BusinessMagazin

Blog

  • Internet cu autobuzul

    Flote de autobuze dotate cu emitatoare WiFi din cateva tari subdezvoltate isi actualizeaza paginile web stocate si le transmit atunci cand ajung in zone rurale fara Internet.

    Solutia de a aduce Internetul cu mijloacele publice de transport in comunitatile fara acces Internet este deja folosita in India, Rwanda, Cambodgia si Paraguay. Ideea le-a venit celor care o folosesc acum – fondatorii companiei United Villages din Cambridge, Massachusetts si filiala din India – dupa ce au analizat care ar fi paginile de Internet cele mai vizitate de locuitorii satelor izolate din aceste tari. A rezultat ca pe respectivii locuitori ii intereseaza doar 0,003% din ceea ce contine in acest moment Internetul. Spre exemplu, oamenii din cateva mici localitati din India au aratat interes pentru imagini cu starleta din Bollywood Aishwarya Rai, melodii ale formatiilor indiene si rezultate din campionatul local de cricket. Orientarea cu precadere catre anumite zone si informatii din Internet le-a dat prilejul celor care au pus la punct acest sistem sa considere suficient pentru zonele rurale sa aduca doar cateva zeci sau sute de pagini web. De fiecare data cand autobuzele ajung intr-un sat vor transmite prin unde radio WiFi doar articolele nou aparute pe site-urile cele mai vizitate de localnici. Singura conditie este ca la randul lor, satenii sa aiba calculatoarele deschise, pentru a primi actualizarile paginilor web. In cele mai multe parti ale lumii, inclusiv in Romania, asigurarea accesului la Internet in regiunile rurale reprezinta o initiativa scumpa si neviabila economic, pentru ca investitiile in dezvoltarea unor retele de fibra optica sau cabluri de cupru care sa ajunga in sate nu si-ar acoperi costurile din abonamentele lunare. Cei de la United Villages spun insa ca dotarea autobuzelor cu cutii cu antene radio este o investitie ce se poate recupera din tarifele pentru Internetul offline. Mai ales ca in unele localitati cursele de transport in comun ajung de cateva ori pe zi si utilizatorii n-ar avea de ce sa se planga ca ajung la ei informatii vechi. Cerintele speciale pentru o anumita pagina web se taxeaza suplimentar, la fel ca trimiterea si receptionarea de e-mail-uri de pe un cont public. Cativa locuitori folosesc inclusiv site-uri de licitatii pentru a cumpara ingrasaminte agricole. Iar in mai multe sate in care exista un singur calculator, cel care stie sa il foloseasca in numele tuturor a ajuns o persoana cel putin la fel de importanta ca preotul sau invatatorul satului.

  • Oua prajite si sampanie

    Preparatele cu carne rosie sau cele din peste se asorteaza cu vinuri de aceeasi culoare. Un gurmand internaut va sti totusi ca exista mult mai multe reguli de neincalcat.

     

    O fosta jurnalista la Times, BBC si Sainsbury’s Magazine cu experienta in domeniul gastronomic a deschis recent un site care ii poate ajuta pe cei nesiguri in propriile gusturi culinare sa nu comita sacrilegii cand comanda vinul la un restaurant pretentios. Prima rubrica a site-ului e pentru cei ce nu au in veci sanse sa ajunga la fel de competenti ca somelierul restaurantului unde urmeaza sa cineze. Pe scurt, sunt facute recomandari pentru mai mult de douazeci de tipuri de bucatarii si preparate – cultura minima pe care Fiona Beckett spune ca ar trebui sa o stapaneasca oricine. Daca nu stiati ca preparatele din oua se asezoneaza cel mai bine cu vinuri spumante sau sampanie, poate ar trebui sa vizitati site-ul. Rubrica „Match of the week“ trateaza subiectul potrivirii intre preparate specifice si vinuri nu doar pe baza tipului de carne sau al legumelor, ci reprezinta sfaturi personale ale Fionei Beckett. „Instructiunile de utilizare“ sunt scrise pornind de la recomandari generale la cele specifice. De exemplu, pentru asezonarea preparatelor din miel este recomandat un vin Sauvignon. In functie de natura ingredientelor care stau alaturi de miel sunt recomandate vinuri ca Douro, de origine portugheza, sau sortimentul Quinta do Vale Dona Maria, al casei de vinuri Cristiano van Zeller. Iar rubricile site-ului au la baza mai multe abordari. Gasirea perechii perfecte poate porni si de la soiul de vin pentru care sunt facute recomandari de preparate ce l-ar insoti in mod fericit. O alta rubrica ofera sfaturi despre ce vinuri se potrivesc unor anumite ocazii, de la o simpla petrecere pana la o receptie oficiala, precum si forma paharelor care ar trebui sa il contina. Sunt discutate si alte tipuri de bauturi, cocteiluri si bere – nu chiar orice bere, pentru ca unul dintre soiurile recomandate este Deus, licoare despre care autoarea spune ca este un Dom Perignon al berii. Din cele cu preturi mai accesibile, dar cu nume la fel de exotice, site-ul recomanda in cateva cazuri marcile Kasteel Cru, Kriek sau Liefmans Frambozen. MatchingFoodAndWine.com are si o parte accesibila doar membrilor. Cei care se inscriu, platind in jur de 40 de euro anual, vor putea sa adreseze intrebari direct Fionei Beckett atunci cand sunt pe cale de a organiza o receptie sau o cina exclusivista. In plus, fericitii abonati vor primi si una din cele 15 carti pe care Beckett le-a publicat pana acum.

  • Lista lui Cerber

    Pentru a avea cu adevarat succes, e musai ca un club sa fie o fortareata unde accesul e restrictionat de asa-numitele „guest lists“, iar intrarea este pazita de un Cerber care are putere suprema.

     

    Cea mai recenta inventie a marketingului sunt listele de asteptare. Doi ani pentru a avea propriul exemplar din geanta Spy de la Fendi, cel putin cateva luni pana cand masina aleasa este gata de drum sau chiar si trei ani pentru ca piesele care alcatuiesc mecanismul complicat al ceasului preferat sa fie puse cap la cap.

     

    Companiile au ajuns sa dezvolte intregi campanii de marketing in jurul ideii de asteptare. De exemplu, brandul de ceasuri de lux Girard-Perregaux a lansat recent campania „Wait.“, prin care explica faptul ca este nevoie de timp pentru a crea valoare (si la propriu, si la figurat). Tendinta s-a extins si dincolo de piata produselor de lux, in cazul carora asteptarea este justificata de procesele migaloase si complexe de productie. Astfel, pentru a obtine o masa intr-un restaurant de top sau pentru a petrece o seara intr-un club la moda este nevoie sa te inscrii pe o lista de asteptare. Ceea ce nici macar nu inseamna ca accesul este in cele din urma garantat.

     

    In ceea ce priveste piata timpului liber din Romania, cluburile de noapte raman la mare pret pentru mai multe segmente de consumatori, de la tinerii care vor sa se refaca dupa o saptamana de examene si pana la managerii care cred ca basii ii vor face sa uite de sedinte si agende incarcate.

     

    In urma cu cativa ani, caracterul exclusivist al locului era dat de bodyguardul de la intrare, care asemenea unui Cerber selecta clientii in functie de aspect si vestimentatie („face control“) si care, de multe ori, uita sa isi actualizeze cunostintele in materie de moda. Bogdan Jianu, specialist in domeniul IT, isi aminteste ca in urma cu un an si jumatate s-a hotarat sa isi petreaca o seara in clubul Office, in mare voga in acel moment, impreuna cu un grup de prieteni. „Tocmai ma intorsesem de la o bursa la Londra si sarbatoream revenirea. Dupa o masa la restaurant, ne-am gandit sa vedem cum se mai petrece in Office. Cred ca eram 10 persoane, iar bodyguardul de la intrare, dupa ce m-a studiat din cap pana in picioare, mi-a spus ca nu pot sa intru pentru ca sunt incaltat cu pantofi sport“, isi aminteste Jianu, care purta jeansi si Converse, un brand de incaltaminte foarte raspandit pe atunci in cluburile britanice, dar care a mai avut nevoie de ceva timp pentru a se incadra in vestimentatia de club din Romania. „Singurul lucru care l-a induplecat pe cel de la intrare sa ne lase sa intram a fost afirmatia prietenei mele, care pe un ton mieros i-a spus ca marca este in tendinte in cluburile din Londra, unde vestimentatia este foarte lejera. A ridicat o spranceana, s-a gandit vreo doua minute dupa care ne-a zis «poftiti»“, povesteste Jianu.

     

    Anul acesta se pare insa ca nu mai este suficient sa corespunzi din punctul de vedere al vestimentatiei, ci este necesar sa-ti inscrii numele pe o lista speciala. Unul dintre cele mai in voga cluburi din Bucuresti este Gaia Bar & Lounge, unde in timpul saptamanii se organizeaza evenimente mondene, ulterior mediatizate in periodicele de profil, iar in week-end este vanat de amatorii de locuri de distractie de bon-ton.

     

    In Gaia, cuvantul de ordine este „guest list“. „Exista cineva la intrare care face «face control» si care recunoaste clientii fideli. In plus, poate intra oricine este pe lista de oaspeti, unde daca vrei sa fii inclus, trebuie sa il suni pe managerul clubului“, spune Madalina Dorobantu, asociat la Gaia Bar & Lounge. Insa este imposibil sa gasesti un numar de telefon al clubului in mediile conventionale, de unde rezulta ca accesul este facilitat doar de o retea de relatii personale bine dezvoltata. „Exista saptamani in care poti sa gasesti si de miercuri sau de joi o masa libera pentru week-end, dar sunt perioade in care mesele se rezerva cu o saptamana inainte“, spune Dorobantu. In plus, sambata, in fata clubului cu o capacitate de aproape 400 de persoane se formeaza cozi, dupa modelul cluburilor din strainatate, iar reprezentantii Gaia spun ca sunt nevoiti sa refuze cel putin jumatate dintre amatorii de distractie.

     

    Si provincia are propriile liste de asteptare pentru locuri la moda. In Pitesti s-a deschis anul trecut clubul Pink, unde inca de la inceput s-au mutat toate tinerele purtatoare de genti Vuitton. Ana Dogaru, economist, isi aminteste ca a incercat intr-o zi de luni sa rezerve o masa pentru sambata urmatoare.

     

    „M-am gandit sa sun din timp pentru ca stiam ca au foarte multe solicitari si am vrut sa ma asigur ca am un loc. Mi-au spus ca ma trec pe lista, dar nu-mi pot da raspunsul decat sambata, pentru ca trebuie sa evalueze cererile. Iar in ziua cu pricina m-au sunat pe la ora sapte, cand deja era prea tarziu pentru a face o alta rezervare si mi-au precizat ca nu mai au locuri libere si ca tot ce imi pot oferi este un loc la bar“, spune Dogaru. In Pink nu intra nimeni daca nu are rezervare si fiecare client este condus de catre o hostess la locul dinainte stabilit. Ana Dogaru isi aminteste ca un reprezentant al clubului a condus-o la scaunul de bar pe care scria „rezervat“ si a fost privita de sus de toti acei „norocosi“ care fusesera selectati sa aiba propriul loc la masa. In plus, privilegiul de a avea o masa rezervata se plateste. In cazul Pink, pretul este o sticla de whisky la fiecare patru persoane.

     

    In ceea ce priveste restaurantele, in Romania, listele de asteptare functioneaza doar cand vine vorba de sarbatori sau de evenimente speciale, poate si din cauza faptului ca inca nu s-a detasat un bucatar-vedeta – un „chef“ care sa atraga amatorii de meniuri de elita. In schimb, peste hotare nu numai ca trebuie sa astepti uneori chiar si cateva luni pentru a gusta din bucatele restaurantelor in voga, dar trebuie sa te supui si vointei „chef“-ilor, care de multe ori decid ce mananci, in ce zi si la ce ora, cat trebuie sa stai la masa, dar si cat platesti. Exista o veritabila tiranie a unor astfel de bucatari-vedete, precum Gordon Ramsay sau Ferran Adria, care nu numai ca ii obliga pe clienti sa astepte cateva luni pentru a gusta operele lor de arta culinara, ci impun meniuri cu zeci de feluri la preturi exorbitante si pe deasupra isi flutura inca de la intrare propriile cartile de bucate, pe care clientii se simt obligati sa le cumpere.

     

    De exemplu, cand Gordon Ramsay, „chef“-ul britanic cotat cu trei stele Michelin, a sosit la New York anul trecut la restaurantul hotelului London NYC (cel mai inalt din New York), celor care au sunat sa rezerve o masa li s-a spus ca in niciun caz cina nu poate dura peste doua ore. Daca totusi isi doreau sa mai zaboveasca la o cafea sau un suc, urmau sa fie ridicati de la masa si condusi la bar. Si Thomas Keller, unul dintre cei mai cunoscuti bucatari americani, care a primit trei stele Michelin, a schimbat regulile jocului la res-taurantul Per Se din New York. In 2004, cand s-a deschis restaurantul, exista posibilitatea alegerii unui meniu de degustare cu cinci feluri de mancare pentru 125 de dolari (93 de euro). Mai nou insa, situatia s-a modificat, cel mai scurt meniu fiind de noua feluri, la pretul de 250 de dolari (190 de euro) si cu un timp de degustare de trei ore. De ce atat de mult? „Un meniu mai scurt ar echivala cu vizionarea unei piese pe Broadway pana la jumatate sau cu vizitarea unei singure camere din muzeul Metropolitan“, a zis Keller.

  • Pacino si fetitele

    Cum e sa fii psiholog criminalist si sa ai 88 de minute pentru a rezolva o crima? Cand psihologul este jucat de Al Pacino, probabil ca povestea filmului „88 Minutes“ e suficient de interesanta pentru a atrage pe oricine. Dar de aici la un film cu adevarat bun mai e cale lunga.

     

    Regizat de Jon Avnet, acest thriller psihologic cu o multime de elemente avocatesti (in maniera lui John Grisham) porneste de la o idee buna. Un celebru psiholog cri-minalist, Jack Gramm (Al Pacino), specializat in crime in serie, primeste un telefon: „Tic-tac, mai ai 88 de minute de trait“. Jack trebuie sa afle cine este la celalalt capat al firului, numai ca „firul“ se dovedeste a fi un adevarat ghem, cu o multime de noduri pe care Jack in cele din urma le incurca si mai rau.

     

    Jack este acuzat ca si-a schimbat marturia in cazul criminalului in serie Jon Forster (Neal McDonough), pentru a convinge juriul sa-l condamne pe acesta. Iar ziua in care Jack primeste telefonul este si cea in care Forster este programat pentru executie. Tot acum se descopera si cadavrul unei tinere ucise exact ca in cazul lui Forster. Este acesta nevinovat? A mintit Gramm si criminalul e de fapt liber? S-a facut dreptate sau e vorba numai de o vendeta personala? „Treaba mea este sa fiu convingator“, spune la un moment dat Jack Gramm, intrebat daca nu a manipulat juriul la procesul lui Forster. „Credeam ca treaba ta este sa ai dreptate“, i se raspunde, subliniindu-se astfel una dintre cele mai mari probleme ale justitiei: impresia, antipatiile si simpatiile pe care le simt juratii fata de un martor sau altul si de aici condamnarea sau achitarea unui acuzat.

     

    Raspunsurile la intrebari ar putea transforma „88 Minutes“ intr-un film cu efect mai durabil decat al unui simplu thriller in care, dupa cum stim, criminalul este persoana pe care o banuim cel mai putin. Dar regizorul Jon Avnet reuseste sa se strecoare printre raspunsuri si sa asigure succesul filmului numai din „joaca“ lui Pacino. Un Pacino care este extrem de corect si expresiv, dar tot te face sa te intrebi de ce oare se incapataneaza sa realizeze pe banda rulanta filme unde repeta la nesfarsit acelasi personaj gri, in acelasi timp carismatic si amoral, cu un eveniment ambiguu in trecut pe post de motor al actiunilor prezente.

     

    Personajul din „88 Minutes“ nu este prin nimic diferit de alte roluri, de exemplu cel din „Viata ca un pariu“ („Two for the Money“) sau „Insomnia“. Ah, ba da, este diferit. Acolo ii avea pe Matthew McConaughey si Robin Williams pe post de aghiotanti, pe cand aici Avnet il accesorizeaza cu o adevarata armata de actrite tinere si relativ cunoscute. De ce? Pentru ca Gramm, pe langa a fi un genial expert in psihiatrie criminalistica, este si un afemeiat, cu lipici la o multime de studente (omul e si profesor la facultate), destepte si frumoase de pica. Printre cele mai cunoscute sunt Alicia Witt (a devenit celebra in rolul trasnitei fiice a lui Cybill Shepherd din sitcomul „Cybill“), Leelee Sobiesky (Ioana d’Arc in filmul de televiziune cu acelasi nume), Leah Cairns, Michal Yannai etc. Pana si decanita Johnson (Deborah Kara Unger) are ceva de impartit din punct de vedere sentimental cu Gramm, ceea ce face si mai straveziu scenariul lui Gary Scott Thompson („Furios si iute“).

     

    Si pentru ca tot avem acelasi scenarist ca la una dintre cele mai „lejere“ serii de actiune din ultimii ani, asteptati-va la Al Pacino sa alerge (mult, ca doar are numai 88 de minute sa rezolve o multime de mistere), sa se bata, sa traga cu arma, sa transpire, sa scape de explozii si masini-capcana. Si intr-adevar, „88 Minutes“ se bazeaza exclusiv pe jocul lui Al Pacino pentru a sta in picioare; in rest, nu are greutate, e plin de personaje schematice si se ineaca in intrigi secundare. Daca Pacino ar avea cu vreo 25 de ani mai putin, as baga mana in foc ca am vazut un film cu Vin Diesel. Pana si muzica e la fel. Si daca va intrebati de ce „88 Minutes“ dureaza 95 de minute, aici Avnet n-a gresit: de cand Gramm primeste telefonul sunt fix 88 de minute pana la finalul filmului.

     

    „88 MINUTES“. R: JON AVNET. CU: AL PACINO, ALICIA WITT, AMY BRENNERMAN, LEELEE SOBIESKI, DEBORAH KARA UNGER, NEAL MCDONOUGH, WILLIAM FORSYTHE. DIN 13 APRILIE

  • Speranta in vanzari

    La cata cerneala a curs pe tema tehnicilor de vanzare, e greu de crezut ca lumea se mai inghesuie sa cumpere vreo carte de specialitate. Rick Page, fondator al companiei The Complex Sale, de consultanta in vanzari, crede insa ca mai poate fi adus ceva nou in domeniu.

     

    Intai de toate, cateva vorbe despre titlul cartii lui, care suna, fara indoiala, bizar pentru o carte eminamente tehnica: „Speranta nu e o strategie“. Dar nu trebuie inteles din asta ca lipsa de speranta ar putea fi in ochii autorului o strategie valabila. Rick Page nu exclude prezenta sentimentelor din procesul vanzarilor, insa nuanteaza: „Consider ca speranta, impreuna cu credinta si dragostea sunt esentiale in viata. Speranta o folosesti atunci cand nu ai niciun control. Insa strategia este formata din actiuni si tactici care transforma viziunile in rezultate pentru cei care au capacitatea de a pune lucrurile in miscare“.

     

    Plina de exemple, de scheme si de sfaturi, cartea nu ofera o solutie in sine, ci samburele unei solutii. Adica o suma de sugestii care pot fi dezvoltate si inserate in practica personala din domeniul vanzarilor. In acest sens, materialul include experiente ale unor experti, analizeaza noile tendinte in materie de strategii de vanzare si prezinta concepte noi din aria vanzarilor, in capi-tolele care se refera la „strategia de vanzare in timp real pentru schimbarea aspectelor vanzarii“ sau la „structuri eficiente de aptitudini necesare vanzarii in echipa“.

     

    Cartea este structurata in sase pasi referitori la modurile esentiale de castigare a oportunitatilor de vanzare: sa vindeti tinand seama de nevoia strategica de afaceri a potentialului client, pentru a obtine o valoare ridicata; sa evaluati potentialul client pentru a intocmi o previziune corecta privind tranzactia; sa va diferentiati solutia astfel incat sa fiti preferati in locul concurentilor; sa creati o conexiune intre strategia voastra si procesul decizional din interiorul companiei; sa vindeti celor care detin puterea in cadrul organizatiei; in fine, sa comunicati eficient strategia in interiorul echipei dumneavoastra.

     

    Rick Page, „Speranta nu e o strategie“,

    Editura Amaltea, Bucuresti, 2006

  • Noutati

    Moartea vine prin radio

     

    Giorgio Faletti (n. 1950) este un actor italian care s-a apucat tarziu (2002) de scris romane. „Eu ucid“, debutul sau literar, a fost primit cu entuziasm in peninsula, facandu-l pe David Cronenberg, ilustrul regizor canadian („A History of Violence“, „Naked Lunch“), sa doreasca sa-l transforme in pelicula cinematografica. Thrillerul, coproductie americano-europeana, debuteaza cu o secventa dintr-o emisiune radiofonica in direct, cand moderatorul-vedeta al postului Radio Monte Carlo, Jean-Loup Verdier, primeste un apel telefonic ciudat. Cu o voce plata, un necunoscut ii marturiseste ca isi exorcizeaza nebunia prin crime. „Eu ucid…“ spune el, dupa care lasa sa se auda cateva note muzicale si apoi inchide. Totul ar fi putut ramane o farsa de prost gust, daca a doua zi, un celebru pilot de Formula I n-ar fi fost gasit asasinat, cu o cruzime greu de descris, pe iahtul personal, impreuna cu iubita lui. Acesta avea sa fie primul episod dintr-o serie de crime atroce, ritmate de sunetul aceleiasi propozitii simple: „Eu ucid“…

     

    Giorgio Faletti, „Eu ucid“,

    Editura RAO, Bucuresti, 2007

     

     

    Ziua cand dispar stelele

     

    De treizeci si trei de ani, omenirea traieste in carantina. Oamenii au fost izolati prin intermediul Bulei, o sfera perfecta care inconjoara sistemul solar. Ce legatura poate sa existe intre Bula si disparitia Laurei Andrews? Sa fie oare vorba despre varsta Laurei (33 de ani)? Sau despre faptul ca a fost conceputa chiar in ziua cand a aparut Bula? Sa fi fost rapita de Ansamblu, o stranie institutie multinationala ale carei scopuri in Univers sunt misterioase? Acestea sunt doar cateva dintre intrebarile la care trebuie sa raspunda Nick Stavrianos, un detectiv particular, insarcinat cu gasirea Laurei. Prin acest roman, un amestec de hard SF si de thriller, Greg Egan, scriitor de origine australiana, isi poarta cititorii intr-un viitor hiperrealist, ravasit de noi tehnologii si noi religii, care rivalizeaza cu cel din „Blade Runner“ (romanul lui Philip K. Dick).

     

    Greg Egan, „Carantina“,

    Editura Nemira, Bucuresti, 2007

  • Cum sa iei fondurile europene

    Companiile de IT din Romania formeaza aliante pentru un bine comun. Acela de a invata micile firme cum sa ajunga la banii europeni si pe ce sa ii cheltuie.

     

    Care e legatura intre produsele Softwin, Totalsoft si Intrarom? Nici una pana acum, dar noua alianta intre cele trei firme de IT pentru binele fiecaruia dintre ele nu ar trebui sa mire. Saptamana aceasta vor anunta impreuna ca vor investi bani in oferirea de consultanta pentru accesarea fondurilor europene. Nu peste mult timp, echipe de angajati ai celor trei companii, care anul trecut au inregistrat cumulat venituri ce depasesc 100 de milioane de euro, vor merge in orase din tara unde vor oferi consultanta pentru intocmirea proiectelor de cofinantare. Cei vizati sunt firmele mici si mijlocii si administratia publica locala.

     

    Din informatiile disponibile, consultanta va fi neangajanta, adica cel care reuseste, ajutat de alianta gulerelor albastre, cum sunt numiti in general cei din IT, sa elaboreze un proiect care primeste finantare europeana nu va fi obligat sa cumpere produsele nici uneia dintre cele trei firme. Important va fi ca proiectele sa fie pentru achizitii din domeniul tehnologiei informatiilor. Trio-ul ofera solutii de software prin Softwin (partea de front office si aplicatii uzuale) si TotalSoft (partea de back office si comunicatii), iar echipamentele hardware ar putea fi livrate de Intrarom.

     

    „Nu vorbim de sute de mii de euro sau de zeci, sute sau mii de milioane. Vorbim de zeci si sute de miliarde de euro care vor fi alocati de Uniunea Europeana in urmatorii ani“, accentua, printr-un crescendo intentionat prelungit, Jeff Clark, directorul operatiunilor Intel din Europa. Localizat, aceasta suma ar putea ajunge la 380 de milioane de euro in Romania urmatorilor sapte ani pentru sustinerea proiectelor de informatizare, este de parere ministrul IT&C, Zsolt Nagy. Tot ce au de facut firmele de software, echipamente sau servicii IT este sa-i convinga pe cei consiliati ca investitiile in IT ar trebui sa se afle pe prima pozitie in lista planurilor lor de viitor. „Perceptia pe care o au in general oamenii este ca lucrurile pe care merita sa cheltui banii sunt lucrurile urgente. Adica strazi mai bune, un pod, cladiri, dar putini recunosc care sunt lucrurile importante, cum ar fi infrastructura IT“, sustine directorul european al Intel. El ofera doua modele extreme: Irlanda, care a investit mult in IT si a devenit o tinta preferata de investitiile marilor companii din domeniu, si Grecia, care a ramas la un nivel minim de informatizare. Promisiunea orientarii catre tehnologii performante ar trebui sa fie validata de economiile de resurse obtinute pentru cei ce aleg sa-si delege catre masini si software activitati care altfel ar necesita angajati in plus. „Daca esti IMM in secolul 21, nici macar nu ai nevoie de un birou. Cu echipamentele potrivite poti avea aceeasi perceptie in ochii clientilor, chiar daca lucrezi de acasa“, sustine Jeff Clark.

     

    Iar daca Intel crede ca „knowledge economy“ (economia bazata pe cunoastere) e calea, sunt voci care spun de pe acum ca nu atat de multi o vor urma. Din partea analistilor exista mai degraba predictii pesimiste. Intr-un studiu IDC prezentat luna trecuta se arata ca anul trecut a fost mai degraba varful de crestere al investitiilor in IT in statele din centrul si estul Europei. Impreuna au avut o medie de crestere de aproximativ 14,2% fata de anul precedent. Tendinta este descendenta si IDC estimeaza ca in 2010 cresterea investitiilor in IT nu va depasi 13%. Anul trecut, aceleasi analize, dar orientate spre Romania, spun ca totalul cresterii a fost de doar 10,2%. E drept insa ca Romania si Bulgaria au un decalaj demn de luat in calcul cand se compara cu tarile din restul regiunii.

     

    „Companiile trebuie sa urmareasca nu doar sa fie competitive in Romania, ci sa fie competitive in orice parte a lumii“, este de parere Jeff Clark. Iar daca acceptam premisa managerului Intel, care nu pune deloc la indoiala faptul ca firmele romanesti au nevoie de procesoare multicore si sisteme de operare Vista, intr-adevar banii europeni vor exista, destinati intr-un mod mai general cresterii competitivitatii, iar investitiile in IT sunt considerate una dintre modalitati. Fondurile alocate sunt de doua ori mai mari decat cele venite prin programele USAID sau cele ale Bancii Mondiale. Raportat la numarul de locuitori, Romania urmeaza sa primeasca pana in 2013 fonduri structurale de 911 euro pe cap de locuitor, cu zece euro mai mult ca Bulgaria, dar de cel putin doua ori mai putin decat oricare dintre cele zece state ce au aderat la Uniunea Europeana in valul anterior, cu exceptia Letoniei (1.751 de euro). Si nu toti banii alocati se vor traduce automat in vanzari mai mari ale companiilor locale.

     

    Exemplul de pana acum al tarilor din regiune a aratat ca cele mai multe nu au reusit sa consume nici macar 30% din sumele puse la dispozitie. In medie, spun cei de la The Economist, doar 4% dintre IMM au depus dosare pentru a accesa fonduri si un sfert dintre ele au reusit sa convinga ca le merita. In Romania, in acest ciclu vor interveni, asadar, companiile de IT, incercand sa deturneze cat mai mult din fonduri spre dezvoltarea infrastructurilor informatice.

  • Daca IMM-urile nu vin la firmele de IT…

    Aliante: Intrarom, Softwin si TotalSoft au semnat un acord de investitii comune intr-un proiect de a oferi consultanta firmelor si administratiilor locale pentru accesarea fondurilor europene.

     

    Programe: Biroul Microsoft de la Bucuresti lucreaza acum la stabilirea modului cum va fi adaptat local propriul program de consultanta EUGA (EU Grant Advisor) si la un portal de informare.

     

    Argumente: Divizia de analiza de piata a The Economist a publicat un raport care pune in evidenta ce sume vor putea fi accesate de fiecare stat membru al UE pentru investitii IT. Studiul a fost sponsorizat de Intel si Microsoft.

  • Dezamagiri regionale

    Fondurile alocate de UE in doua etape intre mai 2004 si septembrie 2006 au fost absorbite doar intr-o mica parte de statele primitoare.

     

    Tara

    Grad de absorbtie (%)

     

    2004-2005

    2005-2006

     Slovenia

    27,5

    34,0

     Ungaria

    22,5

    32,5

     Estonia

    28,0

    29,0

     Slovacia

    19,5

    27,5

     Cehia

    18,0

    26,5

     Lituania

    21,5

    26,0

     Letonia

    23,5

    25,0

     Polonia

    19,0

    24,5

     

    Sursa: Comisia Europeana

  • Toti vor sa lucreze pentru noi

    Toate studiile recente care incearca sa afle ce anume isi doresc angajatii arata clar ca a apus epoca in care numai salariul conta pentru ei. Pe langa posibilitatile de dezvoltare profesionala sau alte avantaje, angajatii incep sa tina seama tot mai mult si de aspecte legate de reputatia companiei sau de cultura corporatista.

     

    In ultimii ani, raportul de forte s-a schimbat si la noi. Dintr-o situatie cu putini angajatori mari si multi ofertanti de forta de munca, s-a ajuns la foarte multi angajatori si putini potentiali angajati valorosi. Acestia din urma (care inainte erau selectati dintre sute de solicitari) au inceput sa isi aleaga ei compania pentru care sa lucreze. Ceea ce diferentiaza compania in piata, dar in mod special in calitate de angajator, inseamna „employer brand“ (imaginea unei companii in calitate de angajator).

     

    Daca termenul de „corporate branding“ inseamna construirea relatiei unei companii cu clientii sai, cu furnizorii si cu partenerii, „employer branding“ inseamna construirea relatiei cu angajatii, cu piata fortei de munca, cu partenerii de dialog social, cu autoritatile in domeniu. Conceptul este destul de nou pe piata autohtona si a inceput sa se dezvolte mai ales de cand companiile si-au dat seama ca trebuie sa se foloseasca de toate armele pentru a atrage si pentru a retine cei mai buni oameni. „De curand, de cand ne confruntam cu o scadere din ce in ce mai dramatica a ofertei de munca in piata, companiile au inceput sa-si puna intrebari referitoare la imaginea lor ca angajator“, spune Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants Romania.

     

    Cresterea preocuparii pentru imaginea de angajator este un efect evident al globali-zarii, care creste concurenta pentru atragerea fortei de munca. Un studiu international realizat anul trecut de compania de consultanta in management Bernard Hodes arata ca patru din zece angajatori nu dezvoltau inca astfel de programe, dar o treime din cei 500 de directori de resurse umane chestionati spuneau ca au planuri de a organiza intr-un mod formal actiunile nestructurate de branding deja existente, iar aproape doua treimi afirmau ca intentioneaza sa introduca un astfel de program in urmatorii cinci ani.

     

    „Angajatii pun tot mai multe intrebari dificile despre angajatorii lor. In zilele noastre, oamenii se gandesc profund la implicatiile deciziei de a-si asocia reputatia carierei lor pe termen lung cu brandul unei anumite organizatii“, spune Helen Rosethorn, director executiv al Bernard Hodes.

     

    Avantajele construirii unui brand de angajator sunt recunoscute in mod clar, 81% dintre managerii inclusi in studiu afirmand ca aceste programe usureaza procesele de atragere a candidatilor si aproape doua treimi (63%) considerand ca imbunatatesc retentia angajatilor. Totusi, doar unul din opt respondenti este de parere ca valoarea acestui brand este puternic influentata de nivelul general de performanta a companiei. Specialistii Bernard Hodes explica acest raspuns prin faptul ca programele de consolidare a brandului de angajator au fost in mod traditional mai greu de justificat in termeni de rentabilitate. Conceptul se afla la granita dintre domeniul resurselor umane si cel al marketingului, pentru ca se refera practic la construirea unei marci, similar cu marca unui produs. Imaginea angajatorului ar trebui in esenta sa raspunda la o intrebare: „de ce s-ar alatura un individ calificat si competent acestei companii?” si ar trebui sa furnizeze catre potentialul angajat informatii referitoare la afacerea in sine, la cultura organizatiei, la beneficiile muncii pentru compania respectiva. Cu alte cuvinte, specialistii din resurse umane trebuie sa inceapa sa se intrebe: „dar eu cat de bine stau cu marketingul?“.

     

    Sursa unui bun brand de angajator este cultura corporatista, spune Madalina Popescu, la care se adauga elemente specifice: pozitionarea in piata muncii, politica de resurse umane, politica de salarizare, climatul social, fluxul de personal, stilul de management, fluxul de comunicare interna (formala si informala) si istoricul social al companiei.

     

    In Romania, putine companii stiu ce inseamna sa-si faca o imagine de angajator, altele descopera acum. Stefan Palarie, consultant al Interact Development Romania, estimeaza ca numarul companiilor care stiu ce inseamna sa aiba o imagine de angajator este de 7-9%, raportat la numarul total de firme din Romania cu peste 20 de salariati. Foarte multe firme simt deja dificultatile generate de ignorarea imaginii de angajator: lipsa candidatilor in procesele de recrutare, nivelul mai ridicat al salariului sau al pachetelor salariale pe care trebuie sa le acorde pentru acelasi post atunci cand sunt in competitie cu o companie cu un bun brand de angajator, nivelul crescut al fluctuatiei de personal.

     

    Conceptul de „employer brand“ are doua componente: prima este legata de construirea unui renume in piata fortei de munca fata de potentialii angajati, iar cea de-a doua este legata de sustinerea fata de angajatii actuali a promisiunilor implicate de renumele companiei. Daca dupa perioada de recrutare, spune Palarie, apar discrepante majore intre promisiunea brandului si ceea ce se intampla in realitate, atunci apar premisele pentru ca acel „contract psihologic“ intre angajat si angajator sa fie rupt unilateral. „De la acest stadiu si pana la ruperea contractului legal de munca nu mai este decat un pas. Angajatul demotivat nu mai are niciun alt motiv decat cel financiar pentru care sa ramana, si cand i se va face prima oferta de la concurenta, va pleca“, explica Stefan Palarie.

     

    Ce greseli fac companiile atunci cand incearca sa construiasca marca de angajator? Reprezentantul Interact Development enumera: faptul ca firmele considera construirea brandului ca fiind responsabilitatea exclusiva a departamentului de resurse umane (care nu este expert in marketing); faptul ca nu vad legatura intre brandul de angajator si brandul de firma in piata (daca ai probleme de imagine in piata, atunci aceasta va afecta si numarul oamenilor care vor sa lucreze pentru tine) sau construiesc un brand fals, care nu se regaseste si in realitatea interna a organizatiei.

     

    La acestea se adauga neglijente in definirea si dezvoltarea culturii corporatiste sau in comunicarea interna, ceea ce creeaza o imagine de companie cu atmosfera autocrata. „Multe companii neglijeaza rarele evenimente in care pot marca puncte fara ca investitia in imaginea lor ca angajator sa coste prea mult (petrecerile corporatiste, evenimentele de marketing, programele de training etc.)“, adauga Madalina Popescu.

     

    SA FIE PAROLISTI. Robert C. Rekkers, directorul general al Bancii Transilvania (BT), cotata la Bursa de Valori Bucuresti, recunoaste ca un concept puternic de „employer brand“ sporeste gradul de performanta pe piata al oricarui jucator de pe piata bancara. In cazul BT, elementele-cheie ale conceptului sunt: personalitatea brandului BT ca angajator si ca organizatie, o cultura corporatista definita, o anumita politica de resurse umane; oferirea catre angajati a posibilitatii de a-si incepe sau dezvolta cariera; existenta unui program intern de dezvoltare profesionala si de integrare in organizatie; modul de comunicare cu actualii si potentialii angajati.

     

    Constructia acestui concept a inceput odata cu infiintarea bancii, acum 13 ani. In 2003, BT a inceput un proces de rebranding pe toate nivelurile, inclusiv in managementul resurselor umane. „BT a impus pe piata o imagine de angajator atractiv, care isi respecta angajamentele. Dinamica extinderii teritoriale – in 2005 si 2006 au fost deschise peste 220 de unitati – ne-a permis sa oferim in fiecare an un numar semnificativ de locuri noi de munca, precum si oportunitati de dezvoltare a carierei.“

     

    Anul trecut, in jur de 1.900 de persoane s-au alaturat echipei bancii, cu peste 140% mai mult fata de luna decembrie 2005. „Firmele mari stiu mai bine ce inseamna acest concept, cum se construieste si ce avantaje poate sa aduca unei companii. Echipa poate fi unul dintre elementele care fac diferenta pe o piata in care concurenta e tot mai mare si in care clientii români devin tot mai pretentiosi“, spune Rekkers.

     

    La BT, cea mai mare banca cu capital privat romanesc si a cincea in sistem ca valoare a activelor, fluctuatia de personal este sub 12%, cu mult sub media domeniului bancar – 27%, cât era in 2005.

     

    UN COCTEIL CU SEFUL. In momentul de fata, companiile din telecom sunt printre cei mai cautati angajatori. Orange Romania a inceput constructia employer brandului sau din 2002, odata cu procesul de rebranding de la Dialog. Conceptul de brand de angajator este unic in toate tarile in care Orange functioneaza, dar punerea lui in practica variaza de la o tara la alta Potrivit Oanei Tanislav, HR learning and communication specialist al Orange, brandul de angajator Orange inseamna in primul rand juxtapunerea intre brandul companiei si brandul personal al celor care lucreaza aici. „Orange este un brand relational, care pune omul pe primul loc, iar cei care lucreaza la noi sunt imaginea din oglinda a acestui brand: isi reinventeaza jobul in fiecare moment, il inoveaza si diversifica“, spune reprezentanta companiei. Orange are in Romania peste 2.500 de angajati, a caror medie de varsta este de 28 de ani.

     

    Brandul este dezvoltat prin workshop-uri de comunicare interna, actiuni de promovare a ideilor angajatilor sau fidelizarea celor mai vechi angajati. Spre exemplu, anul acesta, cei care au implinit zece ani in companie au fost invitati la un cocteil de directorul executiv, Richard Moat.

     

    Pe principiul ca nimeni nu poate preveni si defini mai bine (si mai critic) nevoile companiei decat cei care lucreaza pentru ea, sugestiile si ideile angajatilor sunt solicitate prin sondaje interne, intalniri cu echipa de management, forumul angajatilor prin care acestia isi expun punctele de vedere, fac propuneri si primesc raspunsuri direct de la directorul executiv. In plus, angajatii pot obtine feedback prin diverse canale de comunicare: pagina de intranet, call center-ul de resurse umane, evenimente sociale organizate pentru ei. In exterior, Orange se remarca prin campaniile de comunicare: parteneriate cu asociatii studentesti, burse, participarea la targurile de job-uri, programe de responsabilitate sociala, sponsorizari.

     

    Oana Tanislav considera ca odata cu intrarea in Uniunea Europeana, pretentiile angajatilor vor evolua si mai mult, prin comparatie cu beneficiile angajatilor din UE. „Brandul de angajator nu mai este o optiune, ci o necesitate. Firmele trebuie sa gandeasca strategii de atragere a talentelor de pe piata si, in acelasi timp, de motivare si de fidelizare a capitalului uman in care au investit. Fara angajati motivati si dedicati 100% companiei pentru care lucreaza, nu se poate spera in reusita.“

     

    CULTUL DIVERSITATII. Pentru Microsoft, conform reprezentantilor companiei, brandul de angajator inseamna construirea si pastrarea reputatiei de „loc de munca la care sa te duci cu drag“, care ofera oportunitati egale tuturor celor ce isi doresc o cariera aici. „Viziunea este unica oriunde in lume, dar modul in care oamenii o percep si o transpun in fiecare loc de munca tine seama de conceptele de comunitate si de diversitate. Microsoft pune pret pe diversitate, care merge dincolo de rasa, nationalitate, sex, varsta, disabilitati sau orientare sexuala“, spune Corina Irimie, manager de resurse umane al Microsoft Romania si Bulgaria. Conducerea companiei sustine mereu ca pune in centru oamenii, deoarece ei creeaza si adauga valoare. „Suntem o companie ale carei valori sunt compatibile cu valorile fiecarui angajat, oamenii sunt motivati sa contribuie la pastrarea valentelor brandului, sa spuna cu mandrie unde lucreaza si sa-si asocieze brandul personal cu brandul companiei“, afirma Irimie.

     

    Pana anul trecut, in mai, cand a fost deschis la Bucuresti centrul global de suport tehnic al Microsoft, numarul angajatilor era mic, cu putin peste 50 de persoane. Cand se faceau angajari, nou-venitii erau selectati exclusiv din zecile de CV-uri primite pe adresa companiei. Odata cu deschiderea centrului, compania a inceput o campanie de recrutare prin participarea la targurile de joburi si organizarea de road show-uri in facultati. Pe baza feedback-ului obtinut de la studenti a fost conceput si modul in care compania se prezinta in fata celor interesati sa lucreze la Microsoft.

     

    „Suntem perceputi ca o companie inovatoare, care investeste in dezvoltarea profesionala a oamenilor si una care se implica in educatia tinerilor din Romania“, spune Corina Irimie. Aceasta considera ca brandul de angajator se poate distruge atunci cand promisiunile nu sunt respectate, cazuri care fac ca oamenii sa nu mai stea mult in companie. „In Romania, in cei zece ani de cand suntem prezenti, nu am avut astfel de cazuri”, spune Corina Irimie.

     

    SI NU MINTITI: RTC Holding, unul din cele mai mari grupuri de retail si distributie din Romania, si-a construit brandul de angajator treptat, de la infiintarea sa in 1990. „Fiecare nou pas in evolutia grupului, fiecare cotitura si schimbare de strategie de-a lungul timpului a contribuit la sedimentarea valorilor actuale, pe care le cautam si la angajatii nostri. Desigur ca in urma cu mai multi ani nu puteam sa promitem si sa oferim aceleasi oportunitati de cariera ca acelea pe care le avem la dispozitie in prezent datorita dimensiunilor grupului, insa principiile care stateau la baza imaginii in exterior au ramas aceleasi“, spune Alina Olaru, manager de resurse umane al grupului.

     

    Relatia emotionala dintre firma si angajatii sai, adica recunoasterea si identificarea cu aceleasi valori si principii, este independenta de eforturile uzuale de promovare comerciala a firmelor din grup si nu poate fi influentata de acestea. Dar coincide aproape in totalitate cu mesajul transmis de ele, sustine Olaru: „Exista o corespondenta puternica intre ceea ce stiu potentialii angajati despre grup si ceea ce gasesc ulterior aici. Noi promitem echidistanta, posibilitati multiple de dezvoltare profesionala si de construire a carierei, o atmosfera calda si prietenoasa. Ceea ce gasesc ei aici este un mediu care incurajeaza initiativa personala, libertatea de decizie. Ritmul alert in care se desfasoara lucrurile este un stimulent extraordinar pentru a creste, pentru a experimenta, pentru a invata lucruri noi“.

     

    Reprezentanta RTC este de parere ca, desi companiile nu sunt in mod deosebit preocupate de construirea unei anumite imagini ca angajatori, aceasta se formeaza oricum, pentru ca toate interactiunile firmei cu mediul extern isi lasa amprenta in perceptia care se formeaza despre ea. Fiecare aspect al politicii de personal in raport cu angajatii proprii isi are ecoul in imaginea pe care acestia o transmit la randul lor in exterior.

     

    „Oricat de mari ar fi eforturile de promovare, daca ele nu sunt corelate cu realitatea, daca nu corespund cu ceea ce percep angajatii in fiecare zi si cu ceea ce afla mediul extern, atunci toate aceste eforturi sunt inutile, chiar daunatoare imaginii“, spune Alina Olaru.