Blog

Este greu de spus cati manageri sunt lideri si probabil ca nici nu e nevoie ca toti managerii sa fie lideri, afirma Dragos Simion, vicepresedinte al Flamingo International. „Pentru multe functii de management sunt suficiente alte calitati predominante – expertiza in domeniu, experienta, echilibrul“, afirma Simion. In schimb, cea mai importanta calitate a unui lider este carisma, iar un lider adevarat este in masura nu doar sa induca incredere, ci sa faca oamenii din jurul sau sa-l urmeze. Desigur, sa-l urmeze in niste obiective rationale: „daca le ceri oamenilor sa sara cu tine in prapastie, s-ar putea sa convingi cativa, dar cu siguranta o proportie insuficienta“.

In fine, o definitie mai larga o are Mircea Varga, CFO al Electrolux Romania, care crede ca a fi lider inseamna un cumul al mai multor calitati individuale – „inteligenta nativa sau academica, conduita profesionala exemplara, tinuta fizica si morala impecabile, abilitati de comunicare excelente indiferent de situatie, intelepciune, fermitate, integritate si obiectivitate, capacitate de formare si/sau influentare a culturii organizationale, echilibru si flexibilitate“.

Daca acestea sunt viziunile intuitive despre manager si lider, specialistii in resurse umane spun ca diferenta esentiala tine de accentul pe care fiecare il pune in conducerea afacerii. Daca managerii tind sa puna mai mult accentul pe eficienta operationala (planificare, buget, organizare si control), liderii sunt concentrati mai mult pe imaginea de ansamblu (directia strategica a afacerii). „Leadership-ul inseamna sa inspiri o organizatie si oamenii sai catre o viziune dorita, dar clara, sa creezi modalitatile de a o infaptui si sa scoti la iveala ceea ce este mai bun in oameni pe termen lung“, spune Harry Meintassis, country manager al firmei de consultanta Hay Group Romania.

Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour, considera ca un lider este acela care e urmat din convingere, din pasiune si nu din obligatie. „Cred ca pasiunea defineste clasa de lideri romani in toata aceasta perioada de tranzitie. Liderul are ceva aparte, innascut. Capacitatea de a face oamenii din subordine sa te urmeze nu e data oricui, oricat s-ar stradui. Trebuie sa ai carisma, sa fii obiectiv, sa crezi in ce faci si acest lucru sa fie simtit si de echipa ta. Trebuie sa fii entuziast si sa le insufli si lor aceasta stare“, spune Mihai.

Directorul de marketing de la Carrefour se recomanda drept unul dintre oamenii cu astfel de talente. „Inca de pe bancile scolii am simtit nevoia de a aduna colegii in jurul unei idei, al unui proiect. Trecerea clara spre leadership cred ca s-a produs odata cu postul de la Carrefour. Momentul intrarii companiei pe piata romaneasca a fost pasionant pentru mine si mi-am dorit ca toata echipa mea sa simta acelasi lucru si sa lucreze din pasiune“, sustine Mihai.

Dragos Simion de la Flamingo considera ca a avut calitati de lider inainte sa le fi deprins pe cele de manager. „Nu spun ca abilitatile de lider nu se dezvolta in timp si prin exercitiu, ci doar ca personalitatea trebuie sa permita asa ceva. Personal nu imi doresc sa ma manifest ca lider in permanenta, ci numai acolo unde miza jocului necesita asa ceva.“

3-5% DINTRE MANAGERI. Disputa intre cei ce sustin ca un lider este innascut si cei care sustin ca acesta se formeaza a fost dezbatuta in literatura de specialitate. Acum a cedat locul discutiilor despre leadership eficient, inteligenta emotionala si leadership rezonant. Dincolo de denumirile sofisticate, e vorba de aproximarea unor calitati care sa le permita managerilor sa conduca eficient companiile si sa dea randament cu echipele lor pe o perioada lunga de timp. „Este vital ca managerul sa fie si lider. Din cercetarile noastre despre eficienta companiilor, realizate in peste 100 de tari, doar 3-5% dintre managerii studiati sunt si lideri“, spune Richard Boyatzis, profesor de psihologie la Case Western Reserve University si profesor de resurse umane la ESADE, Barcelona. Boyatzis a fost prezent la Bucuresti acum cateva luni, cu ocazia conferintei „Transforming Leadership“, organizata de Hay Group Romania.

Din anii ’70, de cand a inceput sa studieze ce anume ii diferentiaza pe liderii eficienti de cei ineficienti, Boyatzis a observat ca anumite caracteristici se repeta, indiferent daca organizatia e de stat sau privata, mica sau mare, din domeniul productiei sau al serviciilor. Unul dintre aceste seturi de caracteristici are de-a face cu modul in care managerii isi gestioneaza emotiile, ceea ce numim inteligenta emotionala – esti constient de ceea ce simti, iti poti controla emotiile, ai o perspectiva optimista, esti adaptabil, spune profesorul american. Apoi vin caracteristicile sociale, inteligenta sociala – ii remarci pe ceilalti din jurul tau, iti pasa de cei din jur, ii inspiri sa faca anumite lucruri. Pe locul al treilea sunt caracteristicile cognitive, care tin de inteligenta de baza. „Toate acestea, cand le pui la un loc, trebuie sa creeze o reteta pentru un leadership excelent“, sustine Boyatzis.

De aici concluzia ca un lider eficient este, in esenta, cel in stare sa creeze o relatie cu oamenii din jurul lui, sa fie pe aceeasi lungime de unda cu ei. „A veni cu idei geniale si a spune oamenilor ce sa faca reprezinta cea mai simpla forma de leadership si deloc eficienta. E o forma rudimentara, e Ceausescu“, spune Boyatzis. „Aceasta nu inseamna ca liderii respectivi nu fac lucruri bune, dar pe ansamblu, cei din jurul lor nu se simt entuziasmati si creativi. Liderii cei mai buni sunt «in tune» cu oamenii, autentici, aduc in aceste relatii un simt al sperantei.“

BICIUL SI ZAHARELUL. Studiile realizate de firma de consultanta in resurse umane Human Synergistics Romania arata ca exista o mare diferenta intre ceea ce doresc si ceea ce obtin liderii in organizatiile lor. Mai exact, liderii isi doresc si valorizeaza tipuri de comportamente care nu sunt neaparat productive, generand la randul lor comportamente neproductive. „Putem spune ca liderii nostri sunt mai degraba manageri si se comporta exercitand presiuni asupra oamenilor pentru ca acestia sa faca perfect ce au de facut. Aceasta asteptare este mai departe asimilata de angajati cu disciplina si respectarea regulilor“, considera Iuliana Stan, business development manager al Human Synergistics Romania.

Astfel, managerii transmit ca a fi competent inseamna a respecta intru totul regulile, fara eroare – ceea ce, spune Iuliana Stan, este potrivit mai degraba la niveluri inferioare de management, de tip supervizare sau management de prima linie. „La nivel inalt, conceptiile de acest fel genereaza conflicte in organizatie si mai degraba inhiba si limiteaza creativitatea decat sa motiveze.“ La randul sau, Richard Boyatzis spune ca din acest motiv, 50% dintre manageri scot valoare din organizatie, in loc sa adauge. „Exact ca in «Harry Potter si inchisoarea Azkaban» – 50% dintre managerii unei companii sunt ca dementorii din Harry Potter, care atunci cand se apropiau de tine, iti luau forta vietii“, crede profesorul.

Cercetarile Hay Group Romania arata ca liderii autohtoni au calitati antreprenoriale si folosesc tot mai mult metode moderne de management pentru a creste performanta afacerii, sunt deschisi, au o abordare internationala, au o dorinta puternica de a invata. „Numai ca majoritatea tind sa se concentreze pe obiective operationale, datorita cresterii explozive a afacerii. Iar provocarea in momentul de fata este cum sa adopti stilurile de leadership care sa faciliteze cresterea afacerii, lucrul in echipa, un mediu de lucru motivant“, afirma Harry Meintassis, country manager al Hay Group Romania. Aceasta necesita o trecere de la stilul dominant, de leadership orientat pe sarcina, catre cel vizionare si de coaching, care permite libertatea de a actiona, dialogul si incurajeaza dezvoltarea talentelor. „Unele companii organizeaza traininguri de dezvoltare organizationala sau team building-uri, dar, daca acestea nu sunt puse intr-un context de business mai larg si nu sunt personalizate conform nevoilor strategice ale organizatiei, rezultatele se vor vedea doar pe termen scurt, in varianta optimista“, sustine Meintassis.

O alta caracteristica a liderilor autohtoni se refera la competitivitate. „Hipercompetitivitatea este tipul principal de cultura in organizatiile masurate de noi. Efectul este ca incurajarea excesiva a competitivitatii descurajeaza cooperarea si orientarea catre rezultate“, precizeaza Iuliana Stan.

LATINII SI NORDICII. Modul in care este inteles si aplicat leadership-ul are o legatura foarte mare cu nivelul de dezvoltare economica a unei tari. In primele faze ale dezvoltarii, cum ar fi fost si Romania dupa 1989, sustine profesorul american, sunt de regula doua tipuri de afaceri care incep sa se dezvolte – transporturile si productia industriala, ambele bazate foarte mult pe ingineri. „Astfel, inginerii au un rol foarte important si ajung de la slujbe de executie in pozitii de conducere si habar nu au ce se intampla. Ei sunt instruiti sa creada ca daca identifica o problema, o pot rezolva analitic. Dar nu este suficient“, spune Richard Boyatzis.

Ulterior se intra intr-o alta etapa, de crestere a serviciilor – etapa in care intra si Romania acum. Incep sa se dezvolte turismul si industria ospitalitatii, industriile IT, telecom, ingineria biomedicala. In acest moment devin importante abilitatile „soft“ ale oamenilor. „Aceasta cred ca este a doua etapa de evolutie a leadership-ului, unde liderii incep sa se realizeze ca trebuie sa discute lucrurile cu subordonatii si ca trebuie sa zambeasca“, spune Boyatzis.

La al treilea nivel se ajunge mult mai tarziu, considera americanul. Este stadiul in care companiile inceteaza sa concureze intre ele si incep sa colaboreze mai mult la nivel national, creandu-se asociatii si uniuni.

Leadership-ul depinde la fel de mult si de cultura tarii respective, mai ales de aspectul referitor la distanta fata de putere. Desi nu a studiat specificul culturii romanesti, Richard Boyatzis crede ca ne asemanam foarte mult cu Spania si Italia, care se caracterizeaza printr-o distanta mare fata de putere. „In aceste tari se pune accent pe ierarhie si leadership-ul tinde sa fie mult mai axat pe comanda si control. In tarile nordice, unde distanta este mica, managerii si subordonatii stau la aceeasi masa si se trateaza de la egal la egal“, spune profesorul american.

In culturile in care exista o distanta mare fata de putere se creeaza un fenomen sociologic pe care presa financiara l-a numit „boala CEO-ului“ – atunci cand o persoana ajunge sa faca parte din echipa de management, oamenii din subordinea sa tind sa il izoleze, in sensul ca nu vor sa ii spuna lucruri rele, fie de frica, fie din respect. Iar intr-o companie care are sase niveluri, sa spunem, persoana de la varf ajunge sa nu mai aiba nicio idee despre ce se intampla la nivelurile inferioare. „Daca nu exista o relatie care sa permita comunicarea in ambele sensuri, organizatia se sclerozeaza. Si cand se intampla asta, trebuie sa te adaptezi, iar una din functiile liderului este de a pastra mintile deschise“, spune Boyatzis.