BusinessMagazin

Blog

  • Preluari si deal-uri ratate

    Preluarile din sistemul bancar romanesc au vizat, pana acum, fie obtinerea unei cote de piata, fie licenta care sa permita dezvoltarea ulterioara.

    PRELUARI DUPA 2001

    • BANCA OTP – cea mai mare banca din Ungaria – a cumparat, in aprilie 2004, intregul pachet de actiuni al Bancii Comerciale RoBank.
    • NATIONAL BANK OF GREECE a cumparat, la sfarsitul anului 2003, Banca Romaneasca. 
    • RAIFFEISEN INTERNATIONAL a preluat, in iulie 2001, actiunile Bancii Agricole. A urmat, in 2002, fuziunea dintre filiala deja existenta pe piata romaneasca, Raiffeisen Bank, si Banca Agricola.
    • UNICREDITO, una dintre cele mai mari banci italiene, a cumparat in 2001 pachetul majoritar de actiuni al Demirbank Romania.

    DEALURI RATATE

    • OTP si HVB BANK au depus, impreuna, o scrisoare de intentie in cadrul primei etape de privatizare a BCR, insa nu au indeplinit conditiile de precalificare.
    • PIRAEUS BANK a concurat cu OTP si fondul olandez The Netherlands Development Finance Company (FMO) pentru preluarea RoBank. Piraeus Bank a pierdut in fata OTP.
    • HVB BANK si PIRAEUS BANK au inaintat o oferta de preluare a pachetul majoritar de actiuni la Banca Ion Tiriac, insa actionarul majoritar Tiriac Holdings a hotarat sa nu mai vanda.

  • Vanat si vanatori

    Din Romania lipsesc cateva banci importante prezente in Europa Centrala si de Est. Pentru ele, privatizarile CEC sau BCR, dar si cateva banci locale, ar putea fi tentante in urmatorii ani.

    • CINE AR PUTEA CUMPARA

    KBC (BELGIA) are, din punct de vedere al activelor, cea mai mare reprezentare in Europa Centrala si de Est. Controleaza CSOB (Cehia), K&H (Ungaria), Kredyt Bank (Polonia). Detine participatii si la cea mai mare banca din Slovenia, NLB. 

    ERSTE BANK (AUSTRIA) are cea mai mare retea de sucursale din regiunea Europa Centrala si de Est. Detine Ceska Sporitelna, (Cehia), si Slovenska Sporitelna (Slovacia), Postabanka (Ungaria), Rijecka Banka (Croatia). 

    BANCA INTESA (ITALIA) are o pozitie puternica in Croatia, prin Privredna Banka (numarul 2), Ungaria, prin CIB (locul 4) si Slovacia, prin VUB (numarul 2). 

    RABOBANK (OLANDA) detine, in Europa Centrala si de Est, 35% din banca poloneza Bank Gospodrky si desfasoara operatiuni in 35 de tari. Banca si-a manifestat interesul de a participa cu o oferta la privatizarea CEC. 

    COMMERZBANK (GERMANIA) detine 72% din BRE Bank, a cincea banca din Polonia. In Romania, banca are deja un birou, cu cativa angajati care se ocupa de finantarea companiilor romanesti direct din strainatate. Banca si-a manifestat interesul de a se extinde in Romania si Bulgaria, in perioada urmatoare.

    • CE AR FI DE VINZARE

    CASA DE ECONOMII SI CONSEMNATIUNI: Strategia de vanzare a CEC va fi finalizata pana in februarie 2005. Banca ocupa in prezent locul 4 in topul institutiilor de credit, cu o cota de piata de 6,37% dupa volumul activelor detinute. CEC are aproximativ 9.200 de salariati si o retea de 1.424 de unitati. 

    BANCA COMERCIALA ROMANA: Este cea mai mare banca din Romania, cu active de aproximativ cinci miliarde de euro si o retea de peste 300 de sucursale. Principalul actionar al bancii este statul roman, cu o participatie de 36,8%. Strategia de privatizare stabileste ca obiectiv final vanzarea unui pachet reprezentand cel putin 51% din capitalul social catre un investitor strategic. 

    BANCI CU ACTIONARIAT DIFUZ: Sunt acele banci care nu sunt detinute inca de un actionar strategic. Pe lista bacilor care au o cota de piata de aproximativ 1% si ar putea face obiectul unei preluari se regasesc Daewoo Bank, Libra, Romanian International Bank, Carpatica, Nova Bank, Romexterra, Eurom Bank. Pentru Banca Tiriac sau Banca Transilvania au existat, in timp, diferite propuneri de preluare, acestea fiind, probabil, printre cele mai interesante „tinte“ in acest moment. 

  • Patru scenarii pentru bancile mici

    In cativa ani, numarul de banci de pe piata romaneasca se va injumatati, estimandu-se ca trei sferturi din piata vor fi concentrate de primii cinci jucatori. 

    FUZIUNEA: Una dintre variantele de supravietuire pentru o banca mica este sa-si gaseasca un partener puternic, fie el din tara sau din strainatate. E o solutie la care multe dintre bancile mici vor opta pentru a rezista intr-un mediu de competitie tot mai puternica. In plus, fuziunile jucatorilor din Europa pot duce la disparitia unor nume de pe piata romaneasca, pentru ca bancile mama se vor uni. 

    VANZAREA: O data cu apropierea de momentul aderarii, cand institutiile de credit din UE isi vor putea deschide sucursale in Romania doar pe baza unei notificari, scad si sansele de a obtine un pret bun din vanzarea actiunilor detinute la bancile de mici dimensiuni. 

    SPECIALIZAREA: Concentrarea pe o nisa de piata poate fi o solutie convenabila ca strategie de supravietuire. Tendinta exista deja, in special in domeniul finantarii achizitiilor de masini si a constructiilor. 

    DISPARITIA: Pentru bancile mai mici, fuziunea sau atragerea unui investitor strategic, sunt vitale. Daca nu vor reusi insa nici una dintre aceste miscari, multe au toate sansele sa dispara.  

  • Somnul BNR, tulburat de un leu prea tare

    Vindem mai departe euro cat se poate mai scump, antrenam scaderi si mai mari ale cursului si cumparam inapoi mai ieftin. Un rationament clasic de piata, care a dus  cursul euro spre minimuri negandite chiar de cei mai indrazneti pariori.

    S-a scurs o luna de cand banca centrala absenteaza „motivat“ din piata valutara. Cum dealerii si clientii lor au obosit tot incercand sa ghiceasca pragul pana la care BNR va permite caderea euro, piata a capatat incredere in „libertatea“ acordata si isi face jocurile sub zodia vanzarilor de valuta pentru care mobilizeaza toate resursele disponibile. Numai ca somnul BNR ar putea fi tulburat de prabusirea zgomotoasa a cotatiilor, mai ales in masura in care aprecierea leului tinde sa aiba conotatii speculative, putand crea perturbatii in economia reala.

    Scurt istoric… Primele exercitii de prognoza au fost ridiculizate rapid de alunecarea cursului de schimb. „Dom’le, nici chiar atat…“, s-a auzit inainte de ruperea pragului de 39.000 lei/euro. Apoi a mai fost nevoie doar de trei zile pentru parcurgerea palierului de 38.000 de lei/euro, pentru ca ziua de vineri, 3 decembrie, sa gaseasca un curs de 37.560 de lei/euro calculat de BNR. In piata, cotatiile au continuat insa sa alunece sub 37.500 de lei pentru un euro.

    Cand cursul cade cu peste 800 de lei intr-o zi, incolteste si samburele de panica din mintea celor care au economii substantiale in valuta. Desigur, socul este intemeiat: in decurs de o luna euro a pierdut la Bucuresti 5,5 puncte procentuale (peste 2.300 de lei). Cat despre dolar, atat de pretuit pe vremuri, a ajuns sa se ieftineasca aproape cu 10% in acelasi interval de timp. Trecem repede peste calculul aprecierii leului fata de inceputul lui decembrie 2003, de exemplu: 6,8% in raport cu euro, respectiv 15,1% in raport cu dolarul. Maine oricum trebuie actualizat.

     Si usor, usor, se adanceste confuzia in privinta evolutiei cursului valutar pe acest final de an.

    Ramane intrebarea arzatoare: pana unde mai scade dom’le? Pana unde se mai pot mobiliza sume in valuta pentru a fi vandute in scopul rascumpararii ulterioare la un pret mai ieftin. Deocamdata, bancile comerciale au ajuns sa-si preschimbe in lei si valuta adusa ca aport la capitalul social pentru a profita de conjunctura evolutiei cursului. Aceasta ar fi una din explicatiile aduse faptului ca, desi in ultima saptamana din noiembrie bancile au vandut clientilor mai multa valuta decat au cumparat de la acestia, in piata interbancara nu au fost resimtite deficitele respective, iar cotatiile euro au coborat in mod constant.

    Dealerii apreciaza ca o parte din deficite au fost acoperite cu incasarile mai mari de valuta de la casele de schimb, insa aceste sume nu aveau forta sa compenseze pe deplin cererea mai mare de valuta din partea firmelor. In saptamana 23-30 noiembrie, clientii bancilor au cumparat zilnic, in medie, cu 11 milioane de euro mai mult decat au primit spre schimb institutiile de credit. Si chiar in aceste conditii, euro a pierdut 2,33%, iar dolarul a coborat cu aproape 4%.

    Ce inseamna aceasta? Ca scaderea rapida a cursului se va epuiza la un moment dat. Cea mai curajoasa estimare avansata pana acum pe piata merge pana la 35.000-36.000 de lei/euro. Care nu mai era atat de departe dupa primele trei zile din decembrie. La asemenea niveluri coborate ale cursului reinvie si teama ca banca centrala se va „trezi“ la un moment dat, putand crea surprize costisitoare pentru jucatorii de pe piata.

    Durata mentinerii vitezei accelerate de scadere depinde si de reactia publicului, care tinde sa se grabeasca sa scape de valuta temandu-se ca peste o saptamana sau peste inca o luna, cursul va fi inca si mai mic. Ceea ce nu se poate insa intampla pe un trend constant. In acelasi timp, cei care au nevoie sa cumpere valuta trag de timp la maximum, asteptand scaderi si mai mari ale cursului.

    BNR ezita sa se dezminta la numai o luna de la anuntarea unei politici permisive in privinta evolutiei cursului de schimb. Singurele indicatii oficiale au fost ca banca centrala va lasa piata sa-si gaseasca singura un nivel de echilibru, pe care va incerca apoi sa-l protejeze de socuri speculative. Numai ca piata nu da deloc semne de echilibrare, fortand minim dupa minim in cotatiile afisate. Iar economia nu-si permite un leu intarit prea repede si cu prea mult. 

    In aceste conditii, este posibil ca BNR sa iasa din expectativa pentru a aminti pietei ca monitorizeaza ceea ce se intampla, astfel incat cursul sa mai inregistreze si fluctuatii, iesind de pe panta deprecierii constante a valutelor.

  • Romania e cea mai interesanta piata din zona“

    Dupa patru ani in Romania, Helmut Bernkopf va prelua de anul viitor conducerea diviziei HVB Group care coordoneaza activitatile din Europa Centrala si de Est. Romania ramane o piata la care Bernkopf se va uita foarte atent si dupa ce se va instala la Viena.

    BUSINESS Magazin: Ati fost, timp de patru ani, vicepresedintele HVB Bank Romania, cunoasteti foarte bine situatia sistemului bancar  si evolutia lui. Cum  se integreaza Romania in strategia de viitor a bancii pe care o conduceti?

    Helmut Bernkopf: In cei patru ani cat am stat aici, am vazut o schimbare profunda a sistemului bancar romanesc si a economiei, in general. Imi amintesc ca, la vremea respectiva, acum patru ani, ne luptam cu o inflatie enorma, bancile erau inca nesigure, am asistat la falimente bancare… De atunci, lucrurile s-au schimbat mult, sistemul bancar este intr-o forma foarte buna, avem crestere economica, privatizari in diferite domenii si investitii straine din ce in ce mai importante. Sunt convins ca investitiile straine vor continua inca si mai puternic in viitor. Marile companii care au venit, in diverse domenii, ca urmare a privatizarilor din ultima perioada, vor fi urmate, cu siguranta, de altele mai mici, in principal de partenerii lor de afaceri traditionali. 

    In ceea ce priveste sistemul bancar, cred ca lucrurile s-au schimbat foarte mult. Bancile sunt cu mult mai puternice, mai sigure. Iar faptul ca piata bancara este inca mica nu este neaparat un dezavantaj. Pentru noi, si nu numai, inseamna mai degraba ca aici putem gasi o oportunitate mai mare decat in alte parti. Ma astept ca sectorul bancar sa creasca cu peste 20% anul acesta. Este, cu siguranta, o piata pe care ne dorim sa fim, pentru ca, dupa parerea mea, este cea mai atractiva piata din Europa Centrala si de Est, pentru moment. 

    O piata atractiva, in care vor urma doua privatizari bancare de mare interes, CEC si BCR. Banca pe care o veti conduce si-a exprimat deja interesul pentru ele, dar nu ati spus, inca, spre care doriti sa va indreptati… 

    Cand cele doua banci din Romania, CEC si BCR, vor fi scoase la vanzare, vom analiza care dintre ele se potriveste cel mai bine in portofoliul nostru. Evident, nu putem neglija nici o oportunitate, iar CEC si BCR reprezinta, cu siguranta, mari oportunitati pentru o banca ce isi propune sa creasca in aceasta regiune. Dar este greu de spus, de pe acum, ce se va intampla exact. Noi suntem foarte interesati de Europa Centrala si de Est si de privatizarile de aici. Dar este greu de spus ceva precis inainte de a cunoaste exact ce si mai ales cand va fi vandut. Nimeni nu poate sa spuna clar „da, vrem aceasta banca“ sau „nu, nu o vrem“, pentru ca asa ceva nu poti sa spui decat dupa ce are loc procesul de due dilligence (analiza a bancii – n.r.).

    Doar atunci stii exact despre ce vorbesti si despre cat de bine se potriveste respectiva achizitie in portofoliul tau. Acest moment nu a venit inca, dar ne asteptam ca in 2005 una dintre banci sa fie vanduta, si in anul urmator, cealalta. Dar nu sunt sigur care va fi strategia privatizarii. In primul rand va fi un nou guvern. Nu cred ca procesul privatizarii va fi decalat, nu ar exista nici un motiv sa se intample asta… Dar cu siguranta responsabilii de acest proces vor discuta cu consilierii lor si cu bancile de investitii si vor trebui sa se decida cand este momentul cel mai bun sa faca aceste privatizari. Este de datoria lor sa ia cea mai buna decizie asupra momentului in care sa vanda bancile, pentru a lua sumele cele mai mari care se pot obtine din aceste privatizari. E normal, doar asta este treaba lor, nu?

    Lupta pentru cele doua banci se anunta, deja, foarte puternica. Ce veti face daca nu veti prelua totusi nici una dintre ele? 

    Este foarte greu de spus care va fi strategia noastra dupa aceste privatizari. Sigur este ca piata bancara romaneasca va creste substantial. Ca atare, si noi ne putem creste afacerea. Este foarte clar ca prin achizitia oricareia dintre aceste banci am putea creste mult mai repede. Dar cred ca avem acum o pozitie confortabila pe piata, suntem foarte puternici pe segmentul de corporate, avem o banca profitabila si sanatoasa. Activitatea de retail a crescut destul de mult in ultima perioada. Desi am pornit de la un nivel extrem de redus, in ultimele 18 luni dezvoltarea a fost foarte multumitoare. Totusi, pe o piata care se anunta foarte concurentiala, nu poti face retail bine decat daca ai o retea de sucursale destul de mare. E foarte greu de spus cat de mare va fi reteaua noastra de sucursale in urmatorii ani, depinde de circumstante. Ar putea fi de 1.400 (reteaua CEC are 1440 de sucursale – n.r.) sau de 300 (reteaua BCR are 300 de sucursale – n.r.). Cel putin, asa ne dorim….

    Va veti ocupa, de la Viena, de intreaga regiune a Europei Centrale si de Est. Care sunt principalele obiective ale bancii pentru urmatoarea perioada?

    Ne-am stabilit ca obiectiv, la nivel regional, sa fim una dintre cele mai puternice banci. Bank Austria Creditanstalt administreaza o retea in 10 alte tari din Europa Centrala si de Est. Cea mai mare sucursala a noastra este in Polonia si este aproape egala cu jumatate din ce facem la nivel regional. Piata poloneza este foarte mare, iar noi avem o banca importanta. Urmeaza Cehia si Ungaria, iar ca numar de sucursale Croatia si Bulgaria. In aceste tari am facut, in timp, mai multe achizitii.

    De exemplu, in Polonia banca noastra de acum este rezultatul unei fuziuni si al unui program greenfield (proiecte complet noi – n.r.), in Croatia am cumparat o banca, Splitska Banka, in Bulgaria am cumparat banca Biochim, mai demult, si recent am facut o alta achizitie, Hebros Bank. In alte piete, ca Cehia, Ungaria sau Romania, am inceput cu proiecte greenfield. In Ungaria am inceput inca din 1990, asa ca am atins deja o pozitie destul de puternica acolo, pentru ca banca are peste 14 ani… In Romania suntem doar de sase ani si am construit deja o banca buna. 

    Voi fi responsabil, de la Viena, pentru dezvoltarea strategica a retelei noastre si pentru a creste si mai mult prezenta regionala. Voi continua sa fiu foarte atent la ce se intampla in Romania, pentru ca, din cele 11 tari pentru care voi fi responsabil, Romania are acum cele mai mari oportunitati.

  • STUDIU DE CAZ: OMUL SAU ROBOTUL?

    In ce masura pot fi scazute costurile fortei de munca cu ajutorul robotilor telefonici, adica prin vocile preinregistrate cu care clientii „dialogheaza“, apasand pe diverse butoane ale telefoanelor?

     

    Aici Orange si Connex Vodafone au strategii diferite. Daca la Orange ajungi la asa-numitul „operator uman“ din prima runda de meniuri, Connex Vodafone cere clientului sa selecteze mai intai tipul de problema si abia dupa aceea intra in dialog cu operatorul. „Din totalul apelurilor primite, aproximativ 75% sunt rezolvate prin interactiunea cu robotul“, explica Anca Medesan, senior director al diviziei Customer Experience la Connex Vodafone. La Orange doar 50% din totalul apelurilor sunt rezolvate de robot.

     

    De ce asemenea diferentele de conceptie? „In primul rand, am urmarit sa educam piata cu aceste servicii IVR (Interactive Voice Response, adica robotul – n.r.)“, explica Andreea Popescu, Customer Service executive manager Orange. La randul sau, Anca Medesan spune ca robotul e necesar la Connex Vodafone mai ales in perioadele de varf, cand operatorii sunt aglomerati.

     

    Nimanui nu-i place sa „converseze“ cu un robot, admite Medesan, cu atat mai putin romanilor, care, ca popor latin, au o inclinatie naturala catre comunicarea verbala. Dar trebuie gasit un echilibru economic intre cele doua formule. Andreea Popescu argumenteaza ca discutia dintre client si angajat presupune o interactiune mai complexa, dar e de acord ca tocmai asta ar putea face ca si Orange sa gaseasca necesara „selectarea mai intai a tipului de informatie in prima ramura a IVR-ului“.

     

    Si RomTelecom are un call center, unde primeste peste 5 milioane de apeluri pe luna – majoritatea la serviciul 931. Sistemul de raspuns prin intermediul robotului e folosit mai degraba pentru a directiona clientii catre un angajat. „Mai mult de 95% dintre apeluri sunt deservite de operatori“, spune directorul executiv comercial Pieter Bakker. „Pe masura ce tot mai multe servicii vor fi standardizate este foarte posibil ca gradul de automatizare sa creasca“, spune oficialul RomTelecom.

     

    Vom „conversa“ preponderent cu robotii peste 10 ani? Greu de spus – depinde si de preferintele noastre de clienti, dar si de puterea obisnuintei. Romanii – crede Liana Avram, director general al Telephone Doctor, care ofera training specializat pentru relatiile cu clientii – „prefera sa vorbeasca direct cu reprezentantii din call center, desi, in cele mai multe cazuri, primul contact este cu robotul telefonic“. Dar in timp lucrurile s-ar putea schimba.

     

    Depinde, bineinteles, si de profilul companiei, si de natura informatiilor cerute. Daca e vorba de un call center farmaceutic, de exemplu, „e nevoie de o echipa specializata, pregatita sa raspunda la intrebari care nu pot fi predefinite si inregistrate“, spune Carmen Sebe de la ePayment. „Un client poate dori sa afle care e cea mai apropiata farmacie cu program non-stop. In acest caz, informatia venita din partea clientului – adresa – e esentiala, iar raspunsul depinde foarte mult de aceasta“.

     

    Si la banci e contraproductiv sa-i pui pe clienti sa-si rezolve problemele cu robotul. „Nevoile sunt extrem de variate si complexe“, spune Aneta Dan de la Raiffeisen Bank. In viitorul apropiat, spune ea, banca va introduce totusi un sistem IVR pentru „apelurile repetitive – informatii de sold, plati simple“. Raiffeisen are in plan si sa extinda call centerul catre clientii corporatisti, si sa ofere servicii „celorlalte entitati din grup – leasing, capital investments“. Banca are acum in Bucuresti un call center in care lucreaza peste 100 de angajati, investitiile in tehnologie fiind de peste 1,5 mil. euro.

     

    Este Internetul o alternativa la call centere? „Internetul si e-mailul pot fi solutii bune. Insa ambele au limitele lor“, spune Carmen Sebe de la ePayment. Cea mai importanta limitare vine, evident, din faptul ca aproape 80% dintre romani nu au acces la Internet. Dar sunt unele plusuri fata de solutia apelului catre un call center. „Marele avantaj pentru client este ca aceasta solutie este gratuita“, spune Mihaela Peta de la Softwin. Costurile reduse sunt un avantaj si pentru furnizori.

     

    Oficialii Connex Vodafone sunt de acord ca serviciile de „self care“ pe web sunt cele mai ieftine. Si RomTelecom are un proiect de „self care“ pe care il va implementa pe pagina sa de web. Clientii vor putea trimite prin e-mail solicitari, de exemplu reclamatii sau cereri de instalare de conexiuni ADSL, isi vor putea vedea si actualiza contul si vor verifica facturile, explica Pieter Bakker.

     

    Toate astea costa mult mai putin decat un call center, dar nu sunt gratuite. Si in spatele paginii web tot „consultanti umani“ care actualizeaza informatiile sunt, spune Gabriela Stanescu Tipurita, manager la Centrul Oracle de Suport Global din Romania – care deserveste, prin cele 10 centre deschise aici, clienti si parteneri din toata lumea.

  • DISCIPLINA DE FIER

    Recrutarea pentru call centere se face fie direct, fie prin companii de recrutare, dupa 3-5 teste/interviuri. Urmeaza o perioada de training, in care operatorii invata in amanunt tipurile de probleme pe care le pot avea clientii si algoritmul de rezolvare.

     

    APELURI: Numarul mediu de apeluri care trebuie preluate pe ora este de 18-20.

     

    PAUZE: 2 x 30 minute (la program de 8 ore), 1 x 15 minute (la program de 4 ore) sau 4 x 10 minute si 1 x 1 ora (la program de 8 ore), 1 x 15 minute (la program de 4 ore).

     

    INTARZIERI: Numar de minute permise de intarziere la program: zero, pentru unele call centere; pentru cele in care se fac evaluari colective, limita maxima de intarzieri permise este de 25 de minute pe luna pentru intreaga echipa.

     

    SALARIU: In Bucuresti, 12 – 13,5 milioane de lei vechi (program de 8 ore), 6-7 milioane (program de 4 ore).

     

    EVALUARE: Prin analizarea parametrilor (precum numar de apeluri, timp petrecut pe „not ready“, timp in care clientii sunt tinuti pe „hold“), prin ascultarea apelurilor, prin sondaje in randul clientilor.

     

    ECHIPA: In call center se munceste in echipa. Apelurile sunt clasificate si inaintate departamentelor care trebuie sa le rezolve (in cazul in care nu sunt rezolvate chiar de operatorul care raspunde la telefon). Comunicarea intre departamente este foarte importanta pentru urmarirea traseului de rezolvare a problemelor clientilor. 

     

    MOTIVE DE CONCEDIERE: Comportament neadecvat in relatia cu clientii, neindeplinirea parametrilor.

     

    DIRECTII DE PROMOVARE: Catre orice departament; in general, din call center se poate avansa in pozitii mai importante in structura companiei.

  • Vous parlez vroooouuummmm?

    Unul din cele mai bune bancuri pe care le-am auzit in ultimii ani este cu Napoleon. A circulat destul de mult pe net, pe filiera mail-urilor, si cred ca multi il stiu deja. Dar nu strica daca il mai cititi o data.

     

    La Waterloo, Napoleon, calare, vede ceva in zare. Se intoarce spre aghiotant si striga: „Soldat, da-mi luneta“! Acesta il priveste siderat si exclama: „Mon Dieu, vous parlez en Roumain“?!

     

    Se spune ca bancul e sec si unii chiar au cerut explicatii suplimentare ca sa priceapa poanta. Mie nu mi se pare sec si am ras din prima si din a doua si chiar din a treia. Si mi-am dat seama ca simplitatea poantei bancului in cauza ascunde un mare secret.

     

    Pe aceeasi filiera, zilele trecute am fost la inaugurarea unui birou de afaceri al unei tari europene. Ambianta eleganta, lume finuta, europarlamentari care credeau in viitorul european al Romaniei si care ne-au incurajat in lupta anticoruptie, a trebuit sa vorbesc in engleza chiar de la intrare si am continuat sa vorbesc sau sa ascult graiul lui Shakespeare cam tot timpul, cu pauze scurte. In toata aceasta mare de engleza, am remarcat logo-ul unei mari companii de aviatie: „Aripile natiunii tale“.

     

    Am exclamat in gand, siderat, la fel ca soldatul lui Napoleon: „Vorbesc romaneste“! Compania in cauza va fi la un moment dat o optiune de luat in seama pentru romani, cand se va pune problema echiparii armatei cu noi aparate de zbor.

     

    Va fi la fel ca in restul statelor din centrul si estul Europei care au intrat in NATO si Uniunea Europeana, unde autoritatile au avut de ales intre oferta americana si cea europeana. Afaceri sustinute de intense demersuri economice si jocuri politice, pentru ca sumele sunt de ordinul miliardelor, fie de euro, fie de dolari – la acest nivel moneda isi pierde din importanta.

     

    Dar faptul ca firma in cauza a avut inspiratia sa-si romanizeze logo-ul o asaza, intr-un mod subtil, in topul preferintelor mele personale: mi-au vorbit pe limba mea, tonul e prietenesc, cuvintele alese cu grija, mesajul este vag patriotic, atat cat trebuie.

     

    In oglinda inversa, pe drum m-am lovit de o sumedenie de reclame ale companiilor romanesti, fiecare incercand sa ma convinga sa cumpar ceva, sa ma convinga ca produsul ei este cel mai bun. Folosind „best“, „life“, „money“ si altele asemenea. M-am autoanalizat si am descoperit ca reclamele in cauza nu ma conving.

     

    Nu este un punct de vedere apropiat de cel al unui cunoscut senator, initiatorul unei legi care a iscat nu cu mult timp in urma mari discutii in societate, e vorba de drumul dintre mesaj si sufletul celui ce il receptioneaza. Cred ca ma mai incadrez inca in acea zona de interes pentru creatorii de publicitate si poate ca modul meu de a receptiona mesajele nu este singular.

     

    Si daca pot sa injur in romaneste o jumatate de ora fara sa ma repet, iar un sfert de ora cel injurat nici macar nu isi poate da seama de asta, atunci de ce sa folosesc „f…k“? Mai bine in romaneste, macar asa, ca exercitiu intelectual…

     

    In aceeasi zona cosmopolita as mai aseza un aspect, cel al viitorului publicatiilor pe hartie in lupta cu internetul si modul rapid in care ajunge informatia la consumator in mediul electronic.

     

    Ziarele au tendinta de a deveni din ce in ce mai mici (Arghezi a fost un vizionar in felul lui, cu Biletele de papagal), informatia tiparita se scurteaza si se pierde in tonuri brute de alb si negru, nuantele de gri, de analiza, lipsesc din ce in ce mai des. In plus, internetul mai ascunde si motive de enervare, de care am devenit constient cu ceva timp in urma – este vorba tot de mesajele publicitare. In presa tiparita ocolesc reclamele daca nu ma intereseaza sau le studiez daca sunt tentante.

     

    In zona electronica mi se vara in ochi sau imi sparg urechile: vrooouuummmm-uri prelungi care vor sa ma convinga de calitatile nu stiu carei masini, mesaje care se labarteaza pe jumatate de ecran, acoperind exact ceea ce ma intereseaza si care nu au bunul-simt sa dispara nici macar dupa cele 10 – 15 secunde de surpriza, mai nou apar fierastraie virtuale care imi decupeaza o bucata buna din site, facand loc produsului promovat.

     

    Spre deosebire de ziare, aici nu prea am optiuni, trebuie sa indur acest asalt, dar rezultatul nu mi se pare funny, chiar daca ideile ca atare sunt, nimic de zis.

     

    Asa ca socotiti-ma inapoiat, dar eu tot cu batrana hartie si fara vrooouuummmm-uri si tot pe romaneste.

  • Adio, dar raman cu tine!

    Ne separam veniturile si cheltuielile, dar traim impreuna. Cam asa s-ar putea traduce procesul prin care trebuie sa treaca in urmatorul an companiile de distributie din energie, care trebuie sa isi separe activitatile reglementate de cele comerciale.

     

    „Nu poti sa ajungi in paradis fara sa mori intai“, descrie cat se poate de plastic Jan Veskrna, country manager al CEZ Romania, motivul pentru care compania pe care o conduce a preferat sa incheie anul trecut fara profit in Romania, dar sa-si asigure o pozitionare care sa-i permita sa bifeze in acest an un proces pentru care directiva europeana 54/2004 stabileste luna iulie 2007 ca termen limita.

     

    Separarea activitatii comerciale (furnizarea energiei si a gazului este liberalizata si impartita de mai multi jucatori pe piata liberalizata) de cea reglementata (distributia este un monopol al companiei care opereaza intr-o anumita zona si se desfasoara dupa regulile si tarifele stabilite de stat prin Autoritatea Nationala de Reglementare a Energiei  – ANRE) a fost numita pe scurt unboundling de britanici, care au fost si pionierii acestui gen de proces in anii ‘90.

     

    Restul Europei s-a „apucat“ de unboundling dupa directiva din 2004, care lasa trei ani de gratie companiilor din toate tarile pentru a rezolva acest proces. Asadar, Romania face aceasta separare odata cu restul tarilor europene, si nu doar ca o obligatie preaderare. Pentru consumatori, ideal ar fi ca societatile de distributie sa se restructureze, dar sa nu se schimbe nimic. Asta ar fi si varianta ideala pentru companii.

     

    „Compania noastra va face demersuri in vederea optimizarii costurilor interne pentru a putea oferi cel mai bun pret consumatorilor“, spun oficialii companiei Distrigaz Sud, detinute in proportie majoritara de francezii de la Gaz de France. Bunele lor intentii sunt legate de faptul ca, pe langa un 2005 extrem de agitat pentru companiile de distributie gaze (anul trecut, consumatorii au platit un pret usor mai ridicat pentru gaze, in timp ce companiile au achizitionat gazul la preturi in crestere abrupta), acestea sunt mult mai putin dispuse la costuri suplimentare, pe care, pana la urma, nu le-au solicitat.

     

    Asadar, aceste costuri vor fi puse laolalta alaturi de investitiile pentru retele, iar ce nu va fi recunoscut de stat  (adica ce este subventionat)  va aparea intr-o masura mai mica sau mai mare pe facturile consumatorilor.

     

    Costurile pentru realizarea acestui proces nu au fost inca masurate de companiile romanesti de distributie, care inca analizeaza impreuna cu firmele de consultanta cea mai buna varianta. Insa CEZ Romania are ca exemplu compania-mama, CEZ Group, care a implementat deja acest proces la companiile de distributie din Cehia, unde procesul a costat aproximativ 10 milioane de euro/companie.

     

    „60-70% din aceasta suma reprezinta sistemele informatice prin care compania trebuie sa isi separe sistemele de gestiune si mai ales bazele de date cu clienti, in care trebuie sa existe acele ziduri chinezesti sau nivele de acces, deoarece, de exemplu, clientii companiei de distributie nu trebuie sa fie accesati de compania de furnizare, care are interese comerciale“, explica Adrian Borotea, manager de proiect unboundling si corporate affairs manager al CEZ Romania.

     

    Alte costuri vor deriva din reevaluarea activelor, transferarea acestora intre noile companii, dar si din schimbarile de personal: oamenii va trebui sa fie mutati dintr-o companie in alta, transfer care va presupune si o echipa de management pentru fiecare companie.

     

    Daca pentru companiile de distributie privatizate, unboundling se traduce prin echipe de consilieri, bani pusi deoparte si presiuni asupra ANRE de a grabi procesul de finisare a legislatiei necesare, pentru cele patru companii de distributie care inca se afla la stat strategia nu a fost inca definitivata.

     

    Mai precis, pentru Electrica Muntenia Sud actionarul majoritar nici nu se gandeste sa se apuce de acest proces (privatizarea se va termina in doua luni, iar Ministerul Economiei va lasa „placerea“ acestui proces castigatorului), iar pentru celelalte trei va fi definitivata o strategie in urmatoarele saptamani, dupa cum au declarat BUSINESS Magazin oficiali ai Electrica.

     

    Principala temere a companiilor este ca ANRE nu va pune la timp la punct legislatia. Aceasta temere umbreste principalul scop al acestui proces, si anume ca liberalizarea pietei sa se poata desfasura fara ca unele companii de furnizare sa fie favorizate.

  • Unboundling in pasi marunti

    Procesul de separare a activitatilor presupune patru momente prin care trebuie sa treaca toate cele 10 companii de distributie din Romania:

     

    1 juridica si organizationala: pentru ca atat costurile, cat si veniturile si profiturile sa poata fi evaluate separat

    2 o structura organizatorica noua: management separat pentru cele doua companii si o structura de holding

    3 compania de distributie va trebui sa opereze independent, sa isi faca singura investitiile din veniturile proprii

    4 separarea contabila si a bazelor de date