BusinessMagazin

Blog

  • Noutati

    O tragedie americana

    Intr-o pasnica seara de vara a anilor ’70, intr-un orasel din Indiana, Katie Mackey, in varsta de 9 ani, isi incaleca bicicleta si porneste spre biblioteca publica locala ca sa restituie niste carti imprumutate. Micuta nu se mai intoarce insa niciodata acasa, fapt ce zguduie tihnita asezare din temelii. Nu doar pentru ca traditionala comunitate locala ducea lipsa de subiecte de scandal, ci si pentru ca in vizorul prezumtivei crime se afla fiica lui Junior Mackey, patronul unei prospere fabrici locale. Incet-incet, mergand pe urmele misterului in maniera unei anchete politiste, romanul dezvaluie trecutul personajelor care, intr-un fel sau altul, au legatura cu Katie si cu tragica sa disparitie. Atmosfera sumbra, asemanatoare in mare masura cu aceea creata de Alice Sebold in romanul „The Lovely Bones“, ascunde chipurile nebanuite ale lui Henry Dees, Clare Mains, Raymond R. sau ale parintilor si fratelui mai mare al lui Katie, adolescentul Gilley, si devine fundalul unei meditatii despre responsabilitate si vina, in contextul unei Americi care si-a pierdut inocenta.

     

    Lee Martin, „O vara fara de sfarsit“,

    Editura Polirom, Iasi, 2007

     

     

    A se consuma cu moderatie

    Dintr-o data, cvadragenara Myriam se hotaraste sa deschida un mic restaurant pe care il boteaza simplu, fara pretentii si imaginatie: „Chez moi“. Numele e chiar adecvat – nu de alta, dar femeia chiar locuieste si doarme acolo, pentru ca duce o lipsa cronica de bani. Ca sa le faca pe plac proaspetilor ei clienti, gateste feluri nenumarate de bucate, pe care le dedica, tandru, fiecaruia dintre ei si pe care le executa cu o minutie amestecata cu pasiune. Ii plac oamenii, ii place sa vorbeasca, dar si sa asculte, asa ca noua ei indeletnicire ii procura nesperatul prilej de a plonja in povestile de viata ale unor clienti.

     

    Agnes Desarthe, „Mananca-ma“,

    Editura Curtea veche, Bucuresti, 2007

  • Vezi ca iti tai din leafa

    A pedepsi un angajat care greseste pare o treaba delicata: daca il demotivezi, daca pleaca, daca sanctiunea nu ajuta la nimic? Totusi, s-ar zice ca sefii romani nu se feresc deloc sa-si pedepseasca subordonatii, ba chiar o fac cu mai mult curaj decat managerii din companiile straine.

     

    Sa vorbesti cu un manager despre sanctiuni si pedepse e ca si cum ai declansa o bomba cu ceas. „Este un subiect oricand si oricum interpretabil, deloc diplomatic sa-l dezbati“, recunoaste Oana Balcanuta, consultant intern la Romstal. Fiindca, daca intrebi un manager cum isi pedepseste subalternii sau care sunt sanctiunile la care apeleaza atunci cand un angajat face o greseala, va spune ca pe oameni trebuie sa ii ajuti, nu sa ii pedepsesti. Si totusi, atunci cand un angajat e chemat in biroul sefului, se gandeste mai degraba cu ce a gresit decat daca nu cumva e vorba de o veste buna.

     

    Explicatia specialistilor in resurse umane este simpla: termenul de sanctiune sau pedeapsa este tradus diferit de angajat si angajator. Cu alte cuvinte, primitorii considera ca pedeapsa cea mai aspra este critica in public, la care mai adauga lipsa promovarilor sau neacordarea de prime, in conditiile in care colegii beneficiaza de acestea. Iar pe de alta parte, cei ce dicteaza sanctiunile inteleg prin aceasta doar avertismentele scrise, penalizarile la salariu sau concedierea.

     

    „Un om ar accepta cu mult mai mare usurinta sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public. Or, managerii nostri nu iau niciodata 10% din salariu. In schimb, ii umilesc pe angajati intr-o veselie“, sustine Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta in resurse umane Ascendis. Afirmatia lui Stanciu este sustinuta de un studiu recent realizat de Human Synergistics pe 32 de companii cu activitate in Romania, care arata ca angajatii din firmele de la noi se asteapta mai curand sa fie criticati decat sa fie sanctionati in vreun fel.

     

    „Un impact major in conducerea companiilor din Romania il are folosirea excesiva a pedepselor. Comparativ cu organizatiile din baza de date internationala, suntem «fruntasi» in folosirea lor ca «instrument» de management“, afirma Iuliana Stan, business manager la Human Synergistics Romania.

     

    Paradoxul este ca din 20 de manageri care au acceptat sa raspunda intrebarilor adresate de BUSINESS Magazin pe tema atitudinii fata de pedeapsa, sunt de numarat pe degetele de la o mana cei ce au recunoscut faptul ca pedepsele sunt necesare intr-o companie. Majoritatea sustin ca sanctiunea nu isi are locul în organizatii care vor sa mentina respectul, comunicarea si motivarea angajatilor.

     

    „Nu avem in dotare optiunea pedeapsa. Daca angajezi un om care necesita amenintari sau pedepse pentru a-si face treaba, atunci platesti departamentul de resurse umane degeaba“, crede Eugen Dumbrava, director de resurse umane la agentia de publicitate Leo Burnett & Target.

     

    Aceeasi opinie o impartaseste si Marius Persinaru, manager general la Xerox Romania si Republica Moldova. „Nu prea vad cum poti pedepsi pe cineva daca, de exemplu, nu este suficient de creativ, iar meseria sa o cere. Ce-i faci, il tot pedepsesti pana devine creativ?“, intreaba retoric Persinaru. Acesta tine sa precizeze insa ca a avut de-a face si cu angajati pedepsiti care s-au ambitionat sa demonstreze ca de fapt greseala pentru care au fost sanctionati a fost un accident si ca situatia respectiva nu ii caracterizeaza.

    Si cei de la compania de branding Grapefruit spun ca nu recurg la astfel de masuri. Aici, daca sunt divergente, intre companie si un angajat are loc „intotdeauna“ o despartire amiabila. „Nu avem prevazute alte sanctiuni decat cele conforme cu Codul muncii. Iar pana acum, de aproape opt ani, cred ca am aplicat doar o data sau de doua ori o penalizare salariala minima“, spune Stefan Liute, director de strategie Grapefruit.

     

    Teoria ca oamenii nu muncesc decat daca sunt fortati nu-i are ca adepti nici pe managerii din conducerea Johnson Controls Romania, companie producatoare de tapiterie pentru autoturisme. „Pedepsirea greselilor nu este neaparat cea mai eficienta metoda pentru a ajunge la rezultatul dorit“, spune Catalina Caciulan, directorul de resurse umane. Iar omologul sau de la compania de distributie Macromex, Mirela Stere, vine si cu cateva argumente: „Daca lucrurile ar sta asa de simplu, o foarte buna organizare administrativa, cu drepturi si obligatii exacte de ambele parti, ar fi cheia succesului“. Dar trebuie tinut cont si de faptul ca „pentru angajati si pauza limitata pentru tigara sau delimitarea spatiului pentru fumat sunt percepute ca pedepse“, subliniaza Mirela Stere.

     

    La UPC, de exemplu, angajatii nu au frica greselii, sustine Dragos Tanase, CFO al furnizorului de servicii de telecomunicatii. „Oamenii stiu ca pot gresi si ca este absolut normal sa gresesti. Mai stiu si ca nu exista o pedeapsa imediata a unei greseli. Poti sa lucrezi la un obiectiv pe termen mediu si sa il atingi facand sapte lucruri bune si trei greseli. Rezultatul final conteaza“, explica Tanase. „Cu obiective si viziune pe termen lung, angajatii UPC au libertatea de a se autoorganiza in atingerea lor.“

     

    Sanctiunea nu este, deci, o metoda de motivare a angajatilor, se arata convinsa Ioana Marculescu, fost director de resurse umane la Sicomed, acum consultant al Ascendis. „Rolul meu este sa folosesc cat mai bine ce are angajatul in cap. Pedeapsa reprezinta un instrument primitiv de modelare a comportamentului, bazat pe amenintare. La sanctiune se poate apela totusi, dar efectul asupra comportamentului trebuie sa-l aiba frica de sanctiune si nu sanctiunea insasi“, nuanteaza aceasta.

     

    Ioana Marculescu a primit pozitia de director de resurse umane la compania de farmaceutice Sicomed tocmai cand aceasta fusese achizitionata de vehiculul de investitii Venoma Holdings si trebuia dezvoltata pentru a fi vanduta. Tinta principala era reorganizarea companiei in vederea atragerii de potentiali cumparatori. „Aproximativ 90% din manageri erau vechi in companie si conduceau prin pedepse. Angajatii erau dependenti de sefii lor. Oamenii nu intelegeau foarte clar nici ce fac bine, nici ce fac rau. Si nici nu aveau curaj sa intrebe“, povesteste Marculescu. Sarcina ei a fost sa faca ordine pe partea de personal: de la 1.800 de angajati, cati erau in 2003, Sicomed a ajuns, trei ani mai tarziu, sa lucreze cu 600. Marculescu spune ca a fost introdus un sistem de promovare a angajatilor, prin pasi succesivi, in cazul in care isi demonstrau capacitatile – sistem inainte inexistent: „Unde nu am gasit sustinere, am pus presiune de jos in sus, adica i-am invatat pe oameni ce sa ceara de la managerii lor“. In septembrie 2005, Sicomed a fost vanduta producatorului olandez de medicamente Zentiva. Compania a obtinut anul trecut un profit net de 24,4 milioane de lei (6,93 milioane de euro), in crestere cu 53% fata de castigul inregistrat in 2005.

     

    In schimb, o exceptie de la regula o reprezinta directorul executiv al companiei de curierat Fan Courier. Felix Patrascanu considera ca sanctiunile sunt necesare pentru a face lucrurile sa mearga bine intr-o firma. „Fiind o societate cu peste 650 de angajati, e clar ca facem uz de sanctiuni destul de frecvent. Acestea sunt ca un dus rece cu efecte pozitive ulterioare. Insa e drept ca metoda nu functioneaza mereu.“ Nu trebuie sa fie neaparat penalizare salariala, explica acesta. „Tot sanctiune este si neacordarea pachetelor ce intregesc salariul“, spune Patrascanu, referindu-se la faptul ca daca greseste, angajatul sau poate ramane fara masina de serviciu in week-end sau fara abonamentul la sala de fitness ori bazinul de inot. Si managerul s-a convins ca acest tip de sanctiune da rezultate.

     

    Ideea generala care se desprinde este ca sefii nu considera ca fac uz de pedepse si spun ca le folosesc numai cand nu exista o alta varianta. „Sunt unele situatii in care trebuie pedepsita rea-vointa care implica mai multe persoane“, spune Oana Balcanuta de la Romstal.  Teoretic, deci, managerii stiu ca „oamenii trebuie incurajati si sustinuti“, dar perceptia angajatilor, conform studiului Human Synergistics, arata ca la prima greseala pe care o fac, mai degraba li se atrage atentia decat sunt ajutati de sefi sa inteleaga si sa repare ce au gresit. „Atunci când le aratam rezultatele studiilor, mai toti managerii sunt mirati: «dar la noi nu a mai fost nimeni penalizat de nu stiu când», spun majoritatea. Pedeapsa nu inseamna insa doar o penalizare salariala. Inseamna si o critica acida in public, delegarea unor sarcini mai neplacute si multe, multe altele“, spune Adrian Stanciu, cu completarea ca de foarte multe ori managerii nici nu isi dau seama ca dau dovada de lipsa de respect fata de angajati.

     

    La un nivel ceva mai general al discutiei, directorii de companii recunosc ca sunt tentati sa recurga mai degraba la penalizarea greselilor si vad, in general, jumatatea goala a paharului decat sa ia in calcul si rezultatele bune. „In mod normal, feedback-ul trebuie sa reflecte si partile bune si cele care trebuie indreptate. Din pacate, sa critici si sa judeci este mai usor decat sa cauti impreuna cu colegul o solutie constructiva, favorabila ambelor parti“, spune Gabriel Ionescu, presedintele HR Club (Clubul managerilor de resurse umane). In plus, adauga el, setea de recunoastere a performantelor din partea angajatilor este mult mai mare decat disponibilitatea angajatorilor de a le recompensa. Desi pe oameni ii motiveaza lucrurile pozitive, incurajarile, recunoasterea meritelor, nu frica de a gresi. „Foarte multi manageri critica de mult mai multe ori decat lauda. Motivele sunt diverse. In primul rand, e mai usor sa critici decat sa lauzi, fie ca e vorba de angajati, fotbalisti sau politicieni“, explica Octavian Pantis, trainer si managing director al TMI Training and Consulting. In plus, „managerii lauda mai putin, pentru ca, zic unii, «de-asta e platit, ca sa faca treaba, nu e nevoie sa-l mai laud si eu»“.

     

    Cu o explicatie de ordin psihologic vine si Iuliana Stan: pedepsele nu au efect motivator. „Au un efect foarte bun imediat, pe termen foarte scurt si asta pentru ca oamenii reactioneaza la frica“, spune reprezentanta Human Synergistics. „Dar uitam ca de frica, in general, incetam sa mai facem lucruri sau facem doar atat cat trebuie pentru a nu fi pedepsiti. Sau pur si simplu apar blocaje.“

     

    Sanctiunile, critica si tonul ridicat functioneaza pe termen scurt, ii sustine afirmatia si Octavian Pantis. „Tocmai din acest motiv reprezinta o capcana: eu tip, iar ei fac exact ce le-am spus – deci asta e solutia!“ Pedepsele si criticile prea dese scad rapid motivarea oamenilor, iar performanta, chiar daca e mai buna o vreme, pana la urma scade, spune consultantul de management. „Oamenii nu-si doresc sa vina la un serviciu unde sunt criticati, penalizati si tratati ca niste animale de povara“, rezuma Pantis.

     

    Catalina Caciulan marturiseste ca inainte sa ajunga la Johnson Controls Romania a lucrat in companii unde sistemul de management prin pedeapsa era la loc de cinste, dar rezultatele obtinute contraziceau obiectivele urmarite: oamenii erau frustrati, apoi indiferenti, fara reactie in fata unei posibile pedepse. Sistemul nu da, deci, rezultate. De ce? Pentru ca „emotional, oamenii percep cearta sau mustrarea ca intr-o relatie de tip adult–copil, generand resentimente. Astfel, «vinovatul» va contraataca cu prima ocazie in care o va putea face, inclusiv prin a nu face nimic“, explica Iuliana Stan. Spre exemplu, spune ea, afirmatia „nu e in fisa postului“ este o reactie de tipul „nu fac asta fiindca nu vreau sa fiu penalizat daca gresesc sau nu corespund asteptarilor“. Mirela Stere de la Macromex e de aceeasi parere: „Intre «morcov» si «bat» este un intreg univers numit resursa umana. Daca angajatul primeste «morcovul» numai dupa ce ii vajaie batul pe deasupra capului, sanctiunea este instrument de demotivare“.

     

    Felix Patrascanu de la Fan Courier nu este de acord insa cu ceilalti manageri. El nu crede ca sanctiunea demotiveaza, ci indica „faptul ca trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca nu fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara“.

     

    Totusi, mai ales in contextul actual, in care piata muncii s-a ingustat simtitor fata de acum cativa ani, castiga teren ideea ca imbunatatirea comportamentului angajatului depinde de recompensele oferite de angajator.

     

    „In firmele romanesti incepe sa se simta faptul ca succesul sta in oameni. Deja volumul investiilor straine a rasturnat echilibrul pe piata muncii net in favoarea angajatului“, crede Dragos Tanase de la UPC.

  • Vezi ca iti tai din leafa

    A pedepsi un angajat care greseste pare o treaba delicata: daca il demotivezi, daca pleaca, daca sanctiunea nu ajuta la nimic? Totusi, s-ar zice ca sefii romani nu se feresc deloc sa-si pedepseasca subordonatii, ba chiar o fac cu mai mult curaj decat managerii din companiile straine.

     

    Sa vorbesti cu un manager despre sanctiuni si pedepse e ca si cum ai declansa o bomba cu ceas. „Este un subiect oricand si oricum interpretabil, deloc diplomatic sa-l dezbati“, recunoaste Oana Balcanuta, consultant intern la Romstal. Fiindca, daca intrebi un manager cum isi pedepseste subalternii sau care sunt sanctiunile la care apeleaza atunci cand un angajat face o greseala, va spune ca pe oameni trebuie sa ii ajuti, nu sa ii pedepsesti. Si totusi, atunci cand un angajat e chemat in biroul sefului, se gandeste mai degraba cu ce a gresit decat daca nu cumva e vorba de o veste buna.

     

    Explicatia specialistilor in resurse umane este simpla: termenul de sanctiune sau pedeapsa este tradus diferit de angajat si angajator. Cu alte cuvinte, primitorii considera ca pedeapsa cea mai aspra este critica in public, la care mai adauga lipsa promovarilor sau neacordarea de prime, in conditiile in care colegii beneficiaza de acestea. Iar pe de alta parte, cei ce dicteaza sanctiunile inteleg prin aceasta doar avertismentele scrise, penalizarile la salariu sau concedierea.

     

    „Un om ar accepta cu mult mai mare usurinta sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public. Or, managerii nostri nu iau niciodata 10% din salariu. In schimb, ii umilesc pe angajati intr-o veselie“, sustine Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta in resurse umane Ascendis. Afirmatia lui Stanciu este sustinuta de un studiu recent realizat de Human Synergistics pe 32 de companii cu activitate in Romania, care arata ca angajatii din firmele de la noi se asteapta mai curand sa fie criticati decat sa fie sanctionati in vreun fel.

     

    „Un impact major in conducerea companiilor din Romania il are folosirea excesiva a pedepselor. Comparativ cu organizatiile din baza de date internationala, suntem «fruntasi» in folosirea lor ca «instrument» de management“, afirma Iuliana Stan, business manager la Human Synergistics Romania.

     

    Paradoxul este ca din 20 de manageri care au acceptat sa raspunda intrebarilor adresate de BUSINESS Magazin pe tema atitudinii fata de pedeapsa, sunt de numarat pe degetele de la o mana cei ce au recunoscut faptul ca pedepsele sunt necesare intr-o companie. Majoritatea sustin ca sanctiunea nu isi are locul în organizatii care vor sa mentina respectul, comunicarea si motivarea angajatilor.

     

    „Nu avem in dotare optiunea pedeapsa. Daca angajezi un om care necesita amenintari sau pedepse pentru a-si face treaba, atunci platesti departamentul de resurse umane degeaba“, crede Eugen Dumbrava, director de resurse umane la agentia de publicitate Leo Burnett & Target.

     

    Aceeasi opinie o impartaseste si Marius Persinaru, manager general la Xerox Romania si Republica Moldova. „Nu prea vad cum poti pedepsi pe cineva daca, de exemplu, nu este suficient de creativ, iar meseria sa o cere. Ce-i faci, il tot pedepsesti pana devine creativ?“, intreaba retoric Persinaru. Acesta tine sa precizeze insa ca a avut de-a face si cu angajati pedepsiti care s-au ambitionat sa demonstreze ca de fapt greseala pentru care au fost sanctionati a fost un accident si ca situatia respectiva nu ii caracterizeaza.

    Si cei de la compania de branding Grapefruit spun ca nu recurg la astfel de masuri. Aici, daca sunt divergente, intre companie si un angajat are loc „intotdeauna“ o despartire amiabila. „Nu avem prevazute alte sanctiuni decat cele conforme cu Codul muncii. Iar pana acum, de aproape opt ani, cred ca am aplicat doar o data sau de doua ori o penalizare salariala minima“, spune Stefan Liute, director de strategie Grapefruit.

     

    Teoria ca oamenii nu muncesc decat daca sunt fortati nu-i are ca adepti nici pe managerii din conducerea Johnson Controls Romania, companie producatoare de tapiterie pentru autoturisme. „Pedepsirea greselilor nu este neaparat cea mai eficienta metoda pentru a ajunge la rezultatul dorit“, spune Catalina Caciulan, directorul de resurse umane. Iar omologul sau de la compania de distributie Macromex, Mirela Stere, vine si cu cateva argumente: „Daca lucrurile ar sta asa de simplu, o foarte buna organizare administrativa, cu drepturi si obligatii exacte de ambele parti, ar fi cheia succesului“. Dar trebuie tinut cont si de faptul ca „pentru angajati si pauza limitata pentru tigara sau delimitarea spatiului pentru fumat sunt percepute ca pedepse“, subliniaza Mirela Stere.

     

    La UPC, de exemplu, angajatii nu au frica greselii, sustine Dragos Tanase, CFO al furnizorului de servicii de telecomunicatii. „Oamenii stiu ca pot gresi si ca este absolut normal sa gresesti. Mai stiu si ca nu exista o pedeapsa imediata a unei greseli. Poti sa lucrezi la un obiectiv pe termen mediu si sa il atingi facand sapte lucruri bune si trei greseli. Rezultatul final conteaza“, explica Tanase. „Cu obiective si viziune pe termen lung, angajatii UPC au libertatea de a se autoorganiza in atingerea lor.“

     

    Sanctiunea nu este, deci, o metoda de motivare a angajatilor, se arata convinsa Ioana Marculescu, fost director de resurse umane la Sicomed, acum consultant al Ascendis. „Rolul meu este sa folosesc cat mai bine ce are angajatul in cap. Pedeapsa reprezinta un instrument primitiv de modelare a comportamentului, bazat pe amenintare. La sanctiune se poate apela totusi, dar efectul asupra comportamentului trebuie sa-l aiba frica de sanctiune si nu sanctiunea insasi“, nuanteaza aceasta.

     

    Ioana Marculescu a primit pozitia de director de resurse umane la compania de farmaceutice Sicomed tocmai cand aceasta fusese achizitionata de vehiculul de investitii Venoma Holdings si trebuia dezvoltata pentru a fi vanduta. Tinta principala era reorganizarea companiei in vederea atragerii de potentiali cumparatori. „Aproximativ 90% din manageri erau vechi in companie si conduceau prin pedepse. Angajatii erau dependenti de sefii lor. Oamenii nu intelegeau foarte clar nici ce fac bine, nici ce fac rau. Si nici nu aveau curaj sa intrebe“, povesteste Marculescu. Sarcina ei a fost sa faca ordine pe partea de personal: de la 1.800 de angajati, cati erau in 2003, Sicomed a ajuns, trei ani mai tarziu, sa lucreze cu 600. Marculescu spune ca a fost introdus un sistem de promovare a angajatilor, prin pasi succesivi, in cazul in care isi demonstrau capacitatile – sistem inainte inexistent: „Unde nu am gasit sustinere, am pus presiune de jos in sus, adica i-am invatat pe oameni ce sa ceara de la managerii lor“. In septembrie 2005, Sicomed a fost vanduta producatorului olandez de medicamente Zentiva. Compania a obtinut anul trecut un profit net de 24,4 milioane de lei (6,93 milioane de euro), in crestere cu 53% fata de castigul inregistrat in 2005.

     

    In schimb, o exceptie de la regula o reprezinta directorul executiv al companiei de curierat Fan Courier. Felix Patrascanu considera ca sanctiunile sunt necesare pentru a face lucrurile sa mearga bine intr-o firma. „Fiind o societate cu peste 650 de angajati, e clar ca facem uz de sanctiuni destul de frecvent. Acestea sunt ca un dus rece cu efecte pozitive ulterioare. Insa e drept ca metoda nu functioneaza mereu.“ Nu trebuie sa fie neaparat penalizare salariala, explica acesta. „Tot sanctiune este si neacordarea pachetelor ce intregesc salariul“, spune Patrascanu, referindu-se la faptul ca daca greseste, angajatul sau poate ramane fara masina de serviciu in week-end sau fara abonamentul la sala de fitness ori bazinul de inot. Si managerul s-a convins ca acest tip de sanctiune da rezultate.

     

    Ideea generala care se desprinde este ca sefii nu considera ca fac uz de pedepse si spun ca le folosesc numai cand nu exista o alta varianta. „Sunt unele situatii in care trebuie pedepsita rea-vointa care implica mai multe persoane“, spune Oana Balcanuta de la Romstal.  Teoretic, deci, managerii stiu ca „oamenii trebuie incurajati si sustinuti“, dar perceptia angajatilor, conform studiului Human Synergistics, arata ca la prima greseala pe care o fac, mai degraba li se atrage atentia decat sunt ajutati de sefi sa inteleaga si sa repare ce au gresit. „Atunci când le aratam rezultatele studiilor, mai toti managerii sunt mirati: «dar la noi nu a mai fost nimeni penalizat de nu stiu când», spun majoritatea. Pedeapsa nu inseamna insa doar o penalizare salariala. Inseamna si o critica acida in public, delegarea unor sarcini mai neplacute si multe, multe altele“, spune Adrian Stanciu, cu completarea ca de foarte multe ori managerii nici nu isi dau seama ca dau dovada de lipsa de respect fata de angajati.

     

    La un nivel ceva mai general al discutiei, directorii de companii recunosc ca sunt tentati sa recurga mai degraba la penalizarea greselilor si vad, in general, jumatatea goala a paharului decat sa ia in calcul si rezultatele bune. „In mod normal, feedback-ul trebuie sa reflecte si partile bune si cele care trebuie indreptate. Din pacate, sa critici si sa judeci este mai usor decat sa cauti impreuna cu colegul o solutie constructiva, favorabila ambelor parti“, spune Gabriel Ionescu, presedintele HR Club (Clubul managerilor de resurse umane). In plus, adauga el, setea de recunoastere a performantelor din partea angajatilor este mult mai mare decat disponibilitatea angajatorilor de a le recompensa. Desi pe oameni ii motiveaza lucrurile pozitive, incurajarile, recunoasterea meritelor, nu frica de a gresi. „Foarte multi manageri critica de mult mai multe ori decat lauda. Motivele sunt diverse. In primul rand, e mai usor sa critici decat sa lauzi, fie ca e vorba de angajati, fotbalisti sau politicieni“, explica Octavian Pantis, trainer si managing director al TMI Training and Consulting. In plus, „managerii lauda mai putin, pentru ca, zic unii, «de-asta e platit, ca sa faca treaba, nu e nevoie sa-l mai laud si eu»“.

     

    Cu o explicatie de ordin psihologic vine si Iuliana Stan: pedepsele nu au efect motivator. „Au un efect foarte bun imediat, pe termen foarte scurt si asta pentru ca oamenii reactioneaza la frica“, spune reprezentanta Human Synergistics. „Dar uitam ca de frica, in general, incetam sa mai facem lucruri sau facem doar atat cat trebuie pentru a nu fi pedepsiti. Sau pur si simplu apar blocaje.“

     

    Sanctiunile, critica si tonul ridicat functioneaza pe termen scurt, ii sustine afirmatia si Octavian Pantis. „Tocmai din acest motiv reprezinta o capcana: eu tip, iar ei fac exact ce le-am spus – deci asta e solutia!“ Pedepsele si criticile prea dese scad rapid motivarea oamenilor, iar performanta, chiar daca e mai buna o vreme, pana la urma scade, spune consultantul de management. „Oamenii nu-si doresc sa vina la un serviciu unde sunt criticati, penalizati si tratati ca niste animale de povara“, rezuma Pantis.

     

    Catalina Caciulan marturiseste ca inainte sa ajunga la Johnson Controls Romania a lucrat in companii unde sistemul de management prin pedeapsa era la loc de cinste, dar rezultatele obtinute contraziceau obiectivele urmarite: oamenii erau frustrati, apoi indiferenti, fara reactie in fata unei posibile pedepse. Sistemul nu da, deci, rezultate. De ce? Pentru ca „emotional, oamenii percep cearta sau mustrarea ca intr-o relatie de tip adult–copil, generand resentimente. Astfel, «vinovatul» va contraataca cu prima ocazie in care o va putea face, inclusiv prin a nu face nimic“, explica Iuliana Stan. Spre exemplu, spune ea, afirmatia „nu e in fisa postului“ este o reactie de tipul „nu fac asta fiindca nu vreau sa fiu penalizat daca gresesc sau nu corespund asteptarilor“. Mirela Stere de la Macromex e de aceeasi parere: „Intre «morcov» si «bat» este un intreg univers numit resursa umana. Daca angajatul primeste «morcovul» numai dupa ce ii vajaie batul pe deasupra capului, sanctiunea este instrument de demotivare“.

     

    Felix Patrascanu de la Fan Courier nu este de acord insa cu ceilalti manageri. El nu crede ca sanctiunea demotiveaza, ci indica „faptul ca trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca nu fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara“.

     

    Totusi, mai ales in contextul actual, in care piata muncii s-a ingustat simtitor fata de acum cativa ani, castiga teren ideea ca imbunatatirea comportamentului angajatului depinde de recompensele oferite de angajator.

     

    „In firmele romanesti incepe sa se simta faptul ca succesul sta in oameni. Deja volumul investiilor straine a rasturnat echilibrul pe piata muncii net in favoarea angajatului“, crede Dragos Tanase de la UPC.

  • Cum sa (de)motivezi angajatul

    Managerii caracterizeaza sanctiunea ca fiind metoda cea mai slaba de motivare a angajatilor. Cu ea nu e bine, dar nici fara ea viata managerilor nu ar fi mai usoara. Pot sanctiunile sa corecteze comportamentul angajatilor?

    • Evident, nicio sanctiune nu este motivanta. Pe de o parte, sanctiunile disciplinare au putere de exemplu in restul organizatiei. Daca un casier pleaca acasa cu banii si managementul decide imediat concedierea, toti ceilalti angajati vor sti ca daca vor face la fel, au sanse sa fie prinsi si concediati – Dragos Tanase, UPC Romania
    • Nu cred ca sanctiunea demotiveaza. Trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca n-o fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara. – felix Patrascanu, Fan Courier
    • Sistemul de conducere reprezinta o oglinda, depinde ce vrei sa vezi. Tine de experienta, personalitatea si stilul de management al fiecaruia – Mirela Stere, Macromex
    • Pe de alta parte, avem de-a face cu profilul trist al unor evaluatori, ajunsi in pozitii manageriale prin metode indoielnice, cu gust pentru mediocritate, neavand capacitatea de a emite judecati de valoare ori pertinente asupra muncii din organizatia lor. In cazul lor orice face angajatul e prost – Eugen Dumbrava, Leo Burnett & Target.
    • Toate sistemele de conducere prevad sanctiuni. Dar asa cum sunt folosite la noi, ele sunt o parte a bunului-plac al managerului. De aici si impactul lor negativ. Angajatul prefera sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public – Adrian Stanciu, Ascendis
    • Sunt si cazuri in care un angajat sanctionat se ambitioneaza sa demonstreze ca de fapt sanctiunea a fost un accident si ca situatia respectiva nu il caracterizeaza. Desi sunt destul de rare situatiile de acest gen – Marius Persinaru, Xerox Romania

  • Cum sa (de)motivezi angajatul

    Managerii caracterizeaza sanctiunea ca fiind metoda cea mai slaba de motivare a angajatilor. Cu ea nu e bine, dar nici fara ea viata managerilor nu ar fi mai usoara. Pot sanctiunile sa corecteze comportamentul angajatilor?

    • Evident, nicio sanctiune nu este motivanta. Pe de o parte, sanctiunile disciplinare au putere de exemplu in restul organizatiei. Daca un casier pleaca acasa cu banii si managementul decide imediat concedierea, toti ceilalti angajati vor sti ca daca vor face la fel, au sanse sa fie prinsi si concediati – Dragos Tanase, UPC Romania
    • Nu cred ca sanctiunea demotiveaza. Trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca n-o fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara. – felix Patrascanu, Fan Courier
    • Sistemul de conducere reprezinta o oglinda, depinde ce vrei sa vezi. Tine de experienta, personalitatea si stilul de management al fiecaruia – Mirela Stere, Macromex
    • Pe de alta parte, avem de-a face cu profilul trist al unor evaluatori, ajunsi in pozitii manageriale prin metode indoielnice, cu gust pentru mediocritate, neavand capacitatea de a emite judecati de valoare ori pertinente asupra muncii din organizatia lor. In cazul lor orice face angajatul e prost – Eugen Dumbrava, Leo Burnett & Target.
    • Toate sistemele de conducere prevad sanctiuni. Dar asa cum sunt folosite la noi, ele sunt o parte a bunului-plac al managerului. De aici si impactul lor negativ. Angajatul prefera sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public – Adrian Stanciu, Ascendis
    • Sunt si cazuri in care un angajat sanctionat se ambitioneaza sa demonstreze ca de fapt sanctiunea a fost un accident si ca situatia respectiva nu il caracterizeaza. Desi sunt destul de rare situatiile de acest gen – Marius Persinaru, Xerox Romania

  • Banca Transilvania trece granita

    Desi nu exclude cu totul varianta unei achizitii pe piata locala, „pentru ca de cautat cautam“, Horia Ciorcila explica intr-o discutie cu BUSINESS Magazin motivele pentru care, cel putin pentru moment, banca va continua sa se dezvolte doar organic.

     

    Planurile actuale ale bancherilor clujeni vizeaza, pentru orizontul anului 2009, o cota de piata de 6-6,5%, comparativ cu 4,7% la finele anului trecut (si 3,4% in 2005) si o retea de peste 500 de agentii, fata de cele 350 detinute in prezent.

     

    In primul rand, spune el, nu prea sunt „banci care sa poata fi cumparate si care sa fie complementare“ cu cea pe care o conduce si la crearea careia a participat in urma cu mai bine de 13 ani. Pe piata romaneasca sunt putine banci unde sa nu predomine actionariatul strain sau care sa nu fie sucursale locale ale unor grupuri internationale. Posibilele tinte de preluare sunt, asadar, putine la numar, iar acestea sunt inca foarte mici. „O achizitie nu ne-ar aduce foarte multa cota de piata“, spune Ciorcila, adaugand ca experienta ultimilor ani, in care Banca Transilvania a reusit sa intre in topul primelor cinci banci (dupa active), este un bun argument ca, pentru moment, cresterea organica este alegerea potrivita. „Crestem la nivel de 0,8-1% cota de piata de an, investind o suma mica in raport cu ce ar trebui sa platim in cazul unei achizitii“, explica el, semnaland faptul ca „efervescenta“ pietei bancare din ultimii ani a ridicat abrupt si pretul bancilor. „Toata lumea are niste asteptari enorme, inclusiv noi…“ 

     

    Dar daca tintele de achizitie de pe piata locala nu prea ii fac cu ochiul lui Ciorcila, nu acelasi lucru se poate spune si despre cele din regiune unde, spune el, mai sunt obiective „interesante“. Motiv pentru care, „intr-un an, maxim doi, s-ar putea sa ne uitam la o achizitie in afara Romaniei“ sau, intr-un alt scenariu, la o fuziune cu un jucator strain.

     

    Planurile lui Ciorcila se plaseaza insa intr-un scenariu mai larg, in care acesta anticipeaza o lupta tot mai acuta pentru supravietuirea pe piata bancara romaneasca. In trei-cinci ani, crede el, tabloul se va schimba profund, sistemul se va consolida si nu vor ramane mai mult de 6-7 jucatori de dimensiuni mari si jucatori de nisa (banci ipotecare, firme de consumer finance, banci de investitii etc.). In plus, „in trei ani de zile, unele dintre bancile straine care astazi au pretentii sau ar vrea sa stea in Romania pe termen lung vor vinde“, crede presedintele Bancii Transilvania. Deja lupta pe costuri e formidabila, adauga el, cheltuielile de creare a unei retele sunt prohibitive, chiriile au explodat, salariile in domeniul bancar – „nu mai vorbim“. In randul bancherilor circula deja o gluma cu privire la salariile si pachetele de beneficii din industrie, spune Ciorcila, „care nu ne mai face sa radem: multi de la Londra ne zic ca mai stau un pic si vin si ei in Romania, pentru ca nu mai are sens sa stea acolo“. In opinia sa insa in maxim trei ani aceasta crestere galopanta a salariilor din sistemul bancar se va opri.

     

    Pana una-alta insa, atentia bancherilor clujeni ramane concentrata pe planurile pe termen scurt. Planuri in care, sustine Horia Ciorcila, nu intra si o posibila vanzare a bancii catre un investitor strategic, „desi la poarta ne bat cam tot timpul strainii“. Afacerea creste interesant, argumenteaza el, si acesta dezvoltare este si in ochii actionarilor un bun argument sa nu vanda. Mai ales ca, sustine el, multi actionari nu au nicio presiune sa vanda, iar daca le dai o perspectiva interesanta de castig, e improbabil ca ar sti mult mai bine sa-si investeasca banii in altceva.

     

    Prima institutie bancara romaneasca cotata la Bursa de Valori Bucuresti, in anul 1997, Banca Transilvania avea la inceputul saptamanii trecute o capitalizare de 4,09 miliarde de lei (1,21 mld. euro). La aceeasi data, BRD-Société Générale (care detine o cota de piata de 16,3%) avea o capitalizare de 14,28 miliarde de lei (4,23 mld. euro), iar Banca Comerciala Carpatica (ce are sub 1% din piata) – circa 683 milioane de lei (202,6 mil. euro). Pe de alta parte, profitul bancii a crescut anul trecut cu circa 20% fata de anul precedent, trecand de 120 de milioane de lei (circa 35,3 milioane de euro).

     

    Ce noutati au in plan bancherii clujeni? „Daca ar fi sa facem ceva nou, ne vom uita probabil in zona de real estate“, anticipeaza Horia Ciorcila, explicand ca se gandeste la scenariul in care ar putea fi creat un fond dedicat acestui domeniu. In plus, interesanta pentru Banca Transilva-nia este si zona de investment banking, adauga el, chiar daca nu este neaparat „o preocupare pe termen scurt“. Clujenii au insa pe masa cateva oferte si propuneri de colaborare, ce ar putea sa fie „de viitor“, spune presedintele bancii, in perspectiva dezvoltarii pe care o anticipeaza pentru zona companiilor mici. „Sunt puzderie acum si pentru a putea creste la nivel de companii medii au nevoie de finantare“ – ceea ce creeaza o nevoie acuta de servicii de investment banking.

     

    Pe termen scurt, noutatile ar putea veni „mult mai probabil“ din divizia BT Asset Management. „Vor fi lansate noi fonduri mutuale, unele poate nu orientate neaparat catre Romania, ci si spre tarile din jur.“ BT Asset Management administreaza in prezent trei fonduri deschise de investitii (BT Clasic, BT Maxim, BT Index) si un fond inchis (BT Invest 1) si are, potrivit directorului general, Radu Hanga, circa 1.400 de clienti. Valoarea activelor administrate se ridica la circa 80 de milioane de lei (23,73 mil. euro), din care peste 56 de milioane de lei (16,61 mil. euro) sunt plasamente in fondurile deschise. „Analizam oportunitatea de a investi si pe pietele externe, din Europa Centrala si de Est“, spune si Hanga. Pentru 2007, directorul BT Asset Management vizeaza o crestere a activelor din administrare cu 50-60%. 

     

    Planurile de dezvoltare vizeaza insa mai toate „bratele“ grupului financiar clujean, dupa cum detaliaza pentru BUSINESS Magazin directorul executiv, Robert Rekkers. Astfel, in cazul BT Leasing el vorbeste despre expansiunea retelei (cu cel putin zece noi puncte de lucru in acest an). In domeniul pensiilor private, pentru care grupul clujean a facut un parteneriat cu olandezii de la Aegon, primii pasi concreti ar trebui sa se faca „prin septembrie-octombrie 2007“, potrivit lui Rekkers, care adauga ca, desi se lupta cu nume grele din domeniul asigurarilor pe piata, ar fi fericit sa se plaseze intre primii cinci pe segmentul pensiilor obligatorii.

    In privinta bancii, unul dintre principalele obiective pentru 2007 e pentru Rekkers consolidarea pe piata Capitalei, unde banca are deja 50 de unitati, „dar suntem inca vazuti ca o banca de provincie“. Motiv pentru care, dezvaluie el pentru BUSINESS Magazin, in aprilie va incepe o campanie de promovare la nivelul Capitalei, sub sloganul de „zece zile de Banca Transilvania la Bucuresti“.

     

    Pana sa scruteze mai atent zonele de peste hotare sau noile linii de afaceri pe care planuieste sa le dezvolte, conducerea grupului financiar clujean are un obiectiv mult mai palpabil: locul patru din sistemul bancar. „Dar trebuie sa fim realisti“, recunoaste bancherul, pentru ca acolo va fi Unicredit-HVB Tiriac, care va avea aproape 7% din piata. Pe de alta parte, fuziunea care are loc intre cele doua banci ar putea crea, in viziunea lui Rekkers, „un moment bun de atac“.

  • Banca Transilvania trece granita

    Desi nu exclude cu totul varianta unei achizitii pe piata locala, „pentru ca de cautat cautam“, Horia Ciorcila explica intr-o discutie cu BUSINESS Magazin motivele pentru care, cel putin pentru moment, banca va continua sa se dezvolte doar organic.

     

    Planurile actuale ale bancherilor clujeni vizeaza, pentru orizontul anului 2009, o cota de piata de 6-6,5%, comparativ cu 4,7% la finele anului trecut (si 3,4% in 2005) si o retea de peste 500 de agentii, fata de cele 350 detinute in prezent.

     

    In primul rand, spune el, nu prea sunt „banci care sa poata fi cumparate si care sa fie complementare“ cu cea pe care o conduce si la crearea careia a participat in urma cu mai bine de 13 ani. Pe piata romaneasca sunt putine banci unde sa nu predomine actionariatul strain sau care sa nu fie sucursale locale ale unor grupuri internationale. Posibilele tinte de preluare sunt, asadar, putine la numar, iar acestea sunt inca foarte mici. „O achizitie nu ne-ar aduce foarte multa cota de piata“, spune Ciorcila, adaugand ca experienta ultimilor ani, in care Banca Transilvania a reusit sa intre in topul primelor cinci banci (dupa active), este un bun argument ca, pentru moment, cresterea organica este alegerea potrivita. „Crestem la nivel de 0,8-1% cota de piata de an, investind o suma mica in raport cu ce ar trebui sa platim in cazul unei achizitii“, explica el, semnaland faptul ca „efervescenta“ pietei bancare din ultimii ani a ridicat abrupt si pretul bancilor. „Toata lumea are niste asteptari enorme, inclusiv noi…“ 

     

    Dar daca tintele de achizitie de pe piata locala nu prea ii fac cu ochiul lui Ciorcila, nu acelasi lucru se poate spune si despre cele din regiune unde, spune el, mai sunt obiective „interesante“. Motiv pentru care, „intr-un an, maxim doi, s-ar putea sa ne uitam la o achizitie in afara Romaniei“ sau, intr-un alt scenariu, la o fuziune cu un jucator strain.

     

    Planurile lui Ciorcila se plaseaza insa intr-un scenariu mai larg, in care acesta anticipeaza o lupta tot mai acuta pentru supravietuirea pe piata bancara romaneasca. In trei-cinci ani, crede el, tabloul se va schimba profund, sistemul se va consolida si nu vor ramane mai mult de 6-7 jucatori de dimensiuni mari si jucatori de nisa (banci ipotecare, firme de consumer finance, banci de investitii etc.). In plus, „in trei ani de zile, unele dintre bancile straine care astazi au pretentii sau ar vrea sa stea in Romania pe termen lung vor vinde“, crede presedintele Bancii Transilvania. Deja lupta pe costuri e formidabila, adauga el, cheltuielile de creare a unei retele sunt prohibitive, chiriile au explodat, salariile in domeniul bancar – „nu mai vorbim“. In randul bancherilor circula deja o gluma cu privire la salariile si pachetele de beneficii din industrie, spune Ciorcila, „care nu ne mai face sa radem: multi de la Londra ne zic ca mai stau un pic si vin si ei in Romania, pentru ca nu mai are sens sa stea acolo“. In opinia sa insa in maxim trei ani aceasta crestere galopanta a salariilor din sistemul bancar se va opri.

     

    Pana una-alta insa, atentia bancherilor clujeni ramane concentrata pe planurile pe termen scurt. Planuri in care, sustine Horia Ciorcila, nu intra si o posibila vanzare a bancii catre un investitor strategic, „desi la poarta ne bat cam tot timpul strainii“. Afacerea creste interesant, argumenteaza el, si acesta dezvoltare este si in ochii actionarilor un bun argument sa nu vanda. Mai ales ca, sustine el, multi actionari nu au nicio presiune sa vanda, iar daca le dai o perspectiva interesanta de castig, e improbabil ca ar sti mult mai bine sa-si investeasca banii in altceva.

     

    Prima institutie bancara romaneasca cotata la Bursa de Valori Bucuresti, in anul 1997, Banca Transilvania avea la inceputul saptamanii trecute o capitalizare de 4,09 miliarde de lei (1,21 mld. euro). La aceeasi data, BRD-Société Générale (care detine o cota de piata de 16,3%) avea o capitalizare de 14,28 miliarde de lei (4,23 mld. euro), iar Banca Comerciala Carpatica (ce are sub 1% din piata) – circa 683 milioane de lei (202,6 mil. euro). Pe de alta parte, profitul bancii a crescut anul trecut cu circa 20% fata de anul precedent, trecand de 120 de milioane de lei (circa 35,3 milioane de euro).

     

    Ce noutati au in plan bancherii clujeni? „Daca ar fi sa facem ceva nou, ne vom uita probabil in zona de real estate“, anticipeaza Horia Ciorcila, explicand ca se gandeste la scenariul in care ar putea fi creat un fond dedicat acestui domeniu. In plus, interesanta pentru Banca Transilva-nia este si zona de investment banking, adauga el, chiar daca nu este neaparat „o preocupare pe termen scurt“. Clujenii au insa pe masa cateva oferte si propuneri de colaborare, ce ar putea sa fie „de viitor“, spune presedintele bancii, in perspectiva dezvoltarii pe care o anticipeaza pentru zona companiilor mici. „Sunt puzderie acum si pentru a putea creste la nivel de companii medii au nevoie de finantare“ – ceea ce creeaza o nevoie acuta de servicii de investment banking.

     

    Pe termen scurt, noutatile ar putea veni „mult mai probabil“ din divizia BT Asset Management. „Vor fi lansate noi fonduri mutuale, unele poate nu orientate neaparat catre Romania, ci si spre tarile din jur.“ BT Asset Management administreaza in prezent trei fonduri deschise de investitii (BT Clasic, BT Maxim, BT Index) si un fond inchis (BT Invest 1) si are, potrivit directorului general, Radu Hanga, circa 1.400 de clienti. Valoarea activelor administrate se ridica la circa 80 de milioane de lei (23,73 mil. euro), din care peste 56 de milioane de lei (16,61 mil. euro) sunt plasamente in fondurile deschise. „Analizam oportunitatea de a investi si pe pietele externe, din Europa Centrala si de Est“, spune si Hanga. Pentru 2007, directorul BT Asset Management vizeaza o crestere a activelor din administrare cu 50-60%. 

     

    Planurile de dezvoltare vizeaza insa mai toate „bratele“ grupului financiar clujean, dupa cum detaliaza pentru BUSINESS Magazin directorul executiv, Robert Rekkers. Astfel, in cazul BT Leasing el vorbeste despre expansiunea retelei (cu cel putin zece noi puncte de lucru in acest an). In domeniul pensiilor private, pentru care grupul clujean a facut un parteneriat cu olandezii de la Aegon, primii pasi concreti ar trebui sa se faca „prin septembrie-octombrie 2007“, potrivit lui Rekkers, care adauga ca, desi se lupta cu nume grele din domeniul asigurarilor pe piata, ar fi fericit sa se plaseze intre primii cinci pe segmentul pensiilor obligatorii.

    In privinta bancii, unul dintre principalele obiective pentru 2007 e pentru Rekkers consolidarea pe piata Capitalei, unde banca are deja 50 de unitati, „dar suntem inca vazuti ca o banca de provincie“. Motiv pentru care, dezvaluie el pentru BUSINESS Magazin, in aprilie va incepe o campanie de promovare la nivelul Capitalei, sub sloganul de „zece zile de Banca Transilvania la Bucuresti“.

     

    Pana sa scruteze mai atent zonele de peste hotare sau noile linii de afaceri pe care planuieste sa le dezvolte, conducerea grupului financiar clujean are un obiectiv mult mai palpabil: locul patru din sistemul bancar. „Dar trebuie sa fim realisti“, recunoaste bancherul, pentru ca acolo va fi Unicredit-HVB Tiriac, care va avea aproape 7% din piata. Pe de alta parte, fuziunea care are loc intre cele doua banci ar putea crea, in viziunea lui Rekkers, „un moment bun de atac“.

  • Craii de la Rasarit

    O serie de afaceri online din tarile fostului bloc comunist au avut o dezvoltare de invidiat la ele acasa. Acum, vor sa investeasca o parte din bani in extinderea regionala, iar Romania e pe harta lor.

     

    Cei care l-au sunat saptamana trecuta pe Calin Fusu i-au incarcat factura de telefonie mobila cu convorbiri in roaming. Proprietarul Neogen se afla in Bulgaria, unde s-a intalnit cu trei dintre cele mai mari grupuri de companii din industria online de la sud de Dunare, pentru a discuta despre posibile colaborari. Raspunsul pe care l-a primit de la toti e sintetizat de Fusu intr-un singur enunt: „Te ajutam sa vii la noi, dar ajuta-ne si tu sa ajungem in Romania“.

     

    Cu sau fara ajutor, cateva dintre companiile din Europa Centrala si de Est cu afaceri legate de Internet au ajuns deja in Romania sau se afla in perioada de incercare a terenului. Slovacii de la Etarget vor lansa oficial filiala romaneasca in curand. Neoficial, sunt deja aici si au inceput vanzarea de publicitate contextuala pe 17 site-uri romanesti din reteaua Vodanet cu care au semnat parteneriate. „Vrem sa fim nr. 1 sau 2 in domeniul reclamei pay-per-click in Romania in decursul unui an“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Dusan Urban, country manager al Etarget Romania.

     

    Pay-per-click reprezinta un sistem de publicitate online prin care sunt afisate pe site-uri sau in cadrul rezultatelor motoarelor de cautare doar reclame text care au legatura cu continutul site-ului unde se afla. Cei care cumpara acest gen de publicitate sunt taxati doar in momentul cand cititorul da clic pe aceste reclame. Ce e interesant este faptul ca slovacii intra astfel pe terenul de joaca al Neogen, care la randul lui a dat dovada de ambitii regionale prin extinderea in Bulgaria, Serbia, Croatia, Bosnia si Hertegovina, Slovenia si Macedonia. Din estimarile lui Calin Fusu, Neogen este acum compania romaneasca cu cele mai mari venituri din publicitatea contextuala pay-per-click.

     

    Estimarile pentru dimensiunea acestui segment al pietei de publicitate difera in functie de respondent. Calin Fusu mizeaza pe un milion de euro in 2007, din care Neogen ar urma sa primeasca 250-300.000 de euro. Calin Rotarus, online sales director la Arbomedia, crede ca toata piata de publicitate online va ajunge in 2007 la valoarea de 10 mil. euro. „Si daca adaugam publicitatea contextuala, cam tot atat.“ Country managerul Etarget mizeaza insa pe faptul ca in 2-3 ani „banii cheltuiti in sisteme pay-per-click vor reprezenta intre 20-30% din bugetul total pentru reclama pe Internet“.

     

    Pe de alta parte, Etarget are pusa la punct in regiune o retea de site-uri care i-au asigurat locul intai prin acest tip de publicitate in Cehia, Slovacia si Ungaria. Si mai are si capital. Exact acum un an, fondul de investitii Genesis Capital a preluat pachetul majoritar la Etarget, investind 1,5 milioane de euro. Acelasi fond de investitii isi facea acum doi ani exit-ul de la operatorul ceh de telefonie mobila Oscar, dupa ce Vodafone a cumparat simultan acest operator si Connex. Fondul administreaza acum 30 de milioane de euro, printre investitorii sai numarandu-se Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare si Ceska Sporitelna. Dusan Urban nu a dorit sa spuna ce sume vor fi investite in Romania, dar a precizat ca ele vor proveni din resursele interne ale companiei. Anul trecut veniturile din cele trei tari in care actioneaza Etarget au fost de aproximativ 2,5 milioane de euro. Urban a mai adaugat ca momentan nu a fost stabilit un obiectiv financiar in ceea ce priveste Romania. „Businessul nostru depinde de cate portaluri vom avea in portofoliu si cati clienti vor folosi serviciul nostru.“

     

    Alta companie, alt segment de piata, aceeasi tinta: Romania. Virgo Systems, companie ungara, a facut recent cateva prospectiuni pe piata locala, pentru a aprecia daca ar fi viabila lansarea unei retele de socializare online, o comunitate de utilizatori grupati in functie de preferinte si atitudini comune, de genul MySpace, Friendster sau Xanga. Varianta ungureasca, site-ul iwiw.hu, a prins atat de bine in aceasta tara, incat a reusit sa ajunga la 1,5 milioane de membri. Dupa care proprietarii au vandut catre Magyar Telekom, retea de telefonie mobila detinuta de operatorul german T-Mobile.

     

    „Nu am luat inca decizia de a veni in Romania, dar credem ca tara are un potential bun, acesta fiind si motivul pentru care exploram piata pentru a vedea daca s-ar preta serviciul nostru“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Peter Petrovics, unul dintre proprietarii iwiw.hu care au vandut catre T-Mobile. Surse din apropierea companiei spun ca in urma vanzarii, contractul i-a obligat sa nu mai lanseze un alt produs concurent in Ungaria, dar nu mentioneaza nimic despre tarile din regiune. Iwiw a fost o poveste de succes. Lansat in 2002, ajunsese la 1,5 milioane de utilizatori inregistrati, in conditiile in care accesul se facea doar pe baza de invitatie din partea unui membru, si a fost vandut cu un miliard de forinti (4 milioane de euro). Ca ungurii isi rezerva o posibila intrare in Romania o dovedeste si faptul ca au cumparat domeniul iwiw.ro.

     

    Extinderea unei companii din online pe pietele din regiune are o logica perfecta pana la un punct. Exista programe software, care sustin platforma online, dezvoltate in-house si care si-au dovedit eficienta. Extinderea in alte tari presupune practic doar cateva traduceri si angajarea unei echipe de oameni. Aici insa lucrurile nu sunt foarte simple. Val Voicu, fost director al companiei de publishing online iMedia, in prezent manager al AdEvolution, spune ca „oricine vine are nevoie, ca sa reuseasca, de un specialist de aici si, din fericire sau din pacate, oamenii astia se numara pe degete“. Country managerul Etarget, bunaoara, Dusan Urban, este un tanar de 22 de ani nascut in Romania, care a studiat in orasul slovac Nitra si a condus pentru o perioada echipa de traineri financiari ai OVB Allfinanz din Romania. Compania condusa de Val Voicu s-ar parea ca e la randul ei o investitie a vecinilor, pentru ca zvonurile care circula spun ca AdEvolution s-ar afla in proprietatea fondului polonez de investitii MCI Management. Voicu nu a dorit sa comenteze aceasta varianta. Scenariul este insa foarte probabil, mai ales ca fondul listat la bursa din Varsovia are oficial in planul de dezvoltare pe 2006/2007 extinderea in patru tari, printre care si Romania.

     

    Oportunitatea de dezvoltare in afara granitelor e luata in calcul de cei ce se bazeaza pe veniturile din publicitate, pentru a putea vinde mai multe reclame pentru multinationale, de exemplu, cu afaceri in tarile din regiune. Neogen are 25 de oameni angajati in afara Romaniei, iar iMedia are 10 in Serbia. Neogen a trecut granita in 2005 cu 200 de mii de euro pentru investitii, insa o alianta cu afacerile online locale i-ar oferi un ritm de crestere mai puternic. Calin Fusu spune ca, desi prin extinderea in tarile din jur acopera Bulgaria si tarile din fosta Iugoslavie, afacerile de multinationala nu pot concura momentan veniturile obtinute in Romania.

     

    Fusu spune ca se gandeste sa intre si in Ucraina la un moment dat, „dar Ucraina e o tara care are nevoie de niste investitii foarte mari, pentru care deocamdata nu suntem pregatiti“. In ceea ce il priveste, Val Voicu crede ca, in principiu, orice extindere intr-un asemenea domeniu depinde in primul rand de abilitate si in al doilea rand de resursele financiare: „E un business bazat pe oameni, unul in care cu o investitie minima poti sa faci o gramada de bani sau cu foarte multi bani sa nu faci nimic“.

     

    Desantul vecinilor din regiune pentru o felie din piata online romaneasca respecta, cel putin pana acum, un anume tipar: nu a fost vorba de achizitii, ci de proiecte greenfield. De altfel, cei mai multi dintre jucatori considera ca in Romania aceste afaceri nu au ajuns la un nivel suficient de mare pentru a merita sa fie vandute. Ultimul exemplu este parteneriatul dintre The Group, organizatie care include mai multe agentii de comunicare si marketing si New Media Agency, companie de comunicare online care are in portofoliu marci ca Adobe, Macromedia si Symantec. Prin contract, The Group devine proprietarul a 50% dintre actiunile New Media Agency. Interesant este insa ca site-ul comunicatedepresa.ro nu a facut obiectul tranzactiei, fiind transferat in portofoliul unei alte firme, New Media PR. Alin Zainescu, proprietar al acestor doua firme, spune ca „am preferat sa nu vand site-ul pana acum, pentru ca nu a venit timpul, iar pe viitor ar valora mai mult“. La fel, cel mai mare site de recrutare online din Romania, Ejobs.ro,  a preferat sa semneze un parteneriat cu cel mai mare jucator mondial din recrutarea online. Parteneriatul a fost semnat la Praga, acolo unde se afla divizia companiei Monster pentru Europa Centrala si de Est. Iar polonezii de la Gemius, un serviciu de masurare a audientelor online, nu au fost castigatori la BRAT, dar isi cauta angajati.

  • Craii de la Rasarit

    O serie de afaceri online din tarile fostului bloc comunist au avut o dezvoltare de invidiat la ele acasa. Acum, vor sa investeasca o parte din bani in extinderea regionala, iar Romania e pe harta lor.

     

    Cei care l-au sunat saptamana trecuta pe Calin Fusu i-au incarcat factura de telefonie mobila cu convorbiri in roaming. Proprietarul Neogen se afla in Bulgaria, unde s-a intalnit cu trei dintre cele mai mari grupuri de companii din industria online de la sud de Dunare, pentru a discuta despre posibile colaborari. Raspunsul pe care l-a primit de la toti e sintetizat de Fusu intr-un singur enunt: „Te ajutam sa vii la noi, dar ajuta-ne si tu sa ajungem in Romania“.

     

    Cu sau fara ajutor, cateva dintre companiile din Europa Centrala si de Est cu afaceri legate de Internet au ajuns deja in Romania sau se afla in perioada de incercare a terenului. Slovacii de la Etarget vor lansa oficial filiala romaneasca in curand. Neoficial, sunt deja aici si au inceput vanzarea de publicitate contextuala pe 17 site-uri romanesti din reteaua Vodanet cu care au semnat parteneriate. „Vrem sa fim nr. 1 sau 2 in domeniul reclamei pay-per-click in Romania in decursul unui an“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Dusan Urban, country manager al Etarget Romania.

     

    Pay-per-click reprezinta un sistem de publicitate online prin care sunt afisate pe site-uri sau in cadrul rezultatelor motoarelor de cautare doar reclame text care au legatura cu continutul site-ului unde se afla. Cei care cumpara acest gen de publicitate sunt taxati doar in momentul cand cititorul da clic pe aceste reclame. Ce e interesant este faptul ca slovacii intra astfel pe terenul de joaca al Neogen, care la randul lui a dat dovada de ambitii regionale prin extinderea in Bulgaria, Serbia, Croatia, Bosnia si Hertegovina, Slovenia si Macedonia. Din estimarile lui Calin Fusu, Neogen este acum compania romaneasca cu cele mai mari venituri din publicitatea contextuala pay-per-click.

     

    Estimarile pentru dimensiunea acestui segment al pietei de publicitate difera in functie de respondent. Calin Fusu mizeaza pe un milion de euro in 2007, din care Neogen ar urma sa primeasca 250-300.000 de euro. Calin Rotarus, online sales director la Arbomedia, crede ca toata piata de publicitate online va ajunge in 2007 la valoarea de 10 mil. euro. „Si daca adaugam publicitatea contextuala, cam tot atat.“ Country managerul Etarget mizeaza insa pe faptul ca in 2-3 ani „banii cheltuiti in sisteme pay-per-click vor reprezenta intre 20-30% din bugetul total pentru reclama pe Internet“.

     

    Pe de alta parte, Etarget are pusa la punct in regiune o retea de site-uri care i-au asigurat locul intai prin acest tip de publicitate in Cehia, Slovacia si Ungaria. Si mai are si capital. Exact acum un an, fondul de investitii Genesis Capital a preluat pachetul majoritar la Etarget, investind 1,5 milioane de euro. Acelasi fond de investitii isi facea acum doi ani exit-ul de la operatorul ceh de telefonie mobila Oscar, dupa ce Vodafone a cumparat simultan acest operator si Connex. Fondul administreaza acum 30 de milioane de euro, printre investitorii sai numarandu-se Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare si Ceska Sporitelna. Dusan Urban nu a dorit sa spuna ce sume vor fi investite in Romania, dar a precizat ca ele vor proveni din resursele interne ale companiei. Anul trecut veniturile din cele trei tari in care actioneaza Etarget au fost de aproximativ 2,5 milioane de euro. Urban a mai adaugat ca momentan nu a fost stabilit un obiectiv financiar in ceea ce priveste Romania. „Businessul nostru depinde de cate portaluri vom avea in portofoliu si cati clienti vor folosi serviciul nostru.“

     

    Alta companie, alt segment de piata, aceeasi tinta: Romania. Virgo Systems, companie ungara, a facut recent cateva prospectiuni pe piata locala, pentru a aprecia daca ar fi viabila lansarea unei retele de socializare online, o comunitate de utilizatori grupati in functie de preferinte si atitudini comune, de genul MySpace, Friendster sau Xanga. Varianta ungureasca, site-ul iwiw.hu, a prins atat de bine in aceasta tara, incat a reusit sa ajunga la 1,5 milioane de membri. Dupa care proprietarii au vandut catre Magyar Telekom, retea de telefonie mobila detinuta de operatorul german T-Mobile.

     

    „Nu am luat inca decizia de a veni in Romania, dar credem ca tara are un potential bun, acesta fiind si motivul pentru care exploram piata pentru a vedea daca s-ar preta serviciul nostru“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Peter Petrovics, unul dintre proprietarii iwiw.hu care au vandut catre T-Mobile. Surse din apropierea companiei spun ca in urma vanzarii, contractul i-a obligat sa nu mai lanseze un alt produs concurent in Ungaria, dar nu mentioneaza nimic despre tarile din regiune. Iwiw a fost o poveste de succes. Lansat in 2002, ajunsese la 1,5 milioane de utilizatori inregistrati, in conditiile in care accesul se facea doar pe baza de invitatie din partea unui membru, si a fost vandut cu un miliard de forinti (4 milioane de euro). Ca ungurii isi rezerva o posibila intrare in Romania o dovedeste si faptul ca au cumparat domeniul iwiw.ro.

     

    Extinderea unei companii din online pe pietele din regiune are o logica perfecta pana la un punct. Exista programe software, care sustin platforma online, dezvoltate in-house si care si-au dovedit eficienta. Extinderea in alte tari presupune practic doar cateva traduceri si angajarea unei echipe de oameni. Aici insa lucrurile nu sunt foarte simple. Val Voicu, fost director al companiei de publishing online iMedia, in prezent manager al AdEvolution, spune ca „oricine vine are nevoie, ca sa reuseasca, de un specialist de aici si, din fericire sau din pacate, oamenii astia se numara pe degete“. Country managerul Etarget, bunaoara, Dusan Urban, este un tanar de 22 de ani nascut in Romania, care a studiat in orasul slovac Nitra si a condus pentru o perioada echipa de traineri financiari ai OVB Allfinanz din Romania. Compania condusa de Val Voicu s-ar parea ca e la randul ei o investitie a vecinilor, pentru ca zvonurile care circula spun ca AdEvolution s-ar afla in proprietatea fondului polonez de investitii MCI Management. Voicu nu a dorit sa comenteze aceasta varianta. Scenariul este insa foarte probabil, mai ales ca fondul listat la bursa din Varsovia are oficial in planul de dezvoltare pe 2006/2007 extinderea in patru tari, printre care si Romania.

     

    Oportunitatea de dezvoltare in afara granitelor e luata in calcul de cei ce se bazeaza pe veniturile din publicitate, pentru a putea vinde mai multe reclame pentru multinationale, de exemplu, cu afaceri in tarile din regiune. Neogen are 25 de oameni angajati in afara Romaniei, iar iMedia are 10 in Serbia. Neogen a trecut granita in 2005 cu 200 de mii de euro pentru investitii, insa o alianta cu afacerile online locale i-ar oferi un ritm de crestere mai puternic. Calin Fusu spune ca, desi prin extinderea in tarile din jur acopera Bulgaria si tarile din fosta Iugoslavie, afacerile de multinationala nu pot concura momentan veniturile obtinute in Romania.

     

    Fusu spune ca se gandeste sa intre si in Ucraina la un moment dat, „dar Ucraina e o tara care are nevoie de niste investitii foarte mari, pentru care deocamdata nu suntem pregatiti“. In ceea ce il priveste, Val Voicu crede ca, in principiu, orice extindere intr-un asemenea domeniu depinde in primul rand de abilitate si in al doilea rand de resursele financiare: „E un business bazat pe oameni, unul in care cu o investitie minima poti sa faci o gramada de bani sau cu foarte multi bani sa nu faci nimic“.

     

    Desantul vecinilor din regiune pentru o felie din piata online romaneasca respecta, cel putin pana acum, un anume tipar: nu a fost vorba de achizitii, ci de proiecte greenfield. De altfel, cei mai multi dintre jucatori considera ca in Romania aceste afaceri nu au ajuns la un nivel suficient de mare pentru a merita sa fie vandute. Ultimul exemplu este parteneriatul dintre The Group, organizatie care include mai multe agentii de comunicare si marketing si New Media Agency, companie de comunicare online care are in portofoliu marci ca Adobe, Macromedia si Symantec. Prin contract, The Group devine proprietarul a 50% dintre actiunile New Media Agency. Interesant este insa ca site-ul comunicatedepresa.ro nu a facut obiectul tranzactiei, fiind transferat in portofoliul unei alte firme, New Media PR. Alin Zainescu, proprietar al acestor doua firme, spune ca „am preferat sa nu vand site-ul pana acum, pentru ca nu a venit timpul, iar pe viitor ar valora mai mult“. La fel, cel mai mare site de recrutare online din Romania, Ejobs.ro,  a preferat sa semneze un parteneriat cu cel mai mare jucator mondial din recrutarea online. Parteneriatul a fost semnat la Praga, acolo unde se afla divizia companiei Monster pentru Europa Centrala si de Est. Iar polonezii de la Gemius, un serviciu de masurare a audientelor online, nu au fost castigatori la BRAT, dar isi cauta angajati.

  • Calcule de investitor pe piata romaneasca in 2007

    Publicitate online

    10 mil. euro

    Publicitate contextuala

    1 mil. euro

    Recrutare online

    5 mil. euro

    Plati online (2006)

    10 mil. euro

    Total:

    26 mil. euro

     

    Sursa: estimari ale jucatorilor