BusinessMagazin

Blog

  • Producatorii isi fac magazine proprii

    Pe principiul „cine nu are magazin sa-si faca“, tot mai multe companii producatoare pun acum accentul pe dezvoltarea spatiilor de vanzare. Se transforma cumva imperativul „vinzi sau mori“ in „ai magazin, deci vinzi“?

     

    Intr-un singur an, Mondex, unul dintre cei mai mari producatori romani de ciorapi, a deschis nu mai putin de 47 de magazine. Acum are 54 si planuieste sa ajunga in 2007 la 100, pentru ca reteaua proprie i-a crescut vizibil vanzarile anul trecut – cu 37%, conform lui Calin Bogdan Vircolacu, unul dintre cei doi frati actionari ai Mondex, companie sibiana privatizata in 1995 prin metoda MEBO. Magazinele proprii au ajuns sa detina acum 40% din totalul vanzarilor Mondex, iar pana la sfarsitul anului „vom ajunge la 50-55%“, crede Vircolacu, care precizeaza ca si productia s-a marit in primele trei luni din 2007 cu aproape 50%, motiv pentru care si cifra de afaceri creste. Vanzarile prin reteaua proprie sunt asteptate sa creasca anul acesta de peste doua ori, depasind 7,5 milioane de euro, fata de 3 milioane de euro in 2006.

     

    Cum a ajuns insa un producator get-beget sa-si bugeteze bani pentru investitii in magazine, care cer in medie 25.000 de euro numai pentru amenajare? Desi prezenti in peste 3.500 de magazine, „oferta noastra nu putea fi niciodata completa in aceste spatii“, spune Vircolacu. Compania produce peste 1.000 de articole, din care doar 10-15% se regasesc pe rafturile unui magazin dintr-o retea internationala, spre exemplu.

     

    Expunerea intregii game de produse este astfel unul dintre principalele avantaje ale propriilor spatii de vanzare, apreciaza Ciprian Moga, consultant senior in cadrul firmei de cercetare iQuest Consulting. Moga semnaleaza ca activitatile de retail sunt strategii abordate de producatori din varii domenii – de la procesarea carnii si pana la mobila, de la cosmetice si pana la materiale de constructii. O expunere mai mare este si argumentul pentru care producatorul de mezeluri Cris-Tim si-a dezvoltat reteaua, ce numara acum noua magazine. Pana la jumatatea anului vor fi reamenajate toate cele opt magazine pe care le are reteaua din Bucuresti. Reteaua mai avea cateva magazine (la Constanta, Cornu si Filipestii de Padure) care au fost inchise, dar pentru anul in curs planurile companiei vizeaza deschiderea a inca trei-patru magazine, a declarat Gabriel Alexandru, vicepresedintele Cris-Tim. Pentru un producator din domeniul procesarii carnii, „partea de retail este o oportunitate, nu o obligatie, pentru ca are sansa de a-si organiza aici actiunile de BTL („below the line“, promovare neconventionala) – degustari de produse, merchandising“, spune Alexandru.

     

    Pentru Cris-Tim, vanzarile realizate prin propria divizie de retail inseamna cam 10% pe an din totalul cifrei de afaceri a grupului, care a ajuns anul trecut la 180 de milioane de euro, iar previziunile pentru 2007 vizeaza o crestere de 15-20%. „Nu intentionam sa crestem aceasta pondere pe viitor“, declara Alexandru – pentru ca ritmul de extindere a retelei de magazine proprii este mai mic decat cel al productiei de mezeluri, activitatea de baza a companiei.

     

    Desi nu sunt obligatorii, magazinele sunt pentru procesatorii de carne de pui o buna carte de vizita, iar Cris-Tim nu este singura companie din domeniu ce a mizat pe cartea retailului. Aceeasi miscare strategica au facut-o si compania bacauana Agricola, cel mai mare producator de carne de pui, dar si Angst, care a deschis primul magazin sub brandul Angst in Bucuresti acum 14 ani.

     

    Pentru anul in curs „avem bugetate investitii de doua milioane de euro pentru deschiderea de noi magazine“, a declarat Stefan Padure, director de vanzari la Angst. Conform planurilor, compania va deschide in 2007 minim opt magazine, dintre care trei in Bucuresti si cinci in Cluj. Angst are in prezent 23 de magazine, dintre care 18 in Capitala, „unde dorim sa completam prezenta noastra in toate cartierele“, spune Padure, care precizeaza ca pe termen lung compania doreste sa aiba magazine in toate orasele importante ale tarii. In opinia lui, reteaua de magazine nu este o conditie obligatorie pentru un producator, cea mai mare importanta avand-o obiectivele propuse pe termen mediu si in special pe termen lung. Padure considera ca avantajele magazinelor proprii pentru un retailer sunt „nenumarate“. Insa principalul atu este „legatura cu consumatorul direct, urmarirea tuturor etapelor prin care trece un produs, de la stadiul de materie prima neprelucrata si pana in momentul in care consumatorul isi formeaza opinii si preferinte“.

     

    Legatura nemijlocita cu cat mai multi cumparatori este principalul atu al magazinelor proprii si in opinia Andreei Cremenescu, director de marketing al Elmi Prodfarm, producatorul de cosmetice Elmiplant. „Intr-un magazin Elmiplant putem nu numai sa expunem intreaga gama de produse, ci mai ales sa discutam cu consumatorii despre produse“, spune Cremenescu. Elmiplant a avut un magazin in City Mall, la care a renuntat la mai putin de un an de la inaugurare din cauza contractului de inchiriere, despre care reprezentantii companiei spun ca era incheiat in conditii dezavantajoase. Proiectul magazinelor proprii nu a fost insa abandonat, ci dimpotriva, „suntem permanent in cautare de spatii“, spune Cremenescu. Compania, ce a avut in 2006 o cifra de afaceri de 2,8 milioane de euro, in crestere cu 21% fata de 2005, si-a propus ca in 2007 sa atinga pragul de 3,5 milioane de euro.

     

    In concordanta cu opinia lui Cremenescu, vicepresedintele Cris-Tim pluseaza: „retailul merge mana in mana cu activitatile de BTL, pentru ca ai oportunitatea de a intra in contact nemijlocit cu consumatorul tau“.

     

    Ciprian Moga, senior consultant la iQuest Consulting, spune ca activitatea de retail a producatorilor da posibilitatea de a lua permanent pulsul pietei. „Sunt firme care cer permanent rapoarte de vanzari, de genul «la mall se vand cravate rosii».“

     

    Or, pentru producator, informatiile directe de la clienti sunt de mare valoare pentru adaptarea ofertei in functie de cerintele pietei. „Magazinele proprii sunt foarte importante, pentru ca iti poti da seama de tendinte si cunosti clientul la prima mana“, spune Constantin Boromiz, actionar majoritar al grupului Boromir, una dintre cele mai mari companii din domeniul moraritului si al panificatiei.

     

    Studiul nemijlocit al pietei si posibilitatea de a lansa produse noi sunt alte avantaje punctate de reprezentantul Boromir, care adauga ca nu vede niciun dezavantaj in activitatea de retail a unui producator, „atat timp cat ai vad bun“. Grupul are in portofoliu circa 400 de produse, jumatate ambalate, jumatate produse proaspete. Intr-un magazin propriu specializat in produse de panificatie sunt intre 50 si 70 de produse, „in functie de dimensiunile magazinului“; spre comparatie, intr-un lant international de magazine, grupul are listate intre 5-6 produse si maxim 70. Din cifra de afaceri a grupului, de 80 de milioane de euro in 2006, vanzarile prin propriile magazine au insemnat 5%, adica in jur de 4 milioane de euro. Ritmul estimat de crestere a vanzarilor din magazinele proprii pentru anul in curs este de 15%.

     

    Pentru o companie care se adreseaza unei clientele specifice, contactul nemijlocit capata o importanta si mai mare. Divizia de adezivi a Henkel Romania a inaugurat la inceputul acestui an, in urma unei investitii de 100.000 de euro, primul showroom pentru materiale de constructii, destinat arhitectilor si constructorilor, „insa aceasta nu este o conditie sine qua non pentru a fi client“, declara Iulian Mangalagiu, business unit manager al diviziei de adezivi a Henkel Romania. „Specialistii nostri ofera consiliere tuturor celor ce au nevoie de informatii pentru proiectele in care sunt implicati“, spune Mangalagiu. In plus, oricine este interesat poate asista la demonstratii practice despre felul cum se folosesc corect materialele din oferta companiei.

     

    Henkel doreste sa extinda acest concept, urmand ca la finalul anului curent sa aiba in total cinci astfel de showroom-uri in diferite orase ale tarii. Showroom-ul inaugurat de Henkel ocupa o suprafata de 150 mp, iar conceptul urmeaza, conform reprezentantilor companiei, sa fie extins si in alte tari. Care au fost insa motivele pentru care firma austriaca Henkel, consacrata in productie, a decis sa abordeze activitati de comert? „Suntem constienti ca intr-o piata dinamica, cum este cea a materialelor de constructii in Romania, specialistii din domeniu au in permanenta nevoie de informatii“, spune Mangalagiu. Cresterea anuala a pietei materialelor de constructii este, conform statisticilor, de aproximativ 30%, iar constructorii, arhitectii si meseriasii au nevoie de informatii care sa tina pasul cu dinamica pietei. „Aceasta nevoie nu este doar apanajul Capitalei, deoarece in ultima vreme au inceput sa se dezvolte spectaculos constructii si in alte zone ale tarii“.

     

    In randul avantajelor unei activitati proprii de retail, Dan Trifu, director de dezvoltare la Vel Pitar, una dintre cele mai mari companii din domeniul moraritului si al panificatiei, puncteaza testarea noilor produse si legatura directa cu clientii. Vanzarile realizate de cele 170 magazine proprii se plaseaza la 15% din cifra de afaceri a Vel Pitar si a companiilor asociate, ale caror venituri au depasit anul trecut 60 de milioane de euro. Conform lui Trifu, planurile companiei nu prevad, momentan, investitii destinate extinderii retelei, ci mai degraba dezvoltarea magazinelor si francizarea acestora. Din toamna anului trecut, compania a pus la punct un plan pentru divizarea activitatilor in zece societati specializate pe domenii.

     

    Un alt avantaj al magazinelor proprii ale producatorilor este, spune Dan Trifu, incasarea rapida a contravalorii produselor vandute. „Cash-flow-ul (fluxul de bani in numerar – n.red.) permite finantarea activitatii zilnice“, confirma Ciprian Moga de la iQuest Consulting. Fluxul de capital este pentru producatori una dintre cele mai spinoase probleme, in conditiile in care majoritatea clientilor, fie magazine mici sau retele internationale de comert, practica sistemul de credite. Concret, pentru o marfa ce intra azi pe poarta magazinului, plata se poate face, de la caz la caz, intr-o saptamana sau pe termene mai generoase, care merg uneori pana la cateva luni. Dar producatorul, la randul sau, are nevoie de fonduri pentru finantarea cheltuielilor, cum sunt cele cu materiile prime, utilitatile sau salariile. Din acest punct de vedere, banii incasati de pe urma vanzarilor zilnice din magazine pot fi cea mai la indemana solutie.

     

    Nu in ultimul rand, intre avantajele operarii de magazine proprii, producatorul are avantajul de a-si face publicitate, spune Calin Vircolacu, actionarul majoritar al Mondex. „Noi nu avem o problema cu desfacerea, daca suntem cunoscuti“, declara Vircolacu. El povesteste ca in momentul in care a decis sa mizeze pe dezvoltarea propriei retele de magazine, unii dintre clientii traditionali ai producatorului, magazine de desfacere, s-au simtit amenintati, crezand ca un magazin Mondex le-ar diminua vanzarile. „N-a fost insa asa, ci le-au crescut si lor vanzarile“, sustine Vircolacu.

     

    Un alt argument al „numelui“ este dat de evolutia firmei clujene Jolidon, ce a plecat din start la drum mizand nu numai pe productia de lenjerie, ci si pe construirea brandului. Legata de nume, reteaua a ajuns pe piata romaneasca la 60 de magazine, avand in acelasi timp si raioane si produse in toate retelele comerciale. Brandul a fost insa cel ce a „impins“ reteaua si peste hotare, pe pietele franceza si italiana, unde Jolidon are alte cateva zeci de magazine. Cu peste 20 de milioane de euro cifra de afaceri in 2006 si un ritm anual de crestere de 100%, producatorul roman Jolidon a intrat in categoria companiilor internationale.

     

    Intarirea marcii, printr-o familiarizare a cumparatorilor cu produsele, este un argument punctat si de reprezentantul diviziei de adezivi a Henkel. „70% din deciziile de cumparare se iau in fata raftului, iar aceste magazine ne ofera posibilitatea de a prezenta beneficiile si caracteristicile produselor“, spune Mangalagiu. Produsele diviziei pe care o conduce sunt prezente insa pe rafturile magazinelor specializate de DIY (do-it-yourself – bricolaj) de sapte ani, marele avantaj oferit de marile retele fiind vanzarile de volume mari de marfuri. „Exista totusi si o serie de dezavantaje, ca de exemplu lipsa consultatiilor tehnice oferite la raft, iar noi ne dorim prin acest showroom sa completam minusul respectiv“, precizeaza Mangalagiu.

     

    Minusuri are insa si activitatea proprie de comert dezvoltata de producatori. Dan Trifu de la Vel Pitar semnaleaza drept cel mai important neajuns „pericolul defocalizarii“, al pierderii centrului de greutate al afacerii, cu atat mai marcat in cazul grupurilor care se extind in mai multe zone de activitate. Reversul bun al medaliei ar fi integrarea activitatilor, acolo unde e vorba de un lant logic care merge de la productie la procesare si comert. Cu anumite limite totusi: grupul de firme Agricola Bacau, cel mai mare procesator de carne de pui, care si-a dezvoltat activitati integrate – de la productia furajelor si pana la transportul, distributia si desfacerea produselor -, recunoaste ca nu are nicio intentie sa-si dezvolte reteaua de magazine. Stefan Padure, directorul de retail al Angst, desi nu considera extinderea in mai multe domenii drept un dezavantaj, mentioneaza totusi ca activitatea de retail presupune „costuri carora trebuie sa le facem fata“. Insa cele doua ramuri – productia si reteaua de magazine – „se sprijina una pe cealalta, ceea ce noua ne confera un mare grad de libertate de actiune“, spune Padure.

     

    Pentru grupul Boromir, care detine 48 de magazine specializate in vanzarea de produse de panificatie, principala problema este data de spatii. „Ne-ar interesa sa mai deschidem si alte magazine, dar preturile pe piata imobiliara sunt prea mari“, spune Constantin Boromiz. El adauga ca ar vrea sa mai deschida inca cel putin 40 de magazine, dar acest lucru se va intampla, cel mai probabil, „incepand de anul viitor, dupa ce se mai calmeaza si forfota din piata imobiliara“. In schimb, Calin Vircolacu de la Mondex sustine ca abia acum are cu adevarat posibilitatea de a-si creste reteaua de magazine. „Chiar daca m-as fi gandit inainte de 2005 la aceasta varianta, nu aveam cum sa o aplic, pentru ca abia acum explodeaza piata proiectelor de mall-uri si complexuri comerciale.“

     

    Situatia celor doua retele – Boromir si Mondex – este diferita din prisma pozitiei magazinelor, pentru ca Vircolacu nu doreste sa inaugureze spatii noi decat in constructii de tip mall sau galerii comerciale, care asigura un minim de trafic. „Am la Timisoara un magazin de tip standalone (separat de alte magazine – n.red.), dar nu sunt foarte multumit de rezultate“, spune Vircolacu. Magazinele specializate in vanzarea produselor de panificatie – de tipul Vel Pitar sau Boromir – nu functioneaza insa dupa aceleasi reguli de amplasare.

     

    Salariile, chiriile, stocurile de marfa si promovarea sunt alte dezavantaje enumerate de Gabriel Muraru, omul de afaceri ce detine afacerea Dinasty, unul dintre cei mai mari producatori romani de vestimentatie. Afacerea Dinasty, care are peste 300 de angajati (productie si magazine), a ajuns anul trecut la o cifra de afaceri de 5,3 milioane de euro, iar pentru 2007 vizeaza depasirea pragului de 6 milioane de euro. „Dificultati apar in conducerea celor doua tipuri de activitati, care au un grad ridicat de complexitate si necesita solutii dificil de gasit“, marturiseste Muraru. In plus, producatorul-retailer se confrunta si cu problema stocurilor de marfa ramase nevandute, situatie pe care nu o are in grija, de regula, cand livreaza marfa catre un alt magazin.

     

    Razvan Nicolae, consultant senior in cadrul iQuest Consulting, spune, la randul sau, ca dezavantajele dezvoltarii activitatii de retail sunt costurile (investitiile necesare) si problemele de personal, „pentru ca acum toti angajatii din comert au asteptari salariale foarte mari“. Fenomenul este amplificat de extinderea rapida a tuturor formatelor de comert, pentru fiecare nou magazin deschis fiind necesari de la cativa oameni pana la cateva sute – in cazul spatiilor de vanzare de mari dimensiuni. „Uneori, investitiile majore pe care le impun retelele de magazine pot afecta puternic activitatea de productie, prin presiunea financiara pe care o exercita (costuri cu chirii, salarii, materiale de promovare etc.)“, atentioneaza Muraru.

     

    Cu asemenea riscuri, toti managerii care au dat curs invitatiei BUSINESS Magazin de a raspunde la intrebarea „este comertul o oportunitate sau o necesitate pentru producator?“ au decis ca nu e vorba de o necesitate absoluta.  Si au calificat mai degraba activitatea de retail drept o sansa in plus. Lucrurile sunt insa ceva mai nuantate, mai ales in functie de domeniul de activitate. Razvan Nicolae spune ca un producator care nu are brand poate face bani frumosi: retelele comerciale internationale asigura volume mari de vanzari, iar un contract cu o astfel de retea poate asigura functionarea unei fabrici la capacitate maxima – si poate permite chiar suplimentarea volumului de productie. Numai ca, in schimb, numarul furnizorilor pentru retelele comerciale este limitat. In conditiile in care in Romania dispar cam 100 de furnizori in fiecare an, „reteaua proprie de magazine poate fi singura alternativa certa de dezvoltare pentru un producator“, sustine Ciprian Moga. Pentru ca magazinele proprii, argumenteaza el, sunt o supapa, in conditiile in care presiunea comerciantilor internationali se accentueaza pe zi ce trece.

  • Avantasi si dezavantaje

    Avantaje

    • vizibilitate, expunerea intregii game de produse
    • asigurarea de cash-flow pentru finantarea activitatii zilnice
    • contact nemijlocit cu clientul final
    • piata de desfacere asigurata
    • grad de libertate mai mare in raport cu clientii magazine
    • testarea de noi produse
    • construirea brandului; publicitate directa

     

    Dezavantaje

    • probleme de personal
    • costuri – salarii, stocuri, chirii
    • lipsa de spatii
    • defocalizarea afacerii
    • bugete de investitii separate
    • stocuri nevandute

  • The Romanian dream

    Acesta ar fi visul romanesc dupa Revolutie: a recupera ceea ce a lipsit in deceniile dinainte si, daca se poate, toate deodata – o casa, o masina, doua, trei, o vacanta pe o insula exotica. Un model al reusitei sociale bazat pe acumulare, care are toate premisele sa mai dureze inca destula vreme de-acum incolo.

     

    Daca nu acum, la tinerete, atunci cand? Si daca nu noi, cei ce ne dorim un anumit statut social si o anumita stare materiala, atunci cine? Cu mai multe joburi deodata si part-time-uri castigam in plus; cu ore suplimentare si week-end-uri muncite, urcam pe scara ierarhica a companiei unde suntem angajati sau ne crestem propria afacere. „Vrem sa ajungem departe foarte repede si sa avem multe lucruri deodata. S-a creat un fel de «Romanian dream»“, spune Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants Romania.

     

    Calitatea acestui „Romanian dream“ al goanei dupa reusita e pusa insa in discutie de modul cum inteleg sa-si dozeze efortul cei ce au asemenea idealuri. Moartea tinerei manager de la Ernst & Young, atribuita epuizarii si bolilor, a fost interpretata de majoritatea comentatorilor drept un simptom de criza al mediului corporatist de la noi, plin de oameni vesnic obositi, a caror viata personala a ajuns sa se degradeze uneori drastic din cauza muncii excesive.

     

    Pe piata autohtona a muncii, spune Madalina Popescu, sunt doua categorii de „gulere albe“: cei care au trecut de 40-45 de ani, care muncesc pentru cariera in sine, dar nu au obiective exacte, si tinerii, care muncesc pentru ca isi propun sa obtina ceva: vor sa-si cumpere o casa, sa aiba o masina buna, sa se duca in vacanta in Bahamas, sa stea la un hotel de patru stele. „Dupa ce am trecut printr-o perioada de saracie si de limitare extrema a consumului, e normal ca lumea sa vrea sa aiba tot mai mult si mai mult. Modelul social dominant este cel al acumularii. Atunci cand vor fi mai multe idealuri sociale, se va schimba situatia“, adauga prof. univ. dr. Florin Tudose, medic psihiatru.

     

    Pentru tineri, riscul este ca mijlocul prin care vor sa-si atinga obiectivele, munca, sa devina scop in sine, iar scopul initial sa-si piarda importanta. Fiindca fraza pe care o auzim deoseori la tineri: „Trag tare pana la 35 de ani si apoi ma retrag si traiesc din ce-am acumulat pana atunci“, e o iluzie. Radu Ionescu, 28 de ani, antreprenor din 2002, marturiseste ca uneori lucreaza destul de mult, si cate 12-14 ore pe zi, dar gaseste si timp pentru relaxare. „M-am gandit si eu la varianta cu lucrul pana la 35 de ani, dar avand in vedere ca sunt o persoana activa si dinamica, ma vad tragand si la 60 de ani. Cred ca e o pacaleala. Depinde de fiecare ce inseamna «sa traga», ce anume isi doreste sa obtina“, spune Ionescu.

     

    Adrian Stanciu, partener in cadrul firmei de consultanta Ascendis, considera ca atunci cand cineva ajunge sa munceasca din ce in ce mai mult, n-are nicio legatura cu banii obtinuti pentru munca respectiva. Alegerea nu e rationala, sustine el, ci emotionala, tinand de altceva care e mai presus de salariu: „Cultura noastra e hipercompetitiva. Noi ca popor vrem sa demonstram mereu ceva. Cand ne prezentam spunem: «Sunt X de la firma Y». Ne definim prin munca si asta vine dintr-un sentiment de frustrare si de inferioritate pe care il avem noi ca popor“, crede Stanciu.

     

    Din acest punct de vedere, romanii se aseamana mai mult cu cei din tarile latine, in special Portugalia si Spania care, spune Popescu, au trecut si ei prin aceeasi situatie in urma cu 15-20 de ani. „Popoarele latine au trasaturi culturale diferite de alti europeni – altfel reactioneaza un roman fata de un britanic. Pentru noi managerul e cineva, pentru ca exista inca o distanta foarte mare fata de putere, spre deosebire de tarile nonlatine.“ Un astfel de model inseamna, in practica, angajati care nu pretind respect de la manager si fata de angajator si uneori suporta din partea acestora tratamente care in Marea Britanie sau in SUA ar atrage nu numai demisia angajatului, ci si procese in justitie intentate de acesta companiei.

     

    Sunt voci care spun ca managerii sunt de vina ca angajatii stau seara pana tarziu la munca, pentru ca nu stiu sa stabileasca obiective realiste, nu stiu sa aprecieze performanta sau vor sa taie din costuri pe seama supraincarcarii angajatilor sau a reducerii excesive a personalului. Sunt si astfel de cazuri, dar nu trebuie sa generalizam, sfatuieste Madalina Popescu. „Exista si manageri romani si manageri straini foarte buni. Noi ca natie suntem dotati cu talente manageriale, dar am fost formati prost, n-am invatat de la cine trebuie“, spune reprezentantul Pluri Consultants Romania.

     

    Cazul cel mai dezbatut in aceste zile este cel al managerilor straini, care au fost promovati in tara de provenienta si trimisi la conducerea filialelor din Romania. „Uneori, acestia s-au comportat despotic, ceea ce a dus la crearea de nonvalori in jurul lor, alteori au refuzat sa promoveze sau sa se inconjoare cu oameni mai buni ca ei. Sau au aplicat un stil participativ tocmai atunci cand oamenii din jurul lor nu aveau niciun fel de cunostinte si competente. Iar in acest caz au facut mai mult rau decat bine, deoarece cu astfel de oameni trebuie aplicat un stil directiv, care sa le dea o directie, sa-i ajute sa se dezvolte“, spune Popescu.

     

    In aceste conditii, care sunt sansele sa se schimbe situatia? Se va schimba? Cand? Adrian Stanciu spune ca va mai trece multa vreme, pentru ca nu vom reusi usor sa scapam de obsesia de a fi cel mai bun. Sau macar de a nu fi cel mai prost. „Competitivitatea se manifesta si in sensul de competenta, dar si in sensul de incompetenta. E OK sa fii prost daca si altii sunt, totul e sa nu fii cel mai prost. E frica de a nu parea inferiori. Va trece mult pana ne vom schimba, pentru ca asa am fost educati, asa ne educam copiii“, sustine Adrian Stanciu.

     

    Rezultatele masuratorilor realizate de specialistii Human Synergistics pe parcursul a trei ani de practica in Romania arata ca foarte multe companii nu sunt constiente de problema hipercompetitivitatii din randul angajatilor lor. „Daca hipercompetitivitatea din societate nu poate fi schimbata, in organizatii poate fi. Aici trebuie sa intervina managerii. Dar mai intai trebuie sa fie constienti de problema“, afirma Stanciu.

     

    Constiinta unor asemenea probleme a aparut, intr-adevar, de mult in alte parti. In 1999, firma de audit si consultanta Ernst & Young a luat decizia infiintarii unor „comitete de utilizare“, intrunite lunar pentru a monitoriza eventuala supraincarcare a angajatilor. Deborah Holmes, directorul oficiului de retentie a fortei de munca al Ernst & Young din New York, declara la acea vreme pentru revista HR Magazine ca rostul comitetului era „de a stabili daca angajatul munceste fiindca are prea mult de lucru pentru puterile lui, din cauza incapacitatii de a spune «nu» sau din workaholism“. Comitetul avea puterea de a planifica o realocare a sarcinilor si de a indruma angajatul spre o eventuala consiliere psihologica, daca e workaholic. „Intr-un singur birou al firmei am reusit astfel sa retinem 30 de oameni care altfel ar fi plecat din cauza supraincarcarii“, afirma Holmes.

     

    Acelasi articol din HR Magazine pomenea si alte masuri luate de Ernst & Young – eliberarea angajatilor de a-si verifica e-mail-urile si mesageria vocala in concedii si week-end-uri si stabilirea unor calendare de echipa, pentru echipele de consultanti, unde fiecare dintre acestia trebuia sa-si mentioneze termenele de serviciu, dar si angajamentele personale si de familie de la care nu dorea sa lipseasca. „Daca nu trec nimic pe lista pentru miercuri, poate ma invita colegii in oras“, glumea Holmes, adaugand ca respectivele calendare au creat un mecanism de „dialog despre ce e important in vietile noastre, nu doar despre munca“.

     

    In Romania, dupa ce moartea tinerei manager a creat un curent de opinie in directia unor limitari de catre companii a sarcinilor impuse angajatilor, cu siguranta vor fi manageri care vor considera ca intocmirea unor regulamente de ordine interna si de limitare a orelor de munca va rezolva problema. Mai degraba insa acestea le vor aduce doar asigurarea ca vina pentru eventuale imbolnaviri sau decese ale angajatilor nu va mai fi in ograda lor. „Daca schimbam la nivel structural, adica al legilor si regulilor, nu vom avea niciun rezultat. Angajatii vor inchide biroul la ora 19.00 si vor continua sa lucreze acasa. Problema e la nivel cultural. Aici trebuie schimbat. Regulile vor fi date insa, pentru ca o alta boala a managerilor nostri este sa trateze efectele gandindu-se ca dispar cauzele. Dar mai intai trebuie intelese cauzele“, explica Stanciu.

     

    Mihai Popa-Radu, professional executive coach acreditat in Marea Britanie si membru al European Coaching Institute, spune ca dincolo de aceste reguli interne, care pot fi bune, ar trebui ca sistemul de evaluare a performantei chiar sa functioneze si angajatii sa vada ca pot promova si altfel decat lucrand 12-14 ore pe zi, pentru ca in momentul de fata aceasta e, in opinia lor, cheia succesului.

     

    Madalina Popescu este insa de parere ca si un cadru legislativ mai atent la nevoile angajatilor ar putea fi folositor. Ea da exemplul Frantei, unde guvernul a mentinut saptamana de lucru de 35 de ore pe saptamana (in ciuda oprobriului altor tari occidentale care au criticat „lenea“ francezilor) si a stabilit sanctiuni drastice pentru cei care incalca legea. „Chiar daca legea a fost data pentru a limita somajul, s-a creat totusi o presiune si asupra angajatului, care trebuia sa faca munca din 40-45 de ore in 35, dar si asupra managerului, care trebuia sa ii ajute pe acestia sa fie productivi, ceea ce a dus la standardizare, la folosirea a diferite software-uri de eficientizare etc. La noi lipseste cadrul legislativ, lipseste elementul care poate penaliza, nu avem tribunale specializate in dreptul muncii, se judeca dupa ureche. Si de cele mai multe ori castiga angajatul, pe ideea ca angajatorii sunt niste exploatatori, lucru care nu este mereu adevarat“, spune Madalina Popescu.

     

    Ca schimbarea sa se poata produce la nivelul societatii depinde insa in primul rand de angajat. Acesta are puterea sa spuna „nu“, de a alege sa stea sau nu peste program. La noi insa, spune Adrian Stanciu, sunt apreciati oamenii obedienti, de aici dorinta angajatilor de a face pe plac si neputinta de a refuza. „Sunt culturi organizationale anglo-saxone care spun ca ii dai angajatului pana spune «nu». Nu angajatorul trebuie sa aprecieze cat poate duce angajatul si cand sa se opreasca sa-i dea sarcini. Termenele si resursele sunt negociate la angajare, de aceea fiecare este responsabil de alegerile sale“, considera reprezentantul Ascendis.

     

    Si Mihai Popa-Radu crede ca depinde de optiunea fiecaruia, de felul cum defineste fiecare calitatea propriei vieti: „Romanul considera ca daca n-are succes in afacere sau nu urca pe scara ierarhica, nu are valoare, tocmai pentru ca aceste valori sunt cele care sunt promovate si care fac diferenta in societate“. In crestere de popularitate in Occident, conceptul de downshifting, care se refera la limitarea timpului alocat muncii in favoarea altor valori ale individului, e departe de orizontul Romaniei. „Dar chiar si in strainatate, adeptii acestui concept sunt oamenii inteligenti – nu toti oamenii bogati renunta la a face bani pentru a se bucura de lucrurile care conteaza mai mult pentru ei. Iar modelele promovate de societatea noastra nu au nicio legatura cu valorile postmaterialiste. Mai avem pana vom renunta la valorile materialiste care ne guverneaza acum“, spune psihologul Aurora Liiceanu.

     

    „Dupa secretomania din comunism, acum exhibitionismul este exagerat. Trebuie sa arati lumii intregi cate case si limuzine ai. Dar mai avem pana sa intelegem ca nu trebuie sa muncesti atat de mult ca sa ai un trai decent si ca mai sunt si alte bucurii decat banii“, spune Liiceanu.

     

    E bine de inteles totusi ca puterea angajatului, concept despre care se vorbeste intens la noi in ultima vreme, nu tine numai de capacitatea de a cere o leafa mai mare sau un pachet salarial mai exotic unui angajator confruntat temporar pe piata cu o criza de forta de munca. Puterea angajatului tine de fapt de capacitatea de a negocia cu bataie pe termen lung, de a fi in masura sa controleze ce se intampla cu aspiratiile lui, cu relatia sa cu angajatorul, cu viata lui privata.

     

    „E o chestie de optiune: daca ne ducem la un salariu mai mare, dar care implica mai multa munca, cum definim noi calitatea propriei noastre vieti si daca aceasta se cumpara cu bani“, spune Mihai Popa-Radu. Iar „daca ajungem la lege care sa se spuna cat sa muncim, atunci e trist, pentru ca inseamna ca noi nu putem decide ce e bine pentru noi“.

  • Daca-i ordin, cu placere

    Desi tind sa subaprecieze importanta muncii ca atare in viata lor, romanii se declara dispusi, intr-o proportie mai mare decat media europeana, sa lucreze peste program daca asa ar ajunge sa castige mai bine, dar chiar si daca asa ar castiga mai putin.  

    Romania (Barbati/femei %)

    Media europeana (tari UE plus Turcia) (Barbati/femei %)

    Tara cu punctaj axim (Barbati/femei %)

    Tara cu punctaj minim (Barbati/femei %)

    1. Munca pe care o fac este o parte importanta din viata mea

    88,0/84,7

    89,3/88,1

    Portugalia

    98,1/94,0

    Franta

    82,0/81,2

    2. As vrea sa-mi reduc timpul de munca, dar am nevoie de banii pe care ii castig acum

    71,1/72,4

    67,4/64,6

    Spania

    83,0/73,3

    Danemarca

    48,5/48,0

    3. As vrea sa-mi continuu munca in ritmul actual, chiar daca nu mai am nevoie de bani

    47,0/58,3

    48,1/52,5

    Danemarca

    65,9/68,2

    Spania

    32,1/43,2

    4. As vrea sa lucrez mai multe ore, daca aceasta mi-ar permite sa castig mai mult

    75,3/78,5

    51,4/45,8

    Bulgaria

    82,9/81,9

    Olanda

    29,4/23,4

    5. As vrea sa reduc timpul petrecut la lucru, chiar daca as castiga mai putin

    8,4/10,4

    13,3/14,4

    Danemarca

    23,5/26

    Slovacia

    3,6/2,2


    Sursa: „Primul sondaj despre calitatea vietii: Folosirea timpului si optiuni in raportul munca-viata“,
    Fundatia Europeana pentru Imbunatatirea Conditiilor de Viata si Munca, Luxemburg, 2007

  • Ce face Actavis dupa preluarea Sindan

    Dupa o integrare rapida in grupul Actavis, Sindan porneste la atac pe piata internationala, iar planurile grupului islandez pentru activitatile din Romania sunt extrem de ambitioase.

     

    Totul s-a intamplat mai rapid decat speram“, este o afirmatie care caracterizeaza toata activitatea lui Robert Wessman, tanarul presedinte si CEO al Actavis, o companie farmaceutica cu o capitalizare de trei miliarde de euro. Managerul de 37 de ani o foloseste pentru a defini dezvoltarea afacerii pe care grupul islandez o are in Romania, dar sintagma se poate aplica intregii istorii a afacerii pe care o conduce.

     

    Aflat pentru a cincea oara in Romania, Wessman a venit sa anunte schimbarea „la fata“ a Sindan, producator de oncologice (medicamente pentru tratamentul cancerului) pe care Actavis l-a cumparat in urma cu ceva mai mult de un an pentru 147,5 milioane de euro. Sindan si-a schimbat saptamana trecuta numele in Actavis.

     

    Cu o cutie de Pepsi Light in mana, fara sacou, Robert Wessman nu are nimic din raceala nordicilor cand povesteste incantat ce a realizat Sindan de cand a intrat in grupul Actavis. Insa hotararea tipica vikingilor razbate din fiecare afirmatie pe care o face si din evolutia pe care a avut-o Actavis in ultimii opt ani, care a crescut de la o mica firma islandeza cu afaceri de cateva zeci de milioane de euro pana la un grup prezent in 32 de tari, cu 11.000 de angajati si venituri estimate de 1,6 miliarde de euro in 2007.

     

    Actavis mizeaza pe productia realizata in fabrica Sindan. Pentru medicamentele din Romania sunt depuse circa 300 de dosare de inregistrare in alte tari. „Merge mai bine decat speram“, spune Wessman. Islandezii au cumparat Sindan – singurul producator de oncologice din estul Europei – in special pentru portofoliul acestuia. Actavis a intrat astfel pe o piata – a oncologicelor – pe care nu era prezent, dar care este estimata sa aiba in urmatoarea perioada cea mai mare crestere din industria farmaceutica.

     

    Grupul islandez pregateste extinderea puternica a activitatii de export. „Am construit o echipa internationala de vanzari in spitale care sa se ocupe de introducerea produselor Sindan pe noi piete externe si sa se asigure ca vom creste aceasta afacere“, detaliaza Wessman. Planurile actuale arata ca va fi nevoie de o noua capacitate de productie de oncologice pana in 2010. „Intentiile noastre sunt sa o deschidem tot in Romania“, spune managerul Actavis, adaugand ca ar fi vorba de o investitie de 35 mil. euro. Pe de alta parte, Actavis va lansa 17 produse in Romania in acest an si intentioneaza sa inregistreze peste 20 de produse anual pe piata romaneasca din cele peste 650 de medicamente aflate in portofoliul grupului.

     

    Compania este, de altfel, obisnuita cu combinarea afacerilor, dupa ce a facut cele mai multe achizitii din istoria industriei farmaceutice – nu mai putin de 26 in doar opt ani. „Am avut aceasta idee nebuneasca de a deveni un lider mondial, pornind de la o firma din Islanda cu mai putin de 150 de angajati“, zice Wessman. Urmarea? Actavis are cel mai mare ritm de crestere din industrie, iar acum concureaza pentru achizitia diviziei de generice a grupului german Merck – o tranzactie estimata la peste 4 mld. euro, mai mult decat valoarea Actavis la bursa din Islanda (de circa 3 mld. euro).

     

    Wessman spune ca inghitirea Sindan nu a pus probleme, pentru ca nu erau suprapuneri de portofolii. „A fost – si este – un proces de integrare relativ usor.“  De altfel, rapiditatea cu care s-a incheiat integrarea a avut un semnal inca de la incheierea tranzactiei. „Procesul de due-diligence a fost foarte scurt. Daca imi amintesc corect, au fost doar patru-cinci zile“, rememoreaza Wessman. Actavis a fost ultimul candidat care a intrat in procesul de achizitie al Sindan. „Dar l-am terminat primii“, spune el zambind. Primul contact intre fostul proprietar al afacerii si Wessman a avut loc in afara Romaniei. Apoi el a venit pentru prima oara la Sindan. „Am venit vineri si am stat pana duminica sa inchidem tranzactia. Luni a fost anuntata“, isi aminteste el.

     

    Si alte companii romanesti ar putea intra pe radarul Actavis, dar – spune Wessman – „momentan nu ne uitam la nicio tinta de achizitie in Romania“. El nu exclude insa o a doua achizitie, mai ales ca grupul islandez si-a manifestat interesul pentru privatizarea Antibiotice. „Daca e un pret bun, s-ar potrivi bine in portofoliul nostru, dar nu vom participa la o licitatie unde pretul ar fi mult peste limite“, precizeaza el.

  • NY TIMES: Cum au ajuns SUA si Europa sa vada cu aceiasi ochi

    De la infractiuni si pedepse si pana la intreaga zona a puterilor spirituale si temporale, americanii si europenii se privesc de multa vreme cu suspiciune de cele doua parti ale Atlanticului. Poate ca nicaieri nu e perspectiva mai influentata de prejudecati ca in piata muncii.

     

    Din punctul de vedere al Europei Occidentale, angajatorii americani au cam prea multa mana libera sa angajeze si sa concedieze, pe langa ca dau alocatii de somaj saracacioase si de scurta durata. Piata muncii din America, puternic dereglementata, nu prea pare in stare sa vina cu o plasa de siguranta atunci cand vine vorba despre marile restructurari de personal operate de companii.

     

    Americanii, in schimb, si-au frecat mainile destul de bucurosi cand interventia guvernelor europene in pietele muncii – cu reglementari pentru orice, de la salarii la concedieri, si cu generoase alocatii de somaj – a potentat acolo tendinta de pierdere a locurilor de munca.

     

    Dar schimbarile globale imping America si Europa sa imprumute fiecare din practica celeilalte. Pusi in fata competitiei neobosite din partea lucratorilor din China si din alte state sarace, guvernantii americani se gandesc sa-i trateze cu un pic mai multa generozitate pe muncitorii slab calificati si pe someri. In Europa, dezbaterea se concentreaza pe modul cum pot sa fie trimisi din nou la munca somerii.

     

    „Exista o convergenta de o parte si de alta a Atlanticului“, spune Hans-Werner Sinn, presedinte al Institutului Ifo pentru Cercetare Economica din München, ale carui propuneri de a-i aduce din nou pe someri in randul populatiei ocupate au fost partial adoptate in Germania.

     

    In Statele Unite, dupa ce au preluat controlul asupra Congresului, democratii au ridicat nivelul salariului minim, pentru prima data in ultimul deceniu. Acum, juristii democrati studiaza un plan de a extinde acoperirea asigurarii de somaj, care exclude mai multe categorii de concediati, inclusiv pe cei ce au avut slujbe cu norma partiala si pe cei ce au parasit serviciul din motive familiale.

     

    Unii democrati propun si un plan de asigurare salariala, de natura sa acopere o parte din diferenta dintre salariul castigat de un angajat inainte de concediere si salariile platite la noul loc de munca, de obicei cu 16% mai mici. „Poate fi considerata ca o subventie pentru recapatarea deprinderilor de catre angajati“, spune Lael Brainard, economist la Brookings Institution din Washington.

     

    Democratul Jim McDermott, membru al Camerei Reprezentantilor din partea statului Washington, care a inaintat cateva proiecte de revizuire a asigurarii de somaj si introducerea asigurarii salariale, spune: „La mijlocul anilor ’90, globalizarea a accelerat pana la 100 de mile pe ora. Din pacate, nimeni n-a fost atent si nu s-a gandit ce o sa se intample cu angajatii americani“.

     

    Cei mai multi economisti spun ca angajatii americani au fost de mult timp supusi unor forte similare. „Nu as privi globalizarea ca fiind fundamental diferita de celelalte schimbari pe care le-a suferit economia SUA de-a lungul sutelor de ani“, spune Robert Shimer, profesor de economie la Universitatea din Chicago. „Acum locurile de munca sunt pierdute in parte pentru ca se duc catre alte tari, pe cand in trecut producatorii de buggy-uri (masinute de mers pe plaja) si-au pierdut slujbele cand a fost lansat automobilul.“

     

    In propunerile de politici pentru a limita efectele restructurarilor de personal exista si o componenta ideologica. Intr-un document adresat acum doi ani catre American Economic Association, Martin Feldstein, un fost consilier economic al presedintelui Bush, a sugerat ca asigurarea de somaj ar putea fi inlocuita cu conturi private de somaj – asemanatoare in abordare cu conturile private de pensii – pentru ca angajatii sa se pregateasca pentru o potentiala pierdere a locului de munca.

     

    Criticii asigurarii salariale spun ca acest instrument ii va subventiona pe angajatorii care platesc salarii mai mici decat media pietei. In plus, unii spun ca este si ineficient sa deturnezi in acest fel stimulentele pentru angajati. Unii economisti, simpatizanti republicani, sprijina in principiu noile idei. „Exista un contract social clar intre capital si forta de munca“, spune John Silvia, economist-sef la Wachovia Corporation. „Cand o corporatie isi realoca resursele, nu-i putem lasa balta pe oameni pur si simplu.“ Mai mult, spun multi economisti, a-i ajuta pe angajati sa faca fata restructurarilor atrase de o economie in schimbare rapida ar contribui la temperarea temerilor cu privire la globalizare si la preintampinarea unei riposte protectioniste.

     

    Intre timp, competitia globala din partea producatorilor din tarile sarace trimite unele dintre statele Europei Occidentale in directia opusa. Realizand ca ajutoarele de somaj mari si mentinute pe termen lung au creat un „salariu de rezerva“ foarte ridicat – sub nivelul caruia o persoana neangajata nu mai accepta sa lucreze – multe dintre statele de pe vechiul continent au inceput sa incerce sa-i aduca pe someri cu binisorul din nou la munca.

     

    In Danemarca, tara cu unul dintre cele mai generoase programe de somaj din toata Europa, larghetea bugetului public s-a redus intrucatva in ultimul deceniu. Daca vor sa pastreze ajutoarele, somerii trebuie acum sa accepte fie un loc de munca, fie un loc intr-un program de training, iar perioada maxima pentru a beneficia de ajutoare de somaj a fost redusa de la cinci ani la patru ani.

     

    In Germania, fostul guvern de centru-stanga a adoptat in 2003 un pachet de legi care a redus ajutoarele de somaj, a diminuat durata asigurarii de somaj de la 32 de luni la 16 luni si le-a cerut beneficiarilor de ajutoare pe termen lung sa accepte orice oferta „rezonabila“ de munca. Programul le permite angajatilor sa castige o reducere lunara de impozite de pana la 100 de euro fara sa-si piarda ajutoarele. Iar guvernul a infiintat si un sistem de locuri de munca publice cu salariu redus pentru cei ce someaza de mai mult timp. Sinn, economistul german, spune ca daca tara are de gand sa-si angajeze lucratorii mai slab calificati, in perspectiva competitiei globale, atunci companiilor va trebui sa li se permita sa plateasca salarii mai mici.

     

    Ca sa ajunga acolo, spune Sinn, guvernul trebuie sa nu mai ofere o alternativa pe termen lung si bine platita la munca. Dar tot el adauga ca ar trebui sa fie majorat nivelul de la care ajutoarele de somaj incep sa fie reduse, pentru ca aceasta ar furniza o subventie efectiva pentru salarii, permitandu-le angajatilor sa accepte slujbe prost platite, dar sa-si asigure totusi un venit acceptabil. „Salariile minime dorite pentru scopuri sociale sunt mai mari decat lefurile pe care angajatorii privati sunt dispusi sa le plateasca“, spune Sinn.

     

    Europenii si americanii privesc in moduri foarte diferite piata muncii: europenii sunt preocupati in principal de garantarea unui nivel de venit decent pentru cetateni, pe cand SUA incurajeaza o piata a muncii eficienta, care sa furnizeze cat mai multe locuri de munca. Totusi, o perspectiva comuna ar putea sa se iveasca la orizont: somerii trebuie incurajati sa munceasca. Numai ca s-ar putea sa fie treaba guvernului sa intervina atunci cand salariile sunt insuficiente.

     

    Traducere si adaptare: Mihai MitricA

  • Genti XS

    “Gentile mari inca se poarta”, a decretat Vogue-ul britanic in februarie, dovada ca majoritatea designerilor au pastrat in colectia de genti din acest sezon modele supradimensionate. Pe de alta parte, adevarata eleganta vine in dimensiuni mici, dupa cum o dovedeste defilarea pe podium a casei de moda Bottega Veneta ce a prezentat ca trend pentru 2007, printre alte tinute, si o rochie de casmir dreapta, tocuri inalte si poseta mica din piele de crocodil.
    Anul acesta, unul dintre cele mai apreciate modele de la Bottega este geanta de mana petite, Colibri (circa 3.000 de euro) Shopper-bags (gentile mari in care se poate indesa orice) au fost anul trecut un accesoriu popular, foarte practice pentru femeile ocupate care doreau sa poarte cu ele documentele pentru munca, echipamentul pentru sala de gimnastica si, eventual, o alta pereche de pantofi pentru a iesi in oras seara.
    Pe de alta parte insa, amatorii de genti supradimensionate ar putea avea nevoie de exercitii Pilates pentru a-si calma durerile de spate. In plus se poate intampla sa lovesti pe cineva sau sa spargi un obiect nepretuit, daca nu esti atent, cand iti porti cu dezinvoltura geanta Downtown, noul model de la YSL, sau Coco Cabas de la Chanel (favorita lui Kate Moss si una dintre cele mai apreciate shopper bags). Astfel, cu noua marime de pe umar posesorii ingreunati anul trecut de genti gigant pot rasufla “usurati”.
    Specialistii in evolutia trendurilor in modelele de genti spun ca aceasta trecere de la supradimensionat la “petite” se datoreaza si schimbarii liniilor vestimentare impuse de creatori pentru anul acesta. Volumul s-a mutat de la mijloc (jeansi si pantaloni cu talie joasa) spre partea superioara a corpului (s-a ridicat talia pantalonilor, iar manecile sunt bufante).
    O geanta mai mica echilibreaza proportiile si nu influenteaza silueta, in plus va arata mult mai bine cu tocurile inalte care se poarta acum mai mult ca niciodata. Harvey Nichols si Selfridges, retailerii britanici de moda, au deja in vitrine modelul de geanta petite al lui Marc Jacobs, The Little Stam (numita astfel dupa supermodelul canadian Jessica Stam, una dintre muzele designerului), care costa aproximativ 1.300 de euro.
    Si vitrina casei de moda Prada de pe Bond Street din Londra pare intesata de genti intrate la apa, din satin sau nylon in toate culorile sau gentile plic in stilul celor pe care le purtau tinerele cool prin anii ’70.

    Se pare ca tendinta este chiar ca designerii sa reduca dimensiunile modelelor gigant care au facut furori anul trecut. Hermes a creat recent o versiune mini a modelului sau Kelly (geanta inspirata de Grace Kelly), iar pentru sezonul primavara-vara casa de moda a realizat modelul Kelly Flat cu barete detasabile (aproximativ 7.000 de euro). Chloe a creat miniversiunea gentii Paddington, disponibila si in piele de culoare metalizata (1.300 de euro). Si casa Yves Saint Laurent, al carei model Muse a fost geanta hit a anului trecut, si-a redefinit tiparele pentru a crea la randul sau o mini geanta, versiunea mai mica a modelului Downtown. Kylie Minogue deja poseda un astfel de model minion, care a fost realizat din piele de piton, imprimeu de leopard sau piele de culoare metalica.
    In trend au revenit si baretele din lant auriu. Astfel, Louis Vuitton a accesorizat cu un lant auriu geanta de umar brodata, Monogram Dentelle (1.300 de euro). Insa simbolul posetelor elegante a ramas modelul Chanel 2.55. Geanta, lansata initial in anul 1950, a fost foarte populara in anii ’80, iar acum a revenit la moda alaturi de alte embleme ale anilor ’80 ca balerinii si colantii.
    Chanel 2.55 se gaseste si in culori de bleumarin, argintiu sau auriu, desi culoarea neagra (2.500 de euro) a ramas preferata pentru a intregi look-ul pop art groove in mare voga anul acesta.

  • Renasterea si masa de calcat

    Pentru Richard Smith, Campaign Director in cadrul Gripen International, calatoriile la business class sunt de departe cele mai frecvente din agenda. Spre deosebire de calatoriile de placere, cand scopul deplasarii sunt afacerile, majoritatea turistilor apreciaza cu totul alte facilitati la un hotel, fata de momentele de relaxare cand cauta un spa, o locatie mai aproape de plaja sau, dupa caz, de partia de schi.
    Business class inseamna, asadar, pentru oficialul Gripen, pe de o parte, zborul si, pe de alta parte, hotelul in care este cazat. “Hotelul inseamna ‘acasa’ pentru un business traveler”, spune Smith. “Am o parere aparte despre ranking-ul hotelurilor, in general, si asta vine din experientelor lungilor calatorii de afaceri pe care le-am facut. In opinia mea, (si trebuie sa mentionez ca toti colegii mei se tin de glume pe tema aceasta), hotelurile ar trebui evaluate in functie de fierul de calcat din dotare… daca au o masa de calcat, cu atat mai bine – in functie de masa de calcat din dotare! Imi place sa imi calc singur camasile, dar de cate ori le calcam acasa si le impachetam, ajungeam cu ele la destinatie la fel de sifonate ca inainte, asa ca am decis sa le iau sifonate si sa le calc la destinatie. Este evident deci motivul pentru care tin foarte mult la instrumentele de calcat”, povesteste Smith. El explica ca tinuta si eticheta este foarte importanta pentru un om de afaceri, deci pentru el conteaza detaliile care il ajuta sa aiba o prezenta business in timpul unui voiaj.

    Un alt indicator important in “notarea” unui hotel este, dupa parerea lui Smith, gradul de “pregatire” al camerei. “Unui prieten i s-a intamplat sa fie condus in camera si acolo a descoperit ca cineva tocmai dormise in pat. A cerut, bineinteles, o noua camera, iar majordomul i-a raspuns candid: ‘nicio problema, domnule!’. Spre uimirea clientului, in loc sa il conduca catre o alta camera, majordomul si-a suflecat manecile si a inceput sa faca patul.”
    Richard Smith crede ca diversi oameni isi pot califica in mod diferit experientele in hotelurile lumii, in functie de preferintele fiecaruia: cat este de bun un mic dejun, cat sunt de confortabile paturile, cat de pufoase sunt pernele, viteza si accesul la Internet, amabilitatea personalului, oferta barului din lobby si asa mai departe. “Totusi, raman la parerea mea ca hotelurile ar trebui sa primeasca drept calificative ‘mesele de calcat’ si nu stelele”, spune Smith cu amuzament.

    Smith spune ca cele mai bune hoteluri, care sa indeplineasca toate criteriile la capitolul calitate, de la celebra masa de calcat pana la serviciile personalului, le-a intalnit in calatoriile sale in Asia. “Imi plac si hotelurile mici, care nu apartin unor lanturi internationale si care se gasesc cel mai des in Europa. Este vorba despre genul acela de hotel in care personalul iti retine numele si ti se adreseaza ca atare”, spune Smith. Intr-un top ad-hoc al hotelurilor de pe continente, in functie de diverse criterii, Richard Smith isi aminteste ca cel mai prietenos personal l-a intalnit in hotelurile din Australia. Din vasta sa experinta de business traveler, Richard Smith alege cu greu un hotel preferat. “Cele mai confortabile perne le-am intalnit chiar in hotelul Marriott din Bucuresti, cea mai interesanta experienta a fost poate cea din luna de miere, intr-un hotel din Maldive, unde serviciile erau exceptionale.

    Aveam acolo chiar si conexiune iPod. Totusi, cel mai bun hotel business in care am fost cazat vreodata este un hotel din America de Sud. Este vorba despre Renaissance Hotel din Sao Paulo, Brazillia”, spune Smith. Hotelul ofera oaspetilor sai 445 de camere, dintre care 57 de apartamente de lux si este localizat in districtul financiar din Sao Paulo, printre restaurantele exclusiviste si gradinile luxoase ale centrului financiar brazilian.
    Camerele sunt dotate cu aer conditionat, ceas desteptator, conexiune la Internet, si conditii speciale pentru dormit: saltele si pilote cu puf, lenjerii din bumbac. “Mentionez aerul conditionat, pentru ca este foarte important pentru un hotel. Marea Britanie, de exemplu, desi are unele dintre cele mai scumpe spatii de cazare, are si reputatia unora dintre cele mai neobisnuite hoteluri din acest punct de vedere. Aparent, pentru britanici, conceptul de aer conditionat este atat de nou, incat nu a patruns inca in hoteluri”, explica Smith. “Daca vine cumva un val de caldura si esti cazat intr-un hotel mai vechi, trebuie sa fii pregatit sa intri intr-un fel de sauna in loc de camera de dormit, deoarece camerele pur si simplu nu sunt dotate cu aparate de aer condtionat.”

    La Renaissance exista si camere dotate cu semineu, cu bucatarii complet utilate, iar tacamurile sunt de argint, bai cu jacuzzi propriu, cada de baie, dar si dus in aceeasi incapere. In materie de relaxare, pe langa deja traditionalele sali de fitness, sauna sau terenuri de sport, hotelul brazilian ofera acces la spa, dispune de facilitati de golf, jet schi sau sailing. De asemenea, toate camerele au in dotarea standard masa de calcat si fierul de calcat.

  • Fitness pentru cotidian

    Pe masura ce concurenta de pe piata s-a intensificat, consumatorii nu se mai multumesc cu produse si servicii de serie, ci pretind ca totul sa fie realizat la comanda, special ajustat dupa nevoile proprii. Aceeasi tendinta se remarca si in cazul fitness-ului. Amatorii de sport au descoperit ca nu are niciun farmec sa se antreneze la sala pe cont propriu si au cerut tot mai mult ajutorul antrenorului personal. Iar noua descoperire a celor care ofera consiliere in materie de exercitii fizice este fitness-ul functional, adica un program de exercitii care pregateste corpul sa functioneze mai bine si in afara salii de sport. Gregory Jones (45 de ani) este managerul unui club de noapte din New York, iar slujba sa presupune foarte multa miscare. Ridica lazi intregi de sticle pe care apoi le aranjeaza pe rafturi si mai nou a ajuns sa se ocupe si de decoratiuni.

    In timpul vacantei de iarna s-a urcat pe o scara de 4 metri si a agatat decoratiunile de Craciun de tavanul casei. Jones spune ca forma fizica il ajuta sa faca fata unei zile incarcate si pentru a se mentine in forma este abonat la sala Chelsea Piers Sports Complex din New York, unde orele de fitness se desfasoara dupa o metoda noua. Abordarea se numeste fitness functional si este considerata de American College of Sports Medicine si American Council on Exercise unul dintre cele mai importante trenduri in materie de fitness din acest an.
    “Mi-am imbunatatit puterea, rezistenta si echilibrul”, spune el. Iar echilibrul recent dobandit l-a ajutat si in practicarea sportului sau favorit, snowboardingul. Rezultatele nu se datoreaza numai exercitiilor intense din sala de sport. In opinia sa, motivul principal este ca antrenorii s-au concentrat asupra exercitiilor care il pot ajuta in viata de zi cu zi, fie ca se afla la locul de munca sau pe snowboard.

    Specialistii sustin ca cel care practica fitness functional poate functiona mai bine si in afara salii de sport. Asa traditionalele ridicari de greutati sau alergarea pe banda au fost inlocuite de metode noi care reusesc sa imbunatateasca forta, coordonarea, echilibrul si rezistenta clientilor. De exemplu o tanara mama poate lucra anumiti muschi ai spatelui care o pot ajuta sa ridice si sa-si poarte copilul in brate cu mai putin efort. O persoana care calatoreste foarte mult isi poate imbunatati sprintul ca sa poata prinde avionul chiar si atunci cand se afla in intarziere. Exercitiile clasice inca functioneaza, dar antrenorii spun ca este indicat sa supui corpul la provocari la care trebuie sa faci fata in viata de zi cu zi. “In sala de sport se tot discuta despre izolarea muschilor, dar de fapt in viata reala tot corpul trebuie sa functioneze in acelasi timp”, sustine Jan Griscom, antrenor la Chelsea Piers, care lucreaza si cu Jones.

    Fitness-ul functional presupune ca aproape toti muschii corpului sa fie inclusi in program, cu activitati multiple care combina miscarile in partea superioara a corpului cu cele din partea inferioara.
    In plus, fitness-ul functional lucreaza cu mai multe tipuri de echipament, inclusiv benzi, mingi medicinale sau orice obiect intalnit in viata reala precum scarile sau recipientele cu apa. Cindy Eichenholz, 43 de ani din Dallas, spune ca fitness-ul functional a ajutat-o sa isi capete energia pentru a putea tine pasul cu cei trei copii, dar sa isi mentina nivelul in sporturile preferate, tenisul si golful. Programul sau s-a concentrat asupra imbunatatirii timpului de reactie. Exerseaza adesea sprinturile, iar pauzele dintre exercitii sunt scurte pentru a mentine ritmul cardiac la un nivel ridicat. Acest lucru i-a imbunatatit viteza si rezistenta. In plus, face exercitii pentru spate care o ajuta la loviturile de crosa si exercitii de balans pe un singur picior.

  • Mogulul care face show

    Miliardarul american Donald Trump este starul rock al mediului de afaceri. Are o avere de 2,9 miliarde de dolari, o sotie cu cateva zeci de ani mai tanara si isi traieste viata pe mai multe continente.
    Spre deosebire de alti oameni de afaceri care prefera sa se afle undeva in umbra grupului pe care il conduc, Trump a iesit intotdeauna in fata si si-a promovat personalitatea ca pe un produs care vinde. Iar una dintre cele mai eficiente retete de marketing a fost realizarea unui reality show (gen foarte la moda in Statele Unite), in care Trump este eroul principal.
    “The Apprentice” s-a dovedit a fi cea mai buna metoda de promovare a afacerilor mogulului si a ajuns deja la al saselea sezon. Scopul declarat al show-ului este gasirea unui manager pentru una dintre companiile pe care le detine Trump. Castigatorul primeste o slujba de un an, platita cu 250.000 de dolari.
    Insa, dincolo de concurs, nu poate fi trecut cu vederea faptul ca afacerile lui Trump, cazinourile si hotelurile, terenurile de golf si blocurile cu apartamente de lux, sunt in primul rand organizatii care se bazeaza pe marketing si vanzari. Iar datorita show-ului, clientilor li se induce ideea de lux si de clasa.
    Castigatorii fiecarei probe au ocazia sa guste cate un pic din viata mogului: participa la o petrecere alaturi de Hugh Hefner, creatorul imperiului Playboy, petrec o zi la clubul Mar-a-Lago sau viziteaza apartamentul din New York detinut de Trump. Telespectatorii asista pe tot parcursul show-ului la un exercitiu de branding.
    De fapt, intreaga viata a lui Trump a fost un exercitiu constant de construire a brandului, folosindu-se de o combinatie intre sarm, seductie, siretenie si scandal pentru negocierea contractelor de afaceri.
    “The Apprentice” este intr-un fel o reprezentare la scara mica a afacerii Trump. Majoritatea sarcinilor pe care le primesc concurentii implica vanzarea de produse si servicii (limonada, opere de arta, un apartament, o sala pentru petreceri sau obiecte care au apartinut celebritatilor). Este interesant ca nici una dintre sarcini nu a implicat interpretarea unui bilant sau unui program de amortizare a imprumuturilor, abilitati care sunt esentiale pentru un manager de real-estate, dar la care nici Trump insusi nu exceleaza.