Majoritatea sefilor din Romania cred ca presiunea constanta
exercitata asupra angajatilor, controlul, bonusurile mari sau
stabilirea unor targeturi de business sau de vanzari foarte
ridicate constituie cele mai bune modalitati de a motiva oamenii si
de a obtine rezultate. “Modelul sefului roman – generalizand,
evident, pentru ca exista si contraexemple pozitive – arata cam
asa: are masina scumpa, vorbeste mult si tare, are mereu dreptate
si nu are rabdare sa isi asculte angajatii.
Daca vrei sa fii ascultat si respectat ca sef, trebuie sa vii in
fata oamenilor si sa le demonstrezi ca meriti acest lucru”, crede
Alain Cardon, CEO al companiei franceze de coaching (consultanta
personalizata de business) si formare manageriala Metasysteme, care
activeaza si pe piata locala. Cardon considera ca un astfel de sef
nu doar creeaza un climat negativ in organizatie, dar se incadreaza
intr-o tipologie a managementului care este foarte simplu de
“sedus” si, in cele din urma, de manipulat. “Nu il contrazici,
raspunzi <Da> si <Imediat> la orice spune. Acest lucru
nu inseamna ca organizatia functioneaza bine. Inseamna ca oamenii
se complac intr-o stare de fapt pentru a evita conflictele, dar nu
isi fac munca cum trebuie, pentru ca nu actioneaza din convingere”,
afirma francezul, care a venit in Romania pentru prima data in 1998
si si-a inceput activitatea de coach pe piata locala in urma cu
cinci ani.
Jumatate dintre angajati vor spune “Da” pentru a maguli orgoliul
superiorului, sperand ca astfel sunt in carti pentru o promovare
sau un salariu mai bun, iar cealata jumatate vor spune “Da” pentru
a evita conflictele sau pentru ca s-au convins ca oricum vocea lor
nu este ascultata. Angajatii din ultima categorie sunt cei care vor
pleca din organizatie cu prima ocazie. Mai mult decat atat,
managementul romanesc are tendinta de a crea si de a dezvolta
relatii individuale privilegiate, tratand preferential anumiti
angajati, ceea ce distruge spiritul de echipa. Exemplul vine de sus
si se transfera in intreaga organizatie. “Romanii nu stiu sa
lucreze in echipa, fiecare incearca sa straluceasca individual.
Acesta e primul lucru pe care l-am remarcat lucrand cu echipe
formate din romani, iar situatia nu s-a schimbat nici acum”,
subliniaza Cardon.
Un alt critic declarat al managementului de pe piata locala –
indiferent ca este vorba despre executivi romani sau straini – este
Radu Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head hunteri
din Romania. Furnica declara in 2009 intr-un interviu pentru
BUSINESS Magazin ca doar aproximativ 3% dintre top managerii din
Romania sunt cu adevarat buni, restul fiind “mai mult sau mai putin
niste impostori”. Presedintele si CEO-ul companiei de executive
search Leadership Development Solutions (LDS) a vorbit in mai multe
randuri in termeni duri despre pachetele salariale disproportionate
ale expatilor care primeau mandate pe piata locala.
Parerea sa este impartasita de Cardon, care spune ca nu
competenta a fost intotdeauna criteriul pe baza caruia au fost
transferati expatii in Romania; “In putinele cazuri in care s-a
intamplat acest lucru, executivii straini au invatat foarte repede
<bunele comportamente romanesti>”. Salariile executivilor de
top din multinationale ajungeau inainte de criza la 20.000 – 25.000
de euro lunar, fara a lua in considerare bonusurile care, in
anumite cazuri, dublau salariul net, potrivit informatiilor din
piata. Cu toate acestea, Furnica a subliniat ca multinationalele
sunt printre singurele centre de formare de profesionisti adevarati
in Romania, in conditiile in care sistemul de invatamant esueaza in
a produce forta de munca de care are nevoie mediul de business.
Contextul economic dificil nu a ajutat foarte mult in schimbarea
comportamentului de management in Romania. Cardon – care isi
petrece aproximativ 50% din timp in Romania (restul clientilor sai
fiind companii din Europa de Vest), unde lucreaza cu companii si
manageri de top si unde se ocupa si de scoala de coaching – spune
ca principala preocupare a executivilor cu care lucreaza in prezent
sunt rezultatele, indiferent de modul cum sunt obtinute, in mare
parte si pentru ca de ele se leaga bonusurile de final de an ale
echipelor de top: “Executivii din prima linie se tem sa nu isi
piarda jobul, lucreaza sub o presiune enorma si pun la randul lor
presiune pe angajati.
Acesta este modelul de lucru in cele mai multe companii in
prezent: managerii considera ca presiunea si banii in plus – in
putinele cazuri fericite – inseamna automat ca angajatii vor munci
mai mult si mai eficient, iar targeturile vor fi atinse. Este un
discurs arhaic, iar exemplul porneste de sus si se rasfrange in
intreaga organizatie”, spune Cardon, care consiliaza anual intre 20
si 30 de companii prezente pe piata locala, cele mai multe din
telecom, industrie, banking, distributie, asigurari si farma.
Leave a Reply