BusinessMagazin

Category: Special

  • The Mind and Heart of the Negotiator

    Introducere
    Se crede, din pacate, ca nu este nevoie in negociere de o strategie clara, bazata pe studii stiintifice verificate si documentate. Scopul cartii lui Leigh Thompson este sa puna capat miturilor referitoare la negociere si sa ofere un cadru conceptual pentru cei interesati de acest domeniu. Cartea cuprinde doua parti: conceptele fundamentale pentru negociere (care sunt chiar cele mai gresit intelese) si aplicatiile in diverse arii de specialitate. Rezumatul de fata se concentreaza asupra primei parti, invitandu-i pe cei interesati de mai mult sa citeasca in intregime una dintre cele mai bune carti despre arta negocierii din ultimii ani.

    Pregatirea negocierii
    O pregatire corecta ii ofera negociatorului un avantaj strategic. Cea mai mare parte dintre negociatori nu realizeaza cat de important este sa dedice 80% din efortul si timpul lor demersurilor preliminare, lasand doar 20% pentru negocierea propriu-zisa. In faza de pregatire, doua lucruri sunt esentiale: autoevaluarea si analiza celeilalte parti si, pe de alta parte, evaluarea contextului in care va avea loc negocierea.

    Autoevaluarea si analiza celeilalte parti. Principalele intrebari pe care e nevoie sa si le puna un negociator sunt: „Ce vreau?“ si „Ce optiuni am?“ Prima dintre ele pare destul de simpla, dar ridica mai multe probleme. In primul rand, exista persoane care isi stabilesc obiective foarte modeste si deschid negocierea cerand ceva ce este imediat acceptat. Perspectiva limitata pe care o au ii impiedica sa obtina mai mult. In al doilea rand, unii negociatori isi traseaza obiective atat de rigide si de ambitioase, incat risca sa nu obtina nimic sau sa accepte ultima oferta pentru a nu pierde totul. Si mai exista cei care pur si simplu nu stiu ce vor sau vor ceva ce partea cu care negociaza nu le poate da niciodata. De aceea, primul lucru pe care un bun negociator il face e sa isi stabileasca un obiectiv clar si realist. Evaluarea pretentiilor noastre este primul pas in pregatirea negocierii efective.

    In al doilea rand, in cazul in care o negociere nu are rezultatul sperat, este esential sa fie cunoscute optiunile existente; aceasta luciditate da masura talentului unui negociator si influenteaza rezultatul final al procesului. Acest pas este atat de important, incat a fost creat un acronim pentru el: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). BATNA marcheaza punctul in care iti dai seama ca pretentiile tale nu vor fi acceptate si nici propunerea facuta nu este mai buna decat ce ti s-a oferit inainte. Este momentul in care negociatorul se ridica si pleaca de la masa negocierilor. BATNA nu are nici o legatura cu dorintele cuiva, ci este determinat de o realitate obiectiva, cuantificabila si masurabila. Pe de alta parte, trebuie subliniat ca BATNA nu e un concept static, el poate interveni in diverse momente ale negocierii.

    Urmatorul exemplu arata diferenta dintre obiectivul negocierii si planul de rezerva (sau BATNA). In 2002, Joe Costelo, CEO al Think3, companie de proiectare de software cu sediul in Santa Clara, California, a negociat vanzarea unui program dorit de Toshiba. Scopul lui Costelo era sa obtina o vanzare in valoare de 27 de milioane de dolari. Avea deja o oferta din partea unei alte companii care oferea 5 milioane (aceasta fiind BATNA). La finalul negocierii, Toshiba a cumparat software-ul pentru 27 de milioane, pentru ca nu avea un BATNA atractiv si, mai ales, avea nevoie urgenta de programul respectiv.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Epoca dinozaurilor

    Demisiile subite ale lui E. Stanley O’Neal de la Merrill Lynch si Charles O. Prince III de la Citi in ultimele saptamani, ca urmare a unor pierderi de peste 15 miliarde de dolari la companiile lor, n-au facut doar sa arate cat de nepregatit era Wall Street-ul pentru o prabusire a pietei; au aratat si cat de greu e sa tii fraiele unor asemenea colosi financiari.

    „De la cel mai mic pana la cel mai mare, oamenii se intreaba daca nu cumva companiile lor sunt prea mari, rigide si fara o tinta clara“, spune Jeffrey A. Sonnenfeld, decan principal asociat pentru programe executive la Scoala de Management de la Yale. Pe Wall Street, adauga el, marimea naste pericole speciale. „E greu sa ramai deasupra riscurilor intr-un asemenea business rasfirat.“

    Roy Smith, fost partener la Goldman Sachs si acum profesor de finante la New York University, face trimitere la foarte diferitele experiente ale Citigroup si ale fostului sau angajator in timpul recentei crize a creditelor ipotecare secundare. Pierderile de la Goldman, observa el, au fost doar o farama din cele ale Citigroup, chiar daca ambele companii erau active in aceleasi afaceri. „Probabil fiindca Goldman are 30.000 de angajati, iar Citigroup are de zece ori mai multi“, spune el. „Prin urmare, cei dintai sunt capabili sa se concentreze pe numarul mai mic de lucruri pe care le fac.“

    Nu numai companiile financiare sunt puse in fata dilemelor. La o zi dupa ce Prince si-a dat demisia, Richard D. Parsons, directorul executiv al unei alte companii rezultate dintr-o megafuziune, Time Warner, a anuntat si el ca se va retrage la sfarsitul anului. Cotatia actiunilor Time Warner este aceeasi ca in urma cu cinci ani, cand Parsons i-a succedat lui Gerald M. Levin, cel care a supervizat fuziunea cu AOL, considerata printre cele mai mari – dar si cele mai dezastruoase – tranzactii de acest fel facute vreodata. Totusi, Parsons va ramane presedinte.

    In timpul mandatului sau, Parsons s-a zbatut sa ofere motivatii rationale pentru ca activitati diverse cum sunt publishing-ul, televiziunea prin cablu si productia de film sa faca parte din aceeasi companie. Si Citigroup opereaza in peste 100 de tari, are in jur de 307.000 de angajati si ofera o gama intinsa de servicii, de la carduri de credit (numai in Statele Unite sunt 120 de milioane de conturi) la servicii bancare, acordare de ipoteci si management de active.

    „Conceptul Citigroup si Time Warner de companii unitare este chestionabil“, spune William W. George, fostul director executiv al producatorului de dispozitive medicale Medtronic, care preda la Harvard Business School. „Poate ca a fost prea extins ceea ce s-a pus laolalta.“

    Bineinteles, la fel cum moda vine si trece, asa s-a intamplat si cu modelul preferat de organizare pentru corporatiile americane. In anii ’60 si ’70, conglomerate ca ITT si GulfAWestern erau la moda. Dar in anii ’80, investitorii au inceput sa se planga de performantele scazute si de lipsa evidenta de sinergie (GulfAWestern avea de toate, de la plantatii de trestie de zahar la studiouri de film), iar conglomeratele au fost destructurate.

    Pana la sfarsitul anilor ’90 si prima parte a acestui deceniu, se parea ca totusi conglomeratul cunoaste un reviriment. Acum, odata cu plecarile lui Parsons, Prince si O’Neal, intrebarea daca marimea conteaza la corporatiile americane este din nou subiect de dezbatere. „Suntem la un punct de inflexiune“, spune Sonnenfeld. „Daca economia slabeste, e foarte probabil ca acesti giganti sa se sparga.“

    Inca nu se stie daca modelul companiei supradimensionate va intra intr-un con de umbra, dar cu siguranta directorii vor dori sa reexamineze una dintre principalele ratiuni care il sustin – diversificarea. Teoria, cel putin, era ca pierderile dintr-o anumita parte vor fi compensate de castigurile din alta parte intr-o companie diversificata. Aceasta plasa de siguranta in mod evident n-a functionat pentru Citigroup.

    Orice s-ar intampla, este evident ca investitorii isi pierd rabdarea cu directorii executivi care nu aduc rezultate. Un studiu pentru 2.500 de companii de top din toata lumea, facut de firma de consultanta Booz Allen Hamilton, a descoperit ca rata de inlocuire in randul directorilor executivi a crescut cu 59% intre 1995 si 2006. In aceeasi perioada, potrivit sondajului, plecarile nu de bunavoie din functii de top au crescut. In 1995, una din opt plecari nu a fost voluntara; in 2006, raportul ajunsese la una din trei.

    O explicatie pentru aceasta tendinta, spune Steven Wheeler, vicepresedinte principal al Booz Allen, nu este neaparat marimea, ci complexitatea. „Capacitatea de a conduce si de a face schimbari intr-o divizie nu inseamna automat ca omul respectiv are capacitatea de a face acelasi lucru si pentru o alta divizie; or, in calitate de CEO esti responsabil de intreaga afacere“, spune el. Alti experti insista ca problema nu este marimea sau complexitatea, ci talentul fiecarui director executiv si al echipei sale. Si asa ceva este tocmai ce lipseste la Merrill si Citigroup, dupa cum spune Noel M. Tichy, o autoritate in management la Universitatea din Michigan si coautor al noului volum „Judecata: cum liderii castigatori iau marile decizii“. Marile companii, spune el, sunt in special vulnerabile daca nu-si rezerva timpul necesar ca sa-i formeze si sa-i antreneze pe viitorii directori executivi. „Din cauza asta se ajunge la secarea pepinierei de conducatori“, spune el. „Merrill si Citi nu au investit niciodata in aceste pepiniere.“

    Cat despre complexitate, Tichy sustine ca General Electric a prosperat chiar daca a avut o gama de businessuri foarte variata, de la motoare de avioane la finantari sau dispozitive de iluminat. In parte, spune el, aceasta e din cauza ca Jeffrey Immelt, directorul executiv, petrece in fiecare an cate 25 de zile ocupandu-se de planuri de succesiune si cultivandu-i pe viitorii lideri ai GE. „GE este cu mult mai complex si decat Merrill si decat Citigroup“, spune Tichy. „Sa nu-mi spuna mie cineva ca problema e ca ori sunt prea mari, ori sunt prea complecsi. Variabila cea mai importanta este aici talentul.“

    Traducere si adaptare: Mihai Mitrica

  • Idealized design

    Introducere: fundamentele proiectului ideal
    Ritmul lent al schimbarilor care aveau loc in modelele si practicile de gestiune din trecut faceau posibil ca formulele de succes, odata descoperite, prin imbunatatiri succesive, sa ramana valabile ani la rand sau chiar zeci de ani. Astazi insa, schimbarile sunt atat de frecvente si de radicale, in atat de multe sectoare, incat doar foarte putine retete de succes isi pot pastra validitatea.
     
    Intr-un mediu cu asemenea caracteristici este nevoie de o noua metoda de planificare organizationala, orientata catre inovatie si progres. Aceasta metoda poarta numele de design ideal („idealized design“) si consta in primul rand in elaborarea solutiei ideale pentru fiecare disfunctie ce apare intr-o organizatie si, pornind de la acest reper, se lucreaza treptat, „retroactiv“, spre a elimina obstacolele reale sau imaginare care se interpun intre aceasta solutie ideala si situatia de fapt. Vom explica in continuare principiile teoretice ale metodei designului ideal, analizand apoi avantajele ei, prin exemple de cazuri in care a fost utilizata cu succes.
     
    Inaintea aparitiei conceptului de design ideal in planificarea organizationala, dominante erau urmatoarele trei tipuri de abordari:
    – Reactiv. Solutiile pentru problemele organizationale erau cautate printre solutiile folosite in trecut cu rezultate bune.
    – Inactiv. Complacerea in situatia din prezent, cu speranta ca dificultatile au sa dispara de la sine, fara sa fie nevoie de vreo interventie oarecare.
    – Proactiv. Convingerea ca viitorul va rezolva toate problemele.
     
    Aceste atitudini au fost foarte bune la timpul lor, dar schimbarile actuale de pe piata, din tehnologie si concurenta, ritmul lor din ce in ce mai accelerat face ca organizatiile sa nu mai poata apela la ele pentru a se adapta si pentru a merge mai departe. Necesitatea unei noi abordari care, spre deosebire de cele anterioare, sa fie interactiva a prins contur prin propunerea conceptului de design ideal. Inteleasa ca metoda de planificare organizationala, aceasta metoda presupune doua etape principale, fiecare cu fazele ei:
     
    Idealizarea
    1. Identificarea dezordinii. Prin „dezordine“ se intelege ansamblul de amenintari si oportunitati pentru organizatie, care interactioneaza intre ele. A identifica dezordinea serveste la determinarea acelor aspecte care pot distruge organizatia daca ea nu reuseste sa se adapteze la variatiile mediului interior si exterior. Aceasta faza are ca obiectiv gasirea punctului slab, acel calcai al lui Ahile care nu trebuie sa apara cu niciun pret. 
     
    2. Planificarea scopului. Este etapa cruciala a intregului proces: consta in stabilirea situatiei ideale a organizatiei, a decalajului dintre conditia ideala si cea actuala si a felului cum acesta se poate elimina. Situatia ideala astfel conceputa are rolul fundamental de a preveni consecintele nefaste ale dezordinii.
     
    Realizare
    1. Planificarea mijloacelor. Este etapa in care se iau decizii privind actiunile ce trebuie intreprinse pentru ca organizatia sa se apropie de situatia ideala. Sunt concepute si alese actiunile, practicile, proiectele, programele si politicile care urmeaza sa fie folosite.
    2. Planificarea resurselor. Sunt identificate resursele necesare pentru realizarea schimbarilor care se impun:
                1) Calcularea resurselor (umane, financiare, materiale, de echipament, instalatii etc.), a momentelor si a locului unde vor fi utilizate.
                2) Determinarea masurii in care sunt disponibile resursele mai sus mentionate si a acelor resurse care vor fi disponibile sau nu intr-un moment dat.
                3) Stabilirea masurilor ce trebuie luate pentru compensarea dezechilibrelor identificate in etapa precedenta.
     
    3. Planificarea punerii in practica. Sunt desemnati responsabilii pentru fiecare actiune, momentul si durata actiunii. Sunt programate sarcinile care trebuie duse la indeplinire si resursele necesare.
     
    4. Stabilirea controalelor. Se stabileste:
                1) cum vor fi supervizate executarea sarcinilor si respectarea termenelor-limita;
                2) cum va fi gestionata nerespectarea termenelor-limita;
                3) cum vor fi supervizate deciziile care se iau pentru a verifica daca ele au rezultatele scontate si, daca nu, cum ar trebui sa se procedeze.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Businesss Magazin

  • Omul din spatele Gphone

    Un scanner de retina care emite un fascicul albastru pazeste intrarea in casa lui Andy Rubin, asezata pe platoul de deasupra Silicon Valley. Daca scannerul te recunoaste, usa se deschide automat. (Sistemul il ajuta sa se descurce cu fostele prietene, glumeste Rubin. Nu trebuie sa te mai chinui sa recuperezi cheia, doar actualizezi baza de date.)

    Cei ce trebuie sa foloseasca soneria de la intrare sunt intampinati cu inca o minune a tehnicii: un brat robotizat in interiorul holului de sticla ridica un ciocanel si loveste intr-un gong urias. Desi Robin nu vrea sa spuna cat l-a costat, s-ar putea sa fie una dintre cele mai scumpe sonerii din lume. „Nu conteaza cat costa“, spune Zarko Draganic, un fost coleg de-al lui Rubin de la Apple Inc. „E o chestie clasica a lui Rubin: face ceva doar de dragul de a face si pentru ca e tare, si asta ii da o inocenta copilareasca.“

    Andy Rubin este unul dintre principalii arhitecti ai celui mai discutat produs telecom al momentului, telefonul mobil ce va fi lansat de Google (Google Phone sau GPhone). Ca director al departamentului pentru platforme mobile de la Google, Rubin supravegheaza zeci de ingineri care dezvolta softul pentru Google Phone in campusul companiei din Mountain View, California. Softul intruchipeaza promisiunea de a extinde acoperirea Google intr-un moment in care telefoanele mobile le permit consumatorilor sa se dezlipeasca de ecranele calculatoarelor, iar mobilitatea digitala crescuta ameninta dominatia Google in cautarile pe internet.

    Telefonul Google – care, potrivit unor relatari, va fi facut de partenerii Google si va fi disponibil la jumatatea lui 2008 – se asteapta sa fie in contrast izbitor cu ce au facut Apple si Microsoft pe piata telefoanelor inteligente. Google, potrivit unor oameni care cunosc direct ce se intampla in curtea sa, va oferi gratuit softul sau producatorilor de terminale mobile si apoi va folosi deschiderea Google Phone ca o invitatie pentru dezvoltatorii de software si distribuitorii de continut sa proiecteze aplicatii pentru el. Daca acest demers va avea succes, va fi cea mai spectaculoasa infirmare a convingerii Microsoft, „nasul“ PC-ului, ca Google si alti membri ai asa-numitei lumi open-source pot imita, dar nu pot inova.

    Iar in timp ce telefonul mobil se metamorfozeaza mai departe intr-un computer personal, un nou standard de software prinde contur. Oricine preia initiativa in aceasta piata poate deveni un pazitor al portilor tehnologiei, capabil sa ajunga la aceeasi forta si la aceleasi profituri cu cele oferite Microsoft de sistemul sau de operare Windows. Pe masura ce industria evolueaza in aceasta directie, Google nu vrea sa piarda pasul, iar Google Phone reflecta incercarea sa de a ramane in miezul lucrurilor. Compania are de gand sa faca aceasta, spun directorii din industrie, oferind software gratuit pentru telefoane mobile si apoi probabil incercand sa monetizeze oferta prin furnizarea unui meniu de servicii legate de acele produse, precum e-mail-urile, fotografiile, stirile si alte servicii.

    „In loc sa faca bani din software, ca altii, cei de la Google vin si spun ca vor sa faca bani din servicii“, spune Michael Kleeman, expert in strategii pentru tehnologie la Institutul pentru Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei de la Universitatea California din San Diego. „Intrebarea interesanta este daca operatorii vor permite telefoanelor Google sa se conecteze la retelele lor.“

    Compania refuza sa comenteze cu privire la Google Phone, dar responsabilitatile lui Rubin, la fel ca si recentele scurgeri de informatii despre o inca neanuntata alianta pe care Google o pune la punct pentru a-si dezvolta softul, arata ca firma are in plan sa faca mai mult decat doar sa dezvolte un sistem de operare pentru telefoanele mobile: are de gand sa isi croiasca drum prin inima acestui business, intr-un moment in care oamenii din toata lumea pot sa caute pe internet aproape de oriunde se nimeresc sa se gaseasca.
    Oamenii folosesc telefoane inteligente ca sa se orienteze, sa se intalneasca cu prietenii si sa localizeze magazinele, restaurantele si cinematografele din apropiere. Aceasta schimbare culturala hraneste goana dupa aur a erei informationale, unde Google, competitorii sai pe zona de cautare, producatorii de terminale mobile si operatorii de telefonie mobila se zbat cu totii sa-si marcheze pozitia pe terenul internetului mobil.

    Anul acesta, Apple a redefinit deja ceea ce oamenii asteapta de la un mobil, introducand iPhone, la fel cum facuse anterior cu computerul Macintosh. Microsoft face la randul sau progrese, estimand ca anul viitor vor fi vandute 20 de milioane de telefoane avand instalat softul Windows Mobile. Nokia, Palm, Research in Motion si alti producatori de telefoane pun la punct terminale tot mai axate pe transmisia de date.

    Avand in fata astfel de repere, Google si-a pus miza pentru universul mobil in mainile lui Rubin, un inginer de 44 de ani, care s-a dovedit potrivit la desenarea puternic integratelor ansambluri hardware si software ce caracterizeaza companiile din Silicon Valley. Dar chiar daca el e responsabil pentru implicarea Google in internetul pe telefon al viitorului, Rubin este un tip de moda veche. In timp ce Silicon Valley e in mijlocul unei frenezii antreprenoriale Web 2.0, cu accent pe idei istete de business ce atrag rapid milioane de utilizatori de internet, Rubin este un membru al unui grup mai timpuriu de ingineri deveniti antreprenori, care au o pasiune pentru construirea de sisteme digitale complete.

    „Astazi, Silicon Valley este plina de antreprenori care depind de efectul de retea (unde valoarea unui bun sau serviciu depinde direct de numarul celorlalti consumatori care il folosesc – ca in telefonia mobila sau in industria online, n. red.), dar Andy reprezinta o generatie care se simte la fel de bine cu un pistol de lipit, scriind liniile de cod ale unui program sau imaginand o afacere noua“, spune Steve Perlman, un alt fost inginer de la Apple care a fost cofondator al WebTV si al altor companii axate pe tehnologie. Din acest punct de vedere, Rubin s-ar putea sa fie una dintre cele mai evidente legaturi intre trecutul recent al industriei computerelor si viitorul ei care se dezvolta rapid si o reprezentare a modului cum Google spera sa uneasca aceste doua zone.

    In primavara lui 2002, cofondatorii Google, Sergey Brin si Larry Page, au inceput sa se afiseze purtand la brau telefoane inteligente si spectaculoase, care le ofereau acces la internet si la popularul lor motor de cautare oriunde se aflau. Cu un ecran din spatele caruia isi facea aparitia o tastatura in miniatura, telefonul – cunoscut sub numele de Sidekick („Asistentul“) – a devenit un accesoriu pentru pantalonii cu talie joasa si pentru elita din Silicon Valley. Mai versatil decat BlackBerry-urile concentrate pe e-mail-uri, acesta a fost unul dintre primele telefoane inteligente care avea la un loc navigare pe internet, mesagerie instant, e-mail si alte aplicatii ale unui calculator personal.

    Sidekick a fost facut de Danger Inc., un start-up din Palo Alto, California. Rubin, unul dintre fondatorii companiei, a botezat firma dupa un robot cu capul din sticla din vechiul serial SF „Pierduti in spatiu“ (in film, robotul ruleaza peste o suprafata similara cu cea lunara, trimitand avertismente de „Pericol!“ – „Danger!“ – catre echipaj).

    Rubin a gasit o cale sa treaca dincolo de tensiunea dintre operatorii de retele si producatorii de telefoane mobile. Pana atunci, cele doua grupuri erau puternic divizate: producatorii de telefoane doreau sa vanda gramezi de telefoane scumpe, in vreme ce operatorii voiau sa controleze accesul la aceste echipamente si sa-i lege pe clienti de un singur dispozitiv pentru perioade indelungate.

    Designerii de la Danger au venit cu un alt model, unul pe care Apple si AT&T l-au urmat partial prin intermediul intelegerii incheiate cu privire la iPhone. In loc sa intre in competitie cu operatorii de telefonie mobila, Danger a anuntat scopuri solidare cu ale lor, impartind veniturile generate de taxele de conectare si evitand ca succesul sau financiar sa depinda de vanzarea telefoanelor. „Ofeream telefoane si luam o parte din venituri“, spune Rubin.

    Totusi, desi a capatat un soi de statut de cult, Sidekick nu a generat niciodata vanzari masive. La Google, Rubin incearca acum sa reinventeze telefonul mobil din a doua incercare. El a refuzat sa ofere vreun detaliu cu privire la strategia sa si nici nu va fi clar pentru inca un an – poate mai mult – daca are un raspuns pregatit. Google are o capacitate enorma de a se dezvolta rapid, iar serviciul sau de cautare este un magnet imens pentru clienti. In acelasi timp, operatorii de retele isi pazesc cu strasnicie frecventele si se ingrijoreaza constant cu privire la posibilitatea de a pierde controlul in fata unor potentiali competitori, precum Google.

    Mai mult, piata este deja aglomerata. Microsoft a luat un start bun cu platforma sa Windows Mobile in urma cu cinci ani, iar anul trecut a luat viteza, convingandu-i pe producatori de telefoane mobile, ca Motorola, Palm si Samsung, sa incorporeze software-ul in telefoanele lor. Se asteapta ca Microsoft sa investeasca masiv ca sa previna o stirbire de catre Google a pietei sale.

    O ironie in toata povestea este, bineinteles, ca Google, desi nu detine pozitia dominanta in aceasta piata, ar putea reproduce strategia pe care Microsoft a folosit-o ca sa scoata din carti Netscape la mijlocul anilor ’90. La fel cum Microsoft a luat oxigenul Netscape oferind browserul Internet Explorer ca parte a sistemului sau de operare Windows, Google ar putea sa dea la o parte Windows Mobile daca Google Phone este oferit gratuit producatorilor de telefoane.

    Si daca strategia functioneaza, va fi din cauza ca un fan al roboticii pe nume Andy Rubin si echipa lui vor fi dezvoltat cu succes telefonul inteligent al viitorului. Aceasta e ceea ce Rubin spune ca inseamna cel mai mult pentru el.

    Traducere si adaptare: Mihai Mitrica

  • The self-destructive habits of good companies

    Introducere
    De ce esueaza marile companii? De la aceasta intrebare incepe cartea lui Jagdish N. Sheth, care se situeaza la antipodul retetarelor ce isi propun sa ofere cheia succesului in afaceri. Daca analizam companiile aflate decenii la rand pe culmile succesului, vom vedea, cu uimire, ca multe dintre ele au fost detronate sau au disparut pur si simplu.

    Prima concluzie a autorului, in incercarea lui de a gasi un raspuns, este ca esueaza acele companii care refuza sa se schimbe, atunci cand mediul exterior se modifica substantial. Simptomele rezistentei la schimbare sunt anumite obiceiuri autodistructive pe care marile companii si le-au insusit pe parcursul evolutiei lor.

    Exista doua teorii care incearca sa explice de ce „dispar“ companiile. Prima dintre ele sustine ca doar cele mai bune reusesc. Astfel, companiile mor pentru ca apar altele mai mari sau cu oferte mai bune, inlaturandu-le pe cele care intr-un anume moment sunt lideri pe piata. A doua teorie sustine ca, la fel ca organismele, companiile se nasc si mor si nu se poate face nimic pentru a opri acest curs firesc. Totusi, Jagdish Sheth afirma ca organizatiile ar putea trai la nesfarsit daca ar sti sa recunoasca simptomele generate de obiceiurile distructive si daca le-ar infrunta inca de la inceput, caci obiceiurile sunt comportamente dobandite, nu factori determinanti si inevitabili.

    Renuntarea la rutina ce se poate dovedi fatala incepe cu recunoasterea ei. De multe ori, ne dam seama ca avem probleme doar cand se instaleaza criza. Cam ca atunci cand mancam mult, nu facem miscare si avem tot felul de obiceiuri nesanatoase: nu ne dam seama cat de periculos e stilul acesta de viata pana cand un infarct ne aduce aminte ca suntem muritori. Aproape imediat, ne promitem sa urmam un regim strict si sa parcurgem cativa kilometri pe zi. In cazul companiilor, crizele pot lua forma unui concurent, a unei pierderi in cota de piata sau a aparitiei unei tehnologii noi care ne debusoleaza. Astfel de lucruri pot dezlantui o criza care sa puna in miscare echipa de conducere, dar, in termeni medicali, este intotdeauna mai bine sa previi decat sa vindeci. Nu ne ramane decat sa vedem care sunt cele sapte simptome distructive ale marilor companii.

    PRIMUL SIMPTOM: Negarea realitatii
    In domeniul psihologiei, negarea realitatii e definita ca un mecanism inconstient de aparare utilizat pentru a reduce anxietatea, negand ganduri, sentimente sau fapte care sunt greu de suportat. In cazul nostru, aceste „ganduri, sentimente sau fapte greu de suportat“ pot fi acelea care tin de faptul ca, in mare parte, succesul unei companii tine de noroc si nu doar de pricepere sau de merite, iar intr-o zi acest succes poate disparea printr-un joc al hazardului propriu vietii.

    In multe companii, negarea realitatii incepe atunci cand sunt uitate inceputurile umile si se ajunge la o mitologie a grandorii. Acest model de conduita este surprinzator, mai ales pentru ca e bine stiut ca multe companii au triumfat in mod absolut intamplator. Un foarte bun exemplu de succes „norocos“: Daimler-Benz, proprietarul marcii Mercedes. In 1926, o masina Mercedes a fost implicata intr-un accident frontal. Soferul nu a suferit nicio rana si a fost profund impresionat de securitatea vehiculului. Era vorba nici mai mult, nici mai putin decat de Adolf Hitler, care a decis ca Mercedes-Benz sa fie masina oficiala a guvernului si ca Daimler-Benz sa construiasca toate vehiculele militare ale Germaniei. La scurt timp, Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privata din Germania.

    Nu e nimic rau in a reusi din intamplare. Succesul este bun, oricand ar fi sa apara. De multe ori, nu fondatorii unei companii sunt cei care decid sa ii iroseasca fondurile si sa „moara de succes“, ci generatiile urmatoare. Dupa disparitia fondatorilor, isi fac aparitia miturile. Dar, cu trecerea timpului, aceste mituri se transforma in dogma si ritualuri, care pot functiona bine atat timp cat conditiile sunt aceleasi. Dar cand conditiile se modifica, raspunsul „ortodox“ tinde sa fie negarea realitatii.

    Studiu de caz. Daca exista un exemplu de companie care a transformat mediul de afaceri in SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii, acesta este oferit de Xerox. Ne aflam in fata unui unei legende si a unui mit.

    Tehnologia xerografierii ii este atribuita lui Chester Carlson, fiu de barbier, care a luptat sa iasa din saracie si a devenit inventator. Din 1937, cand a avut aceasta geniala idee, a avut parte de zece ani de refuzuri. Si-a oferit inventia unor companii importante, precum IBM, RCA, GE si Kodak, de la care a obtinut doar „o entuziasta lipsa de interes“.

    Lucrurile s-au schimbat in 1947, cand Carlson a gasit asociatul de care avea nevoie: Joe Wilson, un intreprinzator care se ocupa cu vanzarea de hartie fotografica in Rochester, New York. Wilson a fost entuziasmat de ideea patentului de xerografie si si-a rebotezat compania, dandu-i numele Xerox. Dupa abia 12 ani a fost fabricat copiatorul care folosea hartie normala, ceea ce a facut ca tanara companie sa aiba toata lumea la picioare.

    In timpul anilor ‘60, la adapostul patentelor pe care le detinea, compania s-a bucurat de un monopol virtual in sectorul copiatoarelor. Mai mult, Xerox PARC, faimosul sediu al departamentului de cercetare si dezvoltare din Palo Alto, California, era plin de idei noi. Dar chiar aici, in Xerox PARC, au inceput sa apara primele simptome de negare a realitatii.

    PARC a recomandat crearea „biroului viitorului“. A fost creat un prototip de PC numit Alto. Dar in 1977, dupa cateva luni de evaluare a pietei si a efectului pe care l-ar avea introducerea primului calculator personal, Xerox a preferat sa lanseze o masina de scris electrica, „de ultima generatie“, Xerox 850. Chiar din prima zi, 850 a fost uitata, iar Xerox a pierdut sansa istorica de a fi un pionier in domeniul computerelor.

    In acelasi timp, era amenintata pozitia companiei ca lider pe piata copiatoarelor. Japonezii invadau piata cu modele mai bune si mai ieftine, iar profiturile Xerox incepeau sa scada. Solutia a parut sa apara odata cu angajarea fostului director de la IBM, Rick Thoman, prin intrarea pe piata imprimantelor cu laser si reducerea importantei pe piata a HP. Dar in 2000 a inceput criza. Dificultatile din economie au obligat compania sa renunte la mai mult de 5.000 de angajati si sa isi reduca drastic cheltuielile. Pe noua piata, Xerox parea un intrus, iar concurenta era feroce.

    Cum a fost posibil ca unul dintre cei mai importanti lideri in tehnologie din istorie sa ajunga sa fie privit ca un intrus? Raspunsul poate fi gasit, si de aceasta data, in negarea realitatii. Noua viziune introdusa de Rick Thoman a fost considerata nepotrivita intr-o cultura organizationala afectata de morbul rezistentei la schimbare. Surprinzator, noua directie a companiei s-a axat pe salvarea vechii glorii a copiatoarelor si a abandonat orice incercare de a conduce revolutia digitala a viitorului care, la inceputul secolului, era inca usor de castigat pentru Xerox.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Ieftin ca o masina

    Cu o populatie a carei medie de varsta e sub 25 de ani si cu o clasa de mijloc in expansiune rapida, India va detrona anul viitor China din pozitia de piata auto cu cea mai mare crestere, potrivit estimarilor CSM Worldwide, o companie de analiza si predictii privind industria auto. Ca sa cucereasca aceasta piata, producatorii auto incep sa raspunda preferintei indienilor pentru masini mici si ieftine. Prin urmare, companiile auto vin cu noi modalitati de a dezvolta si de a construi automobile.

    „Intrebati un miliard de oameni si 99% dintre ei va vor spune ca isi doresc o masina“, spune Jagdish Khattar, managing director la Maruti Suzuki India, cel mai mare producator auto din tara. „Problema e cati isi pot permite acea masina?“

    Multa vreme, doar cativa producatori auto din India si-au pus o asemenea intrebare. Piata de masini mici din aceasta tara este dominata de Hyundai Motors India, Tata si Maruti Suzuki, care este un joint-venture intre Maruti din India si Suzuki din Japonia. Maruti Suzuki are o cota de peste 50% din intreaga piata, gratie modelelor sale ieftine care se vand cu 195.000 de rupii (5.000 de dolari – cam 3.470 de euro).

    Acum, producatorii straini intra si ei in competitie, crescand presiunea de a produce masini mai ieftine si totodata mai atragatoare. Numai din iunie si pana in septembrie, Skoda, divizie a Volkswagen, a anuntat ca va incepe sa fabrice si sa comercializeze in India modelul sau din clasa mica, Fabia; presedintele Toyota, Fujio Cho, a spus ca firma lui ar putea introduce o noua masina mica pentru India; directorii de la Ford Motor au spus ca studiaza situatia, iar Renault-Nissan a anuntat ca va deschide aici un centru de inginerie si design, pe langa precedentele sale planuri de a construi o fabrica in India.

    Renault-Nissan – alianta Renault din Franta cu Nissan din Japonia – a tot purtat discutii cu producatorul local de scutere Bajaj Auto despre construirea unei masini ieftine despre care analistii spun ca ar putea costa in jur de 3.000 de dolari. Hyundai va adauga un nou model de mic litraj la linia sa deja existenta si isi va dubla productia locala, iar Honda pregateste o masina mica adaptata pentru piata indiana. Luna trecuta, Fiat a semnat un parteneriat cu Tata, anuntand un joint-venture cu participatii egale pentru productia de masini, motoare si sisteme de transmisie in India, atat pentru piata locala cat si pentru export.

    India se deosebeste de pietele auto fara crestere sau cu o crestere lenta, ca SUA si Europa Occidentala, si chiar de pietele cu crestere rapida, precum China, prin aceea ca accentul se pune aici pe masini mici si ieftine, dar cu patru usi, nu cu doua, si cu loc destul cat sa incapa in ele o familie ceva mai numeroasa. In timp ce indienii din paturile superioare sunt atrasi de modele foarte spatioase si de cele de import, precum Mercedes-Benz, cei care isi cumpara prima masina vor constitui o mare parte din cresterea pietei in anii urmatori.

    Pana in 2013, estimeaza CSM, piata indiana se va extinde cu o medie de 14,5% pe an, comparativ cu doar 8% cat va inregistra China. CSM apreciaza ca in 2013, in China se vor cumpara 10,8 milioane de masini, in timp ce in India doar 3,8 milioane, dar, datorita supraaglomerarii cu producatori autohtoni si straini din China, India este o piata mai atractiva pe termen lung.

    Daca producatorii mondiali isi pot da seama cum sa faca masini mici si ieftine in India, e de asteptat sa inceapa sa le exporte spre alte piete cu crestere rapida unde procentul de detinatori de automobile ramane scazut: Asia de Sud-Est, Africa si Orientul Mijlociu. Mai intai trebuie sa cucereasca insa aceasta piata. Compania de consultanta AT Kearney estimeaza ca o masina cu un pret de 3.000 de dolari ar putea atrage vanzari de 300 de milioane de bucati pana in 2020.

    Evident, analistii au prevazut expansiunea Chinei cu zeci de ani inainte ca ea sa inceapa sa se produca, iar o criza economica sau o schimbare politica ar putea sa amane si cresterea Indiei. Dar milioanele de indieni ce vor cumpara masini ar putea sa fie de acord cu Shuchita Bagga, care si-a cumparat prima ei masina in iulie anul acesta. „Bugetul a fost cel mai important lucru“, spune Bagga (26 de ani), viitor specialist in resurse umane care castiga cam 375.000 de rupii anual (cam 9.500 de dolari) si a platit putin peste 235.000 de rupii (6.000 de dolari) pentru masina. „Nu am cum sa-mi iau o masina mare sau scumpa“, afirma ea.

    Pe langa indivizii cu profilul economic al lui Bagga, producatorii auto privesc si spre populatia de posesori de scutere a Indiei, aproximativ 65 de milioane, in majoritate barbati. In prezent, familii intregi fac naveta cu scuterul, cu barbatul pe post de sofer, cu femeia in capatul seii si pana la trei copii inghesuiti intre ei. Masina Populara va crea o situatie unde „cineva care nici n-a visat in viata lui la o masina ajunge sa descopere dintr-odata ca si-o poate permite“, spune Ravi Kant, managing director la Tata Motors. „Imaginati-va ce incantare!“

    Ecologistii si cei preocupati de standardele de siguranta sunt mai putin entuziasti. Anumita Roychowdhury, director asociat la Centrul pentru Stiinta si Mediu din New Delhi, spune ca vehiculele foarte accesibile vor inrautati poluarea si congestiile de trafic din India. Deja aproape 60% din orasele Indiei au niveluri de poluare considerate critice, spune Roychowdhury.

    Cat priveste standardele de siguranta, directorii din industria auto insista ca masinile lor vor satisface standardele de pe pietele unde vor fi comercializate. Dar in India, acele standarde nu includ in prezent testarea rezistentei la impact a unei masini cu manechin, airbaguri sau sistem de franare anti-blocare (ABS). Criticii se tem ca un plus de cateva mii de masini pe sosele va creste rata si asa mare de accidente si de mortalitate din India, iar cei ce se deplaseaza cu masini ieftine sunt cei mai predispusi sa fie raniti sau chiar ucisi.

    La nevoia de viteza si de dimensiuni mari din America de Nord, pretentiile de la o masina sunt aici „aproape diametral opuse“ celor din India, spune Craig Cather, presedinte si director executiv la CSM. Aceasta ar putea limita expansiunea masinilor foarte ieftine pe piete foarte mature ca Statele Unite si Europa Occidentala. Dar asta nu inseamna mare lucru. Producatorul de componente Robert Bosch estimeaza ca vehiculele care costa sub 7.000 de euro vor insemna circa 13% din piata mondiala pana in 2010 sau 10 milioane de masini anual. Si pana atunci, vanzarile masinilor cu preturi mici vor creste de doua ori mai repede decat restul pietei, potrivit Bosch.

    Competitia intre fabricanti pentru a face masini mai ieftine ar putea ajuta in final India sa devina o atractie pentru cercetarea si dezvoltarea auto, dupa ani de starturi false si complicatii cauzate de birocratie, de infrastructura proasta si de migratia fortei de munca.
    La fabrica Maruti din Gurgaon, in sudul metropolei New Delhi, spre exemplu, se ajunge pe un drum cu gropi plin de vaci, flancat de tarabe unde se vand sucuri si gustari printre niste fatade de beton darapanate. Recent, portiuni din drumul presarat cu gunoaie au fost spalate de o ploaie scurta, facand ca traficul asurzitor sa se blocheze la inceputul dupa-amiezii. Dar, dupa portile fabricii Maruti, compania a creat o insula bine reglata, autonoma: 4.700 de angajati ai Maruti muncesc inauntrul cladirilor gri si tot asta fac inca pe atatia angajati ai distribuitorilor, ale caror depozite si unitati de productie inconjoara principalele fabrici ale Maruti.

    Intregul ansamblu isi produce singur electricitatea si isi recicleaza apa reziduala. Inauntrul fabricii principale se afla toate materialele de care compania are nevoie pentru doua ore de productie la ritmul actual de lucru de o masina la fiecare 21 de secunde. Furnizorii din apropiere au pregatite materialele necesare pentru mai multe ore de productie. Maruti, care este inca detinut in majoritate de Suzuki, are de gand sa-si dezvolte procesul deja intens automatizat, cu tinta de a reduce la jumatate si timpul, si costurile de productie. Deja roboti rotativi gigantici fac cam toata sudura. Oamenii angajati au mai mult rolul de a identifica erorile. „Am netezit calea pentru competitorii nostri“, spune Khattar de la Maruti. Desi recunoaste ca India nu va fi niciodata un centru de productie pentru toata piata auto a lumii, Khattar spune ca tara sa are un rol important de jucat in fabricarea de modele compacte. Ce poate oferi India, spune el, este „inginerie usoara“.

     

     

    Traducere si adaptare: Mihai Mitrica

  • Selling Blue Elephants

    Introducere
    Ce anume face ca un consumator sa fie atras in mod deosebit de o marca si nu de alta? Cum putem afla raspunsul la aceasta intrebare, cand s-a demonstrat ca anchetele traditionale au o marja mare de eroare, multe dintre raspunsuri fiind ambigue sau false?

    RDE (Rule Developing Experimentation) este instrumentul de care mari companii, precum Hewlett-Packard sau MasterCard, se folosesc pentru a-si transforma strategia de proiectare a produselor si pentru a crea mesaje de marketing indreptate catre consumator.

    RDE este o procedura simpla si flexibila de experimentare. Cu ajutorul ei, companiile isi proiecteaza, testeaza si modifica ideile, ofertele si produsele. Cu acest instrument, in mod sistematic, ele incearca sa descopere ce il atrage pe consumator, chiar si atunci cand acesta nu isi poate exprima dorintele si nevoile.

    Spre deosebire de alte tipuri de cercetari care utilizeaza esantioane de consumatori, interviuri si sondaje, RDE exploreaza, in mod experimental, ce caracteristici suscita interesul consumatorilor, pana reuseste sa le identifice. Intre ele se numara avantajele unui card de credit, tipul de indulcitor pentru Pepsi-Cola sau culoarea si aspectul ambalajului. Participantii privesc, incearca si folosesc tot felul de prototipuri si isi exprima preferintele, dezinteresul sau indiferenta.

    Proiectarea experimentala a prototipurilor permite companiilor sa verifice relevanta unei caracteristici sau a unei trasaturi de diferentiere si astfel sa creeze o oferta atragatoare pornind de la una sau de la mai multe dintre ele. Cartea prezinta numeroase studii de caz prin care poate fi apreciat felul cum marile companii se folosesc de acest instrument eficient, RDE.

    Procedura RDE se desfasoara in sapte etape:

    1. Mai intai trebuie identificate caracteristicile care pot varia in cazul unui produs sau serviciu. Daca e vorba despre o bautura racoritoare, lista poate include cantitatea de zahar, acid sau cantitatea in care este furnizat; un card de credit poate avea un alt comision de administrare, o alta dobanda, posibile disconturi etc.
    2. Combinarea caracteristicilor in conformitate cu un proiect experimental pentru crearea unor prototipuri. Fiecare prototip ii corespunde unui tip anume de consumator.
    3. Expunerea consumatorilor la prototipuri si inregistrarea raspunsurilor acestora (intentii de cumparare, gusturi, interes aratat etc.).
    4. Analizarea rezultatelor, tinand cont de importanta fiecarei caracteristici in preferintele exprimate de clienti.
    5. Optimizarea si gasirea celei mai bune combinatii intre calitatile produsului.
    6. Identificarea segmentelor de populatie cu preferinte similare. Aceste sabloane servesc la stabilirea unor norme de productie si design pentru produse si servicii noi.
    7. Aplicarea acestor norme pentru crearea de noi produse, servicii si oferte.

    Avantajele folosirii RDE sunt foarte multe. Aportul sau cel mai important consta in aceea ca ajuta la cunoasterea factorilor specifici ce determina acceptarea sau respingerea unui produs sau serviciu de catre un consumator. Companiile sunt astfel sprijinite in cautarea directiilor pe care trebuie sa le imprime strategiei lor comerciale.

    Un alt avantaj consta in faptul ca este un instrument util nu doar in semnalarea problemelor, ci si in rezolvarea lor, generand reguli eficiente. In plus, nu cere cunostinte avansate, este accesibil si nu e limitat la productie si marketing: poate fi folosit in multe alte domenii (financiar, politic, informatic, international).

    Este un instrument care, in general, presupune o baza foarte solida pentru a castiga si pastra avantajul concurential pe termen lung al companiei care il adopta.

    …

    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • REZUMATE BM – Little Red Book

    Introducere
    Tot ceea ce tine de vanzari continua sa sperie, altfel nu ar exista regrete precum „De-as fi folosit o alta strategie pentru a obtine contractul acela important!“ sau „De-as fi avut un raspuns potrivit la timp…“ The Little Red Book of Sales Answers isi propune sa puna in lumina toate acele intrebari pe care orice vanzator si le adreseaza intr-un moment sau altul al carierei. Intr-un stil placut, concis si atragator, reputatul expert in vanzari Jeffrey Gitomer ofera aproximativ o suta de raspunsuri la intrebari concrete cu care un agent de vanzari se confrunta zi de zi. In acest rezumat prezentam cateva dintre aceste situatii/raspunsuri.

    Credeti, poate, ca sunteti pe cale sa cititi una dintre multele carti despre vanzari si self-help (cu toata incarcatura peiorativa care ii e atribuita acestui ultim termen). Principala critica adresata acestui tip de lecturi este ca nu ne invata nimic anume, invartindu-se mereu in jurul subiectului. Totusi, in The Little Red Book of Sales Answers veti gasi solutii definitive si concrete pentru intrebari specifice. Pe scurt, in aceasta carte veti descoperi mecanisme ce pot fi aplicate imediat, in activitatea zilnica de agent sau responsabil comercial.

    PRIMA PARTE: Cautarea de noi clienti si obtinerea unei intalniri

    Cum sa scapi de „gardian“?

    „Gardianul“ este cel pe care orice agent de vanzari trebuie sa il elimine din drumul sau, pentru a se face cunoscut intr-o companie si a intra in contact cu persoana care ia deciziile de cumparare. Fara indoiala, este unul dintre principalele obstacole care stau in calea celor ce lucreaza in acest sector in momentul in care vor sa stabileasca un prim contact cu un potential cumparator. Principala problema in acest caz este ca foarte multi agenti de vanzari se cred mai inteligenti decat acesti „gardieni“, cand de fapt lucrurile stau complet invers.

    Detestatul „gardian“ poate detecta un agent de vanzari inainte ca el sa intre pe usa. El stie toate trucurile si strategiile si stie exact cand cineva este sincer si cand are ceva de ascuns. Sunt persoane care nu agreeaza trucurile si care nu pot sa sufere persoanele care au pretentia ca le stiu pe toate.

    Pentru a trece de acesti cerberi, autorul propune 10 solutii posibile:
    1. Afla numele persoanei care ia deciziile de cumparare, inainte de a telefona sau de a te prezenta la sediul companiei.
    2. Pregateste-ti un raspuns pentru binecunoscuta intrebare „Despre ce este vorba?“. Sugestia autorului: „Este o problema confidentiala de afaceri“.
    3. Fii amabil.
    4. Cere ajutor: „La ce ora as putea sa sun?“
    5. Fii sincer.
    6. Nu apela la tactici de vanzare desuete.
    7. In masura posibilului, spune adevarul.
    8. Suna numai atunci cand ai un motiv intemeiat (altul decat simpla speranta sa vinzi ceva).
    9. Trimite mai intai un e-mail pentru a saluta persoana pe care ai de gand sa o suni.
    10. Fii original. Daca nu il poti convinge prin puterea cuvintelor, „gardianul“ se va descotorosi rapid de agent cu obisnuitele scuze: „Este intr-o sedinta“, „Nu primeste decat vizite programate“.

    Pentru toti cei responsabili de achizitii este importanta parerea „gardienilor“ despre agenti. De impresia lasata „gardianului“ depinde soarta ta. Daca nu se procedeaza in mod inteligent, nu vom obtine mult dorita intalnire de afaceri sau vom fi prezentati ca „un alt agent care a reusit sa se strecoare“.

    …

    MAI MULT IN EDITIA TIPARITA A REVISTEI

  • SEMINAR BUSINESS Magazin

    Catalogul “Ansambluri rezidentiale” reprezinta ghidul necesar pentru toti cei care se gandesc sa isi cumpere o casa, sa isi modernizeze locuinta sau au de gand sa investeasca in piata imobiliara, in segmentul rezidential. Publicatia prezinta 70 de proiecte rezidentiale anuntate in ultimii ani cu peste 35.000 de locuinte prezentate pe 100 de pagini de catalog, cu date privind termenul de predare, preturi, facilitati oferite si alte detalii care prezinta interes pentru potentialii clienti.
    Catalogul se distribuie gratuit abonatilor BUSINESS Magazin si va fi disponibil in unitatile de difuzare a presei la un pret de 10 lei.

    Profit de peste 35% pentru dezvoltatorii de locuinte
    Dezvoltatorii imobiliari nu incep un proiect daca din faza studiului de prefezabilitate nu le rezulta o marja de profit mai mare de 35%, a declarat Sorin Lacusta, directorul departamentului Proiecte Rezidentiale din cadrul companiei imobiliare Regatta.
    Lacusta a mai spus ca investitorii care cumpara locuinte in ansambluri noi, inca din faza de proiect, pot obtine castiguri cuprinse intre 15 si 50% la revanzare, in functie de momentul in care au achizitionat apartamentul.
    In cadrul aceluiasi eveniment, Dorinel Cazacu, delegat pentru Romania al dezvoltatorului spaniol GEA Prasa, a precizat ca profiturile investitorilor in ansambluri rezidentiale variaza intre 35 si 50%, fiind influentate semnificativ de preturile terenurilor si al materialelor de constructie.

    Deficitul de forta de munca se simte in numarul de proiecte
    Lipsa fortei de munca in constructii influenteaza negativ numarul de locuinte care se pot construi anual in Bucuresti, potrivit delegatului pentru Romania al companiei de dezvoltare imobiliara GEA Prasa Internacional, Dorinel Cazacu.
    Reprezentantul dezvoltatorului spune ca negociaza de aproape noua luni cu antreprenorii, fiind o adevarata aventura sa gasesti un constructor in Romania. "Capacitatea medie pe care si-o poate asuma una din primele zece companii de constructii din Romania nu depaseste 30.000 de metri patrati anual si astfel primii zece antreprenori pot realiza pana la 300.000 de metri patrati. Asta in cel mai bun caz", a declarat Dorinel Cazacu.
    El spune ca lipsa fortei de munca a dus la stagnarea numarului de firme mari de constructii care au venit in Romania. "Poti veni cu 50.000 de ingineri si poti avea cele mai bune tehnologii si tehnici din lume dar nu ai sigur forta de munca". Reprezentantul GEA Prasa mai spune ca proiectele sunt livrate cu intarziere si din cauza termenelor lungi de eliberare a autorizatilor de constructii, orizontul de obtinere a autorizatiilor fiind indefinit.

    Jumatate din bucuresteni se vor muta in urmatorii 5-10 ani
    Aproape jumatate din populatia Bucurestiului isi va schimba locuinta in urmatorii 5-10 ani, potrivit lui Sorin Lacusta, directorului departamentului de proiecte rezidentiale din cadrul companiei de consultanta imobiliara Regatta.
    "Probabil ca pe multi ii socheaza aceasta afirmatie insa ea este bazata pe mai multe argumente. Spre exemplu cand se vor muta primii clienti in noile ansambluri rezidentiale vor realiza cat este de bine si vor face acest pas multi mai multi", a declarat Lacusta.
    Sorin Lacusta considera ca 500.000 de tranzactii imobiliare se vor efectua cu siguranta in urmatorii 5-10 ani in Bucuresti, ponderea principala urmand sa fie detinuta de apartamentele din proiecte noi. "Chiar se vor contrui aceste locuinte. Suntem in contact cu multi dezvoltatori; ganditi-va ca este doar o mica parte din cei care au inceput, sunt mult mai multi dezvoltatori, mult mai experimentati, care abia acum isi fac lectiile", a mai spus Lacusta.
    Reprezentantul Regatta sustine ca numarul tranzactiilor imobiliare va fi impulsionat de diversificarea ofertelor de creditare ale bancilor, de dezvoltarea pietei de inchiriere din Capitala si de dorinta clientilor de a asigura o locuinta copiilor proprii.

    Arhitectii asteapta dezvoltatorii

    Arhitectul sef al sectorului 3, Stefan Dumitrascu, sustine ca zona de est si de sud-est a Capitalei are toate facilitatile pentru a atrage dezvoltatorii de proiecte rezidentiale, acestia avand usa Primariei "larg deschisa".
    "In 10 ani de zile vom avea un paradis pentru locuit aici", spune Stefan Dumitrache cu referire la zona aflata in apropierea bulevardelor 1 Decembrie si Theodor Pallady. Acesta sustine ca terenurile din zona au toate utilitatile comparativ cu cele din nordul Capitalei unde se construiesc blocuri cu fose septice si unde "daca aprinzi un bec in casa cade curentul pe tot cartierul".
    Reprezentantul autoritatilor din sectorul 3 sustine ca zona de sud-est a Capitalei cunoaste o dezvoltare foarte buna impulsionata de proximitatea autostrazii Bucuresti-Constanta, de latirea Bd. Th. Pallady si de construirea de parcari in spic, precum si de construirea a doua hipermarketuri si a mai multor ansambluri rezidentiale.
    "Din discutiile recente cu viceprimarul Razvan Murgeanu am inteles ca Ministerul Sanatatii a optat pentru realizarea unui spital regional in zona respectiva pe un teren de sapte hectare", a mai afirmat Dumitrascu. Dumitrascu spune ca problemele de trafic sunt inerente intr-o capitala si ca acestea nu cauzate de Administratiei ci de utilizatorii soselei care prefera sa stea de opt ori la fiecare semafor in loc sa foloseasca spre exemplu strazile secundare. "Avem 70.000 de locuri de parcare pe raza sectorului, alte 16.000 adiacente in urma amenajarii parcarilor in spic, sunt in lucru si doua parcari supraterane… Nu inseamna ca Primaria nu trebuie sa faca nimic; noi trebuie sa facem parcari, transportul in comun si strazi secundare".

  • Catalogul “Ansambluri rezidentiale” – Prezentare si proiecte

    Atlantis Residence
    Singurul ansamblu rezidential care se construieste in cartierul Pantelimon va aduce pe piata 134 de apartamente, toate cu trei camere. Proiectul, care este format din patru blocuri, va include si un club privat, iar apartamentele vor fi livrate cu bai si bucatarii complet utilate. Dezvoltatorul este compania Pelican Rom, membra a unui grup de constructii din Turcia, acesta fiind primul proiect dezvoltat pe plan local

    Baneasa Rezidential
    Cel mai important proiect imobiliar din Romania va atrage investitii de aproape 1,8 miliarde de euro. Pe langa o parte de birouri si de spatii comerciale, proiectul va include si o zona rezidentiala ce va totaliza aproximativ 5.000 de locuinte, fiind din acest punct de vedere cel mai mare proiect rezidential de pe plan local. Primele 89 de locuinte au fost deja predate, la inceputul anului viitor urmand sa fie predate alte 89 de apartamente. Pana la sfarsitul anului 2008 vor mai fi construite 600 de locuinte, intreg proiectul avand ca termen de finalizare anul 2015.

    Blue Tower
    Dezvoltatorul cu capital britanic Copper Beech si-a anuntat intentia de a dezvolta in urmatorii ani 17 proiecte rezidentiale in Capitala, totalizand 16.000 de locuinte. Primul din aceste proiecte este Blue Tower, un bloc de 16 etaje ridicat in apropierea lacului Plumbuita. Ansamblul va cuprinde 156 de apartamente, de toate tipurile, de la garsoniere la penthouse-uri de peste 220 de metri patrati. La conducerea Copper Beech se afla Diwaker Singh, care a ocupat functiile de presedinte si director executiv ale Telemobil/Zapp in perioada 1998-2002.

    Bonjour Residence
    Unul din nou anuntatele proiecte rezidentiale se va construi la Cluj si va reuni 1.000 de apartamente, a caror constructie va dura cinci ani. Primele apartamente vor fi date in folosinta in noiembrie 2008 si vor fi livrate complet finisate. Ansamblul rezidential va fi situat in zona Buna Ziua si va cuprinde 23.000 de metri patrati de spatii comerciale si de birouri, precum si 2.000 de metri patrati destinati unui complex de educatie pentru copiii noilor locatari

    Bragadiru Lake – Proiect Ana
    Un alt proiect nou pe piata rezidentiala din Capitala este situat in Bragadiru si va fi finalizat in luna aprilie a anului viitor. 50 de apartamente vor fi incluse in proiectul rezidential Ana, cu suprafete intre 43 si 146 de metri patrati construiti. Cele doua blocuri vor avea subsol si patru etaje plus mansarda, pretul celei mai ieftine garsoniere fiind de 51.500 euro fara TVA.

    Carol Park
    Ansamblul dezvoltat in imediata vecinatate a Parcului Carol certifica faptul ca un apartament situat in apropierea centrului orasului are un pret mai ridicat decat unul similar dintr-un cartier secundar. Astfel, pretul unui apartament cu doua camere din ansamblul Carol Park porneste de la aproximativ 190.000 de euro plus TVA, finisajele apartamentelor incluzand si cate un semineu. Ansamblul, care include 144 de apartamente, va fi finalizat in luna iulie a anului viitor.

    Casa din Vis
    Complexul rezidential este situat in aproprierea Padurii Raioasa, la kilometrul 18 pe DN7A, reunind 80 de vile de mai multe tipuri, suprafata medie a acestora fiind de 200 de metri patrati. Amsamblu va cuprinde si un club, un supermarket, o zona de echitatie, o sala de fitness, o gradinita si un parc. Termenul de finalizare a proiectului dezvoltat de catre Romedil ’95 Construct SA a fost fixat pentru anul 2008.

    Central Park
    Unul din proiectele rezidentiale care au avut termen de finalizare in aceasta toamna, Central Park a livrat peste 450 de apartamente in zona Stadionului Dinamo, acesta fiind unul din proiectele rezidentiale de anvergura cu o amplasare apropiata de centru. Apartamentele de doua, trei si patru camere au suprafete cuprinse intre 100-300 metri patrati. Ansamblul a inclus, printre altele, o curatatorie, o gradinita, un parc privat si o sala de fitness.

    City Center Residence
    Din ansamblul situat in apropierea Parcului Carol din Bucuresti mai erau la vanzare la inceputul acestei luni 29 de apartamente din totalul de 104 locuinte. Ansamblul este compus din 6 tronsoane de bloc, fiecare cu cate 6 etaje, parcarea fiind situata la subsolul imobilelor – pretul unui loc de parcare este de 20.000 de euro fara TVA. Proiectul a fost dezvoltat de catre Europa Group Investment, care mai are in derulare alte doua proiecte imobiliare in Bucuresti, Europa Group Towers si Brilliant Condominium.

    Colina Florilor
    Ansamblul, destinat celor care doresc un apartament intr-o zona turistica montana, este situat in Sinaia, pe Strada Lalelelor. Doua dintre blocurile de 7 etaje au fost deja finalizate, constructia celui de al treilea urmand sa se incheie in aceasta toamna. Cele 156 de apartamente au preturi de pornire de la aproximativ 61.500 de euro pentru o garsoniera (TVA inclus), respectiv 88.227 euro pentru un apartament de 2 camere (TVA inclus), fiind oferite si apartamente de trei camere.

    Copou Bellevue
    Proiectul dezvoltat de Adama in colaborare cu Baron Development se va situa, dupa cum reiese si din denumire, pe vechiul deal al Copoului din Iasi, urmand sa cuprinda 160 de apartamente in patru imobile. Ansamblul, care va fi finalizat in primul trimestru din 2009, va fi compus din apartamente de 2,3 si 4 camere, pretul de pornire pentru o locuinta in Copou Bellevue fiind de 102.624 euro, fara TVA.

    Corbeanca Forest
    Ansamblul situat in localitatea Corbeanca reuneste 99 de vile, din care mai sunt disponibile aproximativ doua treimi, cu suprafete medii de 294 mp plus terase, la care se adauga loturi individuale de teren de 300 mp. Preturile pentru proprietatile disponibile pornesc de la 300.000 de euro plus TVA, prima faza a ansamblului urmand sa fie finalizata in aceasta luna, in timp ce intreg proiectul va fi gata in mai 2009.