BusinessMagazin

Blog

  • Toti vor sa lucreze pentru noi

    Toate studiile recente care incearca sa afle ce anume isi doresc angajatii arata clar ca a apus epoca in care numai salariul conta pentru ei. Pe langa posibilitatile de dezvoltare profesionala sau alte avantaje, angajatii incep sa tina seama tot mai mult si de aspecte legate de reputatia companiei sau de cultura corporatista.

     

    In ultimii ani, raportul de forte s-a schimbat si la noi. Dintr-o situatie cu putini angajatori mari si multi ofertanti de forta de munca, s-a ajuns la foarte multi angajatori si putini potentiali angajati valorosi. Acestia din urma (care inainte erau selectati dintre sute de solicitari) au inceput sa isi aleaga ei compania pentru care sa lucreze. Ceea ce diferentiaza compania in piata, dar in mod special in calitate de angajator, inseamna „employer brand“ (imaginea unei companii in calitate de angajator).

     

    Daca termenul de „corporate branding“ inseamna construirea relatiei unei companii cu clientii sai, cu furnizorii si cu partenerii, „employer branding“ inseamna construirea relatiei cu angajatii, cu piata fortei de munca, cu partenerii de dialog social, cu autoritatile in domeniu. Conceptul este destul de nou pe piata autohtona si a inceput sa se dezvolte mai ales de cand companiile si-au dat seama ca trebuie sa se foloseasca de toate armele pentru a atrage si pentru a retine cei mai buni oameni. „De curand, de cand ne confruntam cu o scadere din ce in ce mai dramatica a ofertei de munca in piata, companiile au inceput sa-si puna intrebari referitoare la imaginea lor ca angajator“, spune Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants Romania.

     

    Cresterea preocuparii pentru imaginea de angajator este un efect evident al globali-zarii, care creste concurenta pentru atragerea fortei de munca. Un studiu international realizat anul trecut de compania de consultanta in management Bernard Hodes arata ca patru din zece angajatori nu dezvoltau inca astfel de programe, dar o treime din cei 500 de directori de resurse umane chestionati spuneau ca au planuri de a organiza intr-un mod formal actiunile nestructurate de branding deja existente, iar aproape doua treimi afirmau ca intentioneaza sa introduca un astfel de program in urmatorii cinci ani.

     

    „Angajatii pun tot mai multe intrebari dificile despre angajatorii lor. In zilele noastre, oamenii se gandesc profund la implicatiile deciziei de a-si asocia reputatia carierei lor pe termen lung cu brandul unei anumite organizatii“, spune Helen Rosethorn, director executiv al Bernard Hodes.

     

    Avantajele construirii unui brand de angajator sunt recunoscute in mod clar, 81% dintre managerii inclusi in studiu afirmand ca aceste programe usureaza procesele de atragere a candidatilor si aproape doua treimi (63%) considerand ca imbunatatesc retentia angajatilor. Totusi, doar unul din opt respondenti este de parere ca valoarea acestui brand este puternic influentata de nivelul general de performanta a companiei. Specialistii Bernard Hodes explica acest raspuns prin faptul ca programele de consolidare a brandului de angajator au fost in mod traditional mai greu de justificat in termeni de rentabilitate. Conceptul se afla la granita dintre domeniul resurselor umane si cel al marketingului, pentru ca se refera practic la construirea unei marci, similar cu marca unui produs. Imaginea angajatorului ar trebui in esenta sa raspunda la o intrebare: „de ce s-ar alatura un individ calificat si competent acestei companii?” si ar trebui sa furnizeze catre potentialul angajat informatii referitoare la afacerea in sine, la cultura organizatiei, la beneficiile muncii pentru compania respectiva. Cu alte cuvinte, specialistii din resurse umane trebuie sa inceapa sa se intrebe: „dar eu cat de bine stau cu marketingul?“.

     

    Sursa unui bun brand de angajator este cultura corporatista, spune Madalina Popescu, la care se adauga elemente specifice: pozitionarea in piata muncii, politica de resurse umane, politica de salarizare, climatul social, fluxul de personal, stilul de management, fluxul de comunicare interna (formala si informala) si istoricul social al companiei.

     

    In Romania, putine companii stiu ce inseamna sa-si faca o imagine de angajator, altele descopera acum. Stefan Palarie, consultant al Interact Development Romania, estimeaza ca numarul companiilor care stiu ce inseamna sa aiba o imagine de angajator este de 7-9%, raportat la numarul total de firme din Romania cu peste 20 de salariati. Foarte multe firme simt deja dificultatile generate de ignorarea imaginii de angajator: lipsa candidatilor in procesele de recrutare, nivelul mai ridicat al salariului sau al pachetelor salariale pe care trebuie sa le acorde pentru acelasi post atunci cand sunt in competitie cu o companie cu un bun brand de angajator, nivelul crescut al fluctuatiei de personal.

     

    Conceptul de „employer brand“ are doua componente: prima este legata de construirea unui renume in piata fortei de munca fata de potentialii angajati, iar cea de-a doua este legata de sustinerea fata de angajatii actuali a promisiunilor implicate de renumele companiei. Daca dupa perioada de recrutare, spune Palarie, apar discrepante majore intre promisiunea brandului si ceea ce se intampla in realitate, atunci apar premisele pentru ca acel „contract psihologic“ intre angajat si angajator sa fie rupt unilateral. „De la acest stadiu si pana la ruperea contractului legal de munca nu mai este decat un pas. Angajatul demotivat nu mai are niciun alt motiv decat cel financiar pentru care sa ramana, si cand i se va face prima oferta de la concurenta, va pleca“, explica Stefan Palarie.

     

    Ce greseli fac companiile atunci cand incearca sa construiasca marca de angajator? Reprezentantul Interact Development enumera: faptul ca firmele considera construirea brandului ca fiind responsabilitatea exclusiva a departamentului de resurse umane (care nu este expert in marketing); faptul ca nu vad legatura intre brandul de angajator si brandul de firma in piata (daca ai probleme de imagine in piata, atunci aceasta va afecta si numarul oamenilor care vor sa lucreze pentru tine) sau construiesc un brand fals, care nu se regaseste si in realitatea interna a organizatiei.

     

    La acestea se adauga neglijente in definirea si dezvoltarea culturii corporatiste sau in comunicarea interna, ceea ce creeaza o imagine de companie cu atmosfera autocrata. „Multe companii neglijeaza rarele evenimente in care pot marca puncte fara ca investitia in imaginea lor ca angajator sa coste prea mult (petrecerile corporatiste, evenimentele de marketing, programele de training etc.)“, adauga Madalina Popescu.

     

    SA FIE PAROLISTI. Robert C. Rekkers, directorul general al Bancii Transilvania (BT), cotata la Bursa de Valori Bucuresti, recunoaste ca un concept puternic de „employer brand“ sporeste gradul de performanta pe piata al oricarui jucator de pe piata bancara. In cazul BT, elementele-cheie ale conceptului sunt: personalitatea brandului BT ca angajator si ca organizatie, o cultura corporatista definita, o anumita politica de resurse umane; oferirea catre angajati a posibilitatii de a-si incepe sau dezvolta cariera; existenta unui program intern de dezvoltare profesionala si de integrare in organizatie; modul de comunicare cu actualii si potentialii angajati.

     

    Constructia acestui concept a inceput odata cu infiintarea bancii, acum 13 ani. In 2003, BT a inceput un proces de rebranding pe toate nivelurile, inclusiv in managementul resurselor umane. „BT a impus pe piata o imagine de angajator atractiv, care isi respecta angajamentele. Dinamica extinderii teritoriale – in 2005 si 2006 au fost deschise peste 220 de unitati – ne-a permis sa oferim in fiecare an un numar semnificativ de locuri noi de munca, precum si oportunitati de dezvoltare a carierei.“

     

    Anul trecut, in jur de 1.900 de persoane s-au alaturat echipei bancii, cu peste 140% mai mult fata de luna decembrie 2005. „Firmele mari stiu mai bine ce inseamna acest concept, cum se construieste si ce avantaje poate sa aduca unei companii. Echipa poate fi unul dintre elementele care fac diferenta pe o piata in care concurenta e tot mai mare si in care clientii români devin tot mai pretentiosi“, spune Rekkers.

     

    La BT, cea mai mare banca cu capital privat romanesc si a cincea in sistem ca valoare a activelor, fluctuatia de personal este sub 12%, cu mult sub media domeniului bancar – 27%, cât era in 2005.

     

    UN COCTEIL CU SEFUL. In momentul de fata, companiile din telecom sunt printre cei mai cautati angajatori. Orange Romania a inceput constructia employer brandului sau din 2002, odata cu procesul de rebranding de la Dialog. Conceptul de brand de angajator este unic in toate tarile in care Orange functioneaza, dar punerea lui in practica variaza de la o tara la alta Potrivit Oanei Tanislav, HR learning and communication specialist al Orange, brandul de angajator Orange inseamna in primul rand juxtapunerea intre brandul companiei si brandul personal al celor care lucreaza aici. „Orange este un brand relational, care pune omul pe primul loc, iar cei care lucreaza la noi sunt imaginea din oglinda a acestui brand: isi reinventeaza jobul in fiecare moment, il inoveaza si diversifica“, spune reprezentanta companiei. Orange are in Romania peste 2.500 de angajati, a caror medie de varsta este de 28 de ani.

     

    Brandul este dezvoltat prin workshop-uri de comunicare interna, actiuni de promovare a ideilor angajatilor sau fidelizarea celor mai vechi angajati. Spre exemplu, anul acesta, cei care au implinit zece ani in companie au fost invitati la un cocteil de directorul executiv, Richard Moat.

     

    Pe principiul ca nimeni nu poate preveni si defini mai bine (si mai critic) nevoile companiei decat cei care lucreaza pentru ea, sugestiile si ideile angajatilor sunt solicitate prin sondaje interne, intalniri cu echipa de management, forumul angajatilor prin care acestia isi expun punctele de vedere, fac propuneri si primesc raspunsuri direct de la directorul executiv. In plus, angajatii pot obtine feedback prin diverse canale de comunicare: pagina de intranet, call center-ul de resurse umane, evenimente sociale organizate pentru ei. In exterior, Orange se remarca prin campaniile de comunicare: parteneriate cu asociatii studentesti, burse, participarea la targurile de job-uri, programe de responsabilitate sociala, sponsorizari.

     

    Oana Tanislav considera ca odata cu intrarea in Uniunea Europeana, pretentiile angajatilor vor evolua si mai mult, prin comparatie cu beneficiile angajatilor din UE. „Brandul de angajator nu mai este o optiune, ci o necesitate. Firmele trebuie sa gandeasca strategii de atragere a talentelor de pe piata si, in acelasi timp, de motivare si de fidelizare a capitalului uman in care au investit. Fara angajati motivati si dedicati 100% companiei pentru care lucreaza, nu se poate spera in reusita.“

     

    CULTUL DIVERSITATII. Pentru Microsoft, conform reprezentantilor companiei, brandul de angajator inseamna construirea si pastrarea reputatiei de „loc de munca la care sa te duci cu drag“, care ofera oportunitati egale tuturor celor ce isi doresc o cariera aici. „Viziunea este unica oriunde in lume, dar modul in care oamenii o percep si o transpun in fiecare loc de munca tine seama de conceptele de comunitate si de diversitate. Microsoft pune pret pe diversitate, care merge dincolo de rasa, nationalitate, sex, varsta, disabilitati sau orientare sexuala“, spune Corina Irimie, manager de resurse umane al Microsoft Romania si Bulgaria. Conducerea companiei sustine mereu ca pune in centru oamenii, deoarece ei creeaza si adauga valoare. „Suntem o companie ale carei valori sunt compatibile cu valorile fiecarui angajat, oamenii sunt motivati sa contribuie la pastrarea valentelor brandului, sa spuna cu mandrie unde lucreaza si sa-si asocieze brandul personal cu brandul companiei“, afirma Irimie.

     

    Pana anul trecut, in mai, cand a fost deschis la Bucuresti centrul global de suport tehnic al Microsoft, numarul angajatilor era mic, cu putin peste 50 de persoane. Cand se faceau angajari, nou-venitii erau selectati exclusiv din zecile de CV-uri primite pe adresa companiei. Odata cu deschiderea centrului, compania a inceput o campanie de recrutare prin participarea la targurile de joburi si organizarea de road show-uri in facultati. Pe baza feedback-ului obtinut de la studenti a fost conceput si modul in care compania se prezinta in fata celor interesati sa lucreze la Microsoft.

     

    „Suntem perceputi ca o companie inovatoare, care investeste in dezvoltarea profesionala a oamenilor si una care se implica in educatia tinerilor din Romania“, spune Corina Irimie. Aceasta considera ca brandul de angajator se poate distruge atunci cand promisiunile nu sunt respectate, cazuri care fac ca oamenii sa nu mai stea mult in companie. „In Romania, in cei zece ani de cand suntem prezenti, nu am avut astfel de cazuri”, spune Corina Irimie.

     

    SI NU MINTITI: RTC Holding, unul din cele mai mari grupuri de retail si distributie din Romania, si-a construit brandul de angajator treptat, de la infiintarea sa in 1990. „Fiecare nou pas in evolutia grupului, fiecare cotitura si schimbare de strategie de-a lungul timpului a contribuit la sedimentarea valorilor actuale, pe care le cautam si la angajatii nostri. Desigur ca in urma cu mai multi ani nu puteam sa promitem si sa oferim aceleasi oportunitati de cariera ca acelea pe care le avem la dispozitie in prezent datorita dimensiunilor grupului, insa principiile care stateau la baza imaginii in exterior au ramas aceleasi“, spune Alina Olaru, manager de resurse umane al grupului.

     

    Relatia emotionala dintre firma si angajatii sai, adica recunoasterea si identificarea cu aceleasi valori si principii, este independenta de eforturile uzuale de promovare comerciala a firmelor din grup si nu poate fi influentata de acestea. Dar coincide aproape in totalitate cu mesajul transmis de ele, sustine Olaru: „Exista o corespondenta puternica intre ceea ce stiu potentialii angajati despre grup si ceea ce gasesc ulterior aici. Noi promitem echidistanta, posibilitati multiple de dezvoltare profesionala si de construire a carierei, o atmosfera calda si prietenoasa. Ceea ce gasesc ei aici este un mediu care incurajeaza initiativa personala, libertatea de decizie. Ritmul alert in care se desfasoara lucrurile este un stimulent extraordinar pentru a creste, pentru a experimenta, pentru a invata lucruri noi“.

     

    Reprezentanta RTC este de parere ca, desi companiile nu sunt in mod deosebit preocupate de construirea unei anumite imagini ca angajatori, aceasta se formeaza oricum, pentru ca toate interactiunile firmei cu mediul extern isi lasa amprenta in perceptia care se formeaza despre ea. Fiecare aspect al politicii de personal in raport cu angajatii proprii isi are ecoul in imaginea pe care acestia o transmit la randul lor in exterior.

     

    „Oricat de mari ar fi eforturile de promovare, daca ele nu sunt corelate cu realitatea, daca nu corespund cu ceea ce percep angajatii in fiecare zi si cu ceea ce afla mediul extern, atunci toate aceste eforturi sunt inutile, chiar daunatoare imaginii“, spune Alina Olaru.

  • Unu, doi, trei

    Expertii disting trei elemente principale ale unui employer brand:

     

    1. Personalitatea – cine esti ca angajator (cu ce te ocupi?, cine sunt clientii tai?, care sunt lucrurile importante pentru tine?, care sunt misiunea si valorile tale?, care sunt principiile tale de lucru?)

     

    2. Promisiunea – care este propunerea unica, de natura sa te diferentieze de competitie, pe care o faci pentru potentialii angajati?

     

    3. Mesajul – care este mesajul-cheie pe care vrei sa-l transmiti fiecarui grup-tinta (clienti, angajati, potentiali angajati, parteneri de afaceri)?

  • Corporate vs. Employer

    Notiunea de imagine corporatista nu se suprapune cu cea de imagine a angajatorului.

     

    Corporate branding

    • exprima pozitionarea companiei in piata
    • avansul sau tehnologic
    • istoricul companiei
    • misiunea si valorile sale
    • esenta filozofiei manageriale

     

    Employer branding 

    • exprima climatul social
    • stilul de management
    • calitatea mediului de munca
    • politici de gestiune a carierei
    • gradul de satisfactie a angajatilor

  • ASIGURARI: Afacerea urmatorului deceniu face primii pasi anul acesta

    Pensiile private vor fi afacerea urmatorului deceniu. Companiile interesate estimeaza ca activele sistemului de pensii private vor depasi un miliard de euro in urmatorii trei ani si se vor apropia de 10 mld. euro in zece ani.

     

    Amanate mai bine de zece ani, pensiile private vor fi lansate luna viitoare, odata cu colectarea primelor contributii. Cine sunt jucatorii de pe aceasta piata? De ce este ea atat de interesanta? Ce trebuie sa stie angajatorii, dar si viitorii contributori in sistem? Acestea au fost intrebarile care si-au gasit raspuns in cadrul seminarului „Pensiile private, al doilea salariu pentru 2 milioane de angajati“, organizat saptamana trecuta de Ziarul Financiar si ING Asigurari de Viata.

     

    In acest moment, pensiile private facultative (pilonul III) sunt foarte aproape de colectarea primelor contributii in sistem. ING Asigurari de Viata a obtinut deja licenta de administrator si are deja pregatit un fond de pensii, pe care il va autoriza curand pentru a incepe sa alerge dupa clienti. Astfel, in luna mai vor putea fi platite primele contributii la pensiile facultative.

     

    La pilonul III pot contribui, pe baza de optiune, toti cei care obtin venituri de natura salariala si au o varsta de maxim 52 de ani si jumatate, care sa le permita sa cotizeze cel putin 90 de luni pana la varsta de 60 de ani, conform legii. Contributia lunara nu poate sa depaseasca 15% din veniturile lunare brute, legislatia permitand si deduceri fiscale, in limita a 200 de euro, atat pentru angajat, cat si pentru angajator.

    Optiunile pentru pensii facultative vor fi multiple, fiecare administrator avand voie sa gestioneze mai multe fonduri, cu profiluri de risc diferite, la fel ca fondurile mutuale.

     

    In afara de ING, alte trei companii s-au aratat interesate formal de sistemul de pensiile facultative: Allianz-Tiriac, care a primit licenta pentru a-si deschide o societate de pensii private, BCR Asigurari de Viata si Aviva Romania. Administratorii sunt deocamdata putini si reticenti, dar pe masura ce data lansarii sistemului se apropie, autoritatile se declara optimiste ca vor fi atrasi pe piata mai multi jucatori. Alte companii care si-au anuntat intentia de a intra pe piata sunt Interamerican, Generali, Omniasig Viata si AIG Life.

     

    Pensiile facultative ofera angajatorilor sansa imbunatatirii politicilor de recrutare si salarizare, prin includerea lor in pachetele salariale. Desi in teorie suna bine, sondajele printre angajatori arata ca majoritatea acestora percep pensiile facultative mai mult ca pe o obligatie birocratica in plus, pentru ca ei trebuie sa vireze lunar contributiile salariatilor catre un fond privat. Majoritatea angajatorilor au declarat ca prefera sa nu fie deloc implicati in pilonul III.

     

    Pe langa pilonul III, unde primele plati vor fi facute luna viitoare, pe baze voluntare, companiile de administrare asteapta cu si mai mare interes pilonul II, adica pensiile private obligatorii. Jucatorii interesati de pilonul II, in principal companiile de asigurare, sunt in bloc-starturi, pentru ca perioada de autorizare a inceput deja. Pana in august, viitorii administratori trebuie sa aiba gata fondul de pensii obligatorii, cate unul de fiecare administrator, conform legii.

     

    Intre timp, autoritatile vor lansa campania publicitara de informare privind sistemul de pensii, desi deocamdata bugetul de promovare nu este prea generos. Cu un milion de dolari, oficialii planuiesc o campanie de un an, inclusiv pe posturile TV si de radio. Apoi, timp de patru luni, salariatii de maxim 35 de ani vor fi obligati sa isi exprime optiunea pentru un fond dintre cele care vor activa pe piata. In plus, cei cu varste intre 35 si 45 de ani vor putea participa pe baze optionale. Participarea la sistem presupune virarea unei parti din contributiile de asigurari sociale platite la bugetul public catre administrare privata, fara costuri suplimentare nici pentru angajat, nici pentru angajator.

     

    Aceasta perioada (august-noiembrie) va fi o cursa foarte agitata pentru piata. Circa 2,5-3,5 milioane de salariati vor trebui sa faca o optiune pentru un fond de pensii obligatorii, asa ca piata ii va intampina cu circa 100.000 de agenti de marketing, care sa ii convinga sa vina de partea unei companii sau a alteia.

     

    Dupa perioada celor patru luni, cei ramasi fara optiune vor fi repartizati aleator jucatorilor din sistem, proportional cu numarul de clienti deja atrasi. Din acest motiv, cursa va fi cu atat mai interesanta si mai plina de recompense pentru administratorii cei mai harnici, care au reusit sa adune cel mai multi clienti. Bram Boon, directorul general al ING Asigurari de Viata, spune ca numarul mare de clienti este necesar din cauza marjelor foarte reduse, care nu permit atingerea profitului decat in conditiile unui rulaj de volume mari de active administrate.

     

    In final, la 1 ianuarie 2008 vor incepe contributiile si in acest sistem. In primul an, activele administrate vor depasi 150 de milioane de euro, conform autoritatilor.

  • Pilonul I: Sistemul public de pensii

    Pay-as-you-go (contributiile virate in prezent de salariati asigura plata pensiilor). Asigura protectia sociala minima pentru pensionari si va ramane sistemul de baza, mai ales pentru cei fara pensii private.

  • Pilonul II: Pensiile private obligatorii (din ianuarie 2008)

    Presupune virarea a 2% din contributiile de pensii (procent ce va ajunge la 6% in 8 ani) catre administrare privata, fara costuri suplimentare pentru angajat sau angajator. Obligatoriu pentru salariatii cu varste pana la 35 de ani.

  • Pilonul III: Pensii private facultative (din mai 2007)

    Functioneaza pe baze optionale, pentru salariati de cel mult 52,5 ani. Contributia este limitata la 15% din veniturile lunare brute, iar deducerea din impozitul pe venit este de maxim 400 de euro, cumulat pentru angajat si angajator.

  • Mai mult decat o benzinarie

    Sa vinzi benzina si cam atat intr-o benzinarie nu prea se mai poate. Sa adaugi la benzinarie un magazin cat mai mare, spalatorie, restaurant, daca se poate, si un punct in care clientii sa isi plateasca ratele la banca sau chiar un motel e perfect. Dar cine poate face toate acestea?

     

    La 14 februarie 1992, Ion Tache deschidea prima benzinarie particulara din Romania, la Adunatii Copaceni. Dupa 15 ani, nu a ajuns, asa cum probabil multi se asteptau, un competitor important pe piata distributiei de carburanti. Si-a mai facut intre timp doar doua benzinarii, care, desi aduc acum putin profit, vor ramane in continuare in portofoliul omului de afaceri din Giurgiu, care nu vrea deocamdata sa le vanda – desi prima lui benzinarie e inchisa de doi ani si a primit intre timp oferte de cumparare de la nume mari din piata comertului cu carburanti (Petrom si Lukoil).

     

    Desi nu si-a dezvoltat afacerile catre retailul de carburanti, Tache a profitat de perioada de glorie a benzinariilor in Romania (sfarsitul anilor ’90) si a acumulat capital pentru a se dezvolta catre alte afaceri: constructii de drumuri (Romtrade) si aviatie (Ion Tache a infiintat, alaturi de varul sau, Nelu Iordache, compania aeriana low-cost Blue Air).

     

    Cum perioada de glorie a benzinariilor particulare a trecut, Tache isi pastreaza benzinariile in primul rand pentru ca nu le simte ca pe o povara (avand profit din alte domenii), pentru ca a fost printre primele lui initiative de afaceri (un fel de „dragoste dintai“), dar si pentru ca spera ca, odata cu cresterea pietei imobiliare, sa le creasca si valoarea.

     

    Daca pe Tache nu-l macina prea mult faptul ca profitabilitatea benzinariilor particulare a scazut foarte mult in ultimii ani (benzinarii particulari au ajuns sa vanda acum doua-trei sute de tone de motorina pe an, pe cand in 1997 vindeau aceeasi cantitate intr-o zi), pe altii, care nu mai au afaceri si in alte domenii, i-a macinat pana au vandut sau au luat o franciza a unui mare operator. Si aceasta desi numarul benzinariilor existente (un sfert din totalul pietei) ar putea reprezenta o forta pe piata de profil daca ar actiona concertat, in sensul de a avea activitati, furnizori, servicii comune, activand ca o retea.

     

    Cu aproximativ sase ani in urma, in perioada de glorie a benzinarilor privati, cand numarul micilor benzinarii particulare era mai mare decat reteaua Petrom, Asociatia Benzinarilor Particulari a avut chiar initiativa de a cumpara si de a opera o rafinarie. Initiativa nu a avut insa succes, iar benzinarii particulari au inceput sa piarda atunci cand pretul produselor rafinate a inceput sa fluctueze (datorita fluctuatiilor de pret ale petrolului si, bineinteles, liberalizarii pietei romanesti). „In acel moment au inceput sa castige din benzinarii doar cei ce aveau si au productie (rafinarie – n.red.), care pot jongla cu preturile si care pot tine pasul cu investitiile necesare: magazin, restaurant si alte servicii in statii“, spune Ion Tache, care este si presedintele Asociatiei Benzinarilor Particulari.

     

    Si cam tot in acel moment, benzinarii au inceput sa vanda: din 2001 incoace, cand a inceput declinul benzinariilor particulare, aproximativ 400 dintre acestea au fost cumparate de marii operatori, iar o parte au fost inchise (aproximativ 110, conform statisticilor Agentiei Nationale de Mediu, care da unul dintre avizele pentru inchiderea unei benzinarii).

     

    Acum, cele 500 de benzinarii private se impart intre cele detinute de oameni de afaceri sau companii care au activitati si in alte domenii (fie ca au inceput cu benzinaria si apoi s-au extins in alte domenii, fie ca au deschis benzinaria mai tarziu, pentru a-si completa portofoliul) si cei ce se afla intr-o retea de parteneriat cu Rompetrol sau Petrom. In astfel de parteneriate sunt acum aproximativ 200 de benzinarii, dintre care 175 cu Rompetrol (Partener Rompetrol) si 30 cu Petrom (intr-un sistem de franciza).

     

    Politica Rompetrol este de a nu cumpara benzinarii particulare si a-si dezvolta reteaua prin francize sau prin investitii greenfield. Compania a desfasurat in ultimii doi ani o campanie pentru atragerea a cat mai multi „Parteneri“, atat in Romania, cat si in celelalte tari din regiune unde grupul lui Dinu Patriciu are retea de benzinarii. Pentru acest an, Eric Kish, vicepresedinte pentru marketing si retail al Rompetrol, spune ca estimeaza ca este posibil sa se ajunga la 250 de statii Rompetrol Partener operationale si aproximativ 300 de contracte semnate in total. In Romania, grupul are pentru acest an planuri de dezvoltare pe doua directii principale: piata bucuresteana si benzinariile mobile. Petrom, care a cumparat in 2005 o serie de benzinarii particulare, are acum in plan doar greenfield-uri. „Construim statii greenfield, dar in acelasi timp multe dintre statiile existente sunt reconstruite. Pentru acest an, intentionam sa construim si sa reconstruim 119 benzinarii“, comunica reprezentantii Petrom. Pe de alta parte, compania a dezvoltat un concept prin care persoane fizice selectate sa preia in sistem de „dealer“ statiile Petrom: „400 de statii Petrom sunt acum administrate de dealeri si planuim ca acestia sa opereze toate statiile Petrom pana la sfarsitul acestui an“.

     

    Daca 200 sunt inrolate in francize, 300 sunt in majoritate benzinarii din provincie (cele mai multe in micile orase), detinute de oameni de afaceri locali si care rezista pe piata fiindca nu au multa concurenta. Au mai ramas insa si benzinarii in marile orase, catre care se uita celelalte retele de pe piata.

     

    Cea mai agresiva extindere prin achizitia particularilor a avut-o in ultimii doi ani Lukoil, care si-a crescut reteaua de la 200 de benzinarii in 2004 la aproximativ 300 la sfarsitul anului trecut. Cresterea retelei va aduce afaceri mai mari in 2007 pentru compania ruseasca: „Pentru acest an estimam o crestere a afacerilor Lukoil Romania de aproximativ 5% comparativ cu nivelul de anul trecut, estimare care se bazeaza pe o crestere de 12% a vanzarilor de carburanti in benzinarii, ceea ce ne va aduce un profit net de 14 milioane de euro“, spune Constantin Tampiza, presedintele Lukoil Romania.

     

    Lukoil va mai investi pentru a-si dezvolta reteaua, avand un buget de 80 de milioane de euro pentru urmatorii cinci ani, gratie caruia ar dori sa ajunga de la 300 de statii in prezent pana la maximum 400 si sa-si majoreze cota de piata la vanzarile de carburanti de la 25% la 30%.

     

    La fel de agresivi, dar cu buget mai mic sunt italienii de la Agip, care vor sa cumpere in acest an benzinarii de 36 de milioane de euro. Reteaua Agip, care a stat multi ani cu 20 de benzinarii, a inceput un proces de extindere de la sfarsitul anului trecut, cand conducerea companiei a fost schimbata, tocmai cu scopul ca noul manager, Nicola Meuli, sa extinda reteaua.

     

    Reteaua ungara MOL are in plan combinarea achizitiilor cu investitii greenfield, avand pentru acest an un buget de 15,6 milioane de euro pentru dezvoltarea retelei. „Din acest buget vom construi zece benzinarii noi, le vom intretine pe cele vechi si vom introduce noi servicii in functie de studiile noastre de piata“, spune Dan Dumitrache, directorul de dezvoltare al retelei MOL. Compania are in vedere si benzinariile particulare (Dan Dumitrache spune ca are o lista scurta de puncte pe care ar dori sa le achizitioneze), doua fiind cumparate la sfarsitul anului trecut: „Este vorba despre doua benzinarii in Oradea, relativ central pozitionate, pe care le integram acum in retea“.

     

    Dumitrache spune ca pretul benzinariilor merge cumva in paralel cu pretul terenurilor unde acestea sunt amplasate: „Preturile pentru o benzinarie in tara nu difera foarte mult de la oras la oras; piata s-a maturizat intr-un fel si practic e cam acelasi pret pe metrul patrat pentru acest tip de afacere“. Directorul de dezvoltare de la MOL spune ca in orasele din tara se discuta in general de 300 de euro pe metrul patrat, cu cresteri in cazul amplasarii in partea centrala a orasului. Cum in medie e nevoie de minim 2.500 de metri patrati pentru o benzinarie (normele europene nu permit construirea de benzinarii pe spatiu mai mic, iar cele cu mai putin de 2.500 mp ar putea avea dificultati la reinnoirea autorizatiei), un benzinar particular poate incasa de la 750.000 de euro pentru benzinaria lui, mai ales daca noul proprietar nu va trebui sa faca investitii majore (daca pompele sunt relativ noi, magazinul construit etc.).

     

    Ion Tache spune insa ca si benzinariile mai mici se vand: „Cumparatorii vizeaza extinderea, se uita in jur si mai cumpara teren alaturi si se descurca“. O benzinarie in Bucuresti (zona 2), cu doua pompe, 300 de metri patrati si un magazin mic, s-a vandut in decembrie cu 200.000 de euro.

     

    Cand benzinaria nu este in stare buna de functionare si noul proprietar trebuie sa renoveze tot (mai precis sa darame si sa reconstruiasca), negocierile se poarta la nivelul achizitiei terenului, din care se scade suma necesara pentru dezafectarea benzinariei. Pe terenul achizitionat, noul proprietar va investi de la 900.000 pana la 1,5 milioane de euro pentru a construi o benzinarie noua. 

     

    Cu alte cuvinte, orice se poate vinde cat piata cere. Iar cum petrolistii considera ca piata va avea nevoie in urmatorii ani de o dezvoltare a retailului de carburanti de pana la 3.500 de statii, particularii pot sa-si valorifice bine afacerile.

  • Cate una-doua

    Benzinariile particulare care traiesc din propriile forte sunt adunate cate doua-trei sub umbrela unui om de afaceri local sau a unei companii.

     

    CU NUME PROPRIU. Petrol Grup in Sibiu sau Nis Prod in Focsani sunt mici retele de benzinarii apartinand oamenilor de afaceri locali.

     

    CU NUMELE FIRMEI. Pentru a avea o mai buna vizibilitate si a-si imbunatati oferta, companii precum Carrefour sau Boromir au deschis cate una sau doua benzinarii.

  • In scadere

    Numarul benzinariilor particulare din Romania a scazut progresiv din 2000 incoace, de cand au inceput sa fie achizitionate de marile retele. Preturile de achizitie au crescut odata cu scumpirea terenurilor din zonele unde erau amplasate, dar si din cauza obtinerii din ce in ce mai dificile a autorizatiei.