BusinessMagazin

Blog

  • Fluctuatii de personal

    Se spune ca oamenii nu parasesc companii, ci sefi. Iar atunci cand numarul celor care pleaca pe parcursul unui an incepe sa se simta, compania respectiva are probleme. Costurile, directe si indirecte, cresc suficient de mult incat sa se vada ca e mult mai ieftin sa ai un program de fidelizare decat sa recrutezi la nesfarsit oameni pentru aceleasi posturi.

     

    Dar nu intotdeauna cand pleaca o persoana e un semnal de alarma. Mobilitatea angajatilor este un proces firesc, daca numarul celor care parasesc organizatia este echilibrat cu numarul mediu al angajatilor. Orice companie care functioneaza normal trebuie sa „ruleze“ in timp mai multi angajati, mobilitatea in randul angajatilor aflati in posturi de entry level si medii avand si efecte pozitive. Cei nou-veniti aduc un suflu proaspat, o experienta diferita, ceea ce poate fi de folos cresterii companiei. 

     

    Ana Dumitru, director de resurse umane la Carrefour Romania, considera ca fluctuatia fortei de munca este, pana la urma, o stare de normalitate ale carei resorturi principale sunt cresterea economica si cresterea competitivitatii pe piata muncii. „Exista si cauze negative ce determina fluctuatia de personal, cum ar fi lipsa de preocupare a multor firme pentru motivarea si pastrarea angajatilor, instabilitatea unor categorii de angajati care au ca singur obiectiv salariul sau incercarea unor companii de a rezolva problema fluctuatiei de personal pe termen scurt, prin recrutarea de oameni de la concurenta“, spune reprezentanta Carrefour.

     

    Specialistii in resurse umane spun ca firmele trebuie sa se ingrijoreze daca fluctuatia de personal (turnover) depaseste 10%. Iar fluctuatia de personal are un impact clar negativ atunci cand prin plecarea angajatilor se pierd nu doar bani, ci si competente deosebite, experienta, clienti din portofoliul companiei. Motive de ingrijorare sunt insa si daca nu pleaca nimeni din companie, pentru ca firmele exagerat de stabile sunt formate din oameni rezistenti la schimbare si care nu sunt prea mult interesati sa evolueze profesional.

     

    Rezultatele studiului Romanian HR Profile, realizat anul trecut de Corporate Dynamics International si Business-Edu, arata ca departamentele dintr-o companie cu cea mai mare fluctuatie de personal sunt productia – 37% si vanzarile – 16%. Printre motivele posibile enumerate au fost incapacitatea floor managerilor de a motiva si fideliza forta de munca, precum si lipsa unor programe motivationale.

     

    Consultantii in recrutare ai companiei Manpower spun ca toate domeniile se confrunta cu o fluctuatie de personal, dar ca aceasta se manifesta mai ales in vanzari, productie, sectorul industrial si constructii. Iar ca pozitii, cele care ruleaza foarte multi angajati sunt posturile de suport (pozitiile de help desk) sau cele din call center-uri, care solicita o experienta minima si sunt considerate mai mult slujbe de studentie. „In vanzari vorbim de pozitiile de entry level, iar in productie de posturile de muncitori necalificati sau cu studii medii, pentru care salariul conteaza foarte mult. Dar odata ce angajatii evolueaza in ierarhie, depinde foarte mult de oportunitatile din piata“, spune Luiza Petrica, consultant recrutare al Manpower.

     

    In plus, in productie exista o anumita sezonalitate a afacerii, existand perioade de varf si perioade slabe de activitate. Astfel, multe companii din domeniu prefera sa apeleze la servicii de munca temporara. „Avem clienti care ne solicita sa le angajam oameni inainte de sarbatori sau inainte de perioadele de varf si in felul acesta, persoanele respective nu sunt inregistrate la fluctuatia de personal in raport cu totalul stabil de angajati“, explica Diana Stan, consultant de recrutare al Manpower.

     

    Companiile care se confrunta cu aceasta problema sunt destul de multe, iar pe viitor procentele vor creste ca urmare a dinamismului pietei muncii (acum vorbim de piata europeana de munca) si a intrarii pe piata a altor investitori straini. Practic, numarul angajatilor este acelasi, asa incat companiile au de ales intre a-i fura de la competitori si a angaja tineri fara experienta pe care sa ii formeze in timp.

     

    COSTURI DIRECTE SI INDIRECTE. Atunci cand pleaca un angajat, in companie apar o serie de efecte atat in plan financiar, cat si pe plan motivational (pentru angajatii care raman) si al imaginii companiei. Costurile directe sau indirecte care apar nu se refera doar la timpul si banii necesari angajarii altor candidati, ci si la ingreunarea activitatii si scaderea productivitatii. Reprezentantii Manpower spun ca exista costuri legate de recrutarea initiala, de integrarea si formarea persoanelor respective, la care se adauga cele din perioada pana cand angajatii devin productivi (perioada de proba) si cele aditionale de recrutare si integrare pentru cei care sunt angajati ulterior pe aceleasi posturi. Costurile financiare pot varia in functie de solutia aleasa de fiecare companie in parte – care fie se decide sa apeleze la o agentie specializata de recrutare, fie alege sa inceapa acest proces prin departamentul intern de HR. „Devine serios din punct de vedere financiar mai ales daca pleaca angajati din pozitii-cheie, greu de inlocuit (uneori e nevoie de luni de zile pentru a gasi persoana potrivita), sau cand fluctuatia de personal este semnificativa“, spune consultantul Manpower.

     

    Exista si o serie de costuri necuantificabile imediat, care nu trebuie trecute cu vederea. In primul rand, odata ce angajatii parasesc firma, moralul celor care raman scade, acestia devin nesiguri in privinta stabilitatii propriului loc de munca. „Daca din companie pleaca mai multe persoane este amenintata stabilitatea firmei, ceea ce poate crea o paranoia generala. De exemplu, daca la 800 de angajati pleaca 30, toti ceilalti isi cauta de lucru, gandind ca vor fi urmatorii, sunt atenti la ce vorbesc si la ce se intampla. E ca un bulgare de zapada care se rostogoleste“, sustine Luiza Petrica.

     

    Compania poate pierde si la nivelul imaginii pe care o are in raport cu clientii. O buna relatie cu clientii se construieste in timp si este important sa fie stabila si personalizata. Iar daca, de exemplu, un client suna o data la doua saptamani si vorbeste de fiecare data cu alt om, e probabil ca isi va pune probleme legate de seriozitatea firmei.

     

    Costurile cauzate de fluctuatia de personal cresc in mod exponential cu numarul celor care pleaca sau vor sa paraseasca organizatia. Iar pe termen lung, ajunge sa devina mult mai ieftina dezvoltarea unui program de retentie a angajatilor decat recrutarile periodice de personal. „Turnover-ul ridicat inseamna cheltuieli ridicate. Daca nu recrutezi bine, cheltuiesti ulterior mult mai mult“, spune si Florin Luca, director de resurse umane al BRD.

     

    Motivele pentru care angajatii pleaca pot fi multiple, de la salariul mic pana la incompatibilitatea cu seful direct sau lipsa oportunitatilor de dezvoltare. De aceea, companiile trebuie sa ia in calcul tot mai mult dezvoltarea unui program de fidelizare a angajatilor, acordarea de beneficii suplimentare, traininguri si programe de instruire. Sunt companii, spun reprezentantii Manpower, care folosesc o metoda inedita de a pastra angajatii – le dau la angajare un salariu mic, in schimb politica lor salariala prevede ca la fiecare cateva luni acesta sa creasca. „Si salariatul stie exact cand i se va mari salariul si ramane mai mult in companie. Este o metoda nu foarte sanatoasa, nu o recomandam, dar poate functiona, daca este combinata si cu alta metoda de retentie“, sustine Diana Stan.

     

    INTRE 5% SI 30%. In domeniul ospitalitatii, fluctuatia de personal depinde foarte mult de faza de dezvoltare in care se afla afacerea respectiva. Conteaza daca hotelul a fost deschis de curand (si daca inregistreaza un succes initial), daca se afla in stadiul de  dezvoltare sau daca afacerea este in declin. In plus, conteaza si care este situatia de pe piata fortei de munca. In general, spune Emil Jascau, director de resurse umane al Intercontinental Bucuresti, in cazul unui hotel, fluctuatia de personal poate varia intre 5% si 30%.

     

    „Anul 2006 a fost de succes pentru Intercontinental, pe o piata a cererii hoteliere in crestere si pe o piata de oferta de forta de munca la servicii de 5 stele in scadere. Fluctuatia noastra de personal s-a situat in limite normale, iar cei care au plecat au avut oportunitati de cariera mai bune“, spune Jascau.

     

    Cea mai mare fluctuatie de personal se inregistreaza in departamentul de alimentatie si in cel de curatenie. „Pentru a evita fluctuatiile mari de personal, urmarim continuu dezvoltarile din piata hoteliera, deschiderile de noi hoteluri de 5 stele si, de asemenea, evolutia pietei muncii in termeni de oferte/ si pachete salariale. Ulterior luam masurile necesare contracararii amenintarilor din piata muncii“, explica Emil Jascau. Pe langa salarii corespunzatoare, performanta angajatilor este rasplatita si prin concursuri de genul „angajatul lunii“, „angajatul anului“ sau prin diverse programe de loialitate.

     

    Reprezentantul Intercontinental Bucuresti spune ca nu este usor sa cuantifici valoarea pierduta din cauza fluctuatiei de personal. „Uneori, aplicand masuri de eficientizare a unui hotel, cand structurile si procesele din interiorul companiei se ajusteaza, iti asumi o fluctuatie de personal mai mare, fluctuatie care, in fapt, iti poate reduce costurile“, spune Jascau.

     

    In industria bunurilor de larg consum, o fluctuatie de personal importanta se inregistreaza mai ales in zona vanzarilor, in special la pozitiile de entry level.

     

    Quadrant Amroq Beverages (QAB), compania care imbuteliaza si vinde Pepsi pe piata romaneasca, a inregistrat anul trecut o fluctuatie medie de 10%, in scadere fata de anii precedenti, dupa cum spune Iuliana Morlova, HR manager sales al companiei.

     

    Motivele pentru care pleaca angajatii variaza in functie de pozitie: pentru o pozitie superioara (persoanele cu o anumita calificare), pentru o slujba mai usoara (persoanele care fac munca fizica), ca urmare a relocarii (persoanele care vin din apropierea Bucurestiului si decid sa se reintoarca in provincie). In cazul personalului necalificat sau al muncitorilor calificati apare un alt motiv – plecarea in strainatate. Cea mai mare fluctuatie de personal exista, spune reprezentantul QAB, in distributie, motivul principal fiind cautarea unui loc de munca unde sa nu fie nevoie de munca fizica.

     

    „Principalele costuri implicate in acest caz sunt cele de recrutare si de acomodare cu jobul a persoanei nou recrutate sau promovate. La acestea as mai adauga si costurile de calificare sau perfectionare cu persoana care a plecat, in cazul in care acestea nu au apucat sa fie amortizate“, spune Iuliana Morlova, care adauga ca QAB a dezvoltat o strategie de retentie, inclusiv prin evenimente interne menite sa consolideze spiritul de echipa si sa incurajeze creativitatea.

     

    NOI JUCATORI, ACEIASI ANGAJATI. Pe piata de retail se mai asteapta intrarea altor jucatori importanti, astfel incat in urmatorii doi-trei ani va fi in continuare cerere mare de personal, mai ales de personal specializat. „Investitorii din retail ce vor intra si se vor dezvolta pe piata romaneasca vor absorbi – in conditiile unui somaj aproape de zero, cum avem in Bucuresti – persoane active, deja angajate. La aceasta se adauga, odata cu integrarea in Uniunea Europeana, posibilitatea ca o parte din forta de munca sa isi doreasca sa plece sa munceasca in alte tari ale Uniunii“, spune directorul de resurse umane al Carrefour, Ana Dumitru.

     

    Compania nu s-a confruntat niciodata cu probleme grave de personal, cum ar fi plecari in masa, a precizat Dumitru, fara a oferi mai multe informatii despre procentul fluctuatiei de personal din companie.

     

    In ceea ce priveste motivele pentru care pleaca angajatii, acestea sunt aceleasi ca in orice alta companie din domeniu. „Pe de-o parte, mai ales pe pozitii de baza si medii in magazine, exista angajati instabili, care pleaca dupa numai sase-opt luni, atrasi doar de o crestere de salariu. O alta cauza este lipsa de informare: exista multe persoane care fie nu isi cunosc valoarea reala pe piata, fie cred ca le poate fi mai bine  in alta parte decat acolo unde sunt – chiar daca nu stiu cu adevarat daca este asa sau daca acest altceva este ceea ce isi doresc“, comenteaza Dumitru.

     

    Nu acelasi lucru se intampla in cazul pozitiilor de middle si top management. Majoritatea angajatilor Carrefour aflati in aceste functii sunt aici inca din primii ani, impartasesc valorile companiei si sunt foarte buni in domeniul lor de activitate. „Pentru aceasta categorie de angajati, o simpla crestere de salariu nu mai este un motiv de plecare; pentru ei conteaza posibilitatile de dezvoltare a carierei, recunoasterea meritelor, posibilitatea de a face performanta“, spune reprezentantul Carrefour.

     

    Astfel, fluctuatia de personal este cel mai acut simtita la nivelul de baza, in magazine, din cauza ca aici se afla in cea mai mare parte angajatii tentati sa migreze in alta parte. Carrefour are in momentul de fata aproximativ 4.500 de angajati. „Noi le putem oferi angajatilor nostri sansa unei dezvoltari a carierei in interiorul companiei – aceasta este cea mai buna metoda de pastrare a unui angajat. In fiecare an sunt alocate fonduri pentru formarea personalului. Continuam sa investim foarte mult in tineri – avem in prezent un departament de training care se ocupa doar de formarea viitorilor manageri ai Carrefour Romania“, sustine Dumitru.

     

    Selectia personalului se face nu numai din exterior, ci si din interiorul companiei. Promovarile interne sunt un bun instrument de fidelizare a personalului. Carrefour, pana in prezent, a realizat aproximativ 2.000 de promovari interne, in doar cinci ani de activitate. „Bineinteles, trebuie adaugate si pachetele de beneficii care pot fideliza angajatii, sistemele coerente de recunoastere a competentei angajatilor si strategiile de stimulare a competitivitatii interne“, precizeaza directorul de resurse umane al Carrefour.

     

    OFERTE PENTRU BANCHERI. Ritmul accelerat de extindere a bancilor existente si aparitia unor actori noi pe piata financiara conduc la fluctuatii de personal in acest mediu. „Bancile care sunt in expansiune, care deschid unitati noi vor atrage ca un magnet personalul de valoare, prezentand in multe cazuri oferte greu de refuzat. BRD a recrutat peste 4.000 de persoane in ultimii trei ani, dintre care peste 2.000 doar in 2006“, precizeaza Florin Luca, director de resurse umane al BRD, care adauga ca in conditiile actuale de concurenta pentru atragerea celor mai buni oameni, banca reuseste sa pastreze turnover-ul la un nivel acceptabil.

     

    „Rata demisiilor este de aproximativ 3% per total banca, ceea ce este o performanta pentru BRD. In plus, nu numai ca reusim sa ne pastram oamenii, dar suntem in continuare intr-un proces activ de atragere de specialisti pentru unitatile noi pe care le deschidem.“

     

    Care sunt motivele pentru care pleaca oamenii din BRD? Incapacitatea de a se adapta ritmului de munca si cerintelor grupului, sustine Luca. „Unii dintre tinerii nostri colaboratori vin aici cu o anumita perceptie despre munca si efort si realizeaza in scurt timp ca standardele noastre sunt inalte si presupun implicare si efort sustinut. Factorii cei mai importanti pentru noi sunt performanta si stabilitatea pe post. Si am observat un fenomen interesant: aproximativ jumatate din totalul plecarilor au loc in primele opt luni de la angajare, tocmai pentru ca oamenii respectivi nu se pot adapta cerintelor noastre“, spune Florin Luca.

     

    Zonele cele mai afectate de fluctuatie sunt cele din sfera comerciala, din front-office, unde presiunea este mare si lucrul cu clientii poate deveni o povara pentru cine nu e pregatit sa reziste la efort. „Sunt oameni care clacheaza si acest lucru nu este un secret. Ceea ce se vede de afara nu este acelasi lucru cu interactiunea concreta cu clientii. Desi termenul poate parea dur, intervine si un fel de «selectie naturala»; unii colaboratori apreciaza ca este mai bine sa se orienteze catre activitati de back-office sau se indreapta complet catre alt domeniu.“

  • Plimbaretii

    Departamentele cu cea mai mare fluctuatie de personal in companiile din Romania:

    Productie

    37,0%

    Vanzari

    16,3%

    Logistica

    3,7%

    Administrativ

    1,9%

    Financiar

    1,9%

    Marketing

    1,1%

    Alt departament

    3,0%

    Nu e cazul

    16,3%

    N/A

    18,8%

    Sursa: Studiul Romanian HR Profile 2006, realizat de Corporate Dynamics International si Business-Edu. Studiul a fost realizat pe baza raspunsurilor primite de la reprezentantii a 341 de companii din intreaga tara

    (cu o marja de eroare de maximum 5%).

  • De ce pleaca angajatii

    Cele mai frecvente cauze ale fluctuatiei de personal, asa cum sunt ele recunoscute de specialistii in resurse umane:

    • compania are probleme ce tin de mediul organizational, de atmosfera de lucru, de stilul de management
    • compania nu are politici coerente de motivare si de retentie a angajatilor
    • compania nu are un program definit de management al performantei, de dezvoltare a carierei
    • multitudinea oportunitatilor din piata pentru pozitii din acelasi domeniu, cerere mare pe piata muncii si putini oameni cu experienta in domeniul respectiv
    • schimbari care au loc la nivelul organizatiilor, care creeaza nesiguranta (fuziuni, preluari, restructurari)
    • recrutarea defectuoasa – nu s-a identificat clar nevoia interna si s-a ales un om nepotrivit pentru post.

  • STRATEGIE: Ultimele clipe de celibat ale International Leasing

    Pana la finele lui 2007, International Leasing, cea mai mare companie (inca) independenta de profil, vrea sa invete „jocul in doi“: pe lista sa de prioritati se afla acum pe primul loc identificarea si atragerea unui investitor.

     

    E placut sa joci singur, dar e din ce in ce mai greu“, explica directorul general al International Leasing, Toni Tataru, motivul pentru care pe agenda sa de anul acesta, in topul prioritatilor sta nevoia de a atrage un investitor strategic sau financiar pentru companie. Discutii au mai existat si pana acum, adauga el, „insa pana la semnarea contractului final, intotdeauna finalitatea e incerta“. Potrivit informatiilor din piata, anul trecut unul dintre investitorii interesati de preluarea International Leasing a fost TBIH, divizia de servicii financiare a grupului israelian Kardan. Tot cam pe atunci Tataru spunea insa ca numarul celor interesati este cu mult mai mare.

     

    Intre timp, alte companii din leasing romanesti si-au gasit in 2006 cumparatori, iar pe piata romaneasca au intrat, in urma acestor tranzactii, nume grele din finantele internationale. Mai intai, GE Money, divizia financiara a General Electric, una din cele mai mari companii din lume, a preluat Motoractive, cel mai mare independent din leasing la vremea respectiva, la pachet cu alte doua companii, Domenia Credit si Estima Finance. Iar planurile americanilor pentru compania de leasing (ca si pentru celelalte doua) nu sunt modeste, in conditiile in care William Cary, presedinte si CEO pentru Europa, Orientul Mijlociu si Africa, spunea recent ca se asteapta la „cresteri de cel putin 40% pe fiecare domeniu de activitate“. La finele lui 2006, belgienii de la KBC si Fortis au preluat Romstal Leasing, respectiv Global Finance & Leasing. „Trei nume mari care isi vor face simtita prezenta pe aceasta piata“, apreciaza directorul de la International Leasing.

     

    Pentru moment, compania (detinuta in proportie de aproape 85% de Ioana Necula, care a si creat-o in 1995) vrea sa ajunga anul acesta la finantari acordate de circa 50 de milioane de euro, in conditiile in care „2006 a fost un an in care ritmul de crestere a fost mai mic decat cel anticipat“, dupa cum spune Toni Tataru, finantarile acordate ridicandu-se la circa 15-16 milioane de euro. „A fost un an de structurare a afacerii“, spune el, explicand in acest fel si diferenta mare dintre rezultatele de anul trecut si ce isi propune sa obtina acum. Pentru a-si sustine aceasta strategie, compania a contractat in primele luni ale anului credite de 23 mil. euro de la trei banci (BCR – 15 milioane de euro, Piraeus Bank – 5, Bancpost – 3) si este in negocieri cu alte doua banci pentru credite de circa 22 de milioane de euro. Imprumuturile vor fi folosite de companie pentru finantarea achizitiilor in leasing de bunuri mobile si de imobile. Activitatea companiei este axata in principal pe zona de corporate, persoanele fizice reprezentand sub 1% in portofoliu.

     

    Tataru spune ca 2007 va fi si anul in care compania va avea „cel putin 10 francize noi“, in completarea celei pe care a deschis-o deja (in decembrie anul trecut) la Brasov. Practic, candidatii pentru francize sunt alesi dintre actualii colaboratori (agenti) – noua la numar in acest moment. „Cu cinci-sase suntem deja in discutii avansate pentru a le acorda franciza“, sustine Toni Tataru. Iar o buna acoperire teritoriala ar putea face diferenta si la masa negocierilor cu un posibil viitor partener.

  • Zestrea de insuratoare

    Actionariat: Ioana Necula, care a creat compania in urma cu 12 ani (84,63%), directorul general Toni Tataru (3%), altii (12,37%)

     

    Numar de angajati: 47

    Cifra de afaceri: In 2005 compania a avut o cifra de afaceri de 40,16 milioane de lei (11,87 milioane de euro), iar estimarile pentru 2006 se refera la aproximativ 18,67 milioane de lei (5,51 milioane de euro)*

     

    Profit net: In  2005, profitul net a fost de 267.000 de lei (79,93 mii de euro), iar pentru 2006 estimeaza circa 1-1,5 mil. lei (295,63- 443,45 mii de euro).

     

    * din cauza schimbarilor legislative, in 2005 in cifra de afaceri este inclusa si rata de principal aferenta contractelor de leasing financiar, iar din 2006 nu mai este inclusa

  • Retailul, la apogeul luxului

    “O lada cu vin pe un vas de croaziera din Marea Caraibelor in 12 ore, va rog!” Asa arata acum cerintele consumatorilor din industria de retail, iar ofertantii fac imposibilul pentru a le indeplini. Produsele exclusiviste ale caror etichete arata preturi exacerbate nu mai sunt suficiente unei industrii consumiste centrata pe nevoile clientului. Asa ca retailerii de lux au adaugat retetei succesului lor mici artificii menite sa faca orice client sa se simta VIP.
    “Retailerii de lux au inteles ca esenta succesului este mentalitatea pe care o intalnesti in hoteluri ca Ritz Carlton”, apreciaza Milton Pedraza, CEO al companiei de research Luxury Institute din New York. Intr-un secol in care fidelizarea clientilor e un must-have pentru a supravietui pe piata, ofertantii de produse de lux ca Henri Bendel din New York sau Harvey Nichols din Londra au apelat la personal shoppers si livrari la domiciliu pentru a duce la implinire chiar si dorintele celui mai capricios client. Atractia principala a magazinului Henri Bendel din New York o reprezinta nu cele patru etaje ticsite cu articole vestimentare de lux, ci consultantul in fashion Michael J. Palladino. De 18 ani, acesta ajuta clientii sa se decida asupra tinutei perfecte, avand nevoie doar de o consultatie initiala pentru a sti pentru totdeauna ce li se potriveste. Serviciile sale de asistenta sunt gratuite, insa rezervarea unui loc pentru prima intrevedere este absolut necesara.
    Servicii similare sunt oferite si de magazinul Colette din Paris, Christian Louboutin, Ferragamo sau Cartier. Dar customer care-ul de inalta clasa nu se aplica doar in domeniul modei. Restaurantul Dean and Deluca din New York, un fel de Mecca a gastronomiei, livreaza adevarate festinuri la comanda, fara costuri suplimentare, iar distribuitorul de vinuri nobile Wally’s din Los Angeles livreaza soiurile la orice destinatie ceruta de client, fie ca e vorba de resedinta acestuia sau un iaht din largul marii.

  • Manageri cu obiectiv

    “Multitasking” sau “multidimensional”? Adolescentii raspund hotarat: “multitasking”. Managerii, insa, aleg fara ezitare “multidimensional”. Mai ales ca, prin obiectivul fotografic, multi manageri au inceput sa faca incursiuni si prin alte dimensiuni decat cea economica. Fotografia trezeste tot mai mult in randul managerilor o puternica pasiune si dorinta de a investi timp si mii de euro pentru a pasi in dimensiunea artistica.

    “Momentul in care a inceput sa se contureze pasiunea mea pentru fotografie a fost la 18 ani, cand am primit prima camera foto mai buna impreuna cu primele obiective. A fost un Canon A1, o camera foarte apreciata la momentul respectiv”, povesteste Razvan Ziemba, director executiv al Asesoft Distribution, companie distribuitoare de hardware. Insa primul contact al lui Ziemba cu fotografia a avut loc mult mai devreme, prin intermediul unor casete video cu clipuri in care erau prezentate fotografii ale lui Andy Warhol – grafician, fotograf si pictor american care a trait intre anii 1928-1987 si care a fost cea mai notabila personalitate a curentului artistic american cunoscut ca Pop Art.
    Polivalenta se aplica si in sfera artistica, iar fotografia poate deriva la un moment dat din pictura, cum s-a intamplat in cazul lui Carmen Nistor, Senior Product Manager la Orange, care a fost mai intai pictor si apoi fotograf. “Fotografia s-a transformat, de-a lungul timpului, intr-o pasiune. Prima mea pasiune a fost desenul si ma foloseam de fotografie ca de un instrument ajutator. Imi era rusine sa desenez in spatii deschise si preferam sa fotografiez si apoi sa desenez. Incet-incet, tot exersand cu aparatul de fotografiat, am pastrat fotografia drept un hobby de sine statator”, povesteste Nistor.
    Fie ca fotografia este o pasiune sau doar un hobby, managerii stiu ca nu se poate ajunge la un nivel inalt daca nu se investeste, iar sumele “absorbite” de echipamentele foto nu sunt deloc derizorii. “Investitia pe care am facut-o in acest hobby depaseste 3.000 de euro, de-a lungul a 4-5 ani, de cand am inceput sa investesc in aparatura si cel mai mult in lentile”, spune Catalin Grigorescu, avocat si partener al casei de avocatura Grigorescu & Asociatii. Cel mai mult costa lentilele (optica), si nu camera foto, dupa cum s-ar putea crede. “Principiul meu a fost cel dupa care se ghideaza mai multi fotografi: camera foto vine abia pe locul 3 sau 4. La inceput este inspiratia, dupa care lentilele si abia pe urma aparatul foto”, adauga Grigorescu. Ziemba crede de asemenea ca obiectivele conteaza mai mult decat camera. “Ultima camera foto a costat 1.200 de euro, dar valoarea ultimelor accesorii se ridica la 5.000 de euro”, spune acesta.

    Arta sau stiinta?
    Polemica cu privire la management – daca este o arta sau stiinta – se transpune si in fotografie. Multi ar spune ca fotograf bun te nasti, iar talentul trebuie cultivat pentru a ajunge la un nivel profesionist. “Cred ca este mult mai important studiul si munca pe care o depui pentru a ajunge la performanta”, este de parere Grigorescu, un autodidact in ceea ce priveste fotografia. “Nu am facut cursuri de specialitate, dar citesc despre acest subiect de pe Internet si sunt abonat la revistele Photography Monthly (UK) si Fotomagazin (Germania)”, marturiseste acesta. Carmen Nistor a facut doua cursuri de fotografie – un curs de tehnica fotografica de un an de zile la Scoala Populara de Arte Dalles si unul de foto-jurnalism la Centrul de Jurnalism Independent. Si chiar daca fotografia ii aduce venituri suplimentare, prin colaborarea cu o agentie de presa si un cotidian, Carmen Nistor considera ca mai are mult de acumulat pana sa devina un fotograf profesionist. “Este discutabila chestiunea cu profesionist sau amator, pentru ca se considera ca un profesionist este cel care obtine cel putin 50% din venituri din fotografie. Eu nu ma pot numi inca fotograf profesionist. Consider ca mai am multe de invatat”, spune aceasta. Pe langa studiu, echipamentul foto joaca un rol extrem de important in traiectoria unui fotograf. Nu se poate ajunge la nivel profesionist daca cel care fotografiaza nu dispune de echipamentul adecvat. “Nu sunt de acord cu cei care spun ca nu conteaza echipamentul. Pentru a face poze de familie este de ajuns orice fel de aparat. Dar in clipa in care te gandesti serios la fotografie si incepi sa studiezi, iti dai seama ca pentru fiecare tip de fotografie exista un anumit echipament care se potriveste ‘cel mai bine’.?Nu poti sa faci portret fara un obiectiv luminos. Nu poti sa faci wildlife fara un teleobiectiv. Nu poti sa faci macro sau fotografie de produs fara un obiectiv si lumini adecvate”, spune Ziemba.

    Digitalul bate filmul
    Desi prima dragoste a fotografilor au fost aparatele pe film, tehnologia avansata in ceea ce priveste camerele foto i-a determinat pe multi sa faca tranzitia spre digital. “Imi place foarte mult sa lucrez cu aparate pe film, dar pentru ca trebuie sa ma misc destul de repede cu anumite imagini am fost practic obligata
    sa-mi achizitionez un aparat digital”, spune Nistor, care are mai multe aparate foto, dintre care cel mai scump este un Nikon D70 S ce a costat 1.100 de euro. “Desi am o fixatie cu filmul, realizez ca tehnologia a avansat foarte mult, pentru ca mult timp camerele digitale nu au ajuns la rezolutia si calitatea imaginii de acum”, spune Grigorescu. “Prima mea trecere pe digital este o camera de aproximativ 700 de euro. Camerele bune sunt foarte scumpe si nu am avut motivatie sa dau 3.000 de euro numai pe un aparat. Asta inseamna sa scoti bani din el, iar eu fac fotografie doar pentru mine”, adauga avocatul. Ziemba admite ca schimba destul de des camerele si ca este fidel producatorului Canon. “Ma straduiesc sa fiu in pas cu ultimele noutati in domeniu. Investitia in obiective si accesorii depaseste insa de cateva ori valoarea camerei. Din fericire, acestea pot fi folosite si la modele noi, atat timp cat pastrezi producatorul”, explica acesta.

    Expozitie de manager
    Fiecare fotograf viseaza sa-si arate lucrarile “publicului larg” intr-o expozitie proprie. “Dar, ca sa ai o expozitie personala, trebuie sa ai ce arata, sa ai lucrari bune si suficiente pentru a expune singur. Eu inca sunt intr-o perioada de acumulari calitative si cantitative”, spune Nistor. Ziemba crede de asemenea ca nu a ajuns la nivelul la care ar putea sa expuna lucrari personale. “Uneori ma uit la?poze impreuna cu familia si prietenii si dupa reactia lor imi dau seama care pot fi trecute in categoria ‘fotografii’. Am cateva despre care cred ca pot fi expuse. Din pacate, jobul nu-mi permite sa aloc mai mult timp fotografiei”, marturiseste directorul Asesoft Distribution. “Sunt totusi optimist si stiu ca la un moment dat voi putea sa?fotografiez mult mai mult decat acum. Vestea buna este ca fotografia nu are varsta; poti face fotografii si la 80 de ani”, adauga Ziemba. Nici Grigorescu nu a avut o expozitie pana acum, dar locul in care va expune pentru prima data este unul special si “cu circuit inchis”. “Prima expozitie va fi la birou. Intentia noastra este sa decoram spatiul in care lucram cu fotografie. Astfel, poate o sa am ocazia de a expune cateva fotografii personale”, marturiseste Grigorescu razand.
    Carmen Nistor, insa, a participat la cateva expozitii de grup, atat cu pictura cat si cu fotografie. “Am avut lucrari prezentate la galeria de arta Val House – o galerie cu vanzare – in care am avut expuse in jur de 20 de lucrari (fotografie si pictura). Am vandut si la astfel de expozitii, dar cel mai bine am vandut fotografii prin intermediul unui lant de magazine de design interior”, povesteste Nistor.

    Adio profesie, dar raman cu tine
    Desi au alte joburi care nu au legatura cu fotografia, toti cei trei manageri au spus un “da” hotarat la intrebarea daca ar renunta la profesie pentru fotografie. Dar pentru a face din pasiune o profesie, ar trebui ca fotografia sa le asigure un trai decent. “Sunt convins ca in Romania zilelor noastre este greu sa-ti asiguri un nivel de trai normal lucrand in acest domeniu”, considera Razvan Ziemba. “Daca as putea trai din fotografie, m-as gandi sa renunt la profesia actuala pe care o fac cu pasiune. Insa este putin probabil ca acest lucru sa se intample prea curand”, spune si Catalin Grigorescu.

  • Grecia, a doua casa

    Boom-ul pietei imobiliare din Romania nu este suficient pentru a acoperi cererea mare de locuinte, astfel incat tot mai multe persoane isi indreapta atentia asupra imobilelor din Grecia, Italia, Spania sau Bulgaria.
    Odata cu dezvoltarea pietei imobiliare din Romania si cu majorarea preturilor la locuintele noi, romanii au inceput sa ia in calcul achizitia unei locuinte intr-o zona turistica din strainatate, contribuind astfel la conturarea si in Romania a unui sector bine dezvoltat in Vest, si anume ceea ce europenii numesc “second home market”. Tentatia de a avea o casa pe litoralul Marii Egee, unde preturile sunt similare celor din Romania, a facut ca Grecia sa fie tinta principala a cumparatorilor. Acestia sunt interesati sa achizitioneze apartamente sau vile in insulele elene Corfu sau Creta, sau in regiuni turistice ca Halkidiki si Salonic. Aici, preturile pornesc de la 1.200 euro/mp si pot ajunge la 2.500 euro/mp.
    Cele mai ridicate preturi sunt inregistrate in Atena, unde un metru patrat intr-un apartament cu vedere la Acropole poate costa pana la 12.000 de euro. Profilul cumparatorului roman care este interesat de achizitionarea unei locuinte in Grecia este, de obicei, situat in zona cuplurilor tinere care au venituri medii. Conform specialistilor, aceste familii castiga, in medie, 2.000 de euro si sunt interesate, cel mai adesea, de garsoniere sau apartamente cu doua camere situate la malul marii. Cele mai cautate zone turistice sunt imprejurimile Atenei, Corfu, Salonic sau Halkidiki.

  • Schimbari la conducerea Citigroup

    Citigroup, cea mai mare banca din Statele Unite, l-a numit pe Gary Crittenden in functia de director financiar, pozitie detinuta anterior de Sallie Krawcheck.
    Crittenden, in varsta de 53 ani, a ocupat functia de director financiar al American Express incepand cu anul 2.000, iar alegerea sa la conducerea finantelor Citigroup face parte dintr-un sir de schimbari la nivel de management al grupului, cu scopul de a imbunatati performantele acestuia. Crittenden detine o experienta vasta in domeniul serviciilor financiare pentru clientii de retail, domeniu care reprezinta peste 50% din incasarile Citigroup. Compania a incheiat anul 2005 cu un rezultat pe segmentul de retail mai mic decat in anul precedent, iar in 2006 cresterea a fost nesemnificativa. Noul director financiar al grupului a contribuit si la consolidarea American Express dupa ce atentatul din 11 septembrie 2001 a determinat scaderea veniturilor din turism ale companiei.
    Sallie Krawcheck, ex-director financiar, va reveni pe pozitia anterioara de conducere a diviziei de administrare a averilor.
    Cel mai mare grup financiar din lume tocmai parcurge si un proces de rebranding, intrucat va opera sub denumirea “Citi”. Compania va vinde simbolul grafic prin care se identifica institutia, reprezentand o umbrela rosie. Denumirea legala a institutiei ramane Citigroup, iar varianta “Citi” a fost aleasa si pentru ca era deja vehiculata in randul majoritatii clientilor. Oficialii Citi spera ca prin brandul unificat sa obtina cat mai multe beneficii.

    Schimbarea de management din Citigroup ar putea produce:
    imbunatatirea performantelor grupului
    cresterea clientilor din sectorul de retail

  • Case nemtesti la cheie

    Max Bogl, unul dintre constructorii germani de top, va investi 10 milioane de euro pentru productia de case standardizate din prefabricate, care sa fie livrate la cheie clientilor de pe piata romaneasca. Casele vor avea suprafete cuprinse intre 150 si 200 metri patrati si vor fi livrate in doua-trei luni clientilor cu venituri medii si mari. Sistemul de case standardizate, presupunand montarea de pereti din prefabricate in doar doua-trei zile pe o fundatie construita ulterior, urmata de finisarea in maxim doua luni, este deja un concept de succes in Germania, pe care Max Bogl vrea sa il implementeze in doi ani si in Romania. Compania este prezenta pe piata romaneasca din 2003 si deruleaza anual afaceri de circa 1 miliard de euro. Printre acestea se numara amenajarea aeroportului din Sibiu, proiect ce valoreaza 40 milioane de euro, modernizarea liniilor de tramvai din cateva zone din Capitala, prin initierea sistemului Light Rail de reducere a vibratiilor produse de tramvaie, precum si lucrari de infrastructura la tronsoanele de autostrada Drajna-Fetesti si Fetesti-Cernavoda. Pentru anul 2007, Max Bogl estimeaza o cifra de afaceri de 65 milioane de euro, cu 50% mai mare ca in 2006.