BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Opinie Petru Păcuraru, fondator al Human Performance Development International (companie de consultanţă şi strategie în resurse umane): „Ce-am avut şi ce-am pierdut”

    „Am izbucnit în râs, dar vocea era foarte serioasă de partea cealaltă. Aşa am făcut: m-am dus la ei la birou, unde doamna directoare care mă sunase, vădit agitată, îmi zice că nu ştie ce să mai facă, pentru că oamenii pleacă, care cum poate, mai ales cei pe care îi recrutează acum, şi s-a gândit că sigur sunt nişte probleme legate de management.
    „- Luna trecută, am angajat 12 oameni, toţi tineri. Mai sunt patru, iar în fiecare săptămână ne pleacă din ei. Dar ştiţi ce e curios, zice ea, toţi spun că e în regulă, că salariul e bun, condiţiile sunt bune, şi apoi dispar. Nici nu ne mai completează interviul de ieşire, nici badge-ul nu-l mai aduc.”
    Dacă ar fi singura organizaţie în care se întâmplă asta, aş zice că e ceva fundamental greşit acolo, dar se întâmplă la toţi marii angajatori. Fie că recunosc, fie că nu.
    „Ce-am avut şi ce-am pierdut” ar zice un angajat care la scurt timp după ce şi-a consumat rezervorul de optimism, decide să plece mâncând pământul din acea organizaţie.
    Cele mai mirate sprâncene sunt ale doamnelor şi domnişoarelor de la departamentul de resurse umane, în special recrutare, care efectiv nu înţeleg cum cineva poate veni pentru câteva zile, să zică ce bine e la ei, şi pe urmă să nu mai răspundă la telefon două zile. Şi dacă înainte era o situaţie de povestit, acum e una comună.
    Oamenii pleacă din organizaţii mai uşor decât oricând. Iar cei mai mulţi pleacă exact la început, cand recrutorii răsuflă uşuraţi că au mai ocupat un post.
    Se întâmplă şi în companiile de IT, unde autonomia şi salariile sunt atât de mari, că îţi vine să îţi dai demisia din funcţia de parlamentar şi să devii manager de proiect. Aşadar, tendinţa este una generalizată, mai accentuată în unele industrii, însă nicidecum izolată.
    Iar întrebarea de 1.000 de puncte şi de teribil de mulţi euro este: de ce? De ce ne pleacă oamenii imediat după angajare?
    Un răspuns foarte la îndemână stă în teoria butonului de lift. Aţi observat unde este amplasat butonul de lift? Exact la înălţimea perfectă ca să faci cel mai mic efort pentru a-l apăsa. Dacă ar fi mai sus sau mai jos, efortul ar fi mai mare, aşadar e perfect acolo unde este. Ceea ce defineşte o caracteristică în psihologia maselor, şi anume că ne place să nu facem efort, vrem ca totul să fie la o scurtă mişcare distanţă de noi. Din acest motiv, tehnologia avansează prin accesibilitate, nu doar prin performanţă. Cu alte cuvinte, o aplicaţie performantă, dar greu accesibilă va putea fi uşor detronată de una nu atât de performantă, dar uşor de folosit.
    Oamenii se angajează şi le este greu să înveţe CE au de făcut, CUM au de făcut şi DE CE au de făcut ceea ce au de făcut. Dacă le spune un manual, nu înseamnă că au şi înţeles sau au învăţat.
    Am văzut manuale de 200 de pagini şi mai mult, cu proceduri, cu sisteme şi verificări, validări şi certificări, dar nu era mai nimic despre motivul pentru care fac asta. Surprinzător este că acele companii care comunică mai abitir brandul de anagajator sunt cele care pierd cei mai mulţi oameni imediat după angajare, tocmai pentru că ceea ce este comunicat nu este ceea ce se regăseşte în organizaţie. Noii angajaţi vin să schimbe lumea, că aşa scria în reclama din ziar, iar pe partea cealaltă aduc cafea unei doamne sclifosite şi încearcă să se împrietenească cu cine trebuie, ca să avanseze în carieră. Asta dacă rămân în organizaţie.
    Oamenii au nevoie să înveţe uşor ce au de făcut, răbdarea e foarte scumpă. Dacă reuşesc să îşi dea seama rapid de cum îşi pot folosi abilităţile personale în locul de muncă respectiv, stau şi cresc. Dacă nu, zappează printre joburi, că au de unde alege.
    Cultura autoritară şi bazată pe politici interne de „Spune-mi cu cine eşti prieten, ca să îţi spun dacă o să avansezi în carieră” nu ţine oamenii în organizaţie. Cel puţin nu pe cei tineri, care nu prea percutează la teama de autoritatea şefului cel mare. Pentru ei, raportul de inferioritate este suficient de demotivant încât să se apuce de altceva.
    Şi, în final, toţi suntem aici pentru evoluţie. Fie că eşti un şef mic şi vrei să fii un şef mare, fie eşti un asistent de fotograf şi vrei să devii fotograf. Dacă nu e foarte evident pentru toţi cum poţi să creşti şi unde vei putea ajunge, lipsa perspectivei este demotivantă.
    Un plan de carieră bine pus la punct, în care să înţelegi unde vei ajunge, când şi cum, un leadership corect şi autentic, în care să nu te simţi inferior, o inducţie eficientă, din care oamenii să poată învăţa ce au de făcut şi să formeze comunităţi de noi angajaţi care să se susţină unii pe ceilalţi, ar trebui să fie suficiente cât să nu trebuiască să mă mai sune doamna director. Cel puţin nu cu problema aceasta.

  • „O mare familie, dar fiecare stat e pentru el”. Teodorovici acuză statele UE că se dezvoltă pe baza resurselor umane din alte ţări, precum România

    “Am încercat să facem o întâlnire comună a miniştrilor muncii şi a miniştrilor de finanţe din cele 28 de state membre, dar nu s-a dorit un astfel de eveniment. Am fost invitat ca preşedinte al Consiliului de Miniştri ai Muncii unde am constatat că acolo discuţiile se poartă strict pe cee a ce înseamnă siguranţa muncii, respectarea condiţiilor de lucru dar nu elemente precum migrarea forţei de muncă. Ce se întâmplă cu cele 10 ţări care trimit forţa de muncă în Vestul Europei? Cum ar trebui să acţioneze celelalte ţări care primesc forţă de muncă. Astfel de lucruri pe care mă aşteptam să le discutăm nu se regăsesc pe agendă”, a afirmat ministrul de Finanţe.

    Eugen Teodorovici a mai explicat că în lipsa oamenilor dipuşi să trateze aceste probleme, fondurile europene şi intenţiile bune ale acestuia nu se pot concretiza.

    “La nivel european nu se doreşte punerea pe agendă a unor astfel de subiecte. Sunt interesele statelor care au nevoie de forţă de muncă din ţări ca România, Croaţia, Polonia şi restul (…) Poţi să ai fonduri europene, poţi să ai intenţii bune dar nu ai cu cine să pui în practică acele idei. Asta înseamnă familia Europeană. O mare familie, frumoasă, iubită, dar fiecare stat este pentru el”, a declarat ministrul.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Cristina Săvuică, Chief happiness officer { Lugera – The People Republic, România şi Cehia }

    •   Cristina Săvuică lucrează de peste 17 ani la Lugera, unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa de recrutare şi consultanţă în resurse umane din România, iar din 2004 este şi partener în cadrul companiei.
    •   Ocazia de a lucra în domeniul resurselor umane a venit, pe vremea când locuia în Bratislava, la departamentul de vânzări al unui ziar local în limba engleză, când l-a cunoscut pe directorul Lugera & Makler din Slovacia, care i-a propus să deschidă o companie şi în România.
    •   Faptul că nu avea nici studii de specialitate (a terminat ASE) şi nici experienţă în domeniul resurselor umane a împiedicat-o să fie partener de la început, aşa că prima funcţie pe care a avut-o în cadrul companiei a fost de country manager.
    •   A realizat obiectivele firmei din doilea an şi a primit 20% din acţiuni, devenind partener.

    Cifră de afaceri (2017): 274,3 mil. lei
    Profit (2017): 2,3 mil. lei
    Număr de angajaţi: 5.300

  • Resursele umane, faţă în faţă cu milenialii

    Cariera Dianei Mişa în banking a început cu un telefon: „După ce m-au sunat de la Raiffeisen Bank, m-am gândit ce aş putea face în banking. Aveam un buget consistent, eram brand manager la Ursus, cel mai tare brand din portofoliul lor chiar şi atunci. Ce să fac în banking? Atunci m-am întâlnit cu o austriacă şi m-a convins povestindu-mi că au strategie de mass-market, că există buget de publicitate şi mi-a dat şi o cifră. M-a atras ideea de a face primele campanii de retail în banking şi de a construi ceva de la zero”, îşi aminteşte Diana Mişa.

    Astfel, în anul 2002, a trecut de la Ursus SAB la austriecii de la Raiffeisen Bank, pentru care a construit primele campanii de retail în banking. A preluat apoi funcţia de director de marketing la OTP Bank, pentru ca în 2016 să preia rolul de director de HR în cadrul aceleiaşi instituţii. De doi ani, pe lângă funcţia de executive coach în directoratul diviziei de marketing şi comunicare, ea trebuie să găsească personal din ce în ce mai calificat. Dacă băncile sunt „sângele economiei”, aşa cum le numesc bancherii din toată lumea, directorii de HR sunt inginerii de la firul ierbii care trebuie să găsească şuruburile potrivite. Dar cum te descurci atunci când şuruburile nu rămân la locul lor?

    „Cred că stăm bine pe cultura organizaţională. Lăsând la o parte competiţiile interne, remuneraţiile şi motivaţiile extrinseci, cred că de fapt cel mai important influenţator în ceea ce priveşte relaţia angajat-angajator este cultura organizaţională. Ce văd angajaţii în jur”, apreciază ea. „Cel mai mare procentaj de fluctuaţie îl găsim la angajaţii care au între 1 şi 3 ani de când sunt aici şi care au vârste între 25 şi 35 de ani. O bună parte dintre ei sunt mileniali. Cred că o provocare este să facilităm o conversaţie între generaţii. La noi, vârsta medie este de 37 de ani în toată banca, suntem o bancă tânără. Chiar şi la noi există nişte diferenţe de mentalitate, de comportament, de înţelegere a celor două grupuri.”

    Diana Mişa atrage atenţia asupra situaţiilor în care un angajat mai tânăr, cu mai puţină experienţă, preia o poziţie de conducere în care începe să fie responsabil de activitatea colegilor săi. „Tinerii din generaţia millennials au început să preia poziţii manageriale. Este foarte interesant de observat că atunci când trec pe partea cealaltă lucrurile se complică şi trebuie să devină responsabili. Ei se descurcă, dar cu ajutorul seniorilor. Avem un program numit OTP New Leaders şi care a fost creat ca să susţinem colegii care sunt promovaţi pentru prima dată în poziţii manageriale. Are mai multe componente printre care alcătuirea de perechi între ei şi seniorii din organizaţie. Este interesant cum seniorii sunt foarte inspiraţi şi energizaţi de această relaţie şi se face un transfer foarte bun de energie contra experienţă şi cunoştinţe”, explică ea.

    Chiar şi aşa, aproape o cincime din angajaţi trebuie înlocuiţi tot timpul, iar în mediul bancar, unde reglementările şi schimbările trendurilor de consum forţează spre digitalizare, băncile trebuie să găsească angajaţi din ce în ce mai competenţi; sistemul educaţional nu pregăteşte la cele mai bune standarde.

    „Pe facultatea de finanţe-bănci ne bazăm toţi, toate instituţiile financiare şi toate companiile din Big 4 (cele mai mari companii de audit şi consultanţă). Cred că în zona de competenţe digitale ar mai fi de lucru la curricula din învăţământul universitar.” Competenţe digitale nu înseamnă să ştie toţi să scrie cod, explică Mişa, dar „vorbim chiar şi de abilităţi de folosire a Excelului. Au abilităţi foarte limitate. Nici nu este măcar o competenţă digitală. Nu mai zic de un PowerPoint”, apreciază ea.

    La începtul acestui an, OTP Bank spunea că nu ia în calcul concedieri în rândul angajaţilor ca potenţială măsură de reducere a costurilor pe fondul OUG 114/2018, care include şi taxa pe activele băncilor, aşa-numita „taxă pe lăcomie“. „La noi în OTP nu există încă discuţii legate de reducerea personalului. În ultimii doi ani, noi am crescut în mod constant numărul de angajaţi şi salariul mediu pe orice nivel, de la angajaţii din staff şi până la nivel managerial. Deci nu avem încă astfel de discuţii sau planuri. Cred că este prematur pentru noi să luăm în considerare o reducere de personal“, a declarat pentru ZF şi Business Magazin directorul de resurse umane din cadrul OTP Bank România.

    OTP Bank era la finalul anului 2017 pe locul 11 în topul băncilor după active din România, cu o valoare a acestora de peste 9,1 mld. lei. Ungurii de la OTP au terminat anul 2017 cu 1.254 de angajaţi, în ultimii ani banca având o politică activă de recrutare. „Aveam 1.364 de angajaţi în decembrie 2018, adică o creştere de 9% anul trecut şi de 14% faţă de decembrie 2016. A crescut cu 5% în 2017 şi cu 6% în 2018“, a adăugat Mişa. La începutul lui 2018, OTP România a condus o iniţiativă de angajare în contextul în care banca a avut nevoie de oameni cu abilităţi IT şi calificări digitale, pe fondul trendului actual din sectorul bancar.

    „Media noastră de angajare este undeva la 400-500 de oameni, dar sunt şi multe înlocuiri pentru că sunt oameni care decid să plece; sunt aproximativ 100 de poziţii noi. Sunt multe poziţii în zona de IT pe care le-am anunţat, pentru că digitalizăm foarte multe procese în bancă. Cred că se dublează componenţa echipelor din cele două mari direcţii de IT, una de dezvoltare de software şi alta de hardware“, spunea Diana Mişa la începutul anului.

    OTP, cel mai mare grup bancar din Ungaria, a adus în luna decembrie a anului 2018 130 mil. lei (27,9 mil. euro) la capitalul subsidiarei locale, potrivit datelor de la Registrul Comerţului.

  • Câţi asiatici lucrează în România şi cum se calculează salariile lor? – Zoe Dobre, director de resurse umane, City Grill Group – VIDEO

    “Modificarea de la salariul mediu la salariul minim este o măsură pentru care noi am militat, am fost printre antreprenorii care au făcut inclusiv partea de text a legii, ne-am dus cu toate avantajele şi dezavantajele, ce e de păstrat, ce ar fi de schimbat. Mă bucur că am reuşit, mi se pare absolut normal, este vorba de egalitate şi este vorba că nu poţi să constitui într-o ţară o nouă categorie a forţei de muncă; imigranţii vor deveni o categorie foarte importantă, chiar pe un picior de inegalitate faţă de cetăţenii propriei ţări.

    Iniţial cred că au vrut să facă acest salariu mai mare tocmai pentru a descuraja. Au înţeles totuşi că noi nu avem cu cine să muncim, şi a ajuns atât de tare cuţitul la os încât s-a reglementat şi această treabă. Mi se pare normal şi cred că ăsta este viitorul, este o nouă categorie care va intra în România.

    Contingentul pe anul acesta este de 20.000; din câte ştiu, avem vreo 14.000 care lucrează în România. Va fi din ce în ce mai mare. Se va întâmpla exact ce s-a întâmplat şi în alte state dezvoltate. Va fi principala sursă pentru blue collar pe piaţă, vor începe şi ei să migreze de la un angajator la altul, dar important este că e infuzie, sunt câteva mii de oameni care muncesc.”

  • Navetist la McDonald’s – Irina Panaite, director de resurse umane McDonald’s România – VIDEO

    „În Bucureşti vorbim de aproximativ 200 de angajaţi care vin de prin împrejurimi. Desigur că la numărul acesta se adaugă şi cei care vin cu trenul la Gara de Nord pe distanţe mici, vin individual. Dar aceiaşi necesitate de a aduce angajaţi din afara oraşelor întâlnim şi la Cluj şi la Timişoara, după care ne întoarcem mereu la acea listă a oraşelor cu multe investiţii. Deci această necesitate există peste tot unde deficitul forţei de muncă este ridicat.”

  • Cum îşi recrutează City Grill angajaţii – Zoe Dobre, director de resurse umane, City Grill Group – VIDEO

    „Aş pune pe primul loc programul de recomandări care din câte am reuşit să calculăm aduce între 40-50% din necesarul de angajaţi. Noi avem trei trepte de bonusuri, după o lună, după trei şi după şase, în total vorbim de 750 de lei. Şi noi folosim mediul online, foarte mult, probabil în proporţie de 80% aş spune. Ne facem propriile campanii, am început să investim şi noi foarte mult în partea de employer branding, pentru că City Grill este foarte cunoscut ca şi operator de restaurant, dar mai puţin ca angajator şi cred că avem foarte multe lucruri bune de spus. Facem şi door-to-door pentru că noi am ajuns să ne organizăm propriul transport şi aducem şi oameni din provincie dimineaţa şi îi ducem acasă seara. Aducem oameni de la Videle, Giugiu, Urziceni şi mai nou din Alexandria.

    Avem această categorie de personal non-EU. Noi am făcut un pilot anul trecut cu cinci persoane, iar acum ajungem la 100. M-am interesat la mai multe agenţii şi mi-au recomandat ca şi cultură, mai degrabă ca şi naţii, oamenii din Nepal. Provocările nu au fost foarte mari, cred că vor fi mai mari când vor fi un grup. Pentru noi, acum ei sunt o altă categorie de personal, total diferită, pentru ei va trebui să organizăm training, să organizăm cursuri de română, pentru ei va trebui să organizăm un altfel de tip de inducţie. Deci practic vom avea servicii de resurse umane diferite pentru o categorie destul de mare, suntem aproape cât o companie mica cu 100 de muncitori şi probabil că vom ajunge şi la mai mari. Cu investiţii mari, dar cu rezultate mult mai bune, se pare că sunt foarte stabili, nu intră în concediu medical subit, nu-i doare nimic, sunt nişte oameni care muncesc. Au venit să muncească, probabil cum fac şi românii în străinătate.”

    Care este rata de concedii medicale, am înţeles că de asta s-a inventat şi bonusul de prezenţă dat de companiile din producţie?
    „Nu l-am introdus, eu cred că oamenii sunt plătiţi pentru ceea ce au în job description şi trebuie să înţeleagă acest lucru. N-am făcut o statistică la câţi angajaţi din 1.300 se înbolnăvesc pe lună, încep să îmi fac un sistem de raportare în care să-mi semnalizeze, atunci când se exagerează. Şeful meu are şi o vorbă <bolnav de ziua a şasea>, toţi se îmbolnăvesc sâmbăta. Sunt destul de multe şi unele se remarcă, a vrut să-şi ia concediu, nu s-a putut, iar a doua zi are concediu medical. În principiu mediul online funcţionează foarte bine, provincia încă funcţionează, dar are şi ea anumite dezavantaje legate de oră, de trasee, de aglomeraţie. Am avut situaţii în care din cauza vremii, oamenii n-au ajuns la muncă şi e mult când nu-ţi intră în program 10, 15, 20 de oameni – chiar te dă peste cap rău de tot. Din afara Bucureştiului avem peste 250 de angajaţi. Le asigurăm transportul în fiecare zi. Ei fac naveta pentru că oportunităţile din zonele respective sunt mai mici decât cele din Bucureşti, deşi este totuşi un dezavantaj, pentru că petreci foarte mult timp pe drum, se trezesc foarte de dimineaţă, ajung foarte târziu acasă. La noi se şi lucrează o zi cu o zi, deci practic a doua zi o au acasă, dar oamenii vin şi datorită oportunităţilor din Bucureşti şi a mediului de lucru pentru că totuşi angajatorii din Bucureşti au o altă mentalitate decât cei din Videle sau din Giurgiu. Sunt mai respectaţi, au beneficii, au un loc de muncă stabil. Sunt foarte mulţi care încep businesuri şi se trezesc cu 20-30 de oameni fără job.”

  • ​Cum îşi recrutează McDonald’s angajaţii din România? – Irina Panaite, director de resurse umane McDonald’s România – VIDEO

    „Cei mai mulţi candidaţi evident că vin din mediul online, din parteneriatele pe care le avem inclusiv cu colegii de la OLX. Suntem prezenţi pe principalele portaluri de recrutare, însă în această zonă, ne confruntăm ca şi ceilalţi angajatori cu situaţia în care un aplicant îşi depune CV-ul în 20 de locuri şi nu ştii dacă ai fost ales ca angajator. O zonă foarte productivă este aceea a selectării candidaţilor care aplică direct pe site-ul McDonald’s pentru că ştim că ne-au targhetat direct şi că cel puţin până apucăm să avem primul interviu, ei vin către noi. Iar cea mai eficientă cale prin care noi obţinem angajaţi statornici sunt în continuare recomandările interne. Eu sunt angajat McDonald’s în restaurantul X, mă simt foarte bine, mă duc la şcoală sau mă duc în familie sau mă duc în grupul meu de prieteni şi aud pe cineva că vrea să se angajeze. Omul acela povesteşte realitatea aşa cum este, este cel mai bun ambasador pe care putem să-l avem, iar angajările făcute prin recomandările directe sunt cele care au şi cea mai bună eficienţă.”

    Le daţi bonus angajaţilor care recomandă pe cineva?

    „Este mai mult decât o modă, sigur că îi recompensăm nu doar pentru că aduc angajaţi –  este important ca angajaţii respectiv recomandaţi să şi stea o perioadă de timp.”

    Cât timp şi câţi bani primesc?

    “Trei luni de zile, 300 de lei.”

    Ce alte beneficii au angajaţii dumneavoastră?

    “Salariul care este la vedere şi-l vedem şi pe site, şi pe anunţul de angajare, bonuri de masă, flexibilitatea programului de lucru, au foarte multe concursuri interne cu care îşi pot spori veniturile, o posibilitate de a achiziţiona produse cu 50% din preţ, iar dacă lucrezi în turele de noapte, masa este gratuită. O zonă foarte importantă pentru angajaţii studenţi, dincolo de program este faptul că în fiecare an îi susţinem cu burse de studiu. Avem colegi cu care ne-am întâlnit patru ani de zile pentru că erau nu doar cei mai buni la serviciu, dar aveau şi nişte note absolut extraordinare. Pentru un tânăr care este la program chiar şi de opt ore – unii dintre ei –  care se ducea şi la şcoală şi veneau cu medie de peste nouă, e absolut admirabil. În fiecare primăvara, aprilie, mai, organizăm bursele pentru cei mai buni angajaţi studenţi şi să ştiţi că este foarte important pentru ei şi aşa cum v-am spus unii dintre colegi, patru ani la rând i-am avut pe podium, i-am avut felicitaţi, practic şi-au susţinut şcoala prin bursele pe care le-au luat de la serviciu, dar absolut pe meritul lor şi pe munca lor extraordinară.”

  • Ce meserie lipseşte din Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR) în domeniul dumneavoastră? – Irina Panaite, director de resurse umane McDonald’s România – VIDEO

    „Noi, fiind la începuturile anilor ’90 a trebuit practic să ne creăm competenţele de funcţionare, să ne găsim funcţiile pe care să le putem trece în cărţile de muncă ale angajaţilor şi a trebuit să obţinem certificarea pentru lucrător comercial, pentru manager de restaurant şi asistent de restaurant. A fost o muncă titanică, imensă, birocraţie – mai ales în timpurile acelea.
    Membrii echipei sunt certificaţi şi au ocupaţia de lucrători comerciali.  Însă de câţiva ani dincolo de crew member, de managerii de restaurant, diversitatea pe care am adus-o în restaurante prin Mc’Cafe-uri, avem barista, avem quest experience lider (persoanele, colegii care întâmpină un oaspete de când intră pe uşă şi îl ghidează prin tot ce înseamnă comandă, interacţiune cu chioşcul, interacţionează cu colegii din restaurant. Acestea sunt meserii de sine stătătoare, ei nu sunt vânzători, ei nu sunt lucrători la casă. Va trebui să depunem demersurile şi pentru a le recunoaşte lor un statut nu doar în nomenclatorul nostru intern de funcţii, dar şi în clasificarea ocupaţiilor din România).”  

  • Ce investiţii în tehnologie face McDonald’s – VIDEO

    “Avem self ordering kiosk-uri unde te duci şi practic interacţionezi cu o tabletă digitală. De asemenea am început implementarea în restaurant a servirii la masă, care este foarte tehnologizată. Evident că la început, ne-am pus aceste întrebări, facem aceste investiţii foarte mari. Venim cu lucruri foarte deosebite cum o să îmbrăţişeze? Angajaţii au  îmbrăţişat imediat tehnologia, pentru că această dependenţă de tehnologie pe care o au angajaţii zilei de azi este foarte plăcută. Ce am constatat este că le stă mult mai uşor să înveţe din mediul digital, urmăresc mult mai uşor orice informaţie pe care le-o pui pe site, pe aplicaţia de mobil, orice este tehnologizat. Chiar ne gandim când ne uităm la manualele sau la documentele pe care trebuie să le parcurgă în format fizic, deja au reacţia că sunt atât de multe. Pentru noi îmbrăţişarea tehnologiei a fost foarte bine primită. Ce va fi în viitor? Încercăm să ne asigurăm că vom oferi întâi pregătirea necesară, le vom arăta care sunt beneficiile, vor simţi că le este mai uşor în acest fel şi credem că absolut totul va fi în regulă. Deci până acum tehnologia a fost foarte bine îmbrăţişată.”