, cu vanzari semnificative si in Romania. „Tranzactiile «cross-border» sunt importante, pentru ca ne permit sa ne dezvoltam activitatea dincolo de piata romaneasca, prin oportunitati de achizitii si fuziuni la nivel regional“, spune Popa Radu.

     

    Cert este ca in acest an devin si mai interesante pentru investitorii cu capital de risc sectoare economice cu potential ridicat de crestere odata cu aderarea la UE (constructii, materiale de constructii, servicii financiare, infrastructura, ecologizare, comunicatii), spune Manda. „Plus serviciile business-to-business, companiile din domeniul ingrijirii sanatatii“, completeaza lista Laurentiu Ispir, investment officer la Oresa Ventures.

     

    Prin urmare, fonduri active sunt, bani de asemenea, se gasesc si tinte, si domenii economice interesante. Insa piata iti poate rezerva surprize, dupa cum spune Francisc Bodo de la GED Capital. Si atunci incerci sa pregatesti alte surprize. Sau, cum sugereaza Bodo, „industria de private equity s-a schimbat si se schimba rapid. Ne uitam acum la tinte de investitii in domenii inedite“.

  • Papiroase in plus

    Dupa ce guvernele si opinia publica din Occident s-au intors impotriva lor, marii producatori de tigari incep sa investeasca masiv in Rusia, tara in care consumul de tigari s-a dublat in ultimul deceniu.

     

    Philip Morris a cheltuit 240 de milioane de dolari pentru cresterea capacitatii de productie, dar si a calitatii produselor fabricii sale de langa Sankt Petersburg, anunta cotidianul britanic The Times. BAT va investi pana in 2009 in cele trei fabrici pe care le detine in Rusia suma de 170 de milioane de dolari pentru cresterea productiei de la 80 la 115 miliarde de tigari. Si Japan Tobacco intentioneaza sa-si majoreze capacitatea de productie cu 40%, pana la pragul de 100 de miliarde de tigari pe an. Anul trecut cei 60 de milioane de fumatori au stins 340 de miliarde de tigari, fata de cele 141 de miliarde in 1996. In ciuda repetatelor majorari de taxe, preturile sunt destul de accesibile. Astfel, brandurile de baza, care detin jumatate din vanzari, costa in jur de 0,4 dolari, iar cele premium un dolar. Avertismentele privind riscurile la care se expun fumatorii au un impact nesemnificativ asupra rusilor: doua treimi din barbati si o treime din femei sunt fumatori.

  • Niciun razboi rece

    LukOil va achizitiona 376 de statii de benzina Jet, detinute de compania americana ConocoPhillips. Aceasta va permite concernului rus sa-si majoreze vanzarile de carburanti cu 20%, fata de un nivel de 7,4 milioane de tone, cat indica previziunile pentru anul 2006.

     

    Statiile ConocoPhillips, companie care are in proprietate in jur de 20% din actiunile LukOil, sunt amplasate in Belgia, Cehia, Slovacia, Polonia, Ungaria si Finlanda. ConocoPhillips detine numai in Statele Unite peste 10.000 de benzinarii. Analistii considera ca marile companii petroliere, inclusiv Conoco, au tendinta in ultimii ani de a iesi de pe partea de retail a businessului, principala cauza fiind cresterea cheltuielilor si diminuarea marjelor de profit. Pentru a-si majora profiturile, multe grupuri petroliere si-au imbunatatit oferta din magazinele statiilor de benzina, care ofera acum de la ATM-uri la produse alimentare de calitate mai buna sau cafea gourmet.

  • Statul ungar, darnic la ajutoare

    Dupa Malta, Ungaria a acordat anul trecut cele mai mari ajutoare de stat din UE, calculate de Comisia Europeana ca pondere a acestora in PIB. Daca Malta a fost lider detasat, cu 2,61% din PIB, Ungaria a urmat-o cu 1,08% din PIB.

     

    In suma absoluta, in cazul Ungariei, ajutoarele au ajuns la 900 de milioane de euro – insa impreuna cu ajutoarele acordate fermierilor, dar fara cele pentru companiile de transport, ajutoarele de stat date anul trecut in Ungaria au ajuns la 1,6 mld. euro, respectiv 1,83% din PIB. 

  • ZOO(N) POLITIKON

    Pentru cine a avut timp si nervi sa-l urmareasca, anul politic 2006 a fost unul nu mai galagios decat cei care au trecut si nici mai linistit decat cei care urmeaza.

     

    De fapt, linistea este o notiune care va fi din ce in ce mai straina mediului politic pe termen mediu: calendarul politic pentru perioada 2007-2009 anunta cel putin o campanie electorala in fiecare an. In 2007 vom avea sigur alegeri pentru Parlamentul European, pe 13 mai, si, probabil, anticipate; in 2008 vor fi sigur alegeri locale si, posibil, alegerile parlamentare daca se rateaza anticipatele in 2007. In fine, in 2009 vor fi sigur si alegeri prezidentiale si, de data asta in intreaga Uniune Europeana, alegeri pentru ocuparea fotoliilor de europarlamentari.

     

    Revenind, anticipatele – obsesia politica a lui 2006, dar nu numai – vor fi in 2007. Sau nu vor fi deloc. Adica daca partizanii lor nu reusesc sa le provoace anul viitor, nu au decat sa astepte curgerea timpului, pentru ca oricum scrutinul parlamentar, cel la termen, vine in 2008.

     

    „Partizanii lor“ se stie cine sunt: PD, presedintele Traian Basescu si mai nou anuntatul PLD, alter ego-ul Platformei Liberale initiate de Valeriu Stoica si Theodor Stolojan. „Adversarii“ sunt, pe fata sau in ascuns, cam tot restul scenei politice care a ramas nenumit mai sus. In anul care se incheie in cateva zile, aceste echipe au continuat, in culise si pe teren, meciul – inceput din 2005 – pentru influenta asupra butonului care trimite Romania in campanie electorala. Comentatorii spun ca nu se anunta rasturnari spectaculoase de scor care sa intoarca rezultatul, asa ca jocurile par a fi facute pentru intoarcerea la urne.

     

    Anticipatele si lupta pentru a ajunge la ele nu fac decat sa consolideze postul presedintelui-jucator Traian Basescu, singurul politician care nu-si face – pentru anul care vine – probleme in privinta scaunului pe care-l ocupa. De altfel, predictibilitatea pe termen mediu pe care i-o asigura mandatul de la Cotroceni se pare ca i-a stimulat presedintelui apetitul pentru aranjarea scenei politice astfel incat rolul lui sa fie cap de afis si dupa ce isi incheie primii cinci ani de mandat.

     

    In calitate de presedinte, Basescu a reluat in 2006 cateva teme preferate de dezbatere publica: anticoruptia, functionarea institutiilor statului (cu codicilul „iesirea din mediocritate“). Lor le-a adaugat insa una atat de importanta – securitatea energetica a Uniunii Europene si, prin urmare, si a Romaniei -, incat, data fiind evidenta lipsa de competente in domeniu, e greu de ghicit in spatele ei altceva in afara de dorinta de a ocupa o nisa discursiva inaintea altora.

     

    In calitate de actor neoficial in lupta politica, Basescu a fost vazut ca mana din umbra care a mai descusut cateva fire din cordonul care-i tinea laolalta pe democrati si liberali in Alianta Dreptate si Adevar.

     

    Cine a avut urechi de auzit si ochi de vazut a trecut dincolo de efuziunea cu care democratii propuneau liberalilor fuziunea la inceputul anului si nu a fost deloc surprins de episoadele ciclice de criza care au alimentat relatiile din Alianta. Fie ca a fost vorba de sustinerea pentru legile sigurantei nationale, sefii principalelor servicii de informatii sau, recent, ocuparea pozitiilor din Guvern lasate libere de PC a fost din ce in ce mai evident ca Alianta era privita ca o mezalianta de fiecare dintre parteneri si, prin urmare, ea le devenise ambilor caduca.

     

    Schiopatarile din Alianta s-au repercutat si asupra coalitiei care s-a si destramat de facto la sfarsitul anului, si nu doar prin iesirea de la guvernare a conservatorilor: UDMR-ul, care a acumulat la randul sau frustrari majore ca urmare a disfunctionalitatilor din coalitie, a intrat inca de pe la mijlocul anului in logica de campanie electorala pe cont propriu, marsand pe discursul agresiv etnic care i-a garantat intrarea in Parlament la scrutinurile legislative precedente.

     

    Tragand linie sub cele de mai sus, principala victima poate fi considerata lupta anticoruptie, care a urmat trendul descendent al atentiei pe care i-a acordat-o clasa politica: dupa un start fantastic la inceputul anului, verva procurorilor s-a domolit dupa raportul de tara din 16 mai, a tresaltat alene in preajma celui din 25 octombrie si a revenit in amortire in ultimele saptamani ale anului. A ramas nostalgia editiilor speciale despre convocarile la Parchet ale lui Adrian Nastase, Dan Ioan Popescu, Miron Mitrea, Dinu Patriciu, Ovidiu Tender etc. si evaluarile favorabile dar retinute ale oficialilor europeni.

     

    Si nu degeaba 80% dintre aceste nume sunt ale unor personaje asociate cu PSD: social-democratii au fost singurii care – de voie de nevoie – au schimbat garda in acest an si au retras din prim-plan multe dintre numele care s-au identificat cu suspiciunile permanente de coruptie la nivel inalt. Daca schimbarile s-au facut la timpul potrivit, se va vedea la urne. Poate chiar in 2007!