BusinessMagazin

Blog

  • Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: Revoluţia umană începe în sala de consiliu. Cum construieşti pentru un viitor imprevizibil?

    În ultimii 25 de ani am lucrat cu zeci de CEO şi echipe de conducere. Am văzut prea multe echipe afectate de politică internă, silozuri şi dinamici disfuncţionale. În spatele cortinei se ascund epuizarea, frustrarea şi o distanţă tot mai mare faţă de oameni – şi faţă de ei înşişi. Să fie clar: vorbim despre lideri buni, muncitori, inteligenţi, care încearcă să facă tot ce pot. Dar regulile leadershipului s-au schimbat. Cercetările de la Harvard arată că mai puţin de 15% dintre echipele de leadership sunt cu adevărat performante; aproximativ 35% sunt profund disfuncţionale, iar restul – medii. Avem nevoie de noi echipe de leadership pentru o nouă lume. Iată ce am observat – opt sugestii, dintre care ultima este cea mai importantă:

    1. Autenticitate dinamică

    Totul începe cu CEO-ul. Are el capacitatea de a fi autentic şi adaptabil în acelaşi timp?

    Adevărata autenticitate nu înseamnă doar „aşa sunt eu”, ci mai degrabă „cum pot fi cel mai fidel nevoilor celor din jur”. Este o stare de spirit dinamică, de creştere şi deschidere. Ca CEO, adu cu tine un nucleu puternic de valori – integritate, curaj –, dar caută constant noi posibilităţi şi idei, fii dispus să greşeşti, în loc să te agăţi de adevăruri absolute. Ajută oamenii să regăsească sensul şi scopul muncii lor. Ca povestitor, apleacă-te spre latura umană, nu doar spre cea de business, şi inspiră credinţă în visuri, succes, cariere şi împlinire – mai ales atunci când oamenii au nevoie de direcţie şi speranţă.

    2. Cine vrem să fim la cel mai bun nivel al nostru?

    Majoritatea echipelor de leadership suferă din cauza silozurilor. Au campioni funcţionali, dar nu lideri ai întregii organizaţii. Echipele şi CEO-ii cu adevărat performanţi pun o întrebare-cheie: De ce existăm ca echipă şi cine vrem să fim la cel mai bun nivel al nostru? Echipele medii sar prea repede la agende încărcate şi decizii operaţionale, în timp ce liderii înţelepţi fac un pas înapoi, privesc de sus şi stabilesc un scop comun care inspiră. Ţine-ţi liderii reciproc responsabili pentru trăirea acestui scop. Fără teritorii, fără jocuri de putere, doar colaborare autentică.

    3. Încredere prin vulnerabilitate

    Echipele de leadership remarcabile investesc în relaţii. Creează o intimitate reală între lideri, în care fiecare îl vede cu adevărat pe celălalt. Asta e puterea autentică. Aşadar, adu momente de vulnerabilitate: împărtăşeşte lucruri personale – ce te entuziasmează, ce te frustrează, momentele de adevăr care te-au format. Dă jos armura. Suntem construiţi pentru autoprotecţie, aşa că expresii precum „am greşit”, „nu ştiu”, „am nevoie de ajutor”, „îmi pare rău” nu vin uşor. Dar exact asta construieşte încrederea reală.

    Odată ce CEO-ul oferă primul acest exemplu, echipa îl urmează.

    4. Libertate cu limite, nu armonie artificială

    Foloseşte dezbaterea pentru a genera mai multe şi mai bune idei – şi pentru un angajament real în acţiune. Aceasta elimină politica internă, scoţând lucrurile la lumină. Echipele performante nu sunt doar drăguţe şi politicoase; ele îşi asumă lupta ideilor. Asta înseamnă siguranţă psihologică – conversaţii sincere, directe. În acelaşi timp, creează împreună un Cod al echipei – comportamentele nonnegociabile de respect, comunicare, valori şi limite. Libertatea adevărată vine odată cu responsabilitatea.

    5. Gestionează paradoxul, nu doar priorităţile

    Majoritatea echipelor de leadership se concentrează pe gestionarea priorităţilor. Dar într-o lume atât de complexă şi dinamică, nu este suficient. Echipele remarcabile merg mai departe: gestionează paradoxul, navigând între cerinţe opuse – pe termen scurt şi lung, eficienţă şi inovaţie, performanţă şi implicare, viziune şi execuţie. Majoritatea liderilor au fost formaţi ca gânditori liniari. Acum trebuie să devină sintetişti.

    6. De la rezilienţă la antifragilitate

    Rezilienţa nu mai este suficientă. Oamenii nu sunt maşini.

    În era haosului, echipele mari de leadership înţeleg că nu e vorba doar de a îndura stresul sau de a face faţă schimbării, ci de a deveni mai puternici, mai înţelepţi, antifragili.

    Cum?

    Reformulează problemele ca oportunităţi. Fă „premortemuri”.

    Riscă mai mult, experimentează, analizează după acţiune.

    Şterge ce nu contează, în loc să adaugi mereu.

    Pune totul sub semnul întrebării, refuză să fii doar „rezonabil”.

    Şi ai grijă de energia mentală şi fizică a echipei, la fel ca sportivii.

    7. Directorii conexiunii umane

    Trăim vremuri dificile pentru angajaţi – implicare scăzută, anxietate legată de joburi, AI disruptiv. Echipele de leadership performante se conectează cu „linia de producţie”. Au conversaţii reale. Întreabă. Ascultă. Invită oamenii să-şi imagineze ce e posibil. După cum mi-a spus un lider: „Oamenii noştri nu au nevoie de mai multe planuri, ci de prezenţa noastră”.

    Aşadar, îmbrăţişează, nu controla.

    Creează o poveste în care fiecare se poate regăsi.

    Au trecut vremurile „turnului de fildeş” – echipele executive devin acum adevăraţi Chief Connection Officers.

    8. „Jocul interior” al succesului

    Poate cea mai definitorie trăsătură a echipelor excepţionale este călătoria personală a fiecărui lider. Cum cresc, nu doar ce ştiu. Cum gândesc, cum văd lumea. Pentru că asta face diferenţa. Ei înţeleg că ceea ce i-a făcut mari în trecut îi poate ţine pe loc acum. Văd mai multe faţete ale unei probleme. Observă tipare, nu doar evenimente. Anticipează viitorul – pe 3, 5, 10 ani. Dar îşi construiesc moştenirea în viaţa de zi cu zi. Îşi provoacă neînfricat propriile convingeri. Nu sunt doar tehnocraţi, ci şi strategi. Prin munca lor exprimă ce au mai bun în ei. Acceptă feedback dur şi învaţă să-şi folosească puterea cu înţelepciune. Asta este jocul interior al succesului. După cum mi-a spus recent un CEO:

    „Învăţ pe propria piele, zi de zi, că trebuie să mă ajustez, să le dau putere lor…”    

  • Când banii nu mai sunt totul: Cum a reuşit un manager de la Google să se pensioneze la doar 37 de ani, după ce a urcat toată scara corporatistă şi a reuşit să adune o avere la care alţii nu ajung nici într-o viaţă

    La începutul lui 2024, Florence Poirel, o franţuzoaică stabilită în Elveţia şi aflată în plină ascensiune profesională la Google Zurich, a luat o decizie care i-a surprins pe toţi colegii: şi-a dat demisia dintr-un rol de top, într-una dintre cele mai dorite companii din lume, şi a ales să îşi acorde timp. Avea 37 de ani, o carieră solidă construită în peste un deceniu de muncă, un salariu anual de aproape 390.000 de dolari şi economii de 1,5 milioane de dolari. Ar fi putut continua să urce pe scara corporatistă. În schimb, a ales să se oprească, scrie CNBC

    Surprinzător, plecarea ei nu a fost cauzată de epuizare sau nemulţumire profesională. „Echipa era plăcută, munca era suficient de interesantă. Pur şi simplu mi-am dat seama că timpul petrecut cu oamenii pe care îi iubesc este cel mai important”, spune ea.

    Această claritate a venit odată cu relaţia cu partenerul ei, Jan, coleg la Google, cu 17 ani mai în vârstă.

     „Mi-am dat seama că nu pot aştepta pensia clasică pentru a mă bucura de timpul petrecut cu el — atunci el ar fi fost deja mult mai în vârstă”, explică ea.

    Florence era de mult timp o economisitoare disciplinată, dar momentul de revelaţie a făcut-o să adopte filosofia FIRE – „Financial Independence, Retire Early” – care încurajează economisirea şi investirea agresivă pentru atingerea independenţei financiare devreme.

    „Atunci am realizat că nu mai era nevoie să tot urc pe scara corporatistă. Ajunsesem într-un punct în care era suficient, eram fericită şi liberă să fac altceva”, spune ea.

    Povestea ei începe însă cu o altă decizie radicală. În 2013, lucra într-un job de marketing în Belgia care nu o împlinea.

    După o săptămână grea, un coleg i-a spus „Qui ne tente rien n’a rien” – „Cine nu riscă, nu câştigă”, o frază care avea să schimbe tot.

    Weekendul acela a fost hotărâtor. Luni şi-a dat demisia, şi-a făcut bagajele şi s-a mutat la Dublin, în Irlanda, fără job şi fără conexiuni. Acolo a obţinut rapid un contract la Google într-un rol de moderare a conţinutului, cu un salariu de aproximativ 60.000 de dolari anual.

    În următorul deceniu, a urcat constant: a schimbat echipe, a fost promovată, iar în 2017 s-a mutat la Zurich, unde a intrat în zona de project management şi leadership. În 2024 ajunsese la vârf, într-un rol foarte bine plătit şi stabil. Tocmai de aceea, decizia de a pleca nu a fost una uşoară.

    „Să spui nu unui astfel de venit poate fi intimidant”, recunoaşte ea.

    Totuşi, în aprilie 2024, Florence şi Jan au demisionat împreună şi au intrat într-o perioadă de mini-pensionare de 18 luni, finanţată din economii. De atunci, îşi petrec zilele înotând în lacul Zurich, călătorind prin lume şi oferind sesiuni de career coaching pentru femei.

     „Am crezut că mă voi plictisi foarte repede. Dar a trecut un an şi jumătate şi nu a existat niciun moment de plictiseală”, spune ea.

    Nu exclude o revenire în câmpul muncii, dar doar în condiţiile ei: part-time sau în roluri care îi aduc satisfacţie personală. „Viaţa este prea scurtă şi prea frumoasă pentru a o petrece în totalitate la birou, când putem fi în natură, cu familia şi prietenii, făcând lucruri care ne aduc bucurie”, spune Florence.

    Povestea ei surprinde perfect un fenomen care prinde tot mai mult contur în rândul profesioniştilor din tehnologie: nu mai este vorba doar despre a câştiga mai mult, ci despre a avea control asupra propriului timp.

     

  • Case la doar puţin peste 3.000 de euro construite de o companie din ţara noastră. Cine este românul care a construit această afacere şi cum i-a venit ideea

    Adrian Trăsnea a pus bazele Eco Dome, un concept de case din polistiren pe structură metalică, care au termen de producţie de două săptămâni. Antreprenorul vrea ca în câţiva ani să aibă reprezentanţe în toată Europa prin intermediul cărora să vândă kituri pentru construcţia unei astfel de case, care au o valoare de puţin peste 3.000 de euro. A testat proiectul, a construit deja prima casă şi a investit 1,5 milioane de lei într-o unitate care produce aceste kituri. Cum a început totul?

    În urmă cu vreo 10 ani am aflat de posibilitatea construirii unei case doar din panouri din polistiren. Mi s-a părut genială ideea! Dacă ar fi fost adevărat, o astfel de casă s-ar fi putut construi în fabrică cu o productivitate fantastică – câteva pe zi – s-ar instala la faţa locului într-o singură zi, ar costa până la a zecea parte din preţul unei case clasice şi ar avea un cost cu încălzirea neglijabil”, povesteşte Adrian Trăsnea, care imediat a început să-şi pună întrebări despre acest proiect. La acea vreme avea o fabrică în care producea polistiren şi, deşi ştia totul despre acest material, a fost sceptic la început, mai ales că nu putea fi sigur despre gradul de siguranţă al unei astfel de case.

    „Am început să mă informez, să fac proiecte, să fac calcule şi, mai ales, muuulte teste. Am tot schimbat densitatea, grosimea, furnizorii materialului, forma, mărimea, deschiderea, proporţiile, suprafaţa construcţiei. De câte ori făceam o probă nouă şi mă urcam pe o astfel de construcţie, mă gândeam puţin, păstrând proporţiile evident, la invenţiile care şi-au omorât inventatorii.” A aflat pe parcurs că o casă doar din polistiren se poate autosusţine. Însă apoi a apărut problema finisării, pentru că o astfel de lucrare poate fi făcută dacă cineva se urcă pe acoperiş, iar mai apoi apare în discuţie problema legalităţii unei astfel de construcţii. Însă, treptat a găsit o rezolvare pentru toate întrebările şi a reuşit să facă deja prima casă, amplasată în Braşov. Ba mai mult, pentru a se asigura de rezistenţă a aşezat cu ajutorul unei macarale o maşină pe casa construită.

    Odată ce şi acest posibil impediment a fost rezolvat, a început să comercializeze produsele. Preţul unei astfel de construcţii începe de la 2.950 euro – kitul pentru casa „la roşu” de 26,6 mp. În 1-2 zile casa este montată, iar apoi este gata „la alb” în 2 săptămâni. El adaugă că pentru o asemenea casă costul de încălzire se plasează la mai puţin de 100 lei pe lună iarna (pentru domul simplu, 26,6 mp).

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Nicuşor Dan: Fenomenul corupţiei trebuie atacat frontal

    Preşedintele a anunţat că noua Strategie Naţională de Apărare a Ţării va include două direcţii majore de acţiune: combaterea războiului hibrid dus de Rusia şi atacarea frontală a fenomenului corupţiei, cu implicarea Serviciului Român de Informaţii.

    Într-un interviu acordat Pro TV, şeful statului a declarat că documentul se află în faza finală de pregătire şi va fi adoptat până în 26 noiembrie, când se împlinesc cele şase luni de la învestirea sa ca preşedinte al României.

    „Consilierul pentru securitate naţională, domnul Diaconescu, a făcut o corespondenţă cu toate instituţiile care au atribuţii pe securitatea naţională. S-au strâns două dosare de corespondenţă şi din toate opiniile, care bineînţeles că unele dintre ele se suprapuneau, a elaborat un document prealabil pentru moment, la care ne mai uităm încă o dată cu toţii, după care el va fi trecut prin CSAT şi după aceea trimis Parlamentului. Deci, termenul 26 noiembrie, când sunt cele şase luni de la învestirea mea ca preşedinte, va fi respectat”, a spus Nicuşor Dan.

    Cele două schimbări fundamentale pe care le va aduce noua strategie.

    Prima se referă la războiul hibrid desfăşurat de Rusia: „Trebuie să ne uităm cu mult mai multă atenţie la ceea ce se numeşte război hibrid, adică atacuri cibernetice, proceduri de dezinformare sistematică, influenţa în spaţiul reţelelor sociale, al Federaţiei Ruse, ca să spunem exact cu cuvintele astea”, a declarat Nicuşor Dan.

    „Vrem să, pe de o parte, vrem ca fenomenul corupţiei să fie o preocupare a Serviciului Român de Informaţii. Pe de altă parte, vrem ca mecanismele în care Serviciul Român de Informaţii se preocupă de acest fenomen să fie absolut constituţionale şi de demarcaţia între Servicii de Informaţii şi Parchet să fie foarte bine făcut”, a explicat preşedintele.

    Nicuşor Dan nu doar că introduce un capitol dedicat corupţiei, dar vrea şi ca SRI să se implice, potrivit prevederilor legale care există şi în prezent.

    „În ceea ce priveşte interceptările, legislaţia este foarte clară. Ele se pot face de către SRI, doar pe un mandat de siguranţă naţională pe care îl emit judecătorii de la Înalta Curte, pe de o parte. Pe de altă parte, pentru interceptări, care sunt necesare într-o cercetare penală, ele trebuie de asemenea dispuse de judecător şi să fie în sarcina Parchetului. Deci avem separarea foarte clară, ca să nu existe niciun fel de dubii”, a spus Dan.

    Nicuşor Dan a subliniat că SRI va putea acţiona atât la cererea Parchetului, cât şi din proprie iniţiativă: „Şi din proprie iniţiativă. Şi din propria iniţiativă, pentru că – şi sunt foarte optimist că asta va fi în strategia de securitate naţională – corupţia va fi o preocupare care afectează, care poate să afecteze securitatea naţională”.

  • Care este strategia de dezvoltare a Cris-Tim: Achiziţia unor branduri locale de pe alte pieţe din regiune, modernizarea fabricilor şi continuarea exporturilor

    Producătorul român Cris-Tim are în plan extinderea businessului şi în afara graniţelor României, prin achiziţia unor branduri locale de pe alte pieţe din regiune, în paralel cu modernizarea fabricilor şi continuarea exporturilor,  segment care reprezintă în prezent 14% din producţie.

    ”Ne uităm cum ne putem extinde afară. Ne uităm la branduri mici-medii pe care le putem achiziţiona în regiune şi să creştem businessul prin ele. În paralel, vrem să modernizăm toate capacităţile de producţie pe are le avem”, a spus Radu Timiş Jr, CEO Cris-TIm, în cadrul conferinţei ZF Branduri Româneşti 2025.

    În opinia lui, România are de recuperat un decalaj uriaş în zona de management şi tehnologie faţă de companiile de afară, care au o tradiţie mult mai îndelungată. Dar, producătorii români au avantajul de a recupera foarte rapid, având o inventivitate genetică şi capacitatea de adaptare.

    ”Când vor fi la paritate cu tehnologia de afară, atunci vor putea şi companiile de aici să facă saltul în Europa.  Am remarcat că producătorii de acolo sunt în general foarte specializaţi. Noi am făcut puţin din toate. Dar ne lovim pe alte pieţe de jucători care fac din două produse vânzările pe care le facem noi din 300”, mai spus Radu Timiş Jr.

    Cris-Tim exportă în prezent circa 14% din ce produce, fiind una dintre primele firme româneşti care a ieşit pe alte pieţe. La acel moment, în 2005-2006, compania a mizat pe comunităţile de români din ţări precum Spania sau Marea Britanie, care rămân şi acum principalii clienţi, chiar dacă între timp produsele au început să fie căutate şi de comunităţi apropiate, ca cele de polonezi sau sârbi.

    ”Vrem să intrăm în marile reţele de afară cu brandul nostru. Marca privată din reţele de retail nu este o prioritate şi are o cotă mică în producţia noastră”.

    Deşi exportul generează valoare adăugată pentru companie, pe anumite pieţe, e dificil de asigura un preţ competitiv raportat la produsele locale. ”De exemplu, în Spania, noi vindem mai scump, pentru că importăm carne de acolo, o procesăm aici şi exportăm apoi produsul final. Nu putem avea preţuri mai mici decât cele ale companiilor de acolo. Vânzările de pe piaţa spaniolă sunt mai degrabă emoţionale”.

    Radu Timiş Jr este optimist cu privire la potenţialul României şi al companiilor dezvoltate aici, dar subliniază că este nevoia de un mix bun între mediul privat, antreprenorial şi cel politic. În plus, el crede că, pe zona de consum, mai e puţin loc de creştere în România, iar companiile care au ajuns deja la o anumită dimensiune trebuie să vadă cum pot să se extindă peste graniţă, regional.

    ” Avem campioni naţionali în multe domenii. Avem companii care sunt lideri de piaţă pe domeniul lor, se bat şi câştigă în faţa multinaţionalelor. Putem transforma România într-o ţară care produce valoare adăugată, să exportăm produse finite, să scalăm companiilor locale pe plan extern”. Dar pentru a reuşi, CEO Cris-Tim spune că ar fi nevoie de asigurarea unei baze de cost bună pe plan local. ”Cum putem folosi energia produsă ca să motorizăm economia? Care sunt priorităţile, în cât timp echilibrăm balanţa comercială. Companiile nu pot rezolva toate aceste probleme singure”.  

     Pe plan intern, ultimii ani au adus, odată cu creşterea nivelului de trai pentru o parte însemnată a populaţiei, şi noi aşteptări cu privire la calitatea produselor achiziţionate, chiar dacă principalul criteriu rămâne de cele mai multe ori preţul.

    ”De obicei consumatorii au fidelitate către un produs anume. La noi este Salamul Săsesc, cel mai vândut produs din carne de la CrisTim. Clientul se uită întâi la preţ, apoi la calitate, dar cu cât nivelul de trai a crescut şi am început să călătorim mai mult şi aşteptările legate de produse au crescut. Piaţa s-a premiumizat foarte mult”.

    Discutând despre importanţa imaginii în creşterea companiei, Radu Timiş Jr spune că brandul trebuie să livreze o misiune şi să aibă un scop clar, să fie clar ce promovează, să creeze o emoţie. Răspunderea emoţională a antreprenorilor de a livra zilnic calitate este uriaşă. Marile branduri se identifică cu antreprenorii şi trebuie construit pe această structură”, a încheiat CEO Cris-TIm.

     Cris-Tim Family Holding, unul dintre cei mai mari jucători antreprenoriali din România, se pregăteşte să facă pasul spre piaţa de capital, într-o ofertă publică intermediată de BCR-Erste Group şi BRD – Groupe Société Générale şi care va cuprinde majorare de capital şi vânzarea unor acţiuni deţinute de acţionarul majoritar – familia Timiş.

    Operaţiunea este programată a începe în perioada următoare.

    Producătorul desfăşoară cel mai amplu program investiţional din istoria sa, pe perioada 2026-2030, şi îşi propune să ajungă la o cifră de afaceri de 500 mil. euro în 2030, prin creştere organică, dar şi printr-un amplu program de fuziuni şi achiziţii.

    Cris-Tim Family Holding a încheiat anul 2024 cu o cifră de afaceri de 1,12 miliarde de lei (220 mil. euro), în creştere cu 11% faţă de 2023. Profitul net a fost de 88 mil. lei (17,6 mil. euro), arată termene.ro.

     

     

  • Gen Z Lifestyle. Care este relaţia tinerilor cu banii şi pe ce sunt mai degrabă înclinaţi să îi cheltuiască? Interesul pentru propria persoană este diferenţiatorul faţă de alte generaţii

    Avantajul de a intra în piaţa muncii într-o perioadă marcată de salarii mari şi şomaj mic este că relaţia ta cu banii este ceva mai relaxată decât a altor generaţii, ceva mai cumpătate.

    Gen Z are un interes mult mai pronunţat în a face achiziţii pentru bunăstarea personală, iar acest lucru îi separă destul de mult de alte generaţii, se arată într-un studiu recent elaborat de Deloitte. Scopul lor este de a trăi bine viaţa, astfel că şi banii lor se duc mult spre zona de experienţe, sănătate sau de dezvoltare a unor abilităţi. Viziunea este că ei sunt cel mai important activ pe care îl au, aşa că acesta este şi driverul principal în materie de achiziţii. Aceste investiţii nu se fac însă la întâmplare pentru că un alt lucru evidenţiat de cercetarea Deloitte este faptul că 38% dintre tinerii din Gen Z au un plan de dezvoltare pe termen de unu-trei ani, procent mai mare decât cel întâlnit în cadrul altor generaţii.

     

  • Raiffeisen Bank semnează un acord de 1 miliard de euro cu compania de reasigurare Munich Re pentru o securitizare sintetică bazată pe un portofoliu de credite retail

    Raiffeisen Bank a finalizat cu succes o tranzacţie de securitizare sintetică în valoare de 1 miliard de euro, realizată în parteneriat cu Munich Re, una dintre cele mai mari companii de reasigurare din lume. Operaţiunea este structurată pe un portofoliu de credite de nevoi personale negarantate şi marchează o premieră pe piaţa locală, fiind cea mai mare securitizare sintetică de acest tip şi prima securitizare sintetică din România având ca activ suport un portofoliu de expuneri retail.

    Colaborarea cu Munich Re va permite Raiffeisen Bank să îşi intensifice activitatea de creditare în conformitate cu strategia sa de a susţine dezvoltarea unei economii reziliente, competitive şi inovatoare în România, spun reprezentanţii Raiffeisen.

    “Pionieratul acestei noi clase de active pe piaţa tranzacţiilor de SRT (Transfer Semnificativ al Riscului) din România evidenţiază sustenabilitatea modelului nostru de afaceri şi cadrul solid al băncii de administrare a riscurilor. Noul parteneriat cu Munich Re reprezintă un pas important în strategia noastră de a susţine dezvoltarea economiei româneşti şi de a sprijini succesul clienţilor noştri la o scară mai mare.”, subliniază Alina Rus, CFO, Raiffeisen Bank.

    Tranzacţia este structurată pe un portofoliu de credite personale negarantate în valoare totală de 5,05 miliarde lei (aproximativ 1 miliard de euro). Portofoliul de credite securitizate va rămâne în bilanţul Raiffeisen Bank şi este împărţit în trei tranşe de risc: senior, mezanin şi junior.

    În cadrul tranzacţiei, riscul de credit al tranşei mezanin este transferat printr-o garanţie financiară către Munich Re prin intermediul subsidiarei sale de asigurări specializate Great Lakes Insurance S.E.

    “Pe parcursul procesului de structurare a tranzacţiei, am dobândit o înţelegere mai amplă a fundamentelor solide ale pieţei româneşti şi a practicilor robuste de gestionare a riscurilor de către bancă. Această tranzacţie consolidează şi mai mult relaţia noastră de lungă durată cu grupul Raiffeisen, cu care am colaborat în tranzacţii SRT de succes în multiple jurisdicţii.”, adaugă Michael Heckl, Director al filialei irlandeze a Great Lakes Insurance S.E.

    Oficialii băncii estimează că tranzacţia va avea un impact pozitiv iniţial de aproximativ 110 puncte de baza asupra ratei fondurilor proprii de nivel 1 de bază, respectiv 220 puncte de bază asupra ratei MREL la nivel consolidat pentru Raiffeisen Bank România.

    ”Securitizările sintetice reprezintă un instrument important pentru gestionarea în mod eficient a capitalului şi susţinerea intermedierii financiare. Dezvoltarea unei pieţe eficiente de securitizare poate îmbunătăţi accesul la finanţare pentru sectorul nefinanciar, prin reducerea costului şi creşterea vitezei de rotaţie ale capitalului băncii. Acest parteneriat inovator cu Munich Re este un reper important în acest sens, punând bazele pentru continuarea dezvoltării pieţei de SRT din România prin diversificarea şi extinderea bazei de investitori.” concluzionează Romulus Mircea, Director Executiv Trezorerie, Raiffeisen Bank.

     

  • Embrion uman care produce celule sanguine creat în laborator de cercetători

    Modelul de embrion cultivat în laborator ar putea ajuta cercetătorii să producă celule stem sanguine pentru transplanturi, să testeze medicamente şi să înţeleagă afecţiuni ale sângelui, cum ar fi leucemia.

    Celulele stem sanguine umane, cunoscute şi sub denumirea de celule stem hematopoietice, sunt celule imature care se pot dezvolta în orice tip de celule sanguine, inclusiv celule roşii care transportă oxigen şi diferite tipuri de celule albe esenţiale pentru sistemul imunitar.

    „A fost un moment emoţionant când culoarea roşie a sângelui a apărut în vas – era vizibilă chiar şi cu ochiul liber”, a spus dr. Jitesh Neupane, cercetător la Institutul Gurdon al Universităţii din Cambridge şi primul autor al studiului publicat în revista Cell Reports.

    Structurile asemănătoare embrionilor, pe care oamenii de ştiinţă le-au numit „hematoizi”, încep să producă sânge după aproximativ două săptămâni de dezvoltare în laborator, imitând procesul de dezvoltare al embrionilor umani.

    Deşi produce celule stem sanguine, spre deosebire de embrionii reali, structura nu are mai multe ţesuturi embrionare, precum şi sacul vitelin şi placenta necesare pentru dezvoltarea ulterioară.

    Dr. Geraldine Jowett de la Institutul Gurdon al Universităţii din Cambridge, coautoare a studiului, a explicat că „hematoizii captează a doua etapă a dezvoltării sângelui, care poate da naştere la celule imune specializate sau celule limfoide adaptative, precum celulele T, deschizând perspective interesante pentru utilizarea lor în modelarea dezvoltării sângelui sănătos şi canceros”.

    Celulele stem umane utilizate pentru dezvoltarea hematoizilor pot fi create din orice celulă din organism, ceea ce înseamnă că există potenţialul de a produce sânge compatibil cu organismul pacientului.
    Deşi există şi alte metode de creare a celulelor stem în laborator, această metodă imită procesul natural de dezvoltare şi nu necesită proteine suplimentare pentru a susţine creşterea celulelor stem.

    Descoperirile au revelat că celulele sanguine din hematoizi se dezvoltă până la un stadiu care corespunde aproximativ săptămânilor patru-cinci de dezvoltare embrionară umană, când organele şi sistemul sanguin încep să se formeze. Acest stadiu foarte timpuriu al vieţii nu poate fi observat direct într-un embrion uman real, deoarece la acest moment el s-a implantat deja în uterul mamei.

    Echipa a observat că, până în a doua zi de creştere a hematoizilor, aceştia s-au auto-organizat în trei straturi germinative – numite ectoderm, mezoderm şi endoderm – care constituie fundamentul planului corpului uman şi sunt esenţiale pentru formarea fiecărui organ şi ţesut, inclusiv a sângelui.

    Până în a opta zi, s-au format celule cardiace bătătoare, care în cele din urmă dau naştere inimii într-un embrion uman în dezvoltare. Până în a treisprezecea zi, echipa a observat apariţia unor pete roşii de sânge în hematoizi.

    Cercetătorii au dezvoltat, de asemenea, o metodă care a arătat că celulele stem sanguine se pot diferenţia în diferite tipuri de celule sanguine, inclusiv celule imune specializate, cum ar fi celulele T.

  • Google anunţă lansarea unui centru AI în India, cel mai mare din afara SUA

    Google va construi un campus de centre de date de 1 gigawatt în oraşul portuar Visakhapatnam, combinând infrastructura de inteligenţă artificială, surse de energie la scară largă şi o reţea extinsă de fibră optică.

    Se preconizează că marţi va fi semnat un acord oficial.

    Măsura vine pe fondul intensificării concurenţei între marile companii de tehnologie, care cheltuiesc sume considerabile pentru construirea unei noi infrastructuri de centre de date, pentru a răspunde cererii în creştere pentru servicii de inteligenţă artificială.

    „Într-o eră în care datele sunt noul petrol, astfel de iniţiative vor constitui un avantaj strategic”, a declarat ministrul statului pentru tehnologia informaţiei, Nara Lokesh, citat de Reuters.

  • Maşinile de aprovizionare, curierat şi salubrizare, interzise între anumite ore în Capitală

    Potrivit unui comunicat al primăriei Capitalei, încălcarea prevederilor va constitui contravenţie şi va fi sancţionată cu amenzi cuprinse între 3.000 şi 5.000 de lei, aplicate de către Direcţia Generală de Poliţie Locală şi Control a Municipiului Bucureşti, de poliţiile locale de sector şi de personalul împuternicit de Primarul General, în condiţiile legii.

    Vor fi exceptate, fără a necesita derogare prealabilă, autovehiculele aflate în misiune ale serviciilor de urgenţă şi ordine publică – ISU/IGSU (pompieri), SMURD, ambulanţe publice şi private, Poliţia Română (inclusiv Poliţia Rutieră), Jandarmeria Română, Poliţia Locală, în misiune, atunci când se află în misiune. Sunt exceptate şi structurile din sistemul naţional de apărare, ordine publică şi securitate naţională, inclusiv Poşta militară, în misiune, precum şi serviciile de intervenţie tehnico-edilitare pentru avarii sau urgenţe – operatori de utilităţi publice (energie electrică, gaze, termoficare, apă‑canal, salubrizare stradală, telecomunicaţii) şi administratorul drumului, pe durata intervenţiei. De asemenea, sunt exceptate activităţile de deszăpezire, combaterea poleiului, degajarea carosabilului, transportul materialelor antiderapante şi utilizarea utilajelor speciale de iarnă. Totodată, se exceptează transportul de medicamente, produse sanguine, organe sau ţesuturi pentru transplant, consumabile critice pentru unităţi medicale, precum şi aprovizionarea de urgenţă a acestora.

    Proiectul a fost lansat în dezbatere publică şi poate fi consultat pe site-ul Primăriei Capitalei.

    Maşinile de aprovizionare, carierat şi salubrizare ar urma să fie interzise între anumite ore în Capitală, potrivit unei propuneri a primarului general interimar Stelian Bujduveanu.

    Stelian Bujduveanu susţine marţi, într-o postare pe Facebook, că, în ultimii zece ani, numărul maşinilor înmatriculate în Bucureşti a crescut cu peste 40%, ajungând la peste 1,7 milioane de autovehicule. La acestea se adaugă, zilnic, spune el, aproximativ 300.000 de maşini din judeţele vecine.

    „Oraşul nu a fost proiectat pentru un asemenea volum. Rezultatul este vizibil pentru toţi: blocaje constante, poluare accentuată şi timp pierdut în fiecare zi. Este o problemă de mobilitate, dar mai ales de calitate a vieţii”, scrie primarul general.

    El propune interzicerea circulaţiei autovehiculelor de aprovizionare, curierat şi salubrizare între orele 07:00–10:00 şi 16:00–19:00.

    „Prin aplicarea acestei reguli, traficul din orele de vârf s-ar reduce cu peste 150.000 de vehicule, permiţând un flux mai fluent pentru transportul public şi pentru deplasările esenţiale ale cetăţenilor”, adaugă Stelian Bujduveanu.