BusinessMagazin

Blog

  • Cum ar schimba şeful BCR, Sergiu Manea, programul Prima casă? Mutarea programului la nivelul autorităţilor locale unde să fie ţintite categorii precum medici, profesori, asistente medicale, învăţători

    Serigiu Manea, directorul general al BCR, a adus în discuţie ideea modificării programului Prima casă prin mutarea acestuia de la nivel guvernamental, la nivelul autorităţilor locale, unde să fie ţintite categorii precum medici, profesori, asistente medicale, învăţători.

    “Eu aş schimba programul şi l-aş face <affordable housing> şi aş ţinti exact unde avem deficite calitative, respectiv medici, învăţători, profesori, asistente, infirmiere şi aş duce programul la nivelul autorităţilor locale, după cum văd acestea să direcţioneze, după interesele lor strategice”.

    Şeful BCR a amintit că programul guvernamental Prima casă a aparut “într-un moment când puterea de cumpărare a unei naţiuni de proprietari era atât de mică şi de restrânsă încât avea nevoie de un push şi Prima casă a făcut asta.”

    Programul Prima casă a fost lansat în 2009, odată cu venirea crizei economice şi financiare şi a continuat până acum, în ultimii ani fiind operate unele modificări. Guvernul a adoptat continuarea programului Noua casă şi în 2024, cu un plafon total de garanţii de 1 mld. lei.

    Vorbind la modul general despre subvenţii, şeful BCR a arătat că, în anumite perioade, în anumite cicluri  economice sau în expresia strategiei economice a unui stat subvenţia este un instrument care poate şi trebuie să fie folosit, însă modul în care este folosită subvenţia este critic  Astfel, el susţine că pentru a produce efect subvenţia trebuie folosită în sens de creare de capital şi nu de creare de cash-flow pozitiv. “Adică, în momentul în care o companie, de exemplu, ca să poată rezista în piaţă are nevoie de dobândă subvenţionată ar trebui să ne putem întrebarea dacă acea companie este economic viabilă şi dacă este în interesul statului român să susţină astfel de companii”. În viziunea lui Sergiu Manea, dacă o subvenţie ar fi exprimată printr-un grant de capital spre finalul unei perioade de creditare, de exemplu, şi ultimele 5-6 rate rămase de plătit ar fi subvenţionate şi încorporate în capital, astfel atunci când este folosită subvenţia pentru crearea sau transferul de avere (tangibilă, capital) în acel moment se asigură nişte obiective, inclusiv transmisia în economie. În schimb, adaugă Manea, în momentul în care subvenţia mă ajută să am o dobândă mai mică, ceea ce face businessul profitabil în momentul acela ar trebui să ne gândim.

    Legat de diversele moratorii aplicate în perioadele de declin economic, şeful BCR a susţinut ideea că a conduce un sector economic prin moratoriu înseamnă “să-l alienezi”.

     

     

     

     

     

     

  • În anul 2024 urmează să se finalizeze tranzacţiile prin care trei nume de bănci dispar de pe piaţa românească OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank. Ce se va întâmpla cu cei aproape 5.000 de angajaţi ai acestora?

    Tranzacţiile de fuziuni şi achiziţii (M&A – mergers & acquisitions) aduc provocări pe mai multe planuri având în vedere complexitatea lor din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional şi au un impact mare din perspectiva resurselor umane. Iar aglomerarea finalizării mai multor fuziuni în sistemul bancar românesc în anul 2024 nu face decât să amplifice presiunea asupra angajaţilor din bănci şi bulversează piaţa muncii. În general, în urma unei fuziuni sau achiziţii, un anumit număr de angajaţi rămân în afara structurii rezultate. Şi, în aceste condiţii, răspunsul la întrebarea „Cine nu este mulţumit de fuziunile din banking?” este evident: „Angajaţii”.

    În anul 2024 ar urma să se finalizeze tranzacţiile prin care trei bănci, respectiv OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank, sunt preluate de alte trei instituţii de credit – Banca Transilvania, UniCredit Bank România şi Intesa Sanpaolo Bank România. În consecinţă, aproape 5.000 de angajaţi care lucrează pentru cele trei bănci ce vor fi fost înghiţite sunt într-o incertitudine mare, gândindu-se încotro să se îndrepte, având în vedere că băncile unde au lucrat până acum dispar din piaţa bancară românească. Sigur, astfel de tranzacţii nu se întâmplă peste noapte, ci treptat, existând o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a unora dintre angajaţi, după cum explică specialiştii în HR, iar pocentul angajaţilor care s-ar putea regăsi şi în noua organizaţie rezultată în urma unei tranzacţii de M&A variază, de obicei, între 10% şi 30%, în funcţie şi de planurile de creştere în viitor ale entităţii care cumpără.

    Analizând situaţia din fiecare bancă ce va dispărea din piaţa românească vedem că la OTP Bank România (preluată de Banca Transilvania) lucrează un număr de aproximativ 1.800  de angajaţi în 97 de sucursale, în timp ce în jur de 2.000 de bancheri lucrează în 133 de unităţi teritoriale ale Alpha Bank România (care ajunge la UniCredit Bank), iar la First Bank (preluată de Intesa Sanpaolo Bank) există circa 1.000 de angajaţi într-o reţea de circa 40 de sucursale şi agenţii, conform raportărilor financiare de la final de 2022. Tensiunea angajaţilor din bănci creşte ori de câte ori aceştia citesc sau ascultă ştiri despre fuziuni în banking. Privind retrospectiv, şi în trecut au mai existat exemple de alte fuziuni de bănci de pe piaţa românească, care au lăsat urme ce explică într-o anumită măsură creşterea stresului bancherilor acum. Dar, tot din trecut, am văzut că bancherii care au ieşit atunci din sistem s-au adaptat şi au performat şi în alte domenii, în timp ce alţii au ales zona antreprenorială. În mod normal, în astfel de situaţii, apar o serie de întrebări legate de impactul celor trei tranzacţii de M&A din banking în piaţa muncii. Poate creşte şomajul după aceste tranzacţii? Câţi din angajaţii băncilor absorbite vor fi păstraţi în cadrul băncilor cumpărătoare? Ce se întâmplă în cazul celor din top managementul băncilor absorbite? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii? Ar putea deveni antreprenori foştii bancheri?

    Dacă privim şi partea plină a paharului vedem că bancherii ce vor fi disponibilizaţi odată cu preluarea instituţiei de credit unde lucrau de către o altă bancă pot primi şi pachete financiare compensatorii (de la câteva luni până la un an de salariu) şi/sau pot fi ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.

    Aşadar, în urma finalizării acestor fuziuni din sistemul bancar există şi o şansă bună pentru piaţa muncii având în vedere că bancherii care ar ieşi din sistem au o pregătire bună, mulţi dintre ei, beneficiind de-a lungul timpului de o serie de programe de formare profesională, de traininguri în instituţiile financiare unde au lucrat, şi au şi o conduită bună lucrând în bănci, deci pot fi „aşteptaţi” cu nerăbdare de alte industrii care au nevoie de angajaţi educaţi, bine pregătiţi. Realitatea este că în această perioadă pe piaţa muncii există deficit accentuat de personal calificat, după cum spun specialiştii în HR, firmele din multe domenii caută oameni şi nu găsesc şi sunt pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi cu diverse abilităţi, inclusiv digitale, ca în cazul bancherilor.

     

    O problemă în buclă

    „Într-o altă buclă de spirală, am mai fost aici. Universul angajaţilor din serviciile bancare a traversat momente similare şi s-a adaptat. Piaţa bancară şi cam toate domeniile traversează o perioadă asemănătoare cu cea a anilor 2014-2016. Şi atunci am avut câteva achiziţii şi fuziuni semnificative în zona bancară şi atunci au fost discuţii despre efecte pozitive şi efecte negative din prespectiva resurselor umane”, a declarat Paula Rus, managing partner al Mecler Group Romania. Privind retrospectiv, ea aminteşte din perioada 2014-2016 de fuziunea dintre Millennium Bank şi OTP Bank Romania, de achiziţia Volksbank România de către Banca Transilvania şi de achiziţia Piraeus Bank de către J.C. Flowers & Co. Practic, anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor din România cu patru faţă de 2014, până la 36, atunci dispărând din piaţă Volksbank, Banca Millennium, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala România şi Montepio Credito Portugalia, sucursala România (exit), potrivit datelor BNR. Revenind în prezent, Paula Rus anticipează că este posibil ca rata şomajului să crească în urma acestor fuziuni & achiziţii, dar temporar, şi pe funcţiile redundante, iar procentul angajaţilor păstraţi ar putea să varieze în funcţie de strategia băncii cumpărătoare şi de necesităţile operaţionale. Sectorul bancar este, pe de altă parte, unul din sectoarele impactate global de tehnologie pe rolurile cu sarcini repetitive. Cert este că schimbarea e percepută diferit de fiecare angajat şi generează incertitudine nu doar angajaţilor băncii absorbite, ci şi celor ai băncii care preia. Iar managementul acestei schimbări din perspectiva HR este extrem de important nu doar pentru a asigura retenţia talentelor din ambele companii cât mai obiectiv şi nepărtinitor, ci şi pentru a da încrederea necesară şi consultanţa aplicată celor care trebuie să mergă mai departe, în altă direcţie, adaugă ea. Paula Rus aduce în discuţie faptul că sunt multe companii în România care au incluse în pachetele de beneficii pentru angajaţi servicii externe, profesioniste, de evaluare şi outplacement.

    La rândul lui, Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR, explică faptul că procesele de M&A sunt procese complexe din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional, cu un mare impact pe partea de HR. „Fără a fi o regulă, după o fuziune/achiziţie, un anumit număr de angajaţi rămâne în afara structurii rezultate. Sigur, există întodeauna o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a cât mai multora dintre oamenii de valoare din companiile care fuzionează, lucrurile nu se întâmplă imediat, ci în trepte, pe măsură ce noua structură prinde formă şi se stabilizează.” De multe ori, adaugă Sorin Faur, nici arhitecţii M&A-ului respectiv nu sunt siguri câţi oameni vor rămâne şi cu cine exact vor rămâne, pentru că unii angajaţi aleg să plece singuri (de exemplu pentru că le este mai dificil să ajungă la noul sediu), alţi se suprapun cu roluri deja existente în structura dominantă (comasare de roluri), astfel încât devin redundanţi, alţii nu se mai regăsesc în cultura şi climatul organizaţional al structurii nou create, alţii sunt pur şi simplu disponibilizaţi ca urmare a desfiinţării posturilor ocupate în urma (re)organizării. „Depinde şi de planurile de viitor ale companiei, legate de nevoia de personal şi de creştere, dar procentul celor care nu se vor regăsi în noua organizaţie variază între 10% şi 30%”, susţine Sorin Faur. Astfel de mişcări în contextul fuziunilor şi achiziţiilor sunt fireşti şi normale, nu ne aflăm într-un scenariu atât de dramatic, adaugă el. „Sigur, congruenţa lor în timp, faptul că se întâmplă trei tranzacţii M&A într-un interval relativ scurt de timp poate crea ceva mai multă presiune, dar schimbările acestea nu se întâmplă instantaneu. Este nevoie de obicei de minimum 1-2 ani, dacă nu de 2-3 ani pentru ca un M&A să fie considerat pe deplin încheiat din punct de vedere organizaţional, al proceselor şi al reaşezării interne a unor fluxuri, respectiv a stabilizării echipelor şi structurilor interne. Şocul va fi deci disipat, prin distribuţia sa în timp, şi va fi atenuat de faptul că într-o piaţă cu deficit accentuat de talente, cei eventual «rămaşi pe dinafară» îşi vor găsi repede noi angajatori”.

    Din fericire (dacă putem spune aşa), traversăm o perioadă cu un deficit accentuat de personal, în care domenii întregi se străduie să găsească oameni şi nu găsesc, şi care sunt gata pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi diverse abilităţi digitale, cum sunt de principiu cei din bănci, este de părere Sorin Faur. Cât priveşte rolurile de conducere din entitatea preluată în urma procesului de M&A, completează el, de obicei acestea beneficiază de multă atenţie, până la urmă sunt oameni de valoare care au crescut compania care, iată, a devenit ţinta pentru o altă companie şi mai mare, şi la care nu prea ai de ce să renunţi. „De obicei, aceştia sunt absorbiţi în noua structură, de multe ori aceasta este o condiţie a fuziunii/achiziţiei şi parte integrantă din tranzacţie, primind diverse alte roluri. Iar dacă unii chiar trebuie să plece, atunci fie primesc diverse pachete compensatorii, fie sunt ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.” Şi Paula Rus spune că de foarte multe ori managementul băncii absorbite este integrat în conducerea noii entităţi pentru a asigura tranziţia. Iar o decizie de stopare a colaborării din partea băncii la nivel de management înseamnă o negociere a pachetului de exit. „În cazul concedierilor rezultate din fuziuni, angajaţii afectaţi primesc de obicei pachete compensatorii, care pot acoperi de la câteva luni la un an de salariu sau peste, în funcţie de politica internă a companiei.”

    Cum poţi reprofila un bancher?

    Mulţi dintre angajaţii din banking au competenţe transferabile care aduc valoare altor industrii, apreciază Paula Rus, arătând că, de exemplu, analiza financiară, gestionarea riscurilor şi vânzările sunt competenţe dorite şi căutate în toate celelalte domenii. „Nevoia de consultanţă financiară şi analiză financiară creşte direct proporţional cu ceea ce toate firmele doresc: eficientizare costuri şi creştere productivitate.” Deloc lipsite de importanţă sunt competenţele digitale ale angajaţilor din banking, la un nivel peste medie şi sunt nu doar tranferabile, ci şi adaptabile, adaugă şefa Mecler Group România. „În cei 11 ani de HR am interacţionat cu mulţi oameni care la un moment dat au migrat din sectorul bancar şi au performat în multe alte domenii, inclusiv în HR, iar dacă ne raportăm la contextul întregii pieţe de candidaţi discutăm în continuare despre deficit de personal calificat.” În aceste condiţii, Paula Rus susţine că există oportunităţi pentru angajaţii posibil afectaţi de aceste tranzacţii de M&A de a explora noi cariere şi de a se adapta la schimbările din piaţă. Iar efectul net pe piaţa muncii, adaugă ea, va depinde de capacitatea industriei şi a economiei mai largi de a absorbi această forţă de muncă calificată. În România dacă vrei oameni buni trebuie să iei de la alţii, după cum spune Sorin Faur. Iar cei din bănci au profilul ideal pentru joburi ce necesită o anumită disciplină, conduită, imagine, abilităţi de prezentare, comunicare şi relaţionare, abilităţi lingvistice, abilităţi şi competenţe digitale. „Intrăm tot mai mult într-o eră în care adaptabilitatea este esenţială pentru supravieţuire. A fost dintotdeauna, dar mai ales astăzi, în contextul unei lumi cu multe incertitudini şi cu o dinamică fără precedent. Tot mai mulţi oameni, în prezent şi cu atât mai mult în viitorul imediat, vor trece de graniţele propriului domeniu de activitate, şi de ce nu, din moment ce competenţele pe care le deţin sunt de natură universală? Sigur că există şi limite, oamenii nu vor merge dintr-o extremă în alta, dar în domenii tangenţiale ori cu care au o anumită afinitate, ori unde setul de competenţe este acelaşi, chiar dacă industria este diferită, adaptarea va fi cea mai bună soluţie. Repet însă, adaptarea nu trebuie privită ca o soluţie de compromis, în lipsă de altceva, ci ca o stare normală şi de fapt, cu care mai devreme sau mai târziu ne vom confrunta cu toţii. Schimbările vor fi atât de semnificative, încât propriul domeniu ni se va părea străin, privind 10 ani în trecut de exemplu. Astăzi, cine nu se adaptează «moare»!”, este de părere Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR.

     

    Pot deveni foştii bancheri chiar şi antreprenori?

    Desigur că pot unii bancheri să devină chiar şi antreprenori, crede Sorin Faur, în fapt, sunt chiar foarte bine poziţionaţi pentru o astfel de opţiune dacă ne gândim că au pregătire superioară, au abilităţi digitale, ştiu o limbă străină, ştiu să lucreze cu cifre şi înţeleg partea financiară a unei afaceri, au fost în general în contact cu lumea de business pe care au analizat-o şi creditat-o/finanţat-o, poate chiar au contacte şi relaţii dintre foştii clienţi, ori cel puţin au fost expuşi în mod constant la mediul şi mindsetul antreprenorial. „Nu toţi vor deveni antreprenori, dar cu certitudine unii vor deveni antrepenori. Şi vor deveni aceia care poate atât aşteptau, care nu se putea încă decide, fiindu-le bine aşa cum erau şi care aveau nevoie doar de un imbold. Unii vor profita de faptul că dacă tot trebuie să schimbe ceva în viaţa lor, atunci de ce să nu se ducă în direcţia la care s-au gândit dintotdeauna, dar şi-au zis: «Hai mai întâi să învăţ, să acumulez experienţă»…, în timp ce alţii vor profita de pachetele compensatorii primite, pe care le vor folosi ca sursă de finanţare a ideii lor, capital de start”, adaugă el. Şi Paula Rus crede că mulţi dintre foştii angajaţi din banking aleg zona antreprenorială tocmai pentru că experienţa şi competenţele dobândite în sectorul bancar le oferă o înţelegere profundă a finanţelor şi gestionării afacerilor.

     

    Cum rămâne cu pachetele compensatorii pentru bancherii care „rămân pe-afară” după o tranzacţie de M&A?

    Companiile care trec prin astfel de procese de M&A încearcă să asigure susţinerea celor afectaţi fie prin pachete compensatorii, fie prin alte forme de suport, gen asistenţă outplacement. „Pachetele variază desigur, putem întâlni un spectru foarte larg de compensaţii în funcţie de poziţie şi importanţa ei pentru organizaţie, de competenţele, vechimea şi valoarea angajaţilor în cauză, o combinaţie de factori obiectivi şi subiectivi. Am văzut pachete care încep de la 3 luni şi merg până la 12 luni”, arată Sorin Faur. Un an întreg este de obicei mult în condiţiile de astăzi, adaugă el, iar faptul că piaţa este în deficit poate fi folosit şi invers de către organizaţie, ca argument pentru a reduce această ofertă de compensare, urmare a desfiinţării posturilor prin comasare. „Dar acest tip de companii îşi respectă angajaţii şi au valori organizaţionale bune, în plus, vor să transmită un mesaj pozitiv în piaţă, care respectă brandul de angajator în care au investit atât de-a lungul timpului. Condiţiile particulare fac diferenţa şi fiecare pachet este gândit în funcţie de contextul concret al fiecărei bănci, respectiv al fiecărui angajat.”

     

    Consolidarea sistemului şi preţul ei

    După cum am văzut, ajustarea numărului bancherilor vine şi odată cu consolidarea sistemului bancar. Iar în perspectivă, restructurarea va continua şi ca o consecinţă a accelerării procesului de digitalizare, dar şi ca efect al consolidării sistemului bancar autohton, care se va manifesta în continuare în condiţiile în care mai există bănci, în special cele cu o cotă de piaţă de sub 1%, care îşi caută cumpărători, costurile pentru menţinerea pe piaţă fiind mari. Băncile de pe piaţa românească au ajuns să aibă la finalul anului 2023 mai puţin de 51.500 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a ajuns aproape de 3.500. Doar în ultimul an, un număr de 364 de bancheri au plecat din sistem, în timp ce numărul de sucursale şi agenţii a crescut uşor, cu 27.

    Comparativ, în tot anul 2022 s-au închis mai multe sucursale, respectiv 168, în timp ce numărul bancherilor a crescut atunci cu 218 faţă de 2021. Privind în trecut, faţă de 2008 se observă că mai mult de un sfert dintre bancheri (28%) au plecat din bănci, adică peste 20.000 de bancheri, şi circa jumătate dintre sucursale (peste 46%) şi-au închis porţile, adică mai mult de 3.000, odată cu tăierea costurilor, mutarea unei părţi din activitatea bancară în mediul online, dar şi ca urmare a dispariţiei mai multor bănci din statistici. La începutul crizei economice precedente, din 2008/2009, restructurările operate pe piaţa bancară locală au fost destul de ezitante, însă s-au accentuat ulterior. Infrastructura industriei bancare atinsese apogeul în anul de boom economic şi explozie a creditării 2008, când reţelele teritoriale au ajuns la un record de 6.552 de sucursale şi agenţii în care lucrau peste 71.600 de angajaţi. În ultimii ani au fost mai multe tranzacţii de fuziuni şi achiziţii în sistemul bancar. După ce anii 2020 şi 2021 au fost marcaţi de efectele pandemiei de COVID-19, care a adus o serie de restricţii şi blocaje, anul 2022 a fost caracterizat de noi provocări, care nu au ocolit nici băncile. Iar consolidarea sectorului bancar a continuat, în urma fuziunilor şi achiziţiilor.

    În 2022 numărul băncilor a scăzut la 32, de la 34 în 2021, în condiţiile în care Vista Bank (fosta Marfin) finaliza preluarea Credit Agricole România şi a fost încheiat şi procesul de fuziune prin absorbţie dintre EximBank (bancă deţinută de statul român prin Ministerul Finanţelor) şi Banca Românească, banca rezultată fiind redenumită Exim Banca Românească. Tot în 2022 se finalizase şi integrarea Idea Bank (redenumită Salt Bank) în Grupul Banca Transilvania, dar această bancă a rămas ca o entitate de sine stătătoare. Anul 2023 a adus efervescenţă în sectorul bancar românesc, cu cele trei tranzacţii surpriză de fuziuni şi achiziţii, care ar urma să se finalizeze în 2024 – UniCredit Bank, care cumpără Alpha Bank România, Intesa Sanpaolo, care preia First Bank, şi Banca Transilvania, care achiziţionează OTP Bank. OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022).

    Dacă în 2023 erau 32 de bănci în România, în urmă cu un deceniu, în 2012, erau 40 de bănci, iar în 2008/2009 erau 42 de bănci pe piaţa românească. Privind în urmă evoluţia tranzacţiilor de fuziuni şi achiziţii din sistemul bancar din ultimul deceniu, vedem că anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor cu patru faţă de 2014, până la 36. În 2015 Volksbank România a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu Banca Transilvania, Banca Millennium a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu OTP Bank România, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh – sucursala România şi-a încetat activitatea, dispărând din statisticile BNR, iar Montepio Credito Portugalia, sucursala România, şi-a încetat activitatea tot în 2015. Şi anul 2018 a venit cu mai multe tranzacţii, respectiv finalizarea fuziunii prin absorbţie dintre Banca Transilvania (bancă absorbantă) şi Bancpost (bancă absorbită), achiziţia, în cele din urmă, a Piraeus Bank România de către grupul american J.C. Flowers (noul nume fiind First Bank). Şi tot în 2018 Marfin Bank a fost achiziţionată de fondul de investiţii Barniveld Enterprises Limited, numele fiind schimbat în 2019 în Vista Bank. În perspectivă, numărul băncilor prezente în România va continua să scadă, după cum anticipează liderii din banking, astfel că bancherii vor fi din ce în ce mai puţini.   

     

    Efervescenţă în banking: Trei tranzacţii surpriză de M&A

    Ce se va întâmpla cu angajaţii băncilor absorbite? Ce se va întâmpla cu cei din top management? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii?

  • Tânăra care la doar 21 de anI şi-a transformat pasiunea în business, lansând un brand distribuit astăzi în peste 170 de pieţe

    Unii tineri îşi găsesc mai greu menirea, însă Ruth Chapman a avut dintotdeauna o traiectorie clară pe care şi-a dorit să o urmeze: moda. Iar la doar 21 de ani, şi-a transformat pasiunea în business, lansând un brand distribuit astăzi în peste 170 de pieţe.

     

    Născută în 1961 în Wirral, Chapman a urmat şcoala de fete West Kirby. Antreprenoarea şi-a descoperit pasiunea pentru modă încă din copilărie, când obişnuia să colinde magazinele de tip second hand pentru a improviza ţinute originale. După finalizarea studiilor a avut diverse joburi, lucrând, printre altele, pentru brandul de fashion Jaeger şi pentru Harrods.

    La vârsta de 21 de ani l-a întâlnit pe Tom Chapman, cel care avea să îi devină partener de viaţă şi de business. De loc din Wimbledon, Chapman studiase managementul ospitalităţii dar, împreună cu Ruth, şi-a îndreptat la rândul său atenţia spre industria modei, cei doi punând bazele unui butic de haine.

    În 1987 cei doi au deschis, la Londra, magazinul matchesfashion.com. De la o primă unitate, businessul a crescut la un portofoliu de 14 magazine, extinzându-se apoi cu magazine în franciză în colaborare cu MaxMara şi Diane von Furstenberg.

    Ruth a devenit cunoscută în domeniu pentru faptul că a i-a plăcut să descopere tinere talente şi să dea o şansă celor la început de carieră, ea susţinând adesea că noii designeri au fost cheia succesului timpuriu al businessului lor.

    În 2007 a lansat şi versiunea online a brandului, pas pe care antreprenoarea l-a numit un „moment seismic” în parcursul companiei. De la lansarea magazinului digital, businessul a avut creşteri anuale de 100%, în prezent având un portofoliu de peste 450 de branduri distribuite în 176 de ţări, cu 95% din venituri venind din vânzările online.

    Cinci ani mai târziu, soţii Champan au atras o investiţie de 20 de milioane de lire sterline de la SEP şi Highland Capital Partners, iar o altă mişcare strategică a fost lansarea brandului propriu, Raey. În 2015 cei doi au renunţat la rolurile de co-CEO, păstrând funcţia de preşedinţi ai companiei. Matchesfashion.com a fost cumpărată în 2017 de către Apax Partners, într-o tranzacţie de peste 1 miliard de dolari, iar fondatorii au păstrat un pachet minoritar.

    Între 2013 şi 2017, Ruth a făcut parte din juriul de selecţie NEWGEN al British Fashion Council pentru a găsi noi talente în modă din Marea Britanie. Ea s-a implicat totodată în campanii destinate micşorării diferenţei financiare dintre femeile şi bărbaţii antreprenori.

    Fondatoarea are, alături de Tom, trei copii şi deţine o serie de proprietăţi în Londra şi Los Angeles.  

  • Cum poate fi digitalizat fotbalul

    Când te gândeşti la fotbal sau la orice sport, nu faci nicio asociere cu digitalizarea pentru că în primul rând te gândeşti la acţiune, la antrenamentul şi jocul în sine care se petrec în mediul offline. Însă şi în aceste domeniu al sportului sunt o multitudine de procese şi activităţi În spatele a ceea ce se vede pe teren care pot fi digitalizate, tocmai pentru a simplifica partea birocratică şi administrativă şi a pune accentul pe ceea ce contează cu adevărat: performanţa jucătorilor.

     

    Cu ideea asta a plecat la drum start-up-ul local The Football Brain, care prin platforma cu acelaşi nume digitalizează activităţile din cadrul a peste 150 de cluburi de fotbal din România. Start-up-ul are însă ambiţii mari şi vizează extindere în străinătate, plus lansarea unei noi soluţii care să vină în completare – o platformă de scounting pentru fotbal.

    „În 2020 am început efectiv să lucrăm la aplicaţie şi primii clienţi, primele cluburi de fotbal, au apărut în 2021 la început. De atunci şi până acum am crescut la un număr de 150 de cluburi şi academii de fotbal din România. Avem peste 500 de utilizatori din cadrul acestor cluburi, asta însemnând, bineînţeles, în special antrenori, dar şi persoane din zona administrativă, preşedinte de club, director sportiv etc. – toţi au un rol şi un utilizator în cadrul aplicaţiei. Iar, pentru că este o aplicaţie care se adresează nu doar celor din cluburi, ci şi sportivilor şi părinţilor, pot spune că în acest moment avem peste 15.000 de sportivi care folosesc aplicaţia şi aproximativ 8.000 de părinţi. Fiecare cu rolul său în aplicaţii şi cu acces diferit“, a spus Armand Bertea, fondator al The Football Brain, în cadrul emisiunii ZF IT Generation. El a pornit proiectul The Football Brain în cadrul companiei sale de dezvoltare de software Brandweb, acum cele două businessuri fiind separate. „Ideea pentru The Football Brain a început să se cristalizeze în 2019, atunci când am avut şansa să fiu bursierul unui bootcamp organizat de MIT în Germania, care s-a intitulat Sports Entrepreneurship, fiind pentru persoane care doreau să pornească un start-up în sport. Şi pe lângă mentorii extraordinari de la MIT, care au fost prezenţi, şi grupul de cursanţi a fost foarte interesant, pentru că erau cursanţi din 85 de ţări. În echipa mea mai era o persoană din Franţa, una din Mexic, una din India şi una din Emiratele Arabe. deci era foarte divers grupul. Şi practic acolo am pus bazele acestei idei, şansa de a o pune în aplicare venind odată cu pandemia“, a relatat fondatorul The Football Brain. Platforma The Football Brain a fost lansată în 2021, iar investiţia de până acum în dezvoltarea soluţiei se ridică la circa 250.000 de euro. The Footbal Brain digitalizează atât partea administrativă şi operaţională a unui club de fotbal, cât şi tot ce ţine de partea de comunicare cu părinţii şi cu jucătorii, fiecare având propria interfaţă a soluţiei cu informaţiille necesare lor.

    Armand Bertea, fondator al The Football Brain: „În 2020 am început efectiv să lucrăm la aplicaţie şi primii clienţi, primele cluburi de fotbal, au apărut în 2021 la început. De atunci şi până acum am crescut la un număr de 150 de cluburi şi academii de fotbal din România. Avem peste 500 de utilizatori din cadrul acestor cluburi.“

    „Pentru cluburile sportive, platforma digitalizează toate procesele care au loc în cadrul unui club. Ceea ce se vede la suprafaţă, atunci când ne gândim la un club de fotbal, adică poate ceea ce se vede pe teren efectiv, este un procent foarte mic faţă de ceea ce se întâmplă în spate. Pentru că, în cadrul unui club de fotbal, trebuie să avem o parte financiară, o parte legată de comunicare, o parte legată de marketing, comercial ş.a.m.d. Şi acest lucru se întâmplă atât la cluburile profesioniste, unde bineînţeles că operaţiunile sunt cu atât mai mari, dar şi la cluburile şi academiile de copii şi juniori şi poate acolo este cu atât mai pregantă nevoia de organizare. Concret, imaginaţi-vă un club de copii şi juniori la care sunt 700-800 de copii care plătesc taxe pentru a fi la acel club. Simpla gestionare a acestor taxe – cine a plătit, cine nu a plătit, apoi cantonamente, participări la turnee, echipamente ş.a.m.d. Este vorba de o evidenţă foarte complicat de avut doar în Excel-uri sau pe caiete. Aici vorbim doar de zona administrativă, dar apoi mai este partea tehnică, în care este vorba de antrenamente. Antrenorii, marea lor majoritate, au evidenţa antrenamentelor şi aveau şi înainte să apară The Football Brain, dar aceasta era pe hârtie, pe care şi făceau planul de antrenament, programul de antrenamente etc. Iar comunicarea cu sportivii şi cu părinţii, de cele mai multe ori, se făcea pe grupuri de WhatsApp“, a explicat Armand Bertea, adăugând că programul antrenamentelor şi toate informaţiile privind competiţiile sunt introduse în platformă de către antrenori, fiind astfel disponibile imediat şi pentru sportivi şi părinţi. „În platformă sportivul şi părintele văd informaţii referitoare la programul său, când are antrenament, când are meciuri, poate să confirme prezenţa sau nu la un antrenament şi acest lucru este imediat vizibil de către antrenor. De asemenea, părintele vede un profil al jucătorului cu toate datele pe care le introduce antrenorul, prezenţele la antrenamente, observaţiile pe care le face, cum s-a descurcat la meciuri, evaluările care se fac de către antrenori. Deci toată această comunicare este transparentizată. La fel şi partea financiară. Părintele are un istoric financiar al tuturor plăţilor pe care le-a făcut, în special partea de cotizaţie lunară, dar şi orice altă plată pe care a făcut-o pentru echipamente, cantonamente, participări la turnee. Plăţile se fac 100% prin aplicaţie. Tot ce trebuie să facă părinţii este să-şi ataşeze un card în aplicaţie sau pot face plata direct prin Google Pay, Apple Pay.“ Modelul de monetizare al The Football Brain presupune perceperea unui abonament lunar sau anual cluburilor sportive, costul fiind cuprins între 50 euro şi 250 de euro/lună în funcţie de numărul de sportivi pe care îi are clubul respectiv. „Pentru până la 30 de sportivi aplicaţia este gratuită. Deci absolut oricine poate testa aplicaţia şi îşi poate introduce o grupă. Iar celelalte praguri sunt între 30 şi 100 de sportivi, între 150 şi 250 de sportivi şi între 250 şi 500 de sportivi“, a punctat fondatorul platformei.

    Majoritatea clienţilor The Football Brain sunt academii sau şcoli de fotbal care au în medie 150 de sportivi înscrişi, însă platforma este folosită şi de cluburi de fotbal din Liga I, cum ar fi FC Rapid Bucureşti, FC Politehnica Iaşi şi FC UTA Arad. Pentru anul acesta, start-up-ul şi-a propus să ajungă la venituri recurente de 100.000 de euro şi să facă totodată şi primii paşi spre internaţionalizare, pieţele vizate fiind cele din regiune şi cele din Africa. Totodată, echipa The Football Brain lucrează acum şi la un produs nou – o platformă de scounting pentru fotbal, care va veni în completarea actualei sale platforme.    

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitat: Armand Bertea, fondatorul The Football Brain

    Ce face? A dezvoltat platforma cu acelaşi nume ce digitalizează activităţile din cadrul unui club de fotbal.

    2. Invitat: Pavlos Loizou, CEO al Ask Wire

    Ce face? Construieşte o bază de date cu toate activele imobiliare din Balcani – care va conţine inclusiv date privind riscurile în caz de cutremur sau inundaţii, preţurile din tranzacţii, potenţialul panourilor solare dar şi traficul auto.

    „Am întâlnit o mulţime de oameni aici în România şi acum avem o serie de întâlniri cu BCR, unde discutăm despre demareea unui proiect (un proof of concept – POC) despre cum poate folosi banca datele noastre pentru generarea de leaduri pentru împrumuturi verzi, dar şi despre ESG sau aspectele de mediu. Este un prim pas. În acelaşi timp, suntem în discuţii cu o companie energetică. Sperăm ca în a doua jumătate a anului nu doar să înfiinţăm o companie, asta e partea uşoară, ci să începem efectiv să angajăm oameni.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Alin Breabăn, cofondator al Vestinda – platformă de investiţii automatizate

    Ce e nou? Start-up-ul local se află în prezent în curs de a finaliza o rundă de investiţii în valoare totală de aproximativ 375.000 de euro, din care 75.000 de euro îi strânge prin inter­mediul unei campanii de finanţare pe platforma de equity crowdfunding Seedblink. Finanţarea va fi folosită în principal în zona de dezvoltare de produs, start-up-ul având în plan să se axeze şi pe zona B2B, furnizând tehnologia sa în sistem „white label“.

    „Runda a început încă de anul trecut împreună cu Techstars şi banca Sella. Techstars a pus 120.000 de dolari, iar dPixel, braţul de investiţii al băncii Sella, a pus 165.000 de dolari. S-a mişcat poate puţin mai greu decât ne doream, însă suntem într-un punct foarte bun. Deja am închis investiţia cu ei şi acum avem şi susţinerea unui grup de angel investors din România prin comunitatea Bravva, iar în plus ne-am lansat campania şi pe Seedblink, unde sunt disponibili încă 75.000 de euro, din care 36.000 de euro au fost deja obţinuţi de la investitorii privaţi pe care noi i-am adus. În total, runda completă este de un pic peste 400.000 de dolari sau 375.000 euro.“

    2. Invitat: Arthur Rădulescu, cofondator şi CEO MerchantPro – platformă de e-commerce

    Ce e nou? MerchantPro, platforma de e-commerce dezvoltată de compania locală Shopmania Net, a generat anul trecut venituri de 1,7 mil. euro, în creştere cu peste 20% faţă de 2022, în condiţiile în care compania şi-a orientat strategia de business preponderent către magazine online de dimensiune medie şi mare. Pentru anul curent, compania mizează pe o creştere similară a veniturilor de circa 20-25%.

    „Anul trecut am văzut rezultatele efortului din anii precedenţi. Iar pentru anul 2024 ne aşteptăm la o creştere similară de 20-25%, în condiţiile în care piaţa nu ia o întorsătură bruscă într-o direcţie sau altă, adică în condiţii normale de funcţionare. Pentru comercianţi credem că anul 2024 va fi un an mai bun decât anul 2023. Noi am anticipat o creştere pentru anul acesta chiar de 10% sau mai mult a pieţei locale de e-commerce, care este estimată să ajungă la circa 8 miliarde de euro.“

    3. Invitat: Radu Negulescu, fondator şi CEO al Sessions – platformă de colaborare all-in-one

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să ajungă la 100.000 de utilizatori şi la venituri anuale recurente de 5 mil. dolari până la finalul acestui an, când are în plan să deschidă o rundă de finanţare de tip serie A. În prezent, start-up-ul are în derulare o rundă de finanţare în valoare totală de 3 milioane de dolari, din care a atras până acum 2,7 mil. dolari de la mai mulţi investitori.

    „Iniţial eu am investit în acest business. Am peste 4 milioane de dolari investiţi în businessul acesta ca o dovadă a credinţei mele faţă de ce putem să construim. Alături de mine imediat după au venit nişte fonduri de investiţii extraordinare, Early Bird, care a investit în UiPath, Stride, care a avut nişte investiţii extraordinare în UK, şi LauncHub din Bulgaria, care este un fond pe care îl apreciez foarte mult.“

    ZF IT GENERATION Special

    Invitat: Mihai Constandiş, country manager şi head of Romania Studios în cadrul Cognizant

    Revoluţia inteligeneţei artificiale: AI-ul trebuie privit ca un asistent, ca o unealtă în mâna oamenilor şi nu invers

    „AI este o tehnologie puternică care ne va ajuta foarte mult şi va avea implicaţii în toate industrile. Dacă ne uităm în istoria relativ recentă a omenirii, au existat revoluţii industriale de-a lungul timpului care au schimbat masiv felul în care ne comportăm, felul în care arată lucruri. Internetul cu siguranţă a fost o revoluţie, electricitatea cu siguranţă a fost, maşina cu aburi de asemenea a fost. Deci ne putem uita la AI ca la o nouă revoluţie. Vom vedea cât de ma­sivă este, însă ce este foarte important de spus este că AI e un instrument şi nu este o entitate care are control, chiar dacă într-adevăr există anumite temeri pe tema asta.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

  • O discuţie cu Christina Meinl, reprezentanta celei de-a cincea generaţii a familiei care dezvoltă Julius Meinl: Despre tradiţie şi modernitate, înainte de un tradiţional bal vienez

    În universul balurilor vieneze, o rochie care lasă glezna la vedere este considerată scurtă şi poate împiedica participarea la bal, iar pantofii care nu sunt negri, lăcuiţi, îl pot lăsa şi aceştia la intrare pe doritorul de ritmuri de vals, chiar dacă a plătit mai mult de 150 de euro pentru bilet. Acestea sunt doar câteva dintre regulile desprinse dintr-o altă epocă, dar care aduc an de an în capitala austriacă turişti dornici să experimenteze întoarcerea în timp. Nicio altă ţară nu organizează baluri la fel de festive ca Viena, iar evenimentele tradiţionale încântă atât localnicii, cât şi oaspeţii din întreaga lume – mai mult de 400 de baluri au loc în Viena în fiecare iarnă, atrăgând iubitori de daons din toate categoriile sociale. Atmosfera specială este creată aici de programul ceremonial şi obiceiurile curţii, care datează din secolul al XVIII-lea: există coduri vestimentare respectate cu stricteţe de participanţi, o fanfară de deschidere, sosirea debutanţilor (tineri care îşi fac pe ritmuri de vals intrarea în societate) şi exclamaţia „Alles Walzer!” (Să dansăm cu toţii valsul!). Ai zice că în epoca AI şi a reţelelor sociale astfel de obiceiuri nu îşi mai au locul – dar iată că tradiţia balului vienez este una care încă rezistă în timp. „Alles!” a răspuns anul acesta chiar Christina Meinl, care purta o rochie albastru roial (creaţia unui designer austriac, aveam să aflu), la îndemnul de la debutul balului Kaffeesiederball – Balul Prăjitorilor de Cafea. Organizat în Palatul Hofburg din Viena, la începutul lunii februarie, evenimentul este susţinut an de an de brandul de cafea dezvoltat de familia Meinl şi aflat sub conducerea celei de-a cincea generaţii. Un context cum nu se poate mai potrivit decât pentru o discuţie cu Christina Meinl, chiar înainte de bal, despre tradiţie, inovaţie şi felul în care familiile din spatele brandurilor europene pot să găsească echilibrul între cele două.

    1

    Aţi comandat un espresso – câte beţi zilnic? Destul de multe, depinde de ziua respectivă. Dar unul dintre espresso-urile mele preferate este cel pe care îl beau la miezul nopţii, înainte de culcare. Soţul meu şi cu mine bem un espresso şi apoi dormim – observ că mulţi oameni sunt puţin surprinşi de acest obicei. Dar în rest, pe parcursul zilei, la birou, pe măsură ce trece ziua, beau cafea, dar nu doar espresso, uneori este cafea făcută la presa franceză, gustăm diferite tipuri de cafea, încercăm noi ediţii limitate. Deci nu trebuie neapărat să fie mereu un espresso; în acest caz este un espresso. Este întotdeauna vorba despre starea de spirit, despre moment. Cineva pe care îl cunosc a spus cândva: cafeaua îşi alege metoda de preparare, ceea ce îmi place, pentru că există cafele diferite. Dar când vin tipuri de cafea de origine nouă, le gustăm, apoi le gustăm în diferite moduri de preparare. Şi uneori există o metodă de preparare la care eşti uimit, la care corpul cafelei şi armonia ei sunt cu adevărat plăcute. De aceea spun adesea că nu vreau neapărat să definesc imediat cum trebuie preparată cafeaua, trebuie să o gustăm în diferite moduri.

    2

    La ce se referă  sloganul companiei, „mai mult decât un moment”? „Mai mult decât un moment” înseamnă mai multe lucruri. Numărul unu: Cafeneaua Vieneză înseamnă, încă din secolul trecut, să-ţi acorzi timp, să stai lângă cafea. Stilul italian înseamnă să bei o cafea şi să pleci. Stilul vienez înseamnă să stai jos şi să te bucuri. Şi să creezi amintiri – este mai mult decât un moment. Toţi ne amintim o conversaţie, un râs, un contact vizual. Tot timpul sunt momente pe care ni le amintim. Şi evident, cu o moştenire de 160 de ani, (brandul nostru – n.red.) este mai mult decât un moment.

    3

    Este, desigur, frumos şi istoria mărcii este fascinantă. Dar care sunt provocările să fii în acest business de familie? În România nu sunt atât de mulţi reprezentanţi de generaţii noi care vor să preia afacerea de la părinţi. O consideră o povară sau vor să-şi aleagă propriul drum. Cum vedeţi această tranziţie generaţională? Iubesc cafeaua. Aşa că îmi place în fiecare zi ceea ce fac pentru că îmi place produsul. Şi cred că am noroc că îmi place produsul, că mă identific cu el. Cred că alte familii trebuie să se uite mereu la natura unei afaceri şi dacă tinerii doresc să fie în acel domeniu. Dar eu cred cu adevărat şi că ai o obligaţie. Dacă creşti într-un context ce aduce beneficii, atunci trebuie să faci şi ceva pentru asta. Nu există niciodată nimic gratuit în viaţă. Asta cred cu adevărat. Nimic nu este gratuit, aşa că trebuie să faci ceva pentru asta. Şi cred că asta este ceva ce trebuie să îi învăţăm şi pe copiii noştri. Trebuie să încerci, în mod ideal, să faci ceva de care să fii foarte pasionat. Ideal este să combini ceea ce îţi place să faci cu munca ta. Şi cred că asta încerc să fac, dar am norocul să spun că domeniul este distractiv, călătoresc, este interesant. Şi ce e mai frumos decât să ai o companie de familie atât de mult timp? Sunt adesea fascinată că această companie a văzut Primul Război Mondial, Al Doilea Război Mondial şi s-a schimbat de-a lungul anilor atât de mult. Şi acum este obligaţia noastră să o ducem spre următorii 150 de ani. Sunt uneori intrigată să spun – „a văzut atât de multe” . Ce va vedea în viitor de acum? Acum este şansa mea să formez compania pentru următorii 150 de ani. Îmi place asta.

    4

    Dar cred că aţi crescut cu această mentalitate. Vă amintiţi un moment special, o conversaţie cu familia despre preluarea afacerii sau un moment special cu ei legat de cafea? Cred că sunt, din nou, mai multe momente. Şi cred că este vorba despre respectul generaţiilor unele faţă de celelalte. Fratele meu şi cu mine suntem foarte privilegiaţi că tatăl nostru ne respectă foarte mult. Şi cred că (în acest tip de afacere, de familie – n.red.) trebuie avută conversaţia legată de care este cea mai bună variantă. Ambele generaţii trebuie să se privească în ochi cu respect şi să spună: Bine, care este următorul lucru de făcut? Şi vechea generaţie ar putea spune că unele lucruri sunt prea moderne. Şi apoi tânăra generaţie trebuie să spună: Da, dar vom încerca. Şi s-ar putea să eşueze. Şi asta este în regulă. Îmi amintesc că am mers la o fermă de cafea cu tatăl meu când eram foarte tânără. Îmi amintesc că am văzut produsul pentru prima dată, produsul prin care familia mea trăieşte de 160 de ani. Este fascinant.

    Îmi amintesc de cupping cu tatăl meu. Îmi amintesc că am mers în Statele Unite şi am deschis prima cafenea cu el. Şi oamenii veneau de peste tot. Am fost în Chicago, oamenii veneau de peste tot – erau mai ales al doilea sau al treilea european al generaţiilor care mergeau în Statele Unite şi spuneau că îşi vor duce nepoţii acolo pentru că ce le-am oferit era o cafenea clasică, un serviciu la masă, ceea ce era neobişnuit în Statele Unite. Sunt multe momente plăcute, dar, de asemenea, multe momente provocatoare. Ştii, familia înseamnă şi provocări. Dar cred că, dacă vă trataţi unii pe alţii şi toate generaţiile se tratează reciproc cu respectul necesar, atunci este cel mai frumos lucru din lume. Şi dacă nu faceţi acest lucru, atunci toţi ştim poveşti în care nu funcţionează prea bine. Deci acesta este secretul succesului antreprenorial atunci când faci o afacere de familie, să ai respect în familie. Să ai un obiectiv comun şi să lucrezi către acel obiectiv. Ideal, trebuie să existe o idee de afacere bună.

    Alles Walzer!

    Cunoscută sub numele de capitala mondială a dansului de salon, Viena găzduieşte o pleiadă de baluri pe tot parcursul anului. Participanţii, îmbrăcaţi în rochii elegante şi costume fermecătoare, se dedică celebrului vals vienez şi altor dansuri tradiţionale, creând o atmosferă atemporală. Adunările festive ale Vienei păstrează o bogată moştenire şi oferă o platformă locuitorilor oraşului şi oaspeţilor internaţionali să se bucure de magia unei ere trecute. Julius Meinl susţine an de an Kaffeesiederball,  Balul Prăjitorilor de Cafea, care a avut loc anul acesta în Palatul Hofburg din Viena, pe 2 februarie 2023. Literatura cafenelei vieneze a fost anul acesta  centrul de interes al balului aflat la cea de-a 65-a ediţie,  care a avut motto-ul „Cafea aleasă – poveşti din cafenea”. În fiecare an, Kaffeesiederii vienezi transformă Hofburg Viena în „cea mai mare şi mai frumoasă cafenea din lume”. Este unul dintre cele mai importante baluri ale sezonului balurilor vieneze şi o adevărată emblema a patrimoniului cultural al culturii cafenelei vieneze. Kaffeesiederball a fost întotdeauna unic datorită designului său artistic de înaltă calitate şi decorurilor elaborate, programului său strălucitor şi unei game muzicale imense, cu peste 17 orchestre şi formaţii în toate sălile Hofburg din Viena. Aproximativ 3.600 de invitaţi, provenind atât din mediul naţional, cât şi din cel internaţional, se bucură de splendoarea acestei nopţi strălucitoare de bal în fiecare an. Sursa: compania

    Prima idee de afacere trebuie să fie una bună. În acest caz, nu am început businessul în această generaţie. Acesta este un lucru pe care l-am moştenit, ceea ce uneori găsesc chiar mai greu, pentru că trebuie să ai flexibilitate, lucrul care a funcţionat în trecut nu va funcţiona neapărat în viitor. Aşa că stau uneori şi mă gândesc, dacă aş începe această companie de la zero, cum aş face-o? Şi apoi mă gândesc, bine, nu este aceasta cea mai bună cale de dezvolta businessul şi astăzi? Cred că trebuie să gândeşti mereu proaspăt în fiecare zi. Nu trebuie să subestimezi niciodată concurenţa. Este uşor de spus şi ştim atât de multe nume de companii mari care au crezut că sunt invincibile. Nu au fost niciodată invincibile. Rămâi relevant. Rămâi relevant pentru consumatorul tânăr. Adesea îi întreb pe copiii mei adolescenţi ce cred, doar pentru a obţine acea viziune a unui tânăr. Acum sunt prea tineri să fie proprietari de afaceri, dar vor fi proprietarii de afaceri ai viitorului. Ascultă întotdeauna. Mergi mereu în piaţă şi ascultă pentru că ceea ce crezi stând la birou este una, ceea ce consumatorii, clienţii îţi spun este diferit. Fii deschis. Cred că acesta este secretul – să ai o idee de afacere bună. Şi când vine vorba de preluare, cred că provocarea este să rămâi modern şi să rămâi flexibil.

    5

    Dar ce credeţi că va fi mereu la fel? Ce alegeţi să păstraţi în această afacere şi care sunt cele mai recente inovaţii pe care vreţi să le implementaţi? Ceea ce vrem întotdeauna să păstrăm sunt valorile. Cred că valorile rămân aceleaşi. Această companie a avut întotdeauna cei mai buni oameni. Şi asta este ceva de care ţinem cont în ADN-ul nostru. Avem oameni aici care au lucrat prima, a doua, a treia generaţie în această companie. Şi, de asemenea, familii care lucrează cu noi de-a lungul generaţiilor. Şi cred că valorile reprezintă o mare parte în acest sens. Şi afacerea este sustenabilă. Acum sustenabilitatea merge într-o direcţie, dar eu cred cu adevărat că sustenabilitatea ţine de construirea unei afaceri pentru mai multe generaţii. Nu este vorba despre valoarea pe termen scurt. Gândeşti diferit. Gândeşti pe mai multe generaţii. Şi apoi, în ceea ce priveşte inovaţia, evident, încercăm multe lucruri. Am fost preşedinte al Asociaţiei Speciale de Decofeinizare. Există multe inovaţii care apar de acolo. Călătoreşti la campionatele mondiale şi vezi noile inovaţii şi apoi le lansezi şi tu. Le încerci cu câţiva oameni şi spui, te întrebi – le place sau nu le place? Cred că există multe inovaţii în jurul cafelei de origine. Există multe metode de preparare. Există cold brew. Există nitro brew. Există multe lucruri în cafea pentru că este unul dintre lucrurile care sunt relevante şi din ce în ce mai mulţi oameni din lume o consumă.

    „Multe AFACERI încearcă să-şi aducă oamenii înapoi la birou. Aşa că încearcă să le ofere o cafea de calitate. Majoritatea a investit într-un aparat de făcut cafea acasă în perioada biroului de acasă şi în timpul pandemiei a crescut nevoia consumatorului pentru cafea de calitate. Sunt de părere că CRESC calitatea şi, de asemenea, nevoia de a avea grijă de condiţiile de mediu şi sociale la locul de muncă.”

    Christina Meinl, Managing Director, Julius Meinl Austria

    6

    Există câteva articole în presa internaţională care numesc cafeaua „drogul preferat al capitalismului”. Ce părere aveţi despre asta? Este cel mai tranzacţionat produs după petrol. Adevărat. Şi afectează atât de multe mijloace de trai şi atâtea familii. Noi suntem aici pe partea de prăjire, dar există multe familii în cafea la originile ei. Aşa că afectează mulţi oameni. Şi cred că avem responsabilitatea de a ne asigura că pe întregul lanţ de valoare există valoare pentru toată lumea. Pentru că, altfel, tinerii nu vor vedea valoarea de a rămâne în industria cafelei şi vor merge în altă parte. Cred, de asemenea, că este un produs ce ţine de un stil de viaţă – în multe locuri din Asia, oamenii obişnuiau tradiţional să bea ceai şi trec foarte mult la cafea acum pentru că este şi vorba despre un stil de viaţă. Este mai mult decât doar produsul în sine. O bei pentru senzaţie. O bei, poate, pentru senzaţia pe care o ai, aşa cum vorbeam despre moment şi momentele memorabile. Influenţează multe familii. Trebuie să fim atenţi ca întregul lanţ de valoare să vadă asta.

    7

    Dar aţi vorbit despre consumator. Se schimbă consumatorul atât de mult? Pentru că este cafea. Adică tuturor le place cafeaua în Europa. Chinezii încep să o iubească. Se schimbă consumatorul atât de mult şi este nevoie de atât de multă inovaţie? Cred că necesitatea calităţii creşte. Pandemia a început tendinţa biroului de acasă, care se întoarce din nou. Dar la biroul de acasă, mulţi oameni au investit în maşinile lor de cafea de acasă. Deci calitatea cafelei băute acasă a crescut, ceea ce înseamnă că produsele pe care consumatorii doresc să le cumpere pentru maşinile lor de cafea de acasă a crescut. Şi vedem o tendinţă clară, în special în Europa, că există nevoia de calitate. Consumatorul, şi prin alte cafele, a ajuns să cunoască cu adevărat calitatea cafelei şi cere o cafea de calitate superioară oriunde bea cafea. Existau diferite ocazii de a bea cafea la birou. Multe birouri încearcă să-şi aducă oamenii înapoi. Aşa că încearcă să ofere o cafea de calitate. Mulţi oameni au investit într-o maşină de cafea acasă în timpul pandemiei şi a crescut nevoia lor pentru cafea de calitate. Sunt de părere că creşte calitatea şi, de asemenea, nevoia de a avea grijă de condiţiile de mediu şi sociale la locul de muncă. Cred că acestea sunt cele două tendinţe pe care le vedem acum. Oamenii sunt îngrijoraţi de schimbările climatice şi totul se reflectă în achiziţionarea de produse care nu afectează climatul atât de mult.

    8

    Sunt sigură că sunteţi familiarizată şi cu consumatorul român. Este el diferit faţă de consumatorii din alte părţi ale Europei? Nu vă pot spune exact care este portretul consumatorului român, dar un lucru pe care-l observ de fiecare dată când merg în România este cultura alimentară şi a băuturilor – cred că este frumoasă. Aveţi restaurante de înaltă calitate, mâncare şi băutură de înaltă calitate. Şi vedem o mare căutare pentru cafea de înaltă calitate. Aprecierea pentru cafea şi diferitele metode de preparare sunt foarte evidente. Îmi amintesc că am intrat într-o cafenea în Bucureşti. Am mers într-un colţ de clădire, faţada nu părea prea impresionantă. Am intrat şi am găsit însă cea mai bună maşină de cafea de pe piaţă. Şi cănile erau speciale şi am spus: „Wow, îmi plac cănile tale”. Şi proprietarul a spus: „Da, le-am adus din Australia pentru că mi se par frumoase”. Şi asta pentru mine simbolizează România. Aprecierea şi nevoia pentru mâncare şi băutură de înaltă calitate. Asta mi se pare fascinant. Şi există multe restaurante frumoase în România, spre deosebire de alte locuri. Asta înseamnă România pentru mine.

    9

    În ceea ce priveşte afacerile, aveţi planificate investiţii acolo sau în Europa Centrală şi de Est în perioada următoare? Investim în producţia noastră. Avem o instalaţie fotovoltaică. Şi în Italia, unde prăjim, folosim căldura din fabricile de prăjire pentru a răcori birourile vara şi a le încălzi iarna. Acestea sunt investiţiile pe care le facem la nivelul producţiei noastre. Şi în mod clar, în România, la nivel local, investim şi în maşini, investim într-un serviciu tehnic pentru a aduce cu adevărat cea mai bună calitate de cafea la client. Şi pentru noi aceasta reprezintă o investiţie. Este o investiţie în maşini, dar şi o investiţie în oameni, în formarea oamenilor. Unul dintre lucrurile pe care nu le întrebaţi, dar care mă fascinează, este că România este rezervorul nostru absolut de talente. Obţinem cele mai bune talente din grup din România, mai ales când vine vorba despre femei. Avem multe femei în poziţii de conducere din România şi este ţara noastră numărul unu de unde provine mult talent. Inteligente, muncitoare, cu o gândire perseverentă. În sectoare interesante precum finanţele, IT, toţi liderii noştri sunt doamne românce. Aşa că, indiferent ce faceţi în România, continuaţi să faceţi asta pentru că ne oferiţi cele mai bune talente. Persoana care conduce afacerea în Statele Unite este domn român. Aşa că spunem adesea că România este rezervorul nostru de talente în cadrul grupului nostru.

    10

    Cum vedeţi viitorul industriei cafelei şi, de asemenea, viitorul companiei? Copiii dvs. sunt deja de acord să preia afacerea în viitor? Sunt o persoană optimistă. Mereu văd viitorul în mod optimist, pentru că nu văd de ce nu ar trebui să fie aşa. Întreaga noastră familie investeşte întreaga inimă şi sufletul în această companie şi ne petrecem viaţa aici şi o iubim. Aşa cum am spus, cafeaua este relevantă. Tineretul o bea. Există o nevoie de cafea de înaltă calitate. Întotdeauna  voi vedea industria în mod optimist. Şi aş spera ca următoarea generaţie să o vadă la fel. Asta încercăm să facem – să insuflăm următoarei generaţii pasiunea maximă pe care o simţim.

    Doar cu pasiune va funcţiona. Poate că acest lucru se întoarce la prima ta întrebare: generaţia aflată la putere trebuie să însufleţească sau să faciliteze pasiunea. Cu pasiune, totul funcţionează şi va exista întotdeauna o cale. Şi cred asta. De ce nu ar fi aşa? Mă refer şi la acele zeci de ani de războaie mondiale şi la tot ce s-a întâmplat. Dar este datoria noastră să ne asigurăm că lumea rămâne la fel de frumoasă pentru copiii noştri. Şi că afacerile sunt o cultură deschisă şi primitoare pentru a-i primi pe reprezentanţii noii generaţii, atât ca membri ai familiei, cât şi ca membri ai echipei, dacă sunt potriviţi.   

    „Am mers într-un colt de clădire, faţada nu părea prea impresionantă. Am intrat şi am găsit însă cea mai bună maşină de cafea de pe piaţă. Şi cănile erau speciale şi am spus: „Wow, îmi plac cănile tale”. Şi proprietarul a spus: „Da, le-am adus din Australia pentru că mi se par frumoase”. Şi asta pentru mine simbolizează România.”

    Christina Meinl, Managing Director, Julius Meinl Austria

  • Cine este Jenny Woo, femeia care a abandonat viaţa la corporaţie pentru îşi urma propriul vis. Când încă studia la facultate ea a deschis o afacere cu 1.000 de dolari care acum îi aduce milioane în timp ce lucrează doar trei ore pe săptămână

    La doar 10 ani, Jenny Woo era excepţională la citirea comportamentului non-verbal al oamenilor. Dezvoltarea acestui talent a venit din necesitate, ea  fiind o emigrantă chineză care a ajuns în Houston.

    Skill-ul dezvoltat în copilărie a ajutat-o să pună punct jobului său din corporaţie şi să pornească o afacere, în care a investit 1.000 de dolari la început. În prezent, ideea sa de business a dat roade şi îi aduce 1,7 milioane de dolari anual, iar Jenny munceşte doar trei ore pe săptămână, scrie CNBC.

    În timp ce lucra la masteratul său în cadrul prestigioasei Universităţi Harvard, în 2018, ea a lansat Mind Brain Emotions, un joc de cărţi inventat de aceasta care îi ajută pe oameni să înţeleagă mai uşor conceptele care stau la baza inteligenţei emoţionale. Acest tip de inteligenţă este fundamentul pe care Jenny Woo şi-a dezvoltat abilităţile de citire şi interpretare al comportamenului uman non-verbal.

    Antreprenoarea spune că peste 40% din toţi banii câştigaţi reprezintă profitul său generat de Mind Brain Emotions.

    Între aceast business şi celelalte trei surse de venit pe care le are în prezent – prelegeri la Universitatea California Irvine, un curs online despre inteligenţa emoţională şi consultanţă în afaceri pe cont propriu – ea lucrează între trei şi 30 de ore pe săptămână. Volumul de muncă depinde de sezon, iar multiplele sale fluxuri de venituri îi permit să se deconecteze complet de la job şi să petreacă mai mult timp cu cei mici.

    „Misiunea mea a fost întotdeauna despre a face cunoştinţele şi abilităţile mele accesibile tuturor pentru ca toţi să se poată educa în privinţa inteligenţei emoţionale”, a declarat Jenny Woo.

    Woo pune succesul din spatele businessului său pe seama a doi factori importanţi. Antreprenoarea sugerează celor ce vor să facă pasul către un business propriu să nu se oprească niciodată din a învăţa lucrui noi.

    De asemenea, ea îi sfătuieşte pe tinerii antreprenori să nu se dea bătuţi şi să aibă încredere în ideile şi aptitudinile lor dacă vor să atingă succesul.

    „Le spun studenţilor mei că învăţăm pe tot parcursul vieţii şi că nu trebuie să abandonăm acest proces. Pe lângă asta, ei trebuie să fie proprii lor susţinători şi să nu renunţe niciodată. Parcurgerea acestor paşi îţi oferă abilităţi de adaptare şi te pot face mai rezilient. Există oameni care te vor descuraja sau copia. Trebuie doar să continui să mergi mai departe”, a concluzionat Woo.

  • Acceleratorul pentru start-up-uri InnovX din România, pe locul 11 în topul Financial Times / Sifted / Statista al celor mai bune hub-uri pentru start-up-uri din Europa. Techcelerator, pe locul 51 în acelaşi top

    Acceleratorul pentru start-up-uri InnovX din România, fondat în 2019, s-a clasat pe locul 11 la nivel european şi pe primul loc în regiunea Europei de Sud-Est într-un top al celor mai bune hub-uri pentru start-up-uri care oferă programe de incubare / accelerare din Europa, realizat de Financial Times împreună cu Sifted şi Statista. Un număr de 125 de hub-uri au fost evaluate în cadrul primei ediţii a acestui clasamnent.

    Cu 79.977 de puncte, InnovX este numărul 11 în clasament, în timp ce primele trei locuri sunt ocupate de UnternehmerTUM din Germania (86.762 puncte), Hexa din Belgia (83.567 puncte) şi SETsquared  din Marea Britanie (82.694 puncte).

    În clasamentul realizat pe baza evaluărilor oferite de start-up-urile care au trecut prin program InnovX se clasează pe locul 3 la nivel european, şi pe locul 4 la nivel european din punct de vedere al capacităţilor de networking. După criteriul programelor de mentoring InnovX este pe locul 16 în topul european.

    “InnovX a fost recunoscut de Financial Times, Statista şi Sifted ca fiind unul dintre cele mai importante centre de înfiinţare de start-up-uri din peisajul de inovare din Europa! (…) Clasat pe locul 4 în topul celor mai bune centre de networking, InnovX este lăudat pentru reţeaua robustă de mentori şi experţi, oferind îndrumare şi sprijin antreprenorilor. (…)  Înfiinţată în 2019, InnovX este una dintre cele mai tinere şase companii recunoscute în această listă. Nu este vorba doar de data înfiinţării noastre, ci de o mentalitate care ne determină să căutăm constant rezultate şi să avem un impact. La InnovX, credem că rezultatele vorbesc mai tare decât cuvintele, iar palmaresul nostru de succes este o dovadă a dedicării şi a impulsului nostru de nezdruncinat. Demonstrăm nu doar prin cuvinte, ci şi prin exemplu, fiind noi înşine un startup, că inovatorii din întreaga Europă pot să se extindă şi să îşi atingă ambiţiile şi creşterea la nivel global”, au comentat clasamentul reprezentanţii InnovX.

    În clasament apare şi acceleratorul pentru start-up-uri Techcelerator din România, pe locul 51, cu 74.763 puncte. Techcelerator este acceleratorul fondat în România în 2017 cu sprijinul European Investment Fund (EIF) în cooperare cu fondul de investiţii GapMinder VC şi se adresează startup-urilor aflate în faza de accelerare şi post-accelerare. 

    “Techcelerator se dezvoltă continuu din 2017 şi aceasta este o recunoaştere internaţională a competitivităţii ce poate fi livrată de ecosistemul din România şi din regiune. În puţinii ani ce i-am avut la dispoziţie am reuşit să ne aşezăm în piaţă şi să ne organizăm în regiune, dar cei mai interesanţi ani stau să vină. România se validează tot mai mult ca un hub regional în SEE, lucru pe care îl susţinem din perspectiva dezvoltării startup-urilor deeptech şi a atragerii de investiţii, iar asta se vede în mod concret prin numărul de companii din portofoliu”, a declarat Cristian Dascălu, Cofondator şi Managing Partner Techcelerator.

    Europe’s Leading Start-Up Hubs 2024 este un clasament al celor mai importante centre pentru fondatori care oferă programe de incubare şi/sau accelerare pentru persoanele care doresc să construiască sau să dezvolte o companie, conform datelor FT.

    În top au fost luate în considerare hub-urile care s-au înscris să apară în clasament, în mod similar cu topul celor mai dinamice companii realizat de publicaţie.

    “Pentru a identifica hub-urile de top, a fost realizat un proces de înregistrare şi un sondaj. Pentru evaluare au fost luate în considerare mai multe elemente, criteriul principal fiind evaluarea hub-ului de start-up-uri respectiv de către absolvenţii care au participat la cel puţin un program de incubare sau de accelerare derulat de hub-ul respectiv. În plus, au fost incluse recomandările experţilor externi, cum ar fi investitorii (business angels, reprezentanţi ai firmelor de capital de risc), antreprenorii şi cadrele universitare. În plus, au fost examinate cele mai de succes întreprinderi nou înfiinţate în cadrul unui hub”, conform datelor prezentate de FT.

     

  • Schimbări uriaşe în una dintre cele mai fierbinţi pieţe imobiliare din lume: Comisioanele agenţilor imobiliari se vor prăbuşi, după ce ajunseseră la sume absurde

    Asociaţia Naţională a Agenţilor Imobiliari a ajuns la o înţelegere într-o serie de procese intentate de vânzătorii de locuinţe care susţin că grupul comercial a conspirat pentru a umfla comisioanele agenţilor, a anunţat vineri, într-un acord care va remodela modul în care sunt vândute locuinţele în SUA.

    În cazul în care acordul va fi aprobat de o instanţă federală, influenta asociaţie politică va plăti despăgubiri de 418 milioane de dolari vânzătorilor de locuinţe şi va fi de acord cu modificări ale regulilor sale care vor reduce probabil comisioanele care reprezintă cea mai mare parte a veniturilor celor 1,6 milioane de membri ai săi.

    Vânzătorii de locuinţe au intentat procese în care au contestat reguli vechi de zeci de ani care menţineau comisioane de 6% pentru majoritatea vânzărilor de proprietăţi rezidenţiale – cu mult peste rata percepută în multe alte ţări. Această sumă este echivalentă cu aproape 23.000 de dolari pentru preţul mediu al unei locuinţe existente în SUA, de 379.100 de dolari.

    Sistemul a obligat de facto vânzătorii să angajeze agenţi imobiliari pentru a-şi expune casele cumpărătorilor şi pentru a fi anunţate în serviciile de listări multiple, care sunt baze de date centrale de proprietăţi, încălcând astfel legile antitrust, au declarat reclamanţii. NAR a negat că ar fi comis vreo infracţiune.

     

  • Cel mai bogat indian este din nou sub vizorul anchetatorilor americani: SUA îl cercetează pe miliardarul Gautam Adani pentru dare de mită. El are o avere de 100 de miliarde de dolari

    Statele Unite şi-au extins investigaţia asupra grupului indian Adani Group pentru a se concentra asupra comportamentului fondatorului său, Gautam Adani, şi pentru a stabili dacă este posibil ca firma să se fi implicat în mită, relatează Bloomberg News.

    Procurorii fac cercetări pentru a stabili dacă o entitate Adani sau persoane legate de companie, inclusiv miliardarul Gautam Adani, au fost implicate în plata unor oficiali din India pentru un tratament favorabil în cadrul unui proiect energetic, se arată în raport, citând persoane cu cunoştinţe directe despre acest subiect.

    Biroul procurorului american pentru Districtul de Est din New York şi unitatea pentru fraude a Departamentului de Justiţie din Washington se ocupă de anchetă şi analizează, de asemenea, compania indiană de energie regenerabilă Azure Power Global, a adăugat raportul.
    “Nu avem cunoştinţă de nicio investigaţie împotriva preşedintelui nostru”, a declarat Adani Group pentru Bloomberg News.

    Adani Group, Azure Power şi Departamentul de Justiţie nu au răspuns imediat la solicitările de comentarii ale Reuters. Biroul procurorului pentru Districtul de Est din New York nu a putut fi contactat imediat.

    Acţiunile şi obligaţiunile Adani Group au cunoscut o vânzare masivă la începutul anului trecut, după ce vânzătorul în lipsă din SUA Hindenburg Research a publicat un raport care susţinea practici de guvernanţă necorespunzătoare, manipularea acţiunilor şi utilizarea de către grup a paradisurilor fiscale.


     

  • Versailles de Suedia a ieşit pe piaţă: O bijuterie imobiliară cu o istorie de aproape 300 de ani, reşedinţă a regilor suedezi, iese la vânzare pentru 12 milioane de euro. Complexul conţine trei case separate la care se adaugă un conac din 1700, 14 dormitoare, un han, un doc privat şi un garaj imens

    Niklas Davidsson a descoperit complexul Loviselund în anii ’90, în timp ce căuta o casă în Stockholm. Davidsson, importator de vinuri, a fost cucerit de localizarea proprităţii, care se află aproape de centrul capitalei suedeze, însă în ciuda acestui fapt oferă o atmosferă privată. El a cumpărat proprietatea de 16.000 de metri pătraţi în 1995 şi abia mai târziu a aflat că aceasta fusese oferită ca dar de nuntă reginei suedeze Lovisa Ulrika la căsătoria acesteia cu Adolf Fredrik în 1744.

    Acum, la aproape 30 de ani după ce a cumpărat Loviselund, Davidsson a scos-o la vânzare pentru 12 milioane de dolari prin intermediul Sotheby. Complexul vine la pachet cu 14 dormitoare repartizate în trei case separate: conacul original din anii 1700, un han construit în 1682 şi o reşedinţă modernă pe care Davidsson a adăugat-o complexului în 2000. Acestea prezintă un total de 1.292 de metri pătraţi de spaţiu de locuit. Există, de asemenea, un pavilion pe malul lacului cu un doc privat şi un garaj pentru opt maşini, scrie Bloomberg.

    „Această zonă este ca un fel de Versailles al Suediei, este foarte frumoasă. Cu excepţia faptului că nu este la fel de strălucitoare, ci mai degrabă e o aşezare cu un aer tradiţional”, a declarat Niklas Davidsson.

    Impresionantul conac din secolul XVIII-lea are o faţadă din tencuială galbenă ca untul şi un acoperiş cu mansardă, iar spaţiul de locuit este de 594 de metri pătraţi. La intrare, oaspeţii sunt întâmpinaţi de o scară impunătoare de piatră. Salonul de la parter are picturile originale de acum 300 de ani pe tavan şi un şemineu din marmură albă, acesta fiind locul în care familia sărbătoreşte Crăciunul.

    Davidsson o compară cu casa din filmul Fanny şi Alexander din 1982 al lui Ingmar Bergman. Există cinci dormitoare, inclusiv un apartament principal cu o zonă de dressing. Mansarda de la etajul al treilea are grinzi de lemn expuse şi a funcţionat ca zonă de conferinţe pentru întâlnirile de lucru. Subsolul are două pivniţe, una pentru alimente şi alta pentru vinuri.

    Conacul vechi de aproape 300 de ani a fost întotdeauna grandios, spune Davidsson, dar avea nevoie de multe lucrări de renovare atunci când l-a cumpărat. Reabilitarea extinsă şi costisitoare a durat aproximativ cinci ani pentru a păstra caracteristicile de design originale, adăugând în acelaşi timp elemente moderne.

    „Am refăcut acoperişul, am schimbat instalaţia electrică şi  conductele de apă. Am pus încălzire, izolaţie şi încălzire prin pardoseală”, spune Davidsson, refuzând să spună cât a cheltuit.

    Regina Lovisa Ulrika, patroană a artelor, promotoare a idealurilor iluministe şi fondatoare a Academiei Regale Suedeze de Litere, a locuit de fapt acolo? Davidsson crede că nu, deşi cronicile şi datele istorice spun că aceasta se bucura de grădinile impunătoare ale proprietăţii.

    Cea de-a doua casă de pe proprietate este Wärdshuset (han în engleză). Clădirea a fost renovată în mod similar, cu instalaţii sanitare moderne şi încălzire prin pardoseală pentru a se încălzi în timpul iernilor lungi din Suedia.

    „A fost un hotel în anii 1600 şi este, de fapt, cea mai veche proprietate în picioare din toată această zonă. Wärdshuset conţine cinci dormitoare şi totalizează 292 de metri pătraţi de spaţiu – perfect pentru a găzdui oaspeţi”, spune Davidsson.

    Cea de-a treia casă, o unitate modernă pe care Davidsson o numeşte „Clădirea Grajdurilor”, a fost adăugată în 2000. Arhitectul regal Ove Hidemark a proiectat locuinţa cu patru dormitoare şi 418 metri pătraţi, cu tavane înalte de şase metri şi vedere la lacul Mälaren. Terasele orientate spre est şi vest întâmpină soarele la răsărit şi la apus.

    Toate cele trei case sunt orientate spre lac, există, de asemenea, un bar în aer liber şi o mulţime de locuri pentru întâlniri. Cu barca, este nevoie de doar 15 minute pentru a ajunge în centrul oraşului Stockholm, spune Davidsson.

    În ceea ce priveşte potenţialii cumpărători, Davidsson îşi imaginează o familie sociabilă sau o persoană cu o afacere, care s-ar bucura să folosească terenul de 16.000 de metri pătraţi peentru a organiza petreceri de vară pe malul lacului, aşa cum a făcut el.

    „Este cea mai bună locaţie pentru o petrecere, nu există nimic asemănător.” a mai spus Niklas Daviddson.