BusinessMagazin

Blog

  • Timpul de raspuns

    In urma cu cativa ani, monitoarele LCD intrau timid pe piata, tinand la distanta cumparatorii prin preturi mari si fara a convinge prin calitatea imaginii oferite.

    Cursa monitoarelor LCD (cu cristale lichide) s-a dovedit una de viteza: timpul de raspuns a evoluat rapid spre pragul de 8 ms, unghiul de vizibilitate s-a largit suficient, luminozitatea si rata de contrast pot oferi o experienta vizuala deosebita. 

    Designerii in decoratiuni interioare prefera asadar monitoarele plate (TFT-urile cum sunt numite in limbaj tehnic). Acestea nu au pretentii in privinta spatiului, aduc un aer de business, impun respect si admiratie. Monitorul LCD se asorteaza perfect cu mobilierul de birou; cum ramane cu imaginea?  

    Perfectionarea tehnologiei TFT (thin film transistor) a adus un plus de calitate imaginilor afisate de catre aceste monitoare, influentand si evolutia preturilor, care au devenit mai atractive. TFT-ul ramane cel mai avansat si mai scump tip de ecrane plate cu cristale lichide (LCD), care ofera cea mai buna rezolutie.

    Sfera aplicatiilor monitoarelor LCD s-a largit considerabil in ultimul an. Valorile mici (8 ms, 12 ms, 16 ms) ale timpului de raspuns au rezolvat problema dublarii imaginii si a efectului de zig-zag. Dar ce este acest timp de raspuns de care tot auzim? Notiunea se refera la viteza de reactie a semnalului pe ecran, reprezentand timpul necesar unui panel cu cristale lichide sa schimbe culoarea pe tot ecranul de la alb la negru si inapoi la alb. Important este ca un timp de raspuns ultrarapid asigura fluiditate in prezentarea imaginilor video si a efectelor vizuale si  reduce dublarea imaginii si efectele de zig-zag.  Monitoarele cu timp de raspuns rapid sunt astfel ideale pentru vizionarea de filme, clipuri video sau rularea de jocuri.

    Un exemplu ne ajuta sa intelegem mai bine aceasta caracteristica: un monitor LCD cu timp de raspuns de 16 ms poate afisa 63 imagini pe secunda, in timp ce un monitor LCD cu timp de raspuns de 12 ms va prezenta 83 de imagini pe secunda.


  • Rege peste un imperiu de miliarde

    In razboaiele pentru cote de piata, arme sunt tehnicile de marketing si de new business iar artileria grea, zerourile din bugete. Regi sunt conducatorii marilor corporatii – unul dintre ei e Steve King, iar imperiul pe care-l conduce poarta numele ZenithOptimedia, o companie globala de servicii media. Cum se duc razboaiele contemporane, in care publicitatea este o arma de linia intai? Povesteste Steve King, pentru BUSINESS Magazin.

    Nimeni nu cunoaste afacerea mai bine decat Steve. Am deplina incredere in abilitatea lui de a o dezvolta“, spunea John Perriss la momentul retragerii din fruntea ZenithOptimedia, in martie anul trecut. 

    Steve, Perriss, ZenithOptimedia? Sunt nume care poate nu spun nimic non-connaisseurilor publicitatii. Dar sunt nume familiare, cu siguranta, finantelor unor companii precum Alcatel, Allied Domecq, British Airways, Electrolux, Hewlett-Packard, Kraft Foods, Nestlé, L’Oréal, P&G, Puma, Johnson Wax, Siemens, Toyota/Lexus. Si lista mai poate continua de doua ori pe atat cu marci in jurul carora se invart miliarde de dolari anual. Miliarde pe care le „jongleaza“ ZenithOptimedia – companie globala de servicii de media – ale carei fraie le-a preluat anul trecut Steve King, 46 de ani. Acelasi King pe care Perriss, fostul CEO, il credita suta la suta in momentul predarii stafetei.

    Dincolo de buna cunoastere a domeniului, in care are o experienta de mai bine de 20 ani, atuurile care l-au recomandat pe King pentru functia de CEO al ZenithOptimedia Worldwide au fost eficienta in serviciul clientului (client service), dar si carisma si calitatile de lider. „Steve este cel mai bun candidat“, spunea anul trecut Maurice Lévy, presedinte si CEO al Publicis Groupe, care detine ZenithOptimedia si Starcom MediaVest Group, doua dintre cele mai puternice companii de media din lume.

    Sunt eficienta, carisma si experienta calitatile necesare unui CEO? Prima pe care King ar pune-o pe lista ar fi capacitatea de a asculta. De ce este o calitate strategica? „Lucrurile se schimba atat de rapid, incat este necesar sa intelegi care sunt acele lucruri care pot afecta business-ul clientilor tai, dar si pe-al tau. Iar pentru asta, trebuie sa stii sa ii asculti pe oamenii din jurul tau“, spune King. O a doua calitate pe care o aminteste este tenacitatea. Intr-o lume aglomerata de informatii si cifre, „e important sa interpretezi corect informatiile relevante in business“. Si, nu in ultimul rand, trebuie sa ai deschidere catre noi piete, catre noi forme de comunicare.  King este licentiat in business si marketing si a inceput cariera in vanzari media (media sales) in 1982, in agentia Bates Dorland. Dupa doi ani, s-a alaturat agentiei McCormicks (ulterior achizitionata de Publicis), pentru a gestiona contul Renault. Dupa un an, revine la Bates Dorland ca media group manager pentru clientii H.J. Heinz, BT si Rover.

    In 1988, o data cu punerea bazelor Zenith Media in Marea Britanie (Bates Dorland fiind una dintre agentiile fondatoare), King a fost numit director peste achizitionarea spatiilor publicitare pe TV. A devenit deputy managing director in 1992, iar peste numai un an, managing director. Urmeaza o noua etapa: King se muta in Statele Unite, initial pentru a studia fezabilitatea infiintarii Zenith Media in aceasta tara – cea mai mare forta publicitara din lume. Cand Zenith USA a inceput sa functioneze, in februarie 1995, King a fost desemnat general manager. Principalele sale responsabilitati erau operatiunile media, gestionarea clientilor cheie si dezvoltarea de new business. In 1996, a fost promovat COO al business-ului din Statele Unite. Peste un an (august 1997), King devine CEO al Zenith Media Europa, Orientul Mijlociu si Africa (EMEA). O data cu crearea companiei ZenithOptimedia in octombrie 2001 (in urma fuziunii dintre Zenith Media si Optimedia), King este desemnat chief executive al ZenithOptimedia EMEA. Functie in care ramane pana anul trecut, cand este promovat CEO al intregii corporatii, la nivel global.

     „Mandrie si provocare este ceea ce simt acum“, povesteste King pentru BUSINESS Magazin. Categoric, spune el, aceasta este pozitia preferata, in cei peste 20 de ani de cariera. Au existat momente in care si-ar fi dorit sa faca si altceva? Foarte rar. „Calatoresc atat de mult, incat petrec foarte putin timp acasa. Dupa ce mergi in 8 piete (tari – n.r.), in 8 zile, odata ajuns acasa, iti doresti sa nu mai faci nimic din ceea ce faci. Dar nu imi doresc sa fi ales un alt domeniu. Comunicarea este una dintre putinele industrii «incitante» in lume la ora actuala.“

    King are un puternic accent britanic. Iar cand accentueaza o anumita idee, convinge si se face usor inteles. De aceea, cand spune ca industria comunicarii este „una dintre putinele incitante“, isi face ascultatorul putin invidios. Numai ca publicitatea nu inseamna numai provocari si adrenalina. Inseamna responsabilitate, viziune. Agentiile de media nu mai sunt de multa vreme simpli furnizori de servicii, ci sunt „strategi“ in toata regula, explica King. Acum 10 ani, isi aminteste el, relatia agentie-client era un business tranzactional. „Oamenii «executau» volume mari de bani in media si atat. Diferenta consta doar in valoarea spoturilor pe care le difuzai in spatiile cumparate.“ Acum, business-ul nu mai este o simpla tranzactie intre client si agentie. „A devenit o afacere cu valoare adaugata“, spune King. Agentia joaca un rol „din ce in ce mai strategic“ in procesul decizional al clientului, deci in business-ul acestuia. Ca o consecinta, sarcinile de la client cresc constant. La randul lor, agentiile se vad nevoite sa isi diversifice serviciile, competentele si instrumentele de lucru. 

    King spune ca tocmai aceasta diversificare va fi marea schimbare a industriei in anii care vor urma. Explicatia este simpla: clientii vor penetra mereu noi piete si vor varia optiunile de marketing. Iar agentiile vor fi nevoite sa isi extinda retelele pana acolo unde merge clientul. In plus, noile tehnologii – telefoanele mobile, iPod-urile etc., pe care King le denumeste noile medii de comunicare publicitara – se inmultesc. Va trebui ca agentiile sa fie atat de abile incat sa exploateze corect canalele disponibile, cu un volum constant de bani.

    „Este un citat celebru al Lordului Lever de la Unilever (pe atunci Lever & Kitchen – n.r.) de acum multi ani, care spunea: «jumatate din banii mei de publicitate sunt irositi. Problema este ca nu stiu care jumatate»“, spune King, citandu-l cu satisfactie pe parintele Unilever. „Citatul este valabil si acum si va dainui. Aceasta preocupare a clientului de a-si gestiona corect bugetele de publicitate va face misiunea agentiilor tot mai dificila“, spune King.

    El spune ca exista peste doua milioane de marci disponibile consumatorilor, listate la TNS (una dintre cele mai mari companii de cercetare din lume). „Alte cateva sute de marci se lanseaza zilnic. Asadar, comunicarea de marketing ramane critica in crearea si consolidarea unui brand, iar investitiile in domeniu vor continua sa creasca.“

    Desi are sute de clienti in portofoliu, prin care compania ruleaza peste 14 miliarde de dolari in intreaga lume – ZenithOptimedia nu se „promoveaza“ prin experienta, cum fac atatea agentii. King are o alta viziune. „Pe client il intereseaza altceva. El spune «arata-mi ce se va intampla, nu ce s-a facut pana acum».“ Clientul cauta la o agentie consistenta resurselor, capacitatea de intelegere a business-ului, eficienta echipei si aria de servicii si competente oferite, spune King.

    Aceasta viziune explica primele trei obiective ale sale, ca CEO. Primul lucru va fi sa improspateze compania cu noi talente. „Ii vrem pe cei mai buni.“ King explica: „Ii vom selecta, le vom oferi training si ii vom motiva sa ramana in companie. Cred ca acesta este rolul meu, ca lider“. Al doilea obiectiv este sa mentina clientii existenti, iar al treilea – sa castige conturi noi. Obiectivele lui King se aliniaza celor ale grupului: el spune ca Publicis va investi pentru a-si mentine pozitia solida pe piata, in special in acele zone care „cresc dramatic“ – Europa Centrala si de Est si Asia-Pacific. El spune ca ZenithOptimedia deja a desemnat un manager pentru Europa Centrala si de Est, o pozitie care nu exista pana acum. „Vrem ca aceasta piata sa creasca atat in business-ul nostru, cat si in al clientilor.“

    Cum poate creste o companie in aceasta industrie? Tendintele au fost doua: prin fuziuni si achizitii, pe de o parte si prin concentrarea business-ului in zonele strategice, pe de alta parte. In primul caz, cel mai recent si relevant exemplu este achizitia grupului Grey si a agentiei MediaCom de catre grupul WPP (care include brandurile media MindShare, Media Insight, Mediaedge:cia). Aceasta achizitie i-a adus WPP un volum de activitate de peste 48 de miliarde de dolari (fata de 34,1 miliarde, inainte de achizitie). Referitor la acest tip de consolidare, prin achizitie, King crede ca pe termen scurt, acestea nu vor mai avea loc. Pentru ca piata a trecut deja printr-o perioada de consolidare, in special in sectorul de planificare si achizitionare de spatii publicitare (planning si buying). „In urmatorii 2-3 ani, companiile vor pune accent pe cresterea business-urilor existente, mai degraba decat pe achizitionarea altora“, este previziunea lui King. Un motiv logic sunt conflictele de interese ce pot aparea intre clientii curenti si cei „capatati“ in urma unei eventuale achizitii.

    O previziune pe care King ezita sa o faca este legata de evolutia canalelor de publicitate. Dezvoltarea mediilor de comunicare este dinamica si „imprevizibila“. King ofera ca exemplu previziunea de acum 3 ani, despre efectele Internetului. Pentru ca puteai descarca publicatii de pe Internet, se vehicula ideea ca nimeni nu va mai citi publicatii de afaceri sau ziare, isi aminteste King. „Dar calatorind prin intreaga lume, am observat ca apar tot mai multe publicatii si am vazut tot mai multi oameni cumparand carti.“ O alta previziune a fost facuta cand a aparut video-ul – s-a spus ca „va ucide“ TV-ul. Sau ca explozia industriei muzicale va distruge radioul. Astfel de previziuni nu s-au adeverit. Concluzia? „Ce era sigur cu un an in urma, acum este putin probabil.“

    Ce este sigur insa, este ca extinderea Uniunii Europene va duce la o crestere mai alerta a pietei europene de publicitate. Cum crede King ca se va dezvolta piata din Romania dupa aderare? „Este clar ca se va dezvolta, dar e greu de spus cu cat.“ Argumentul lui King este ca marile companii de cercetare prefera sa faca previziuni pe regiuni, nu pe piete izolate. „Noi ne uitam la centrul si estul Europei ca la un intreg, nu la dinamica fiecarei tari in parte. E adevarat, exista diferenta intre cresterea PIB-ului din Ungaria, Polonia si Romania, dar rezultanta comuna a acestei regiuni este cea care conteaza in dinamica pietei mondiale.“

    Lui King ii place sa vorbeasca despre publicitate in aceeasi masura in care ii place sa vorbeasca despre el insusi. Recunoaste cu umor ca principiul sau in viata este „nu-ti supara secretara“. De ce? „Pentru ca cineva in situatia mea trebuie sa fie in patru locuri deodata. Esti mereu presat de timp. Nu e greu de imaginat rolul asistentei in aceasta cursa contratimp, nu? Chiar trebuie sa ai o relatie speciala cu ea, e ca mana dreapta. Eu, pentru a lucra la capacitatea maxima, am nevoie de ambele maini“, spune el. 

    King are cinci copii, iar prima intrebare care i se pune e: cand are timp de ei? Si, mai ales, cand are timp sa se gandeasca la ce va deveni fiecare dintre ei? Recunoaste, tot cu umor, ca ar vrea ca unul dintre ei sa fie cooptat in echipa de fotbal, unul in echipa de rugby, altul sa joace la Wimbledon si tot asa. „Iar eu sa calatoresc in toata lumea, sa ii vad concurand.“ Oricum, orice cariera ar urma copiii, continua King, un lucru este cert: mediul de lucru al generatiei viitoare va fi total diferit de cel de acum, mult mai competitiv. „Pentru un post de senior manager la o multinationala, o persoana din Londra va concura cu o persoana din Beijing, cu alta din Bucuresti sau Birmingham.“ Va fi un mediu de lucru globalizat. Ca si publicitatea, spune el. De exemplu, marii producatori mondiali – cum ar fi P&G, Nestlé, L’Oréal, Microsoft etc. – sunt prezenti in toate pietele-cheie. „Specificul local cred ca se va mentine, totusi, in sectorul alimentar. Daca esti din Bucuresti, vei prefera sa mananci mancare romaneasca, nu americana – nu-i asa?“, spune el.

    King iubeste sportul, hobby pe care il combina cu petrecerea timpului liber alaturi de copii. Duminica – singura zi in care nu calatoreste – o dedica acestei activitati. In functie de sezon, practica ski, inot, fotbal si golf – „la care nu sunt foarte bun“, se lauda el.  Si, nu in ultimul rand, practica rugby, dar dintr-o postura neobisnuita: aceea de antrenor la o echipa de juniori. Echipa in care sunt cooptati si doi dintre copiii lui. Evident, spune King, „este mai greu sa fii antrenorul propriilor copii decat sa conduci o mare corporatie“.

  • Prezenta romaneasca

    ZenithOptimedia exista si in Romania, dar nu ca entitate unica. Ci prin cele doua branduri dinaintea unificarii: Zenith Media si Optimedia.  

    • Identitate: Ambele sunt afiliate la reteaua Publicis, dar au actionariat diferit (majoritar local). La Optimedia, actionari sunt Teddy Dumitrescu (50%) – care este si administrator al companiei – si Bogdan Santea (50%), acesta din urma detinand agentia Foote Cone & Belding Bucuresti (afiliata la FCB Worldwide). Zenith Media – parte din Saatchi & Saatchi – nu a dezvaluit actionariatul.  
    • Tot Publicis: Agentiile media Starcom si Starlink Media (afiliate la Starcom MediaVest, brand Publicis). Acestea fac parte din grupul Leo Burnett Romania, unde Publicis detine 35%. Restul de 65% este detinut de managementul local. In publicitate, Publicis mai este prezenta prin Saatchi & Saatchi si Publicis Romania (toate entitati autonome). Publicis Romania este detinuta de Teddy Dumitrescu (sub contract de franciza cu Publicis Groupe). Saatchi & Saatchi nu a dezvaluit actionariatul.

     


  • Carte de vizita Steve King

    Dupa 20 de ani de cariera, Steve King (46 ani) a ajuns in pozitia care ii place cel mai mult dintre cele ocupate anterior. Conduce o agentie-gigant in comunicare, care „jongleaza“ in media peste 14 miliarde de dolari, in numele unora dintre cele mai puternice branduri globale. 

    • CARIERA

    POZITIE: Chief Executive Officer, ZenithOptimedia Worldwide

    PUNCTE CHEIE IN CARIERA: 

    1981: HTV, ca sales executive 
    1983: cooptat in agentia Bates Dorland, ca media buyer 
    1985: se angajeaza la McCormicks (Publicis), gestioneaza Renault
    1986: revine la Bates Dorland, ca media manager
    1987: director fondator al Zenith Media din Marea Britanie. In 1990 devine head of TV buying.
    1991: deputy managing director. 
    1994-1997: Zenith Media New York, general manager/COO
    1997-2002: chief executive, Zenith Media Europe
    2001: chief executive, ZenithOptimedia EMEA. 
    2004: chief executive worldwide, ZenithOptimedia. 


    SFAT PENTRU UN TANAR: Asigura-te ca muncesti numai pentru oameni in care ai incredere si ii respecti

    CARIERA ALTERNATIVA: Sa aranjeze produsele pe rafturi intr-un supermarket

    PREVIZIUNE: In cateva zeci de ani de acum inainte, televiziunea va fi canalul media care va atrage in continuare cele mai mari bugete de publicitate, dar sectorul de outdoor va avea cea mai dinamica evolutie.

    • VIATA PERSONALA

    Data si locul nasterii: 8 august 1959, Londra
    Resedinta: Marlow, Buckingham-shire
    Familie: Sotia: Kerry. Cinci copii: Camilla, Hannah, Victoria, Patrick si Spencer. 
    Revista generalista preferata: Vanity Fair
    Revista de afaceri preferata: The Economist
    Ziarul preferat: The Daily Telegraph
    Filmul preferat: The Blues Brothers
    Agentia cea mai creativa: Publicis Worldwide
    Accesorii la care nu renunta: Telefonul mobil (Nokia), cartea de credit, periuta de dinti, BlackBerry (insumeaza organiser-ul, browser-ul de Internet si clientul de mail)
    Reclama preferata: The Face (pentru British Airways, semnata de Saatchi & Saatchi, acum cativa ani)
    Pasiune: sportul
    Brandul preferat: Puma
    Principiul in viata: Nu-ti supara secretara

  • Oferta mare, monser

    Nu e publicitate suta la suta, dar nici consultanta in management. Nu e nici marketing, dar nici creativitate pura. E un pic din toate. Consultanta in branding – caci despre ea este vorba – are nevoie de un „pasaport“ multiplu pentru a fi incadrata intr-un nomenclator a serviciilor. Iar posesorii pasapoartelor, consultantii in branding, se inmultesc pe o piata nu tocmai bogata.

    O persoana este bombardata de cateva mii de mesaje publicitare pe zi. Panourile din drumul spre birou, autocolantele de pe autobuze, reclamele din ziare, de la radio sau TV, zecile de pagini web accesate, un calendar, o vitrina, un raft cu produse – toate comunica ceva. Statisticile arata ca, din cele cateva mii de mesaje la care este expus, un om poate retine maximum 5, la sfarsitul zilei. Aceste mesaje sunt transmise doar de marcile puternice, asa-numitele „top of mind“. 

    Si totusi, notorietatea nu este primul argument care impinge clientii sa umble la finante pentru un brand sanatos. Ci altul: acela ca un brand puternic vinde. Si vinde in mod repetat, daca este intretinut.

    Pentru a-si mentine brandul viu, o companie dintr-o piata matura poate plati, singura, cat toata valoarea pietei romanesti de branding intr-un an – estimata de specialisti la cateva milioane de euro. Fara a pune la socoteala proiectele-gigant (cum ar fi rebrandingurile la nivel mondial), care pot implica bugete de zeci de milioane de euro pentru o singura piata.

    Dar nu numai bugetele alocate brandingului fac diferenta intre pietele occidentale si cea romaneasca. Ci si factorii macroeconomici – cum ar fi nivelul de trai si puterea de cumparare. Si mai sunt si factorii specifici industriei de publicitate. Primul ar fi gradul ei de maturizare: publicitatea romaneasca are doar 15 ani de istorie. Al doilea, mentalitatea clientilor – doar unele companii romanesti au inteles necesitatea brandingului, si aceasta relativ recent. Si nu in ultimul rand, experienta si renumele consultantilor in branding: marii consultanti au pasit timid in Romania sau deloc. E vorba atat despre companiile specializate in branding (cum ar fi Interbrand, Landor, Wolff Ollins), cat si despre companii de consultanta in business management care au dezvoltat competente in gestionarea brandului (McKinsey, Accenture).

    Dar brandingul autohton nu poate astepta, pasiv, sa creasca. Cu Uniunea Europeana la orizont, deadline-ul a devenit strans. Piata romaneasca se vede nevoita sa arda cateva etape de dezvoltare si sa se maturizeze intr-un ritm mult mai rapid decat alte piete, este de parere Bogdan Enoiu, managing director al McCann Erickson Romania, care „a importat“ si in Romania divizia de branding a grupului de care apartine, numita FutureBrand. FutureBrand a fost infiintata anul trecut si este primul birou din Europa Centrala si de Est din retea, spune Enoiu, partener in acest business alaturi de Beatrice Danis (care a ocupat in ultimii 3 ani pozitia de account director in McCann Erickson)  si Janos Kurko (dupa 6 ani pe pozitia de head of design in cadrul aceleiasi agentii). FutureBrand este in acest moment implicata in 3 proiecte de branding si alte 6 proiecte de re-branding care vor fi lansate pana la sfarsitul anului, spune compania.

    Ultimul brand creat este Grania, marca de faina din portofoliul Pambac – lansata la 1 aprilie 2005 in urma unei licitatii la care au participat si Grey Worldwide Romania si Lowe & Partners. De notat ca pentru dezvoltarea marcii Grania, FutureBrand a lucrat si cu Headvertising (perceputa in industrie ca atelier de creatie mai degraba decat ca agentie de publicitate). Infiintarea FutureBrand in Romania poate fi o veste cu doua fete pentru industrie. Poate fi o veste nu tocmai placuta pentru jucatorii deja existenti pe aceasta piata de nisa, si asa saraca (cei mai cunoscuti fiind Brandient, Branzas Design si Grapefruit Design). Dar poate fi o veste buna pentru piata, in general: FutureBrand este primul brand international care ataca acest segment. Semn ca agentiile mari simt nevoia sa inchida cercul de servicii pe care le ofera deja clientilor sai (publicitate, media, PR, BTL, productie, marketing direct, CRM etc.).

    De fapt, tocmai de aici a derivat nevoia infiintarii acestei divizii, spune Beatrice Danis, managing partner al FutureBrand. „Lucrand pentru lansarea brandului Kandia, am realizat ca brandingul inseamna mai mult decat publicitate, asa cum il inteleg si cum il ofera clientilor lor majoritatea agentiilor din Romania“, spune Danis. Ea povesteste ca, atunci cand Excelent a preluat compania Kandia, au fost nenumarate discutii pe marginea viitorului nume de companie. Excelent era o marca de notorietate, dar avea ca punct slab faptul ca avea o imagine invechita. Kandia era un nume care fusese deja imprumutat unuia dintre brand-urile din portofoliul companiei nou create. Solutia a fost denumirea Kandia-Excelent, „datorita setului de valori noi si, evident, relevante pe care Kandia le-ar fi putut transfera asupra intregului portofoliu“. Danis mai spune ca, la inceputul colaborarii dintre FutureBrand si Kandia-Excelent, compania avea peste 30 de marci in portofoliu. „Le-am redus la jumatate, iar cele ramase au devenit puternice.“  Ea mai subliniaza faptul ca desi face parte dintr-o retea internationala, FutureBrand lucreaza cu multi clienti locali.

    De fapt, aici este si „painea“ companiilor care ofera servicii in branding: clientii autohtoni. Si asta deoarece clientii straini – companiile multinationale – vin in tara cu branduri consacrate, deci cu retete deja verificate. Oportunitatea este mare in sectorul alimentar, spune Danis. „Sunt multe companii care produc si care are au nevoie de identitate.“

    Sa ne amintim succesul cu doua taisuri al campaniei „Ssssalam sssasesc“ de acum doi ani, care a dus nu numai la cresterea exponentiala a vanzarilor companiei care a derulat-o, Cris-Tim, ci si la cresteri de vanzari ale competitorilor care vindeau acelasi tip de salam. Campania ar putea intra usor la categoria „Asa nu“, prin prisma eroarei de strategie: brandul nu a fost construit in jurul unui nume (Cris-Tim) si a unor valori distincte, ci in jurul unei categorii de produs (salamul sasesc), larg raspandita si la alti producatori. Motiv pentru care marca nu a putut fi inregistrata la OSIM, iar din succesul campaniei pentru care Cris-Tim a scos circa 500.000 de dolari din buzunar, in cateva luni „s-au infruptat“ si concurentii.

    Este un exemplu pe care strategii de brand l-ar putea invoca in discutiile pe care le au cu clientii curenti sau prospecti. Un brand nu se face in fuga, iar o eroare in proces poate cauza pierderi financiare si de prestigiu greu de recuperat.

    Dar, pe masura ce creste numarul companiilor specializate in branding, se pun urmatoarele doua intrebari. Nisarea serviciului de branding este intr-adevar necesara? Oare o agentie full-service nu poate crea un brand, fara a avea in organigrama o divizie specializata (asa cum se si practica de altfel)? Serban Alexandrescu, asociat si director de creatie al agentiei Headvertising  – care lucreaza punctual cu FutureBrand pe diverse proiecte – crede ca amandoua solutiile au avantajele lor, insa totul difera de la caz la caz. „Depinde exclusiv de calitatea oamenilor implicati. Si de marimea ego-urilor lor.“ El spune ca exista agentii „doxate care au designeri mizerabili sau, dimpotriva, designeri excelenti care nu sunt completati de competenta «strategicilor» din departamentul de peste coridor“. 

    Leo Burnett spune ca lucreaza „un pic diferit“. Facand o paralela intre infiintarea FutureBrand in cadrul grupului McCann World Group Romania si strategia de business a Leo Burnett, Bogdan Naumovici, partener in Leo Burnett & Target si director de creatie pentru Europa Centrala si de Est al retelei, spune ca Leo Burnett face brandingul in interiorul agentiei, fara a-si infiinta o entitate speciala. „Faptul ca ai o divizie de branding, nu inseamna ca reusesti sa dezvolti «the big idea» de care are nevoie o marca“, spune Naumovici. Desi Leo Burnett este afiliata la o retea internationala care include si o divizie de branding – numita 360 – agentia nu a luat hotararea infiintarii acesteia in Romania. „Nu este inca o mare oportunitate pe piata“, spune Naumovici. Si totusi, ce se intampla daca sunt situatii speciale unde expertiza consultantilor in branding este necesara? Exista colaborarea (sau outsourcingul, cum este mai des denumit in industrie). Naumovici ofera ca exemplu chiar un proiect de branding la care Leo Burnett lucreaza in prezent pentru unul dintre clientii sai (al carui nume spune nu il poate dezvalui inca) – proiect la realizarea caruia colaboreaza cu una dintre cele mai mari companii internationale de profil, Landor.

    Externalizarea acestui serviciu are insa si dezavantaje – spun cunoscatori ai pietei – mai ales cand clientul lucreaza cu mai multi parteneri (un exemplu recent, ales aleatoriu: dezvoltarea marcii Fulga, proiect creat de Brandient, dar implementat de agentia NextCap). Care pot fi aceste dezavantaje? Cel mai important ar fi legat de luptele dintre agentia de branding si cea de advertising, „fiecare incercand sa-si traga spuza pe turta ei“, spune Alexandrescu de la Headvertising. „Sunt cazuri cand «brandologii» sunt mame prea severe si nu-si lasa copiii sa danseze cu agentia care se va ocupa de comunicare.“ In general vorbind, spune el, procesul necesita inca mult „tuning“ pe piata noastra. „Multe dintre brand-urile noastre noi fie mor in sertare, cu «mission-vision-urile» neimplementate, fie se misca precum niste «Frankensteini», cusuti cu sarma manualelor de branding din care au fost extrasi cu forcepsul. Pe piata noastra e simultan si prea mult urechism si prea mult ortodoxism. Cand ne vom relaxa, cand vom sti sa ascultam cu adevarat ce brand «cere» produsul si publicul lui, acest proces va functiona mult mai eficient.“

    Oricum, pana piata va ajunge la aceasta relaxare, cuvinte precum „brand“ si „branding“ – alaturi de „creativ“ si „creativitate“ – sunt cel mai „prost si excesiv folosite cuvinte din ziua de azi“, este de parere Alexandrescu. Pentru ca branding face teoretic absolut oricine, „de la designerii de palier si pana la consultantii internationali, trecand evident, prin agentiile de publicitate“. Pe de alta parte, spune el, „prin branding in general, lumea de la noi intelege sa-si faca un logo, iar prin rebranding, sa-si faca un logo nou sau sa-si schimbe culorile. Daca la asta adaugam si un set de «mission/vision»-uri care pe o hartie se vor naste si pe aceeasi hartie au sa moara, avem imaginea completa a majoritatii «rebrandingurilor» din ultima vreme“.

    O imagine à la Caragiale, pe care marele clasic roman ar fi invidios ca o „rateaza“, ca sursa pentru scrierile sale. O imagine, care are, „prin partile esentiale“, mult urechism, destule branduri cusute cu sarma de manual si viziuni care zac prafuite in sertarele companiilor. Si totusi: chiar daca schioapata, piata de branding are multi „catindati“. Semn ca handicapul e temporar si ca vor veni si vremuri in care nu numai oferta va fi mare, ci si cererea.

  • Carte de vizita

    Ultima „intrare“ semnificativa pe piata romaneasca de branding este cea a FutureBrand, divizia specializata a McCann World Group Romania. Organizatia este singura multinationala care a „importat“ entitatea de branding a grupului in Romania. 

    INFIINTARE: aprilie 2004
    GRUP: FutureBrand face parte din McCann WorldGroup Romania, alaturi de McCann Erickson (publicitate), McCann Universal (servicii media), McCann PR (PR), MRM Partners (direct marketing) si Momentum (evenimente speciale).

    CLIENTI IMPORTANTI: Kandia-Excelent, Orkla, Pambac, GSK, LaborMed Pharma

    CEL MAI IMPORTANT PROIECT: Restructurarea portofoliului si reorganizarea arhitecturii marcii Kandia-Excelent 
    ALTE PROIECTE DE RE-BRANDING DEZVOLTATE: Laura, Rom, YoYo, Kandia-Excelent (Kandia-Excelent), Grupul Tiriac, Petit Beurre (Ulker)

    CE URMEAZA: 6 proiecte de rebranding ce vor fi lansate pana la sfarsitul anului.

  • Vin ai nostri!

    Pentru prima data dupa un deceniu de operatiuni pe piata romaneasca,  imbuteliatorul Coca-Cola a numit la conducerea operatiunilor de la Bucuresti un roman – Claudiu Dragan. Intre timp, el a lucrat in strainatate pentru gigantul  mondial al bauturilor racoritoare.

    AIG Life, filiala a celei mai mari firme de asigurari din lume, AIG, a decis ca vrea ca un roman – Teodor Alexandrescu – sa-si asume responsabilitatea afacerilor de pe piata locala, dupa mai multi ani in care expatii erau cei ce conduceau operatiunile. Astfel de exemple sunt tot mai multe in ultimul timp in business-ul romanesc. Multinationalele incep sa numeasca in managementul de top tot mai multi romani.  Unii dintre ei si-au facut ucenicia aici, in jungla tranzitiei, altii au plecat la studii in strainatate, apoi au lucrat un timp afara, iar acum se intorc acasa.  De ce se intorc cand au o viata linistita in Occident, acolo unde lucrurile sunt asezate, fara batai de cap, unde nu trebuie sa duci cate o batalie in fiecare zi? 

    Pentru bani si pozitie. Salariile directorilor executivi la companiile de top, dar nu numai aici, au crescut mult, depasind chiar si nivelul pozitiilor similare din tarile din regiune. Pe neasteptate, Romania a devenit o piata scumpa la varf, dupa cum spun vanatorii de „capete“.  Multi castiga acum mai mult aici decat ar fi castigat afara dupa ani buni de experienta. La acest lucru se adauga functia. Intr-o companie stabila din Occident, un roman nu poate urca in ierarhie repede. Are multi ani de muncit si de stat la coada la departamentul de resurse umane, iar handicapul nationalitatii atarna greu in CV. In schimb, aici intra direct in top management si „este cineva“. Spre exemplu, Codrut Pascu a lasat Londra pentru a prelua biroul de la Bucuresti al firmei de consultanta Roland Berger.  

    In ultimul timp, astfel de cazuri s-au inmultit. Acum un deceniu, primii investitori straini care au intrat pe piata nu au avut de unde alege pe partea de management. Romania nu a fost pregatita pentru o asemenea schimbare. Poate ca avea oameni buni pe partea tehnica, dar nu avea manageri, nu avea oameni de marketing, de vanzari sau directori financiari care sa nu fie doar contabili. Asa ca aparitia expatilor a fost un lucru natural. Era normal ca investitorii straini sa aiba incredere in oamenii lor. Unii dintre ei au adus valoare adaugata, au lasat ceva in urma, in schimb altii s-au adaptat foarte repede obiceiurilor capitaliste locale,  reusind sa devina „milionari in dolari“ intr-o tara saraca, asa cum nu ar fi reusit niciodata intr-o tara bogata.  Dupa zece ani, romanii au capatat experienta si vor sa demonstreze ca pot fi la fel de valorosi ca expatii. Experienta acumulata ca „numarul trei“ sau „numarul patru“ in ierarhia unei multinationale isi spune cuvantul, iar daca se adauga si un MBA, CV-ul este chiar impresionant. 

    S-a format clasa de directori romani pe mana carora pot fi lasate afacerile. Cineva spunea ca dupa un an de la achizitia Romcim, grupul francez Lafarge  a pus problema managementului. Nu strain, ci romanesc. Ce romani vor conduce afacerile de la Bucuresti dupa cativa ani, cand expatii vor pleca? Si s-au pus pe recrutat. Asta se intampla in 1998-1999. 

    Pe de alta parte, si oamenii de afaceri romani au obosit. Au tot acumulat si si-au extins afacerile, dar vine o vreme cand altcineva trebuie sa se ocupe de managementul zilnic. Spre exemplu, Ion Tiriac a angajat un tip, roman, de la firma de consultanta Roland  Berger in functia de director executiv al grupului.  

    Altii au mers pe mana unor expati care au dezvoltat pe piata locala afacerile companiilor internationale. Si ii platesc bine. Asistam acum la prima  schimbare de generatie a managementului executiv. Cei care s-au luptat cu tranzitia au imbatranit si este nevoie de sange proaspat.  Pacat ca politica ramane in urma.

  • Stop la autostrada

    Guvernul a reusit sa-si puna investitorii straini in cap dupa oprirea lucrarilor la autostrada Bucuresti-Brasov. Compania austriaca Strabag, unul dintre constructori, cauta solutiile „legale“ pentru revitalizarea proiectului.

    De ani buni, autoritatile romane – indiferent de culoarea lor politica – par sa se fi transformat in personaje de fabula. Avand la indemana o barca, si aia destul de subreda, cauta solutii pentru mutarea lupului, caprei si a verzei de pe un mal pe altul. Scenariul se aplica pentru o suma de chestiuni „delicate“. 

    Asa s-a intamplat cu ajutoarele pentru siderurgie. Statul a dat facilitati unor companii straine pentru preluarea combinatelor romanesti falimentare. Dar s-a lovit de negocierile cu Uniunea Europeana si a fost obligat sa anuleze o parte din ajutoare. Rezultatul? Nemultumirea investitorilor straini. Dar asta s-a intamplat anul trecut. Dupa multe negocieri, apele s-au mai linistit. Pentru moment. Acum, a venit randul altor investitori straini sa atace deciziile guvernului. Firmele implicate in construirea autostrazii Bucuresti-Brasov au fost, intr-o prima faza, nedumerite ca proiectul a fost oprit, asa cum a anuntat, recent, Ministerul Transporturilor. Acum, cauta „toate caile legale“ pentru rezolvarea situatiei, dupa cum spuneau reprezentantii companiei austriece de constructii Strabag, companie implicata in proiect.

    Care este miza jocului si cine sunt actorii? Campul de lupta este o autostrada de 174 de kilometri, intre Bucuresti si Brasov, despre a carei constructie se vorbeste inca din 2003.  Iar sumele „aruncate“ in joc depasesc doua miliarde de euro. Atrase de „pot“ s-au aratat trei companii mari: Strabag-Austria, care a fost insarcinata cu lucrarile pentru tronsonul Bucuresti-Ploiesti, Vinci-Franta, pe tronsonul Comarnic-Predeal si Ashtrom-Israel, pentru tronsonul Predeal-Brasov. Noua autostrada ar fi trebuit sa includa si o portiune din DN 1 (Ploiesti-Comarnic). 

    Dupa parafarea contractelor, cei trei jucatori asteptau ca, anul acesta, guvernul sa aprobe studiul care atesta pretul corect al lucrarilor si sa se poata apuca de lucru. Raspunsul autoritatilor a fost altul: proiectul Bucuresti-Brasov este oprit cel putin deocamdata. Motivul? „Lipsa de transparenta in atribuirea lucrarilor“, spune Ministerul Transporturilor. Negocierile cu cei trei investitori ar urma sa fie reluate dupa adaptarea legislatiei romanesti in domeniu, la cerintele europene. 

    Din nou, intervin in discutie „constrangerile“ europene. Aceleasi care au incurcat si alte planuri ale unor investitori. Iar constrangerile europene trec dincolo de legislatie.  Acelasi Minister al Transporturilor recunoaste ca „prioritatea numarul unu in domeniul infrastructurii rutiere“ este alt proiect. Cel al autostrazii care leaga vestul tarii de Constanta, pe coridorul IV paneuropean. Cum vor reusi autoritatile sa impace si Uniunea Europeana si investitorii straini?

    Deocamdata, perspectivele nu sunt tocmai incurajatoare. Compania austriaca Strabag a fost cea dintai care i-a cerut explicatii lui Gheorghe Dobre, ministrul transporturilor. Strabag „nu poate intelege logica anuntului dumneavoastra de oprire a proiectului“, spune Rudolpf Krapf, directorul de proiect al companiei, intr-o scrisoare adresata oficialului de la Transporturi. Ca urmare, compania sustine ca „va cauta toate mijloacele legale“ pentru rezolvarea situatiei. Cat de pregatiti sunt oficialii de la Bucuresti pentru un conflict cu nume mari din Europa? Ce cale de mijloc vor gasii mai-marii de la Transporturi? Si, mai ales, de unde vor scoate banii pentru finantarea lucrarilor daca acestea vor incepe? Sunt doar cateva intrebari care nu au, deocamdata, un raspuns. Ramane, doar, ca actualii guvernanti sa incerce, revenind la fabula, sa gaseasca o varianta pentru transportarea, de pe un mal pe altul, a lupului, caprei si a verzei.

  • Nimic despre Elena Udrea

    Oricum ai socoti, plecarea lui Andrei Plesu intr-un moment foarte delicat inseamna o ruptura. Faptul ca n-a stiut sa-l pastreze aproape pe unul dintre cei mai valorosi dintre sfatuitori este esecul nr. 1  inregistrat de Traian Basescu de la instalarea la Cotroceni.

    Cei care au avut placerea sa-l intalneasca zilele trecute pe Andrei Plesu au putut vedea o frunte destinsa si o fata scaldata intr-un zambet sugubat, de om linistit. Un om scapat parca de o povara grea, multumit ca s-a intors la ale lui. Pus pe giumbuslucuri si pe lucruri mari. Si, in orice caz, cu arterele la locul lor, elastice si gadilate voios de un sange parca mai proaspat decat oricand in ultimele luni.

    Asta e partea frumoasa a lucrurilor. Partea proasta e ca de la Cotroceni a plecat o institutie. Fara Andrei Plesu, toti oamenii presedintelui par acum, dintr-o data, prea putini. Fireste, Traian Basescu e suficient de puternic incat sa se dovedeasca omul momentului si sa faca fata cu bine perioadei pe care o traversam. Dar, cu suvita sau fara, el nu poate sa le faca pe toate, bine, de unul singur.

    Pana la urma, cele mai spectaculoase mutari pe care le-a facut Traian Basescu in calitate de sef de stat tin de politica externa. 

    Ca parte din ele i se datoreaza sfatuitorului prezidential e cert. Pana si cei mai inversunati critici ai lui Traian Basescu recunosc ca, la capitolul politica externa, presedintele a dovedit maturitate, cel putin la nivel de consistenta a mesajului.  Or, acum, presedintele ramane un pic schiop intr-o perioada foarte incarcata. Decizia liderilor de grup din Parlamentul European, prin care Romaniei nu i se permite deocamdata sa-si trimita observatori in PE, sub pretextul ca ar costa prea mult, este numai fata vazuta a unei situatii tot mai critice. Nu mai e deja un secret faptul ca tot mai multi crestin-democrati germani cer redeschiderea negocierilor cu Romania. Si ca raportul de tara pe care Comisia Europeana il va da publicitatii la toamna este asteptat de multi ca un semnal pentru invocarea clauzei de salvgardare. Momentul este delicat nu doar in legatura cu raceala de pe axele Bucuresti-Paris si Bucuresti-Berlin. Criza ostaticilor si discutiile privind retragerea trupelor din Irak sunt o alta durere. In sfarsit, subiectul Marii Negre, unul dintre cele mai iscusite abordari de politica externa ale presedintelui, se afla in faza aprofundarii. Vointa politica in a-l construi pe mai departe e necesara dar nu suficienta. Asa ca, oricum ai socoti, plecarea lui Andrei Plesu, acum, inseamna o ruptura. Iar faptul ca n-a stiut sa-l pastreze aproape pe unul dintre cei mai valorosi dintre sfatuitori este esecul nr. 1  inregistrat de Traian Basescu de la instalarea la Cotroceni. 

    Motivele legate de sanatate invocate de Andrei Plesu duc cu gandul la retragerea lui Theodor Stolojan din cursa prezidentiala. Atunci, Traian Basescu a plans. Acum ar fi trebuit sa planga. Nu vom sti niciodata, probabil, ce anume i s-a intamplat intr-adevar lui Theodor Stolojan asta-toamna. Asa cum niciodata Andrei Plesu nu va spune ce anume l-a determinat, in realitate, sa-l paraseasca pe Traian Basescu. Avem o explicatie mai degraba poetica: efortul si ritmul de la Cotroceni depaseau puterea arterelor fostului consilier prezidential. Poate ca seful statului e cu adevarat un tip dracos. Cu care e greu sa tii pasul in toate cele. Sunt multi cei care n-au votat Traian Basescu la alegerile din 2004 dar care il crediteaza in sondajele de opinie date publicitatii pana acum cu multa si foarte multa incredere. O buna parte dintre acestia si-au spus ca daca oameni precum Andrei Plesu, Theodor Stolojan sau Renate Weber s-au dus langa el, e un semn suficient de bun intru mersul cumsecade al lucrurilor in Romania. De aceea, privita dinspre oamenii care nu stiu cum vorbeste si cum se poarta Traian Basescu atunci cand nu e la televizor, plecarea lui Andrei Plesu pare de neinteles. 

    Pentru cei care au avut ocazia sa stea ceva mai mult in preajma lui Traian Basescu, respectiv a lui Andrei Plesu, plecarea ar putea parea, intr-un fel, de inteles. Toti insa, chiar daca n-o constientizeaza, erau linistiti atata vreme cat Andrei Plesu era unul dintre sfatuitorii presedintelui. O liniste pierduta acum.

  • Romania in Tara Minunilor (II)

    MOTO: Ramase o vreme descumpanita, dar, in cele din urma, o strafulgera o idee: „Hei, dar asta e o carte scrisa in oglinda, de buna seama! Iar daca o voi aseza in fata unei oglinzi, cuvintele se vor aseza din nou in ordinea cuvenita!“  (Carroll Lewis, Prin Oglinda Fermecata si Ce a Gasit Alice Acolo)

    Avem de ales intre doua numere pentru toate urgentele: 911 sau 112. Integrarea in Europa ne surprinde cu pantalonii in vine – ar putea suna rezumatul, brutal formulat, al primei parti a textului, publicat in urma cu trei saptamani.

    Obsedati de calendarul integrarii si de multitudinea detaliilor tehnice ce-si mai asteapta inca rezolvarea, clasa noastra politica pare incapabila sa depaseasca orizontul lui 1 ianuarie 2007 si sa gandeasca la o scara mai mare. Procedand astfel, riscam sa ratam taman dimensiunea politica – adica singura care, pe termen lung, conteaza cu adevarat. Dovada? Cu doar cateva luni inainte de a trimite la Strasbourg 35 de parlamentari cu statut de observatori, nici unul dintre partide nu stie cine vor fi acestia sau pe ce criterii urmeaza sa fie alesi. Mai mult, cu exceptia PSD si UDMR, membrii celorlalte partide nu s-au decis inca nici din ce bloc politic european vor face parte. Iar despre modul in care se va desfasura alegerea europarlamentarilor anul viitor, nimeni nu sufla un cuvintel. O atare inconstienta e cu atat mai surprinzatoare cu cat, daca ne vom bucura de un singur avantaj in viitoarea Europa largita, acesta nu e nicidecum dimensiunea economica, asupra careia sunt focalizate toate energiile. Avantajul nostru va fi unul strict politic. Multumita dimensiunilor sale, in viitorul Parlament European Romaniei i-au fost acordate mai multe locuri decat Belgiei, Olandei, Greciei etc. Vocea noastra se va face auzita mai puternic decat  ne-ar indreptati performantele economice si institutionale, spre nemultumirea, mai mult sau mai putin vadita a altor state. Si tocmai acestui avantaj ne pregatim sa-i dam cu piciorul.

    Minimalizarea dimensiunii politice a constructiei europene e boala veche si nu obligatoriu mioritica prin excelenta. Posibilul rezultat negativ al referendumului francez asupra Constitutiei europene are explicatii predominant politice, nu economice. De buna seama, liberalizarea serviciilor, prevazuta in viitorul tratat, care va permite muncitorului roman sa lucreze cot la cot dar pe bani mai putini decat cel francez, reprezinta, la o prima vedere, o explicatie economica. La o privire mai atenta, insa, devine vizibila componenta politica. Liberalizarea serviciilor este interpretata drept un pas decisiv in directia unui liberalism de tip anglo-saxon, putin gustat de catre multi europeni si, cu atat mai putin, de catre francezi. Dupa cum tot drept exces liberal – de aceasta data de tip politically correctness – a fost caracterizata si incapatanarea liderilor europeni de a exclude din preambulul tratatului orice referire expresa la radacinile crestine ale Europei, cuplata cu disponibilitatea, considerata de multi exagerata, de a accepta inclusiv Turcia in Uniunea Europeana. Si cum altfel decat impotenta politica poate fi caracterizata candoarea dezarmanta cu care principalii actori europeni au recunoscut ca nu exista plan de rezerva in cazul unui referendum francez cu rezultat negativ?

    Ceea ce, conform principiului dominoului, ridica o alta intrebare cruciala, fundamental politica: in ce masura soarta unei asemenea constructii poate fi lasata la mana maselor largi de oameni ai muncii? Pentru moment, e suficient sa ne amintim ca preambulul Constitutiei americane, semnat doar de o mana de oameni, incepe, abrupt, cu „We the People of the United States“ (Noi, poporul Statelor Unite) – afirmand (si astfel aducand in existenta) o entitate politica care altfel, de facto, statea sub semnul intrebarii (de altfel, acelasi „we“/„noi“ apare inca din Declaratia de Independenta – „we hold these truths to be self-evident“, cand SUA nu erau decat un vis in mana unui grup de revolutionari). In replica, proiectul Constitutiei europene vorbeste limpede despre „popoarele Europei“. Si cu asta ajungem la cuiul lui Pepelea: ce fel de Europa ne dorim? Noi, romanii, adica. Una calchiata dupa modelul american sau altceva? Pentru ca vrand-nevrand, toate discutiile in jurul proiectului european se invart in jurul modelului american. Vrand-nevrand, orice discutie despre Uniunea Europeana se raporteaza, pozitiv sau negativ, la Statele Unite. Crudul adevar este ca habar n-avem si putin ne intereseaza. Mentalitatea este una de genul „las’ sa ajungem noi acolo, si-apoi vazand si facand“. In subconstientul nostru colectiv – dar, si mai grav, in subconstientul intregii noastre clase politice – exista nerostitul gand conform caruia Europa … este. E un dat, in fata caruia trebuie sa te pozitionezi. Ei bine, Europa nu este! Europa devine. Este „intru“, vorba lui Noica. Iar cea mai buna dovada ca e vie e faptul ca vrea sa se sinucida in Franta lui „je m’en fiche“.

    In aceasta Europa vie, Romania poate avea – in modul cel mai practic cu putin-  ta – un cuvant greu de spus. Pentru asta, insa, ar trebui sa stie mai intai ce vrea. Ce vrem. Iar politicienii tac. Sau, cand vorbesc, nu pot iesi din tiparele SUA, uitand un lucru pe care Alice il invatase pe propria-i piele: in oglinda, toate sunt pe de-a-ndoaselea. Daca Europa intr-adevar „reflecta“ modelul american, apoi o face cu toata seriozitatea oglinzii: stanga devine dreapta, susul, jos, iar modernitatea, postmodernitate. Pana si numarul unic de telefon in caz de urgente este pe dos: in SUA e 911; in Uniunea Europeana – si, de saptamana trecuta, si-n Romania – e 112. 

    P.S.: Alte detalii picante ale acestei comparatii „in oglinda“, in numarul de saptamana viitoare.