BusinessMagazin

Blog

  • CUM SE DESCURCA CEI MAI MARI

    Managerii romani n-au gasit o solutie miraculoasa pentru a scapa de tirania e-mail-ului pentru ca ea nu exista. Sefii marilor companii au strategii diferite: unii isi gestioneaza singuri e-mail-ul, unii au si asistenti si majoritatea au dispozitive portabile pentru a-si citi mesajele cand nu sunt la birou, potrivit USA Today.

     

    FARA E-MAIL: Pare greu de crezut, dar exista manageri de top care ignora mail-ul. John Dasburg, fost CEO al Burger King si mai apoi presedinte al DHL Airways, declara acum doi ani pentru USA Today: „Nu-mi citesc mesajele pentru ca mereu vin teancuri-teancuri“. Nici presedintele Starbucks, Howard Schultz, nu se simte prea legat de e-mail – spune ca nu se compara cu discutiile fata in fata. Hank Paulson, presedinte si CEO al Goldman Sachs: „Nu folosesc niciodata e-mail-ul, dar sunt avid utilizator de voicemail. Ma descurc cu cateva sute de voicemail-uri pe zi“.

     

    CU UN ASISTENT: Cei mai multi manageri de top din lume nu-si citesc singuri mail-ul. John Doerr, unul dintre investitorii care au pariat de timpuriu pe companii precum Netscape, Sun Microsystems, Amazon.com sau Google, crede ca cel mai bun lucru pentru managementul Inbox-ului e sa ai un bun asistent care sa-ti sorteze mesajele. Insa ponderea mesajelor de care se ocupa secretara difera de la caz la caz. Bill Gates, presedintele Microsoft, are o „lista alba“ de mesaje care pot ajunge la el, printre care se numara si e-mail-urile interne ale companiei. Restul ajung la un asistent. Michael Dell, CEO al Dell, face cam acelasi lucru.

     

    CU TREI ASISTENTi: Carlos Ghosn, CEO al Renault si Nissan, isi imparte luna intre Paris si Tokio, luptandu-se cu diferentele de fus orar, si se descurca multumita celor trei asistente (una in Franta, una in Japonia si una in Statele Unite – e si sef al operatiunilor Nissan pentru SUA), care ii filtreaza toate documentele si ii sorteaza e-mail-urile, potrivit Fortune.

     

    PE CONT PROPRIU: Ted Leonsis, vicepresedinte al America Online Inc., primeste peste 300 de mesaje pe zi si raspunde singur la toate. Mai intai dimineata, de la 5:45 la 7:00, apoi incepand cu 17:30 si, intr-o ultima sesiune zilnica, la 23:00, inainte de a merge la culcare: „Viata mea e o permanenta dorinta de a gasi gol folderul cu mesaje de citit“.

     

    MARATON PE E-MAIL: Marissa Mayer, vicepresedinte Google pentru Search Products and User Experience, e unul dintre putinii executivi de top care spune ca nu se simte coplesita de e-mail, desi primeste 700-800 de mesaje pe zi – si doar la o parte raspunde asistenta. Foloseste o aplicatie simpla, numita Pine, si are sesiuni-maraton de scris mesaje, uneori sambata si duminica. „Pur si simplu stau si scriu mesaje 10 sau chiar 14 ore continuu“, dupa cum declara ea luna trecuta pentru Fortune.

     

    SURSE: USA TODAY, FORTUNE

  • E-birocratia

    Ca si
    dinamita, e-mail-ul isi arata – daca e manuit fara grija – si
    potentialul distructiv. Nu ucide, e adevarat, dar costa. Fara el
    afacerile s-ar lega mai greu. Cu el, insa, stresul creste si capata
    noi forme, productivitatea scade si companiile sunt nevoite sa
    achite nota de plata, avand pe deasupra si manageri nevrozati din
    pricina ca-si petrec 3-4 ore pe zi cu nasul in Inbox. Un avocat de
    afaceri, Daniel Badea, pare convins chiar ca 14 ore pe zi e-mail-ul
    e „sursa raului din viata noastra“.

    EXERCITIU DE
    IMAGINATIE: E luni dimineata. Deschideti
    computerul, apoi programul de e-mail, urmariti cum se umple
    Inbox-ul si va ganditi ce simpla era viata, totusi, fara e-mail. Va
    trece la un moment dat prin minte sa le cereti angajatilor sa
    lucreze fara e-mail timp de o saptamana – veti scapa si dvs., si ei
    de cosmarul e-mail-ului. De ce n-o faceti?

    Cu greu am putea estima ce impact ar avea o saptamana fara e-mail
    asupra afacerilor unei firme din Romania, pentru ca studii
    extensive despre rolul e-mail-ului nu s-au facut aici. Dar
    americanii, potrivit unei cercetari facute in 2005 pe 1.000 de
    companii, au ajuns la concluzia ca afacerile se negociaza acum
    intr-o naucitoare proportie de 70% prin e-mail.

    Iar, din raspunsurile pe care 20 de manageri romani le-au dat la
    intrebarile BUSINESS Magazin, reies cat se poate de clar doua
    lucruri: e-mail-ul e absolut indispensabil in afaceri (Florin
    Talpes de la Softwin a folosit chiar cuvantul „dependenta“ pentru a
    descrie relatia lui cu posta electronica) si se numara, la aproape
    toti managerii care au raspuns, printre primii trei factori de
    stres personal. Un impact destul de serios al unui maruntis pe care
    dictionarul explicativ il descrie in doar doua cuvinte: „posta
    electronica“.

    Un studiu facut de Oracle in 2003 arata ca probabilitatea de a
    folosi e-mail-ul pentru a comunica e de doua ori mai mare decat cea
    de a utiliza telefonul – iar 53% dintre respondenti au spus ca
    productivitatea lor scade cand nu au acces la casuta postala.

    Pe langa faptul ca e un drog tehnologic – sau poate tocmai de aceea
    – e-mail-ul e, in acelasi timp, un nesatios devorator de resurse,
    fie ca e vorba de servere ori de timp pierdut. Curatenia din Inbox,
    adica sortarea sau stergerea mesajelor, e una dintre principalele
    cauze ale statului la birou peste program. Ca sa nu mai vorbim de
    prima zi de lucru de dupa vacanta, pe care cei mai multi angajati
    si-o petrec citind, raspunzand, stergand si impartind pe categorii
    sutele de e-mail-uri care le inunda Inbox-ul. E natural atunci ca
    managerii sa ia decizia de a investi in tehnologie, de a redacta
    proceduri de lucru cu e-mail-ul in organizatie sau de a impune
    angajatilor restrictii, urmarind prin acestea cresterea eficientei
    muncii (45% dintre cazuri, potrivit unui studiu AIIM/KCI din 2005),
    cresterea profitului si a performantelor (10%) si reducerea
    costurilor (25%).

    UN FLUVIU DE MESAJE. Chiar fara masuratori
    riguroase cum sunt cele facute de organizatiile straine
    specializate, managerii romani stiu din experienta proprie ca
    e-mail-ul este o binecuvantare, dar si o pacoste, in primul rand
    din pricina volumului mare de mesaje primite. Cu e-mail-ul iti
    incepi ziua, prin el discuti afaceri, concepi proiecte, tii
    legatura cu oamenii-cheie din companie, stabilesti intalniri,
    capeti informatii si stabilesti termene. Dintre cei 20 de manageri
    care au raspuns unui chestionar initiat de BUSINESS Magazin, doar
    trei spun ca primesc zilnic mai putin de 100 de mesaje. Media tinde
    mai degraba spre 150-200.

    O
    parte dintre ele sunt necesare, o parte nu. Cele inutile se impart
    in doua categorii: SPAM si mesaje de la colegi sau prieteni care
    apasa butonul „Send“ fara sa-si puna problema ca un e-mail trimis
    fara rost inseamna cateva minute irosite pentru destinatar.
    Mesajele SPAM ocupa ceva volum in Inbox-urile managerilor
    intervievati de BUSINESS Magazin. Dintre cele 300 de mesaje pe care
    Radu Georgescu, presedintele GeCad, le primeste zilnic, circa 200
    sunt SPAM. Liviu Dragan, directorul general al TotalSoft, spune ca
    are de sters zilnic cam 50 de e-mailuri SPAM, adica jumatate din
    mesajele primite. Dar SPAM primeste orice om care are un cont de
    e-mail – inclusiv Bill Gates, care spunea amuzat acum cativa ani ca
    parte dintre SPAM-urile lui sunt de la finantatori care-i ofera
    imprumuturi si parte sunt mesaje prin care i se explica cum s-ar
    putea imbogati rapid.

    Dar nu SPAM-ul pare a fi cea mai mare problema – cei care s-au
    specializat in managementul Inbox-ului spun ca mesajele
    nesolicitate oricum pot fi sterse fara remuscari inainte de a fi
    deschise. Adevarata problema sunt anumite mesaje care vin de la
    prieteni si colegi, si care consuma absolut inutil timpul unui
    utilizator. Pe primul loc la aceasta sectiune ar fi mesajele Cc:
    (Carbon copy) ori Bcc: (Blind carbon copy), la care destinatarul e
    doar o terta parte despre care expeditorul crede ca trebuie
    informata. (Bogdan Georgescu, directorul general al companiei
    imobiliare Colliers International, spune ca jumatate dintre
    mesajele inutile pe care le primeste sunt de la proprii angajati,
    dar ca, desi a cautat, nu a gasit inca o solutie pentru a scapa de
    mesajele inutile.) Urmeaza mesajele de tip „corporate junk“, apoi
    e-mail-urile de tip „FYI“ (for your information, adica „spre
    informare“), cele care ar trebui adresate altcuiva, ca sa nu mai
    vorbim de link-urile trimise fara vreo explicatie, de bancuri sau
    de fisiere PowerPoint cu peisaje, flori si filozofii de viata.

    Irinel Burloiu, business development manager la Intel, spune ca
    primeste in fiecare zi minimum 300 de mesaje, dintre care 70% sunt
    inutile, si ca nu reuseste sa raspunda la toate in timp util
    (pentru a raspunde intrebarilor trimise de BUSINESS Magazin prin
    e-mail, Irinel Burloiu si-a luat un ragaz de sase zile).

    Daniel Badea, partener in societatea de avocatura Badea, Georgescu
    & Asociatii, are doar 40% mesaje inutile pe zi, dar chiar si
    asa crede ca e-mail-ul e sursa raului din viata noastra, prin
    „deadline-urile scurte, presiunea profesionala si vestile proaste“
    pe care le aduce.

    INBOX-UL MASURAT IN UNITATI DE TIMP. Tradus in
    minute, un Inbox inundat in fiecare zi de 200-300 de mesaje da
    expresia cantitativa a locului pe care e-mail-ul il ocu-pa in viata
    managerilor romani. Media zilnica a timpului petrecut cu e-mail-ul
    de catre cei 20 de manageri care au raspuns BUSINESS Magazin e de
    3-4 ore. Calculul il poate face oricine: la 200 de mesaje pe zi,
    daca ai nevoie in medie de un minut pentru fiecare – unele pot fi
    sterse instantaneu, la altele e nevoie de 10 minute – timpul alocat
    ajunge la 200 de minute, adica peste trei ore de lucru.

    Unii oameni de afaceri isi verifica mesajele la anumite intervale,
    altii permanent – la cateva minute, spune Daniel Badea, partener in
    societatea de avocatura Badea, Georgescu & Asociatii, care
    adauga ca are Inbox-ul la indemana 14 ore pe zi, fie pe computer,
    fie pe Blackberry.

    Badea da piept cu 150-200 de mesaje in fiecare zi, din care 40%
    sunt inutile, isi verifica e-mail-ul si in weekend, si in concediu
    si spune ca toate astea i se par „prea mult“, dar nu vede ce
    altceva ar putea face. Cu e-mail-ul incepe, de obicei, si ziua de
    lucru – uneori chiar inainte de a ajunge la birou. Dintr-un studiu
    facut recent de America Online and Opinion Research Corporation si
    citat de The New York Times reiese ca 41% dintre respondenti isi
    verifica e-mail-urile dimineata, inainte de a ajunge la birou.
    Peste 25% spun ca nu li s-a intamplat sa stea niciodata mai mult de
    cateva zile fara sa-si verifice e-mail-ul, iar 60% spun ca si-l
    verifica si in vacanta. Si 4% marturisesc ca isi citesc
    e-mail-urile in baie.

    CAT PUTEM REZISTA FARA MAIL? „Exista o anumita
    dependenta de e-mail“, spune despre felul in care lucreaza cu
    e-mail-ul Florin Talpes, directorul general al Softwin. „Am
    sentimentul ca ceva important a venit pe e-mail cu nevoie imediata
    de raspuns si ca, necitind e-mail-ul, fac ceva rau.“

    Acest tip de comportament pare si cel mai frecvent printre
    managerii romani. Dupa o zi fara e-mail, Mihai Mateescu, director
    general al Baneasa Investments, spune ca se simte „ingrijorat de a
    nu pierde ceva important si ingrijorat de muntele de mesaje care ma
    asteapta“. Iar Paul Marasoiu, directorul companiei de consultanta
    hoteliera Peacock Global Hotel Management, spune ca 12 ore departe
    de Inbox sunt deja prea multe, ca nu a lasat nici un e-mail fara
    raspuns in primele 24 de ore si ca, din nefericire pentru familia
    sa, utilizeaza e-mail-ul si in weekend-uri si concedii. „Chiar daca
    eu as rezista o vreme fara e-mail, probabil nu ar rezista el fara
    mine, dat fiind ca am creat aceasta obisnuinta si nu imi pot lasa
    partenerii fara raspuns“, spune Marasoiu. Si Irinel Burloiu, de la
    Intel isi verifica mesajele in weekend: nu poate „rezista nici
    macar o zi fara e-mail“.

    E-MAIL-UL SI BOLILE ASOCIATE. Este e-mail-ul chiar
    un factor de stres demn de luat in serios? Categoric da, pentru cei
    mai multi manageri. Blocarea e-mail-ului timp de o saptamana ar fi
    chiar mai traumatizanta decat un eventual divort pentru o treime
    din directorii IT intervievati, dupa cum arata un studiu realizat
    de compania americana Veritas si citat de USA Today.

    Dar nu despre directorii IT e vorba neaparat aici. Managerii care
    au raspuns BUSINESS Magazin plaseaza aproape invariabil e-mail-ul
    printre primele trei cauze de stres. Undeva „dupa discutiile cu
    departamentul contabil“, pentru directorul general de la Colliers
    International, Bogdan Georgescu, dar „in top 3“. „Pe locul trei
    dupa telefon si ceas“, pentru Calin Ilie, director general al Ibis
    Constanta. „Probabil undeva in primele trei locuri, mai ales ca mai
    sunt unii care iti dau telefon si iti spun «vezi ca ti-am trimis un
    e-mail, raspunde-mi la el cat mai repede»“, spune Marius Ghenea,
    fost CEO al Flanco. Pe locul al patrulea, dupa „ineficienta unor
    colaboratori, telefonul mobil, mediul de afaceri din Romania“,
    pentru Adrian Popescu, CEO al TMK. Sunt insa si manageri care cred
    ca stresul cu care este asociat e-mail-ul e exagerat. Adrian
    Stanciu, partener in Ascendis si Human Synergistics, zice ca
    Inbox-ul „nu e factor de stres, ci de antistres“, Radu Georgescu de
    la GeCAD spune cam acelasi lucru („nu e factor de stres, ci mijloc
    de comunicare“).

    PUR SI SIMPLU AFACERI. Supraincarcarea
    Inbox-urilor e o pacoste pentru unii, dar e generatoare de business
    pentru altii – de la cursurile de management al timpului pana la
    carti, software de arhivare, filtre impotriva SPAM si companii care
    fac consultanta organizationala.

    La cursurile de management al timpului furnizate de companiile
    romanesti de training se inscriu anual circa 2.000 de manageri,
    conform informatiilor furnizate de Octavian Pantis, managerul
    filialei romanesti a companiei de training si consultanta TMI.
    Pantis spune ca a atras jumatate din acesti manageri anul trecut si
    ca pe o parte dintre ei i-a si facut sa planga. Nu i-a batut, nici
    nu le-a ruinat afacerile. Mai rau: le-a demonstrat ca pierd zilnic
    mai mult timp citind si trimitand e-mailuri decat petrec –
    saptamanal – cu familia. „Unora le dau lacrimile, se sperie rau de
    tot“, spune trainerul. „Sunt unii care petrec in medie pe saptamana
    doua ore cu copilul.“ Cursul de management al timpului este cel mai
    bine vandut curs al companiei si singurul la care se in-scriu in
    primul rand managerii de top – „pentru ca ii doare“, explica
    Pantis.

    Managerul TMI spune ca solutia la problema e-mail-ului este in
    afara acestuia, sau, altfel spus, e-mail-ul prea incarcat e un
    simptom al altor probleme. „Daca mediul din organizatie ar fi
    sanatos, ar scadea volumul de e-mail-uri“, conchide Pantis. „La fel
    cum Peter Drucker spunea ca sedintele sunt un simptom al
    dezorganizarii, un volum mare de e-mail-uri este un simptom al
    altor probleme.“

    Iar e-mail-ul, „cea mai semnificativa si mai transformatoare forta
    din business-ul de azi“ – dupa cum il descriu autorii studiului
    AIIM/KCI – poate fi stapanit, totusi. Mihai Stanescu, business
    & life coach in cadrul companiei romanesti de coaching RoCoach,
    crede ca Inbox-ul va fi mai putin aglomerat daca managerii vor
    invata sa delege. El povesteste cum un marketing manager proaspat
    investit intr-o multinationala, cu care Stanescu lucreaza in
    prezent, a reusit sa reduca la 30% numarul e-mail-urilor primite
    parcurgand doi pasi strategici: in loc sa-si mai petreaca aproape
    intreaga zi dand mai departe e-mail-uri catre cei care munceau
    efectiv la proiectele pe care ea doar le coordona, a redirectionat
    expeditorii catre acestia, scapand astfel de jumatate din
    mesaje.

    „Managerul nu trebuia sa faca verificarea initiala, ci cea finala“,
    explica Stanescu. A doua etapa a presupus construirea unei
    proceduri interne, prin care angajatilor li se sugera sa-si rezolve
    problemele prin intalniri fata in fata, telefonul sa fie folosit
    doar cand intalnirile nu sunt posibile, iar e-mail-ul sa intervina
    doar in ultima instanta. Mihai Stanescu spune ca acest al doilea
    pas a insemnat „reorientarea stilului de
    management catre unul de leadership“. Iar rezultatele s-au vazut:
    Inbox-ul managerului a fost mai putin incarcat cu inca 20%. „In
    asemenea hal s-au potolit lucrurile si au inceput sa mearga, incat
    a putut lua in brate inca un departament, castiga de trei ori mai
    multi bani si e un om cheie in companie“, povesteste Stanescu. Dar,
    pe langa timpul irosit de manager, trebuie luat in calcul si timpul
    irosit de organizatie, in ansamblul ei.

    Un bun inceput ar fi ca regulamentul intern al unei companii sa
    cuprinda si o politica a utilizarii e-mail-ului, cu referire la
    conditiile in care e indicata utilizarea „Cc:“-ului si a butonului
    „Reply To All“. In „Cc:“ nu trebuie trecute decat persoanele
    implicate in proiect sau care au nevoie de informatiile respective.
    Daca e folosit cu discernamant, „Cc-ul“ e un instrument deosebit de
    util. Ruxandra Stoian, consultant si director in cadrul
    PricewaterhouseCoopers (PwC), primeste zilnic circa 40 de
    e-mail-uri in care adresa ei apare in „Cc:“, dar asta nu o
    deranjeaza, pentru ca alternativa ar fi sedintele de informare sau
    primirea si citirea unor informatii tiparite. Cat despre „Reply To
    All“, Stoian spune ca a cazut, ca toti utilizatorii de e-mail, „in
    capcana «Reply-to-All» cand nu era cazul si m-am amuzat in egala
    masura cand au facut-o altii“.

    Timpul economisit de toti cei dintr-o organizatie inseamna, de
    fapt, bani economisiti. Filiala germana a companiei de training si
    consultanta TMI a dezvoltat de curand un instrument – E-mail
    Efficiency Study – cu ajutorul caruia pot fi cuantificate
    pierderile pe care le au firmele din cauza ineficientei cu care
    angajatii folosesc e-mail-ul. Octavian Pantis, managerul filialei
    romanesti, a calculat ca o companie romaneasca avand 100 de
    angajati si 20 de manageri, toti utilizatori de e-mail – platiti cu
    4 euro/ora, respectiv 7 euro/ora – ar economisi 133.000 de euro
    anual daca ar utiliza mai eficient e-mail-ul.

    Pentru acest calcul a fost folosit un Inbox standard de 50 de
    e-mail-uri pe zi: 20 de e-mail-uri care necesita raspuns, doua
    e-mail-uri de tip newsletter, SPAM si altele. TMI a calculat, de
    asemenea, un timp mediu de citire si de redactare a e-mail-ului,
    precum si un timp de cautare a mesajelor in foldere. Extinzand
    calculul pentru o companie cu 6.000 de angajati (Gheorghe
    Constantinescu, CEO la Petrom, spune ca 7.000 de angajati ai
    companiei utilizeaza calculatorul), ar putea fi economisiti 6
    milioane de euro anual doar printr-un management mai eficient al
    e-mail-ului.

    In final, ceva pentru amatorii de cifre: in cinci luni, pe serverul
    trustului de presa Publimedia International au ajuns 35 de milioane
    de mesaje, dintre care 25 de milioane au fost blocate automat de
    filtre, fiind virusi si SPAM. Diferenta de 10 milioane de mesaje,
    impartita la cele 300 de calculatoare din institutie si la zilele
    din intervalul de cinci luni, da o medie de 300 de e-mail-uri
    zilnice pentru fiecare computer. In economia timpului, procesarea
    lor inseamna multe ore. In economia bugetului, inseamna bani.

    Va propunem un exercitiu simplu: impartiti salariul dvs. lunar la
    9.600 de minute lucratoare (dupa schema: opt ore de lucru pe zi,
    cinci zile lucratoare pe saptamana). Asa puteti afla cati bani
    pierde compania atunci cand cititi bancul zilei.

  • Oul chinezesc si gaina americana

    Atat China, cat si SUA au economii puternice. Ce le diferentiaza insa este modul in care se raporteaza la economisirea veniturilor. In timp ce chinezii economisesc in exces, americanii cheltuiesc prea mult, ajungand chiar sa se imprumute, scrie revista Fortune.

     

    Nici una dintre abordari nu este corecta, putand duce la destabilizare economica si politica. Contrastul urias dintre structurile economice ale celor doua natiuni este reliefat cel mai bine de statistici. Anul trecut, China a economisit aproape jumatate din PIB, adica in jur de 1.100 de miliarde de dolari. De partea cealalta, Statele Unite au pus la pastrare doar 13% din venitul national, adica 1.600 de miliarde de dolari, in conditiile in care economia SUA este de sase ori mai mare decat cea a Chinei.

     

    Contrastul e chiar mai puternic la nivelul economiilor unei familii: 30% din veniturile unei familii stau la pastrare in China, fata de (atentie!) -0,4% in Statele Unite, dupa plata impozitelor. In China, consumul scazut indica faptul ca aici dinamica cresterii este puternic orientata catre exporturi si cheltuieli de capital. Intr-adevar, cele doua sectoare totalizeaza peste 75% din PIB-ul Chinei si cresc cu peste 25% anual. Daca trendul va fi in continuare ascendent, vom asista, probabil, la frictiuni comerciale si reactii protectioniste, scrie revista.

     

    In SUA, problema e la fel de spinoasa. Lipsa economisirii si gradul-record de indatorare al americanilor a facut cererile de finantare sa se indrepte spre alte tari. Cu alte cuvinte, Statele Unite trebuie sa se imprumute pentru a-si mentine ritmul de crestere. In 2005, deficitul de cont curent al SUA a atins un record de 6,5% din PIB si nu e exclus ca anul acesta sa ajunga la 7%.

     

    Exista insa cateva conexiuni mai putin cunoscute. Chinezii care fac economii finanteaza, de fapt, cheltuielile consumatorilor americani. Cum? Pentru a „alimenta“ exporturile – principalul sector responsabil de cresterea economiei, China mentine yuanul la o cotatie relativ mica, apropiata de valoarea dolarului american. Ca atare, China trebuie sa converteasca in mod constant in dolari o mare parte din economiile sale, o strategie care mentine rata dobanzii la un nivel scazut in SUA. In China autoritatile par sa fi inteles necesitatea stimularii consumului, prin deschiderea catre investitiile straine in sectoare precum retailul sau asigurarile.

  • GHID DE SUPRAVIETUIRE

    In Inbox-ul managerilor intervievati de BUSINESS Magazin, mesajele inutile au o pondere de 40-50%, iar chestiunea supraaglomerarii cu mesaje nu are cum sa se rezolve de la sine niciodata. Expertii in Outlook spun ca managerii sunt cei care trebuie sa-si construiasca strategii de reducere a numarului de e-mail-uri si, implicit, a timpului si a stresului generate de gestionarea casutei postale.

     

    REGULA DE GRAD ZERO: O regula de baza in gestionarea e-mail-ului este aceea ca la sfarsitul zilei casuta postala sa ramana goala. Iar o idee proasta care le vine la indemana multor manageri in timpul zilei este aceea de a folosi Inbox-ul pe post de „to do list“. Este naucitor, stresant si derutant, atentioneaza consultantul Octavian Pantis de la TMI, pentru ca poti uita care iti sunt prioritatile.

     

    ORE FIXE: O mare parte a stresului provocat de e-mail poate fi inlaturata daca verificarea casutei postale se face la ore fixe, spun expertii, si nu dimineata, imediat dupa sosirea la birou. Este de asemenea important ca expeditorii sa cunoasca orele la care un manager isi verifica e-mail-ul si sa devina constienti ca, pentru chestiuni urgente, exista alte canale de comunicare.

     

    NICIODATA „TO DO LIST“: Utilizarea Inbox-ului pe post de agenda a zilei e paguboasa, pentru ca distrage atentia de la prioritatile zilei, dezorganizeaza si induce si mai mult stres. Octavian Pantis de la TMI spune ca nu e o idee prea buna sa-ti incepi ziua cu verificatul e-mail-ului. „Multi folosesc prima jumatate de ora dupa ora 9:00 pentru verificatul e-mail-ului, in loc sa faca ce e important“, spune consultantul. „Cand ii intrebi ce fac in ziua respectiva, raspund ca nu stiu, depinde ce le spune e-mail-ul sa faca.“ Acesta este un comportament reactiv. Comportamentul proactiv presupune sa-ti incepi ziua cu ce stii tu ca e important, lasand verificarea e-mail-ului pentru micile pauze din program.

     

    E-MAIL-URI SCURTE: De un paragraf, daca e posibil. Calin Ilie, managerul Ibis Constanta, spune ca solutia lui pentru o comunicare eficienta e sa raspunda „foarte fugitiv, chiar telegrafic la e-mail-uri“. Mesajele-carnat, lungi cat un scroll de sapte ecrane, prin care angajatii incearca deseori sa-si rezolve disputele, ar trebui inlocuite cu discutiile fata in fata, crede Pantis de la TMI. E-mail-ul este un mediu de comunicare saracacios, care lasa loc la tot felul de interpretari, de vreme ce limbajul trupului, mimica fetei si intonatia nu sunt transmise odata cu cuvintele. Astfel de mesaje nu fac decat sa complice problemele.

     

    SOLUTIA PARADOXALA: Marius Ghenea, fost CEO al Flanco, scrie in general „mesaje de raspuns mai lungi, in speranta ca asa vor fi mai complete si nu voi primi inca un reply pe aceeasi problema“. In completarea acestei solutii, Ghenea spune ca a incercat sa-si achizitioneze echipament cat mai performant si sa-si perfectioneze viteza de dactilografiere. Intr-adevar, raspunsul lui Ghenea pentru BUSINESS Magazin a umplut doua coli si jumatate de tip A4, in timp ce raspunsul standard din partea intervievatilor nu a depasit o pagina.

     

    UN MESAJ, O IDEE: Pentru comunicarea de rutina in interiorul companiei, un mesaj nu trebuie sa cuprinda mai multe idei – de genul „petrecerea de la ora 17“ si „conferinta de miercuri“ – pentru ca destinatarul poate uita una dintre informatii si nici nu poate salva mesajele in foldere separate.

     

    SUBIECT RELEVANT: Subiectul mesajului trebuie sa fie clar; trebuie evitate formularile de tipul „urgent“, „salut“ sau „FYI“ („for your information“ – pentru informare).

     

    TAXA PE MESAJ: Un director executiv american, Michelle LaBrosse de la Cheetah Learning – o companie de training in management – si-a anuntat la un moment dat cei 100 de angajati ca va cere 5 dolari de la oricine ii va trimite un mesaj fara rost. Planul a functionat: cei mai multi angajati au incetat cu totul sa-i mai trimita mesaje.

     

    IGNORAREA: Daca un lucru e important, veti mai auzi macar o data de el, spun specialistii in Outlook. Ca atare, va puteti permite sa ignorati o parte a mesajelor, mai ales pe cele care vin de la colegi care s-au transformat in adevarati spammeri. Pentru lucruri importante puteti fi contactat si altfel.

     

    INAPOI LA TELEFON: Atat consultantii cat si unii dintre managerii intervievati sugereaza sa dam telefon in loc sa trimitem mesaje ori de cate ori se impune, pentru ca e-mail-ul nu este facut pentru chestiuni urgente si nici pentru probleme delicate.

     

    FILTRAREA MESAJELOR: Adrian Stanciu de la Ascendis si-a construit cateva strategii de management al propriului Inbox. Una presupune etichetarea din start a multor expeditori drept SPAM – si Stanciu spune ca nu mai deschide niciodata mesajele acestora.

     

    CORPORATE JUNK: De multe ori, faptul ca Inbox-ul angajatilor unei companii este supraincarcat este si din vina companiilor, care folosesc de obicei e-mail-ul pe post de avizier, informand angajatii despre noile proceduri, noii angajati, sarbatoritii zilei sau alte informatii incadrabile in categoria „corporate junk“ sau „corporate SPAM“. „Aceste informatii nu au ce cauta in e-mail“, spune Pantis. „Ar trebui sa existe un spatiu comun, special amenajat pentru astfel de informatii, pe care angajatul sa le poata citi cand vrea si are timp, cum era pe vremuri avizierul.“

     

    REDUCEREA NUMARULUI DE „CC“-URI: Inbox-ul se aglomereaza si din cauza mesajelor trimise dupa practica „Cc:“-ului. Adrian Stanciu spune ca si-a construit o strategie in perioada in care era manager general la Xerox si primea circa 120 de mesaje pe zi, „cele mai multe junk de corporatie“: „Ca sa pot supravietui, imi creasem o regula in Outlook: mi se livrau in Inbox toate mail-urile care veneau de la seful meu sau la care eram singur pe linia de «To:» sau pe linia de «Cc:»“, povesteste consultantul de la Ascendis. „Toate mesajele cu mai multi pe linia de «To:» le stergeam automat. Pe cele la care eram pe linia de «Cc:» impreuna cu mai multi, le parcam intr-un folder de carantina timp de trei saptamani. Daca in trei saptamani cineva ma suna sa ma intrebe de vreunul din acele e-mailuri, ma prefaceam ca nu l-am primit si-l rugam sa-l retrimita. Pe restul le stergeam dupa 3 saptamani. A functionat perfect si de-atunci o tot recomand ca metoda de management de Inbox.“ 

     

    DELEGAREA SI PROCEDURILE: De multe ori Inbox-ul e aglomerat de mesaje in care se comunica sarcini care trebuie executate de altcineva. Un manager trebuie sa-si determine angajatii sa trimita mesajele la destinatarii potriviti, dar si sa creeze un set de proceduri pentru reducerea numarului de mesaje inutile.

  • O rugaciune nu-i de ajuns

    „Hai, rugati-va… Sa iasa Basel!“ Aceasta rugaminte din suflet, surprinsa de camerele TV, apartine vicepremierului Copos, patronul Rapidului, si a fost facuta cu voce indoita cu doar cateva minute inainte de tragerea la sorti pentru sferturile Cupei UEFA. Dar din urna a iesit Steaua.

     

    Europa e de vina, a spus cu ciuda vicepremierul, care isi bugetase deja peste un milion de euro incasari (drepturi TV, bilete, sponsori) rezultate din prezenta in etapa superioara a Cupei UEFA, daca ar fi sa ne luam dupa calculele lui Jean Valvis, presedintele grupului LaDorna si vicepresedinte al Rapidului. Dar in cale le-a sarit Steaua. Ghinion.

     

    Dintr-o buna afacere, prezenta in etapa sferturilor si jocul cu Steaua, cea mai buna performanta europeana din istoria Rapidului a ajuns o mare pierdere pentru omul de afa-ceri Copos. Pumnul dat de acesta intr-o masina de spalat a fost edificator.

     

    Rapid si Steaua isi vor disputa locul in semifinale avand pe masa o suma mica. Gloria nu tine loc de prime pentru jucatori cu virarea la buget a tuturor taxelor pe venituri, ar spune Copos. Televiziunile din Romania nu vor plati pretul unei transmisii asa cum ar fi facut o televiziune din Elvetia, spre exemplu. Fiind vorba de un meci in familie, care nici pe bulgari nu-i intereseaza, sansele jucatorilor de a face impresie la echipele bogate ale Europei s-au diminuat. Unul dintre cei doi patroni sigur a pierdut cateva sute de mii de euro, daca nu cumva chiar milioane, din valoarea vreunuia dintre jucatori, din cauza ca la meci se vor uita doar romanii. Intre 7 si 10 milioane de telespectatori romani, cati vor urmari probabil meciul, nu fac cat un milion de elvetieni bogati.

     

    Este o performanta financiara faptul ca cele doua echipe au ajuns aici? Trece pe break-even bilantul celor doua cluburi? Au ajuns aceste afaceri de imagine ale lui Gigi Becali si George Copos si profitabile?

     

    Ca sa ai performanta sportiva in fotbal trebuie mai intai sa conduci clubul ca pe un business. Primii care au inteles acest lucru, acum doua decenii, au fost cei de la Manchester United, care au dominat pana anul trecut topul celor mai bogate cluburi de fotbal din lume. Real Madrid a reusit sa detroneze in 2005 clubul englez, avand incasari mai mari. Dar are si datorii mai mari. La polul opus a ajuns Chelsea, care a anuntat pierderi de peste 100 mil. euro – daca nu cumva vor fi chiar mai mari. Pentru miliardarul Abramovici sa scoata din buzunar 200, 300 sau chiar 400 mil. euro nu inseamna mare lucru, daca ne gandim ca averea lui sporeste in acelasi ritm, dar cu miliarde de euro.

     

    La noi conducatorii fotbalului s-au plans ani intregi ca nu sunt bani, ca ne pleaca valorile, ca nu vin sponsorii, ca nu vin spectatorii la meci nici pe gratis, ca de aceea echipelor romanesti le lipseste performanta in Europa. Blaturile sunt de vina, au replicat ziaristii si microbistii. George Copos si Gigi Becali sunt oameni de afaceri.

     

    Fiecare cu stilul si cu business-ul lui, dar antreprenori adevarati. Au mirosit afacerile si s-au tinut de ele. Copos cu televizoarele, telefonia mobila, hotelurile si motoarele lui electrice, Becali cu terenurile. Cresterea economica sustinuta din ultimii ani le-a facut afacerile mai valoroase. Nu degeaba a spus Gigi Becali ca aceasta crestere economica a stat la baza performantelor echipei lui. Terenurile lui s-au scumpit peste noapte, si acum cu acelasi hectar de pamant poti tine echipa un an, nu o luna.

     

    De-acum incolo, fotbalul devine pentru cei doi un business. Pana acum au bagat bani in echipe ca in niste afaceri, iar azi incep sa vada luminita de la capatul bilantului. (E adevarat, vicepremierul a mai scos bani si vanzand jucatori.)

     

    Paradoxal e ca pentru impresarii consacrati ai Romaniei cresterea celor doi patroni, dar si a altora, inseamna scaderea propriilor afaceri. Jucatorii nu mai pot fi cumparati asa ieftin si transferati afara, impresarul castigand mai mult decat clubul. Pacatele trecutului ies la iveala si orice transfer pe bani negri e acum mai dificil de facut.

     

    Copos si Becali il injura pe Bodu, seful Fiscului, dar el le face un bine mai mare decat cred cei doi. Campionatul va deveni mai curat si din punct de vedere financiar, iar acest lucru – ca in intreaga lume a afacerilor – ii ajuta pe cei mari. Performanta e cea care ii aduce la stadion pe microbisti. Ca sa vada fotbal „pe bune“ oamenii vor fi dispusi sa plateasca si bilet. Iar daca stadioanele sunt pline vor veni si sponsorii. Asa incepe sa se transforme o „afacere de imagine“ intr-un business.

     

    George Copos si Gigi Becali au fost cu un pas inaintea celorlalti. Cei mai multi cred ca acest retur va fi cel mai disputat de dupa revolutie. Dar imaginati-va ce va fi in campionatul urmator, cand e posibil ca Romania sa aiba direct o echipa in grupele Ligii Campionilor. Din start ai 10 milioane de euro incasari. Daca adaugi sponsorii, vanzarile de bilete – unde preturile se vor tripla, pentru ca esti in Liga Campionilor -, deja ai o companie care are pe partea de venituri aproape 15 milioane de euro, nu 1-2 milioane, ca acum. Daca mai vinzi si un singur jucator cu 5 milioane de euro, partea cu plus din bilant ajunge la 20 de milioane de euro. Atunci lupta intre echipe si intre patroni va fi pe viata si pe moarte.

     

    S-a rugat bine Copos la tragerea la sorti. Dar acum n-a fost sa fie. Pacatele trecutului – vezi cazul Bratu – inca nu au fost uitate de Cel de Sus. O rugaciune nu-i de ajuns. Trebuie mai intai sa construiesti biserici. Ca Gigi Becali. Ca sunt multe pacate de sters. Asta daca vrei ca mingea sa tina cu tine cand ai mai multa nevoie.

  • PSD, solutia extrema – cu moartea pre moarte calcand

    Din acest punct de vedere, mintile luminate ale partidului, incepand cu cele ale grupului de la Cluj, si-au facut gresit calculele. Asta nu inseamna insa, nici pe departe, ca as considera demiterea lui Nastase vreo pierdere, fie pentru partid, fie pentru tara.

     

    Ceea ce trebuia sa se intample s-a intamplat. Odinioara, pe cand purecii potcoviti cu noua ocale mai sareau cate noua stanjeni, scriam intr-o alta revista despre cum a declansat Nastase o avalansa neintentionata in PSD, introducand principiul alegerilor interne pe sistem democratic. Speranta sa nemarturisita era ca, procedand astfel, va izbuti sa impuste doi iepuri dintr-o lovitura: isi va consolida pozitia in partid, promovandu-si oamenii in posturi cheie, si va da ceea ce se cheama „o lovitura de imagine“.

     

    Spuneam atunci ca putin conteaza matrapazlacurile de moment dintr-o filiala sau alta. Democratia e parsiva. Aidoma personajului din proverb, ii dai un deget si-ti ia toata mana. Odata creata o bresa in sistem prin care sa se poata strecura, o face fara sa mai stea pe ganduri si, mai devreme sau mai tarziu, o largeste pana la proportiile Marelui Canion. Nu poti fi „putin democrat“, dupa cum nu poti fi „putintel gravida“.

     

    O stiu si aborigenii din Australia: un bumerang azvarlit cu pricepere se va intoarce mai devreme sau mai tarziu, asa ca trebuie sa ramai mereu cu ochii in patru. Bumerangul lansat de Nastase in urma cu doar cativa ani s-a intors saptamana trecuta, culcandu-l fara crutare la pamant. (Ce-i drept, pana si aborigenii australieni s-ar fi scarpinat nedumeriti in crestet la vederea unui bumerang atat de nazdravan, care loveste de doua ori: intaia oara, la ultimul Congres PSD, cand tinta Nastase a fost atinsa, dar nu doborata, iar a doua oara doar pentru a sfarsi ceea ce incepuse atunci. De aici, probabil, si nedumerirea celui in cauza.) Fara democratia interna, introdusa chiar de fostul premier, o asemenea evolutie ar fi fost imposibila. Asta, insa, nu exclude manevrele de culise la care facea referire Nastase. Ba chiar dimpotriva.

     

    Prin definitie, democratia presupune manipulare mai mult sau mai putin grosolana, persuasiune si jocuri de culise. O stiau grecii, cand l-au condamnat pe Socrate. O stiau romanii, au aflat-o si Iliescu, Nastase. Tocmai de aceea, democratia in sine nu reprezinta nici o virtute si nu reprezinta ca atare vreun panaceu universal. Oprisan sau Vanghelie, aflati printre cei mai zgomotosi pesedisti favorabili debarcarii lui Nastase, nu reprezinta decat oglinda in mic a succesului democratic de care se bucura la scara nationala personaje ca Vadim Tudor sau, mai recent, Gigi Becali.

     

    Aici apare si greseala celor care mai spera inca intr-o reforma morala a PSD dupa o infuzie democratica atat de spectaculoasa. E ca si cum ai spera ca, daca penicilina e, in general, un antibiotic eficient, o doza masiva poate intoarce si-un mort de la groapa. Democratia, ca si penicilina, are limitele ei. Nu poate face minuni si depinde de pacientul caruia i se administreaza. Un pacient alergic la penicilina, bunaoara, nu va rezista socului.

     

    Nici PSD. Cum ar da-o, cum ar suci-o, tot prost iese la capitolul imagine. Daca isi decapiteaza suspectii de coruptie, ramane si fara membri si cu imaginea unui partid disperat, in care se sfasie unii pe altii, pentru a-si asigura supravietuirea. Daca nu o face, ramane cu eticheta de partid al coruptilor. In absenta parghiilor puterii detinute pana mai an si lipsit, pe motive de Basescu, pana si de speranta unei reveniri in forta, gen anul 2000, partidul se afla in moarte cerebrala.

     

    Optiunile, in astfel de cazuri, sunt mai degraba limitate. Poti incerca sa mentii pacientul in viata cu ajutorul aparatelor, stiind cu siguranta ca nu va iesi niciodata din stadiul de „leguma“. Sau poti lua taurul de coarne, declarand pacientul mort, dar folosind organele inca intacte pentru un transplant riscant, dar cu sanse de izbanda.

     

    Hamletiana intrebare „a fi sau a nu fi“ se traduce in cazul PSD prin „a scinda sau a nu scinda partidul“. Mai exact, se traducea astfel pana saptamana trecuta, pentru ca demiterea lui Nastase complica putintel datele problemei. O sciziune initiata de acesta ar putea compromite pana si ideea scindarii, inchizand in acest fel ultima fereastra de oportunitate pentru bruma de politicieni valorosi ai partidului. Dupa o scindare intre Nastase, pe de o parte, si Geoana plus Iliescu, pe de alta, ce „partida“ va alege, bunaoara, grupul de la Cluj? Dar Adrian Severin? Dar Cristian Dumitrescu? Dar bietul alegator de rand? Cum sa determini care-i „noul“ si care „vechiul“ PSD?

     

    Sunt intrebari serioase, care necesita raspunsuri pe potriva. Adica decizii mult mai spectaculoase decat o simpla indepartare a lui Nastase din functiile de conducere, la presiunile social-democratilor europeni. Din nefericire pentru social-democratia din Romania, cel solicitat sa ia o astfel de decizie e, in acelasi timp, medicul, pacientul decerebrat si familia apartinatoare. Descurca-i, daca poti.

  • Reducerea costurilor si/ sau avansul tehnologic?

    Proiectul de unificare si integrare a tarilor din zona europeana a pornit ca o alternativa politica si de orgoliu a „civilizatiei europene“ in fata dominatiei americane. Ca si in cazul constituirii SUA, decizia politica a contat mai mult decat realitatea economica.

     

    Perioada istorica diferita a procesului de constituire a UE a insemnat si o schimbare de metoda fata de consolidarea statelor americane intr-o singura entitate statala. Astfel, integrarea UE s-a produs in etape: uniune comerciala/ vamala, apoi formal institutionala, economica si monetara, urmand ca ultima faza sa fie uniunea politica. Momentul initial al procesului de unificare a coincis la nivel mondial cu perioada de glorie a conceptului „big is good“ sau „size matters“.

     

    Era perioada marilor corporatii internationale, a teoriilor privind reducerea de costuri datorita marimii companiei, inceputul erei globalizarii. Din acest unghi, putem privi crearea UE ca pe o gigantica fuziune care, in loc sa aiba loc la nivel corporatist, s-a initiat la nivel supra-national. Similar unei fuziuni corporatiste s-au bugetat costuri de aderare/ integrare, reduceri de costuri directe si indirecte. De asemenea, s-au enumerat si estimat nenumarate beneficii, mai greu cuantificabile, cum ar fi eliminarea documentelor vamale, libera circulatie a fortei de munca, consolidarea unei piete libere si cu mai putine imperfectiuni informationale etc.

     

    Ceea ce au omis oficialii europeni din calcule, desi au fost enuntate ca principiu, au fost dificultatile pe care le vor intampina tarile membre ale Uniunii, atat la nivel economic, cat si politic, cultural sau social. In termenii fuziunii corporatiste, acestea se regasesc sub titlul de „diseconomies of scale“ si au dus in ultimele doua decenii la opinia ca organismele mari devin birocratice, lipsite de adaptabilitate si pana la urma folosesc mai multe resurse decat genereaza.

     

    Desigur, euro-scepticii au ridicat o parte dintre aceste probleme in diferite etape ale crearii UE. Rata de reusita a fuziunilor in domeniul corporatist (sub 20%) reflecta si ea sansele din punct de vedere economic ale integrarii. Oricum, decizia politica de creare a UE este acum istorie, precum si adoptarea monedei unice. Intrebarea care se pune este: poate UE sa supravietuiasca la nivel mondial?

     

    Pe termen lung, UE poate supravietui cu succes numai daca devine un lider in domeniul noilor tehnologii, al cercetarii si inovatiei, deoarece pleaca de la o baza de costuri salariale mult mai mare decat competitorii sai, nu are resurse importante de materii prime sau energie si nici alte avantaje competitive sustenabile. Este exact ceea ce propune „agenda Lisabona“, fara a oferi insa solutii concrete de realizare. Pe termen scurt, UE trebuie sa isi asigure independenta si suficienta ca piata de sine statatoare, dar si sa reduca drastic costurile de productie pentru a rezista ofensivei tarilor din Asia. Pentru ambele probleme, solutia pare simpla astazi: extinderea Uniunii spre est, acolo unde cererea de consum este mai mare, forta de munca mai ieftina, iar cadrul legislativ mai permisiv.

     

    In secolele sau deceniile trecute, problemele legate de „improspatarea“ si ieftinirea fortei de munca s-au rezolvat prin sclavie sau imigratie directa. Este un sistem verificat in timp, dar care are doua inconveniente: cere ca economia zonei respective sa creasca intr-un ritm suficient de mare pentru a absorbi forta de munca „noua“ fara a afecta populatia deja existenta si necesita acceptarea din partea imigrantilor a unor standarde de viata (salarizare, acces la servicii de sanatate, educatie etc.) mai reduse decat ale populatiei native. Pe termen mai lung, imigratia mai creeaza si o alta problema: veniturile acumulate de imigranti nu sunt suficiente pentru a le asigura o viata decenta la batranete, asadar necesita un sistem de asigurari sociale si de sanatate care se dovedeste tot mai costisitor in timp si astfel genereaza o „spirala a imigratiei“.

     

    Solutia moderna pentru o crestere economica fortata se numeste extinderea UE catre tarile foste comuniste. Potentialul economic important, forta de munca relativ calificata, dar la fel de important, piata de consum au determinat inglobarea in Uniune a „rudelor sarace“. Este un joc deosebit de riscant, al carui pret poate fi instabilitatea in regiune. Pe de o parte, extinderea geografica elimina in mare parte nevoia de imigratie directa. Din ratiuni obiective, putini dintre aspirantii la un nivel de trai superior isi permit sa se mute in vestul continentului.

     

    Miza cea mare este imbunatatirea conditiilor de viata din tarile estice la un nivel acceptabil, dar inerent mai redus decat in Vest, si relocarea activitatilor cu valoare adaugata mai redusa in conditii de costuri mai apropiate cu oferta din tarile in curs de dezvoltare.

     

    Pentru moment insa, pare a fi un moment total gresit de realizare a unei fuziuni supra-nationale sau oricum un proiect cu costuri mult mai mari decat cele estimate initial si cu beneficii incerte. Pe de alta parte, ar fi rezistat mai bine Europa la noul context economic in vechea structura? Probabil ca nu.

     

    Dragos Cabat este vicepresedintele CFA Romania

  • Stanga cool

    Cum sa fii de stanga in Romania fara sa superi niste liberali rafinati, ceva intelectuali de marca, ceva demagogi nationalisti? Si la urma urmei cine mai e de stanga cu adevarat? Ponta cu Che pe tricou? Sau poate Cristian Tudor Popescu? Stanga nu mai e o ideologie, stanga e ceva cool si, uneori, extrem de profitabil.

     

    Nu se poate sa nu fi observat ca tot ce inseamna hip, trendy, cool – tineresc pana la urma – se intemeiaza in jurul unor credinte si simboluri traditionale de stanga. Che Guevara a ajuns o simpla imagine care vinde tricouri. Ce pedeapsa mai frumoasa putea sa existe pentru o minte comunista cam tulbure, precum cea a lui Che (desi, parca, Fidel ar fi meritat-o mai mult), decat sa devina o rotita perfect capitalista?

     

    Forme de stanga subculturala in Romania gasesti cam la tot pasul. Sunt, in principiu, mici ipocrizii comice imprumutate din Vest. Se poarta pantaloni rupti bine, incaltari rapciugoase, tricouri decolorate, freze dezordonate, se imita cat se poate de bine statutul revolutionarului urban. Cu bani multi, sa ne intelegem. Un look de stanga adevarat, de tanar revoltat chic, costa mult mai mult decat un banal costum de mic burghez. O pereche de „conversi“ iti poate ataca buzunarele mai agresiv decat niste pantofi eleganti. Unde e Marx sa vada ca un look de revolutionar te poate zvanta de bani?

     

    Stanga chic capata proportii in Romania. Este un val important de razvratire si impotriva tineretilor de cu totul alta culoare ideolo-gica a parintilor. Fenomene pop precum cenaclul Flacara incurajau mai ales sentimente nationaliste prin anii ‘80, in perfecta sincronie cu dorinta lui Ceausescu de izolare a tarii. A trebuit sa intram in capitalism pentru ca stanga sa-si recapete publicul tanar.

     

    In politica romaneasca ideologiile sunt mult mai putin evidente decat in muzica, moda, chiar vestimentatie. PSD nu e un partid de stanga nu pentru ca e plin de oameni bogati. Nu poti judeca astfel ideologiile. Cristian Tudor Popescu este un om bogat si asta nu-l impiedica sa filozofeze stangist. Ion Cristoiu este un jurnalist bine platit (si, probabil, foarte cheltuitor, pentru ca are nevoie sa ceara bani cand mai pierde cate un proces) si este trup si suflet dedicat PSD-ului. La cati ani am avut guvernare „social-democrata“ ar fi trebuit s-avem in Romania un adevarat cult al drepturilor cetateanului. Nici vorba de asa ceva, de la sindicate la ligile studentilor nu avem decat tot atatea forme organizate de manipulare politica. Iata un motiv serios pentru care PSD nu e de stanga.

     

    Sa mai cautam ramasite de stanga. Orice analist ar indica zona culturala, intelectuala. Greseala, din nou. Personalitatile culturale din Romania au credinte mai ales liberale, conservatoare, chiar cu tenta nationalista. Prea putini indraznesc sa-si asume un discurs de stanga (cei care se incumeta sunt repede inghititi de un val polemic din zona mainstream). In mediul cultural se face bascalie de corectitudinea politica inainte sa se fi stiut macar cu ce se mananca. Toleranta pentru stanga este minima. La compromiterea ei a contribuit si falanga oportunista de intelectuali sustinuti de acelasi PSD (Simion, Sararu si altii asemenea). Principala greseala a intelectualului roman este aceea ca pune semnul egal intre comunism si stanga. E chiar sinucidere sa negi o cultura vestica de stanga de mare prestigiu in ultima suta de ani. Dar la noi e un sport cultural national.

     

    Oricat am cautat nu am gasit decat stanga cool in Romania. O televiziune muzicala proclama „revolutia muzicala“, cuvinte precum „republica“, „revolta urbana“, „viva la revolucion“ sunt la ordinea zilei. S-a inventat chiar si un site impotriva brandurilor care scoate la vanzare tricouri nonconformiste. Un radio si-a intemeiat toate miscarile de marketing pe ideea de „guerrilla“, desi credintele politice ale comentatorilor sunt profund de dreapta. Cine a zis ca nu poti sa faci bani cu o boneta de Che pe cap?

     

    Asadar, stanga „vinde“. Cu discursul de stanga castigi alegerile. Apoi, cu cel de dreapta, iti aperi acumularile financiare sau de imagine. Stanga si-a pierdut romantismul si forta ideologica, s-a capitalizat. Asa merg lucrurile. O carte tradusa anul trecut la noi, „Subiectivitatea marfa“ de Marius Babias, descrie cel mai bine disperarea unui om (artist) de stanga autentic. Tot ce era mesaj social candva a devenit acum slogan care poate vinde cu succes batoane de ciocolata. Artistii-activisti sunt acum prezenti in paginile de life & style ale revistelor glossy. Dupa asa exemple, Babias rezuma inteligent un fenomen interesant al capitalizarii underground-ului: „Strategiile de marketing ale serviciilor de comunicatii si ale producatorilor de stil de viata sunt orientate din anii ‘90 tot mai puternic spre constructia de perechi culturale opuse cum ar fi underground/overground, deoarece produsele incarcate cu apel subcultural sunt mai bine vandute“.

     

    Nimic nu mai are valoare pe piata modei, a trendurilor etc., daca nu are o coloratura rebela, underground. Cum sa fii de stanga autentic in Romania? Politic, nu exista alegere. Intelectual, risti sa pari sinucigas. Pana si moda vestimentara cu aparenta de stanga costa cam mult. La urma urmei, stangii ii mai ramane, cu parere de rau pentru romantici, sansa capitalista. Decat sa te consumi in activisme, e mult mai profitabil sa o faci pe analistul sau pe politicianul care ia apararea saracilor sau, cine stie, sa-ti deschizi o linie de haine revolutionare, cu bonete, costume de pionier si decoratii de erou al muncii socialiste.

  • 11 septembrie ne-a tampit

    Cand s-a ajuns la problema porturilor din Dubai, cantarirea faptelor n-a avut cu adevarat nici o sansa – nu in acest sezon politic. Si totusi e greu de imaginat o dezbatere mai ignoranta, mai falsa, mai xenofoba si mai nesabuita decat cea pe care au ingaduit-o atat republicanii cat si democratii in jurul intrebarii daca o companie cu proprietari arabi poate supraveghea serviciile de incarcare si descarcare in unele porturi americane.

     

    Daca inainte mai aveati vreo indoiala, e timpul sa nu mai aveti nici una: 11 septembrie ne-a tampit. Nu ne mai trebuie nici o comisie pentru ceea ce s-a intamplat inainte de 11 septembrie. Ne trebuie una pentru ce s-a intamplat cu noi dupa 11 septembrie, una care sa ana-lizeze lucrurile mari si lucrurile mici pe care le facem – de la incriminarea torturii la inre-gistrari ale telefoanelor fara mandat si la ambasadele noastre din strainatate transformate in fortarete – lucruri care, in timp, ar putea inghiti tot ADN-ul Americii.

     

    Lucrul nebunesc in privinta chestiunii porturilor din Dubai tine exact de acel model decent, modernizator pe care ar trebui sa incercam sa-l cultivam in lumea arabo-musulmana. Dar noi n-am avut niciodata o discutie cinstita in care sa vorbim despre adevaratele problemele de acolo sau despre solutiile realiste, nu-i asa?

     

    Adevarata problema a fost articulata recent de un psihiatru arabo-american, dr. Wafa Sultan, intr-un naucitor interviu la Al-Jazeera. Vorbind despre lumea arabo-musulmana, Sultan a spus: „Ciocnirea la care suntem martori nu e o ciocnire a religiilor sau una a civilizatiilor. E o ciocnire intre doua contrarii, intre doua ere. E o ciocnire intre o mentalitate care tine de Evul Mediu si o alta mentalitate care apartine secolului al XXI-lea. E o ciocnire intre civilizatie si inapoiere, intre ceva civilizat si ceva primitiv, intre barbarie si ratiune. E o ciocnire intre libertate si opresiune, intre democratie si dictatura. Una intre drepturile omului, pe de o parte, si violarea acestora, de cealalta. O ciocnire intre cei care trateaza femeile ca pe niste animale si cei care le trateaza ca pe niste fiinte umane“.

     

    Moderatorul de la Al-Jazeera a intrebat apoi: „Inteleg din cuvintele dvs. ca ceea ce se intampla azi e o ciocnire dintre cultura Vestului si inapoierea si ignoranta musulmanilor?“. Sultan: „Da, asta vreau sa spun“.

    Sultan a dat glas unor adevaruri pe care multi musulmani le stiu: civilizatia lor da, in multe locuri, in clocot, ramanand tot mai mult si mai mult in urma in lumea stiintei, a educatiei, a industriei si inovatiei si intrand tot mai mult sub influenta clericilor ticniti, a dictatorilor de tinichea, a bandelor violente si a nebunilor precum bin Laden sau Saddam.

     

    Presedintele Bush continua sa vorbeasca despre Irak si despre lumea araba ca si cum democratia singura e tratamentul si ca tot ce trebuie sa facem e sa scapam doar de cateva mere stricate. Problema e mult mai adanca – avem de-a face cu o civilizatie inca puternic tribalizata, care se lupta cu modernitatea. Bush avea dreptate cand gandea ca  e important sa ajutam Irakul sa devina un model in care arabii si musulmanii sa-si poata discuta liber adevaratele lor probleme, cele identificate de Sultan, si sa traseze noi rute. Crima lui e ca a crezut ca va fi usor.

     

    Nu stiu cum se va sfarsi povestea din Irak, dar stiu sigur ca nu vom mai avea o invazie ca cea din Irak nicaieri in alta parte prea curand. Totusi nevoia de reforma in regiune inca se simte. Exista o alta cale? Da – aceea de a hrani modele de reforma „evolutionista“ generate in interiorul lumii arabe, si unul dintre cele mai bune e Dubaiul, un Singapore arab.

     

    Dubaiul nu e o democratie, nu e fara bube. Dar e un pod de decenta prin care se trece de la o civilizatie care esueaza, cea de-scrisa de Sultan, la o societate mai optimista, mai deschisa si mai increzatoare in sine. Oamenii din Dubai isi construiesc un viitor care se bazeaza pe unt, nu pe arme, pe proprietatea privata, nu pe capricii, cu mai multe servicii si mai putin petrol si cu companii competitive global, nu cu retele teroriste.

     

    Dubaiul hraneste demnitatea araba prin succes, nu prin suicid. Drept rezultat, oamenii Dubaiului vor sa se bucure de viitor, nu sa-l arunce in aer. Ironic e ca daca democratii care urasc razboiul lui Bush din Irak ar fi avut intr-adevar o politica alternativa pacifista prin care sa promoveze transformarea lumii arabo-musulmane, atunci ea s-ar fi putut numi „politica Dubai“: sprijinirea motoarelor arabe ale schimbarii, a celor alimentate din interior.

     

    De aceea progresistii arabi sunt stupefiati de comportamentul nostru. Dupa cum imi spunea un prieten arab, om de afaceri, despre saga Dubai: „Aceasta afacere a lasat un gust amar in multe guri. Vreau sa zic, aici e vorba de Dubai, pentru numele lui Dumnezeu! Nu puteti avea un prieten mai bun si un simbol mai bun al globalizarii si deschiderii. Daca Dubai e un pericol pentru securitatea SUA, atunci cine nu e?“.

     

    Asa ca orice s-ar intampla cu experimentul irakian – dar mai ales daca va esua – avem nevoie de Dubai pentru a merge mai departe. Dubaiul e modelul spre care vrem sa se indrepte lumea araba. Din pacate, noi tocmai i-am zis Dubaiului sa se duca dracului.

     

    Thomas Friedman este comentator la The New York Times si detinator a trei premii Pulitzer; urmatorul sau articol va aparea in numarul din 5 aprilie al BUSINESS Magazin.

     

    Traducere de Mihai Mitrica

     

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un partaneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Orice.tv sau cum se muta audientele de nisa pe Internet

    Canal TV de navigatie, canal pentru vegetarieni, pentru expatii din Sudan ori Vietnam, pentru amatorii de filme horror care nu ajung niciodata in cinematografe ori pentru pokeristi. Televiziunea pe Internet se dezvolta in sute de directii, captand audiente mici, dar extrem de fidele.

     

    Exasperarea il cuprindea pe Andy Steward – un consultant IT londonez de succes si mare amator, in acelasi timp, de curse de navigatie – de cate ori incerca sa afle de la televizor ce s-a mai intamplat in lumea sportului sau preferat. Existau, e adevarat, cateva rezumate de jumatate de ora ale unora dintre competitiile importante, dar intotdeauna erau programate noaptea tarziu.

     

    Asa ca Steward s-a gandit sa faca un canal de navigatie pe serviciul de satelit Sky din Marea Britanie, dar ideea s-a inecat repede. Ar fi trebuit sa plateasca 85.000 de lire sterline (aproape 150.000 de dolari) pentru a porni canalul si costuri de productie lunare de 40.000 de lire sterline pe luna. O gramada de bani pentru un concept netestat inca.

     

    Dar in ianuarie a lansat, totusi, un canal de navigatie – unul care se populeaza rapid cu talk-show-uri specializate, prezentari de produse, tehnici si programe de navigatie si, cel mai important, care acopera curse de mica anvergura ce nu reusesc sa intre in programele televiziunii traditionale.

     

    Noul canal nu va fi insa disponibil in eter. Nu va fi disponibil nici prin cablu, nici prin satelit – cel putin nu deocamdata. Canalul – Sail.tv – este difuzat exclusiv prin Internet, care permite emisiunilor sa ajunga la un numar mult mai mare de oameni, la costuri initiale mult mai mici decat cele pe care le presupune un canal prin satelit. Pentru ca „n-aveam nici cea mai vaga idee cat de mare va fi audienta“, Steward si-a propus sa-si mentina costurile la cel mai scazut nivel posibil. „Televiziunea pe Internet este o investitie in care ne putem dezvolta“, spune el.

     

    In ultimele sase luni, companiile majore de media au beneficiat de atentie tocmai pentru ca au inceput sa-si mute online unele programe, fie ca a fost vorba de spoturi video descarcabile pentru iPod-uri sau de transmisiuni in direct care pot fi urmarite prin conexiuni la Internet de mare viteza.

     

    Dar poate ca mai interesanti – si mai importanti, desi asta ramane discutabil – sunt miile de producatori ale caror programe nu vor ajunge niciodata in prime-time, dar care au audiente mici si fidele. Este un fenomen care ar putea fi denumit „silvercasting“. In 2004, revista Wired a popularizat sintagma „the long tail“ (coada lunga – n.r.), pe care a folosit-o pentru a vorbi de numarul mare de oferte specializate care se adreseaza, fiecare, unui numar mic de oameni, dar care impreuna reprezinta o piata mare ce poate fi agregata pe Internet.

     

    Intr-adevar, capacitatea Internetului de a face selectii dupa un numar aproape infinit de criterii il face extrem de atractiv: oamenii pot gasi aici lucruri care nu se vand intr-atat de bine incat sa merite un raft in magazinul de muzica din cartier sau in centrul de inchiriat filme – ganditi-va la cartile obscure de pe Amazon.com. Usurinta cu care poate fi conceputa o productie video digitala si ubicuitatea conexiunilor Internet de mare viteza isi trimit „the long tail“ in living-urile din intreaga lume, live si in culori.

     

    „Urmatorul val de media va descatusa abilitatea de a deservi interesele specifice ale oamenilor“, spune John Hendricks, directorul executiv de la Discovery Communications, care dezvolta o serie de productii video specializate. „De fiecare data cand intru intr-o librarie Borders petrec o groaza de timp uitandu-ma la raftul cu reviste – pentru ca de acolo se zgaiesc la tine toate pasiunile Americii. Mireasa care tocmai se marita are o revista special pentru ea. Si pentru cel care e un pic mai in varsta exista reviste de calatorii si de petrecere a timpului liber.“

     

    Deja exista servicii video specializate in sute de domenii, incluzand pokerul, ciclismul, fotografia, gastronomia vegetariana, vinurile fine, filmele de groaza, sitcom-urile obscure si anime-urile japoneze. Exista, de asemenea, o piata in crestere pentru webcast-urile de stiri locale si divertisment din fiecare tara si in fiecare limba, care au ca target expatii. „Deschidem cate doua sau trei canale pe saptamana“, spune Iolo Jones, directorul executiv de la NarrowStep, o companie din Londra care distribuie tehnologie si asistenta pentru webcast-urile specializate. Printre clientii sai e si Sail.tv, despre care spune ca a atras 70.000 de vizitatori in prima luna.

     

    In urma cu 15 ani, cand inceputurile cablului digital faceau posibila receptia a 500 de canale, multi s-au aratat sceptici, intrebandu-se daca vor putea fi create suficiente programe care sa le ocupe pe toate. Dar au inceput sa apara, dupa aceea, si producatorii specializati – inclusiv Speed Channel (pentru fanii curselor auto), Military Channel si postul Casa si Gradina -, iar acum sistemele de cablu si satelit sunt acum in mare parte ocupate.

     

    „A devenit aproape imposibil pentru un canal sa-si creasca distributia prin metodele traditionale“, spune Lauren Zalaznick, presedintele Bravo si Trio, doua canale de cablu detinute de NBC Universal. „Pentru a obtine distributie e nevoie de mult efort si negocieri. Trebuie sa dai foarte mult ca sa obtii foarte putin“. Intr-adevar, dupa ce DirecTV a surclasat Trio, un canal dedicat, printre altele, culturii pop, Zalaznick a decis sa-l mute de pe sistemul pay-TV pe Internet. „Ca sa supravietuim, trebuia sa gasim o cale noua“, spune ea. Noua cale, si-a dat ea repede seama, putea ajuta Trio, in acelasi timp, sa-si rezolve criza de identitate – canalul amesteca documentarele despre cultura pop, programele muzicale originale, reluarile unor show-uri TV obscure cu o serie de emisiuni pentru telespectatorii gay.

     

    Mutarea pe Internet i-a permis lui Zalaznick sa „sparga“ Trio in trei site-uri distincte care vor fi lansate anul acesta. Unul, numit TrioTV.com, va avea emisiuni de muzica si cultura pop. Altul, BrillianButCancelled.com, va difuza vechile show-uri TV. Si al treilea, OutZone.com, va transmite emisiunile pentru homosexuali si lesbiene create in colaborare cu PlanetOut, o companie media si de entertainment orientata spre aceasta audienta. 

     

    Discovery Communications, care a creat 15 canale de cablu diferite, inclusiv Animal Planet si Discovery Health, se gandeste acum la nise si mai inguste pe Internet. Un canal, care tocmai a fost lansat la tariful de 9,95 dolari pe luna, ofera 30.000 de videoclipuri din arhiva sa de documentare si programe educationale care ii ajuta la teme pe elevi. Alte servicii vor oferi continut pe teme specifice de calatorii, stiinta si sanatate.

    Exista, desigur, si sceptici. „Niciodata nu am crezut ca trebuie sa facem canale pentru toate nisele, de exemplu pentru voleiul de plaja“, spune John Skipper, senior vicepresedinte la ESPN, o divizie a Walt Disney Company.

     

    „Pur si simplu nu ies cifrele. Pentru ca daca ai 12.000 de telespectatori, nu-ti permiti sa o faci. Si daca nu-ti permiti sa o faci, nici nu poti face bani din asta.“ Unul dintre motivele pentru care ESPN s-a tinut departe de acest gen de programe de nisa, spune el, este ca brandul sau trimite la un nivel de productii de inalta calitate vizuala pe care canalele mici si le-ar permite cu greu. Intr-adevar, ESPN a investit milioane de dolari pentru a produce programe in formate de inalta definitie. Dar rezervele unor giganti media le permit producatorilor independenti sa exploreze tot felul de nise.

     

    Marie Oser, o scriitoare vegetariana pasionata de gatit, a produs programe pentru retelele de cablu mai multi ani. Acum, ea lucreaza la dezvoltarea unui site, VegTV.com, care contine 160 de clipuri, in special demonstratii de gastronomie, dar aco-pera si evenimente ca festivalul Tofu din Los Angeles, difuzand si interviuri pe teme vegetariene cu celebritati ca Jane Goodall si Daryl Hannah. Orele de audienta maxima sunt, deloc surprinzator, in timpul pranzului si inainte de cina. 

     

    In timp ce publicitatea pe site-urile video mici a fost sporadica pana acum, multe companii spun ca vad totusi o oportunitate de a favoriza „intalnirea“ dintre spoturile publicitare si audienta specializata, asa cum face Google cu cautarile pe Internet si paginile web. „Televiziunea pe Internet se aseamana cu adevarat nu cu televiziunea traditionala, ci cu publishing-ul de reviste“, spune Jones de la NarrowStep. „Publicatiile de nisa pot obtine profituri foarte mari.“

     

    In orice caz, companiile care s-au dezvoltat vanzand prin posta DVD-uri specializate, adesea prin dealeri oarecare, se indreapta acum spre Internet. O companie, Brain Damage Films – care produce si distribuie filme horror prea obscure pentru a fi difuzate in cinematografe -, a inceput sa-si inchirieze productiile prin Akimbo, un serviciu care foloseste Internetul pentru distributia de programe video.

     

    Darrin G. Ramage, directorul executiv al Maxim Media Marketing, care detine Brain Damage, spune ca firma nu are alternativa la distributia online. „Cel mai important este ca, pentru fanii filmelor horror independente – persoane intre 18 si 25 de ani -, Internetul este chiar locul in care ei isi petrec timpul“, spune el. „Tot ce vor sa afle pe Internet cauta. Daca vor un film, pe Internet intra.“ Distributia online aduce acum 10% din veniturile Brain Damage, spune el, si compania are de gand sa inceapa vanzarea de versiuni descarcabile ale filmelor sale direct de pe site-ul propriu.

     

    Filmele educationale devin de asemenea disponibile pe web. TotalVid, detinuta de Landmark Communications, parintele canalului meteo Weather Channel, ofera spre descarcare 2.300 de emisiuni din care poti invata, de exemplu, cum sa canti la chitara sau care sunt cele mai bune tehnici tae kwon do.

     

    Printre audientele de nisa considerate atat numeroase cat si atractive pentru broadcasterii pe Internet sunt comunitatile de imigranti si expati care cauta stiri si stiri din tarile lor. Dar sa inchei intelegeri trans-frontaliere, in special cu tari mai slab dezvoltate, poate fi dificil, complicat si cateodata traumatizant.

     

    Kaleil Isaza Tuzman a aflat asta luna trecuta, cand cineva i-a furat ceasul in vreme ce facea dus intr-o baie comuna din capitala statului Sudan, Khartoum. Cu toate acestea, Kaleil Isaza Tuzman crede ca vizita sa la  Khartoum a fost un succes, pentru ca a reusit sa obtina pentru compania sa, JumpTV, dreptul de a retransmite emisiunile postului national de televiziune, Sudan TV.

     

    JumpTV, care are sediul in Toronto, ofera expatilor din toata lumea transmisiuni live pe Internet ale televiziunilor din mai mult de 60 de tari. Printre canalele cu care are intelegeri se numara VTV4 din Vietnam, Channel 10 din Grecia, Amazon Sat din Brazilia si, poate cel mai important, Al-Jazeera in versiunea originala araba.

     

    Traducerea si adaptarea de Mihai Mitrica

     

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un partaneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service