BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • CHELTUIELILE IT DIN EUROPA CENTRALA SI DE EST

    Ceea ce s-a intamplat in Cehia, Ungaria si Polonia inainte de integrarea in Uniunea Europeana, si anume, cresteri semnificative ale cheltuielilor IT pe cap de locuitor, nu s-a petrecut, deocamdata, si in Romania.

     

     

    Cheltuieli IT (mil. euro)

    Cheltuieli IT/PIB (%)

    Cheltuieli pe cap de locuitor (euro)

    Bulgaria

    320

    1,8

    41

    Cehia

    2,1456

    3

    238

    Estonia

    203

    2,7

    141

    Ungaria

    1,912

    3,2

    189

    Lituania

    257

    2,3

    73

    Polonia

    3,818

    1,8

    100

    Rom`nia

    789

    1,5

    35

    Slovacia

    736

    2,2

    137

    Slovenia

    534

    2,2

    269

     

    Sursa: EITO

  • CARE ESTE MIZA

    Piata autohtona a ajuns la o relativa maturitate, insa companiile IT au un potential mult mai mare decat cresterea economica a Romaniei sau a sectorului IT.

     

    RETETA: Tehnologia si modelul de bussines dezvoltate in Romania pot fi aplicate cu succes in regiune, fiind nevoie doar de localizarea produselor si serviciilor pentru fiecare piata in parte.

     

    DEZVOLTARE: Chiar daca vanzarile sunt mult mai mici comparativ cu Occidentul, ratele de crestere sunt mult mai mari in Europa de Est. In Romania, exista o masa critica de specialisti IT – aspect care nu este valabil si pentru statele din jur.

     

    EXPERIENTA: Furnizorii de software si servicii din Romania si-au „facut mana“ intr-un mediu de business care a necesitat un grad mai mare de complexitate decat cel care le va fi necesar pentru proiecte similare din Europa de Est.

     

    STRATEGIE: O extindere regionala a companiilor IT le va permite acestora sa faca mai usor fata concurentei ce urmeaza sa vina in urma integrarii.

  • Sucursalele – varful de lance al bancilor in lupta pentru clientul de retail

    Costurile tot mai mari ale fortei de munca si chiriile „piperate“ ale punctelor de lucru ii obliga pe bancheri sa se gandeasca de doua ori inainte de a deschide o noua sucursala. Aceiasi bancheri sunt insa unanimi in a spune ca numarul bancilor si al sucursalelor din teritoriu trebuie sa creasca. Dar cum?

     

    In doar patru luni, chiriile pentru locatiile din tara au crescut cu circa 20%“, spune vicepresedintele austriecilor de la Volksbank, Gerald Schreiner. In Bucuresti chiriile au ajuns la 25-40 de euro pe metrul patrat, iar in zonele centrale pot urca si la o suta de euro pe metrul patrat.

     

    Practic, adauga el, s-au majorat atat de mult incat le-au depasit chiar si pe cele din Cehia sau Ungaria, tari aliniate de acum la conditiile UE. Insa lupta pentru clientul de retail – adica exact cel de la care vine cea mai mare parte a profiturilor pentru bancheri – se duce primordial in sucursale. Motiv pentru care, aproape fara exceptie, bancile au pornit o extindere agresiva a retelelor de sucursale.

     

    „Daca o banca vrea sa se concentreze pe activitatea de retail, isi va extinde reteaua mai ales in orase si va avea un numar mai mare de unitati bancare“, explica directorul executiv pentru managementul retelei de sucursale de la Raiffeisen, Bogdan Merfea. Daca vizeaza doar segmentul de corporate, isi va extinde reteaua in primul rand in orasele foarte mari.

     

    Cand insa o banca hotaraste sa se adreseze oricarui client, atunci va trebui sa aiba puncte de lucru de dimensiuni mici oriunde este nevoie de produse si servicii bancare. De altfel, de pe la jumatatea lui 2004, inclusiv bancile care au trait ani de-a randul doar din relatia cu corporatiile au inceput ofensiva pe retail.  Practic, modelul de extindere difera de la banca la banca, insa exista cateva elemente comune.

     

    Inainte de orice, sucursala bancara (destinata activitatii de retail) nu mai are aproape nimic in comun cu „colosii“ in care marile banci isi atrageau clientii in urma cu doar cativa ani. „Etapa «romantica» a bancilor, cu sucursale enorme, impunatoare, s-a sfarsit prin anii ‘98-99“, isi aminteste Paul Isoiu, director general adjunct la Banca Romaneasca.

     

    Bancile au devenit mult mai alerte la factorul cost si o data cu restructurari masive de ordin operational au redimensionat sau restrans spatiile necesare desfasurarii activitatii lor. Majoritatea bancilor prefera contracte de inchiriere pe termene medii si lungi din considerente financiare, dar si pentru pastrarea unei flexibilitati mai mari in vederea unor viitoare restructurari sau relocari.

     

    Dupa cum explica Schreiner, „costul unei sucursale in centru se transmite, automat, in produsele pe care le vand“. Iar in cazul austriecilor de la Volksbank, majoritatea spatiilor sunt inchiriate. La fel stau lucrurile si cu cele 45 de sucursale ale Bancii Romanesti. In opinia lui Isoiu, care spera sa ajunga anul acesta la 65-70 de puncte de lucru, cele mai mari costuri in activitatea bancara sunt cele cu chiriile si personalul. Costuri care, adauga Gabriel Cretu, directorul canalelor de distributie si managementul sucursalelor al OTP Bank, se vor simti puternic la fiecare dintre banci.

     

    La OTP, care are in acest moment 30 de acestea, spatiile in care functioneaza sucursalele sunt jumatate in proprietatea bancii si jumatate inchiriate. „Am relocat o parte dintre sucursale si vom continua sa o facem“, spune Cretu, care adauga ca, pana la sfarsitul lui 2007, banca mizeaza pe 100 de puncte de lucru.

     

    Eliminand exact aceste categorii de costuri, cu personalul si cu chiria, austriecii de la Volksbank au inceput sa deschida si sucursale in sistem de franciza, asemanator celui lansat in urma cu doi ani de olandezii de la ING. In cazul unei francize, investitiile pentru deschiderea sucursalei sunt suportate de francizat, si nu de banca. Acesta plateste bancii, in cazul austriecilor de la Volksbank, 3% din cifra de afaceri, incepand cu al treilea an de functionare, si 5% din anul cinci. „Am avut intre 150 si 200 de cereri“, povesteste Schreiner. Pana una alta, au deschis patru in Bucuresti si una in Constanta, iar in 2006 vor sa mai deschida inca 50.

     

    In cazul francizelor, care sunt de fapt societati comerciale si nu functioneaza dupa legea bancara, problema este ca normele bancii centrale nu le permit sa administreze banii populatiei. Motiv pentru care, explica Schreiner, sucursalele francizate trebuie sa se dezvolte in jurul sucursalelor proprii ale bancii, ca o retea de sateliti care sa fie folosita ca forta de vanzare. Prin urmare, reteaua de francize nu se poate dezvolta decat in orasele in care exista deja un punct de lucru al bancii sau in apropierea acestora. Pana in luna aprilie, austriecii vor deschide 15 sucursale noi, urmand sa inaugureze inca opt pana in iunie si alte opt pana in decembrie.

     

    Tot pentru a-si asigura o expansiune rapida, pe un segment pe care nu au fost prezenti pana in urma cu doi ani, olandezii de la ING au pariat primii pe francize. Folosindu-si in primul rand agentii de vanzare de asigurari din cadrul grupului, au deschis pana acum 85 de francize in toata tara. In 2006 vor sa mai deschida inca 80 si sa se indrepte „si catre orase mai mici decat cele in care suntem prezenti acum“, dupa cum explica Dirk Serbruyns, presedintele ING Romania. Franciza ING a adus pe piata romaneasca o alta noutate: programul prelungit in care clientii au acces la serviciile sucursalei. Recent, si BCR, si BRD au lansat cate o agentie non-stop.

     

    Chiar daca franciza este un sistem extensiv folosit in retail sau alimentatie, exista si voci care contesta eficienta lui in domeniul bancar. „Cel putin atunci cand scopul urmarit este extinderea“, spun o parte dintre bancheri. In Vest, argumenteaza ei, s-a trecut la francizarea bancilor atunci cand s-a dorit eficientizarea unor agentii deja existente, „dar nu s-a folosit, ca la noi, pentru extindere“.

     

    Schreiner ii contrazice, insa: „un intreprinzator va actiona intotdeauna mai bine decat orice angajat, pentru ca la mijloc sunt banii lui“. Pentru banca, sistemul de francize imbunatateste indicatorii de profitabilitate, dat fiind ca forta de vanzare este externalizata. La fel de adevarat, asupra unei forte de vanzare care nu lucreaza direct pentru banca, nici ea nu poate exercita acelasi grad de control ca asupra angajatilor proprii.

     

    In cazul altor banci, eficientizarea activitatii se face dupa un alt model: sucursale mai mici, cu mai putini angajati, „plasate la indemana unui numar semnificativ de clienti“, dupa cum explica Merfea. Si in 2006, Raiffeisen, care detine acum 216 sucursale, va continua sa „deschida noi sucursale si sa relocheze zeci de unitati“, concentrandu-se pe aglomeratiile urbane.

     

    „Vom mai deschide 40 de sucursale anul acesta“, adauga si presedintele Raiffeisen, Steven van Groningen. In plus, banca va continua dezvoltarea de puncte de vanzare in marile centre comerciale – cat mai la indemana celor ce cauta un credit sau sa plateasca o rata bancara, spre exemplu.

     

    Acelasi principiu, al unitatilor bancare de proximitate, situate in zone intens populate, in centre comerciale si institutii publice, cu servicii rapide si personal restrans, l-a aplicat si BRD atunci cand a lansat, in 2004, conceptul de BRD Express. „Am eficientizat reteaua de sucursale cam cu 50% prin acest concept“, explica vicepresedintele BRD Sorin Popa. In urmatorii 2-3 ani francezii planuiesc sa mai deschida inca 200 de sucursale, dar ritmul va depinde de evolutia generala a pietei.

     

    Principalele destinatii ale bancherilor raman orasele mari, chiar daca multi au inceput sa se indrepte de acum si catre orasele cu 100-150.000 de locuitori. „Criteriile dupa care se alege o locatie tin de potentialul economic al zonei si de numarul de locuitori“, explica Merfea. Pe de alta parte, insa, bancherii spun ca – desi principala destinatie a majoritatii bancilor anul trecut si in 2006 – chiar si Bucurestiul ramane sub-bancarizat.

     

    Desi exista zone in care birourile diferitelor banci se insira unul langa altul, „cei peste 2 milioane de locuitori ai Bucurestiului nu sunt inca complet acoperiti (cu servicii bancare – n.r.)“, spune Isoiu de la Banca Romaneasca. Groningen adauga ca, de fapt, Romania per ansamblu este „sub-sucursalizata“, mai degraba decat „sub-bancarizata“: „avem mai mult decat suficiente banci, dar nu sunt suficiente sucursale“. Daca in Austria, de exemplu, exista o sucursala la aproximativ 2.000 de locuitori, in Romania raportul  este de 1 la 10.000. Loc de crestere mai e. Din belsug.

  • Vreau sa fiu propriul meu sef“

    Cand Sebastian Vladescu anunta ca Erste Bank a castigat licitatia pentru preluarea BCR, Gabriel Zbarcea se afla de cealalta parte a ecranului televizorului. „M-am bucurat pentru pretul record“, spune el, recunoscand ca regreta ca nu a dus pana la capat privatizarea celei mai mari banci din Romania.

     

    BUSINESS Magazin: Ati demisionat de la AVAS inainte de vanzarea BCR, un proces pe care l-ati condus in calitate de presedinte al comisiei de privatizare. Acum v-ati intors la avocatura de business, insa nu la firma in care ati lucrat aproape 10 ani – Musat si Asociatii -, ci la Tuca si Asociatii. Este mai usor sa conduci 40 de avocati decat o institutie ca AVAS?

    Gabriel Zbarcea: Este mult mai simplu sa conduci avocati. Aici ai o singura responsabilitate – sa-ti faci treaba fata de client, sa rezolvi lucrurile la timp. Ce-i drept, ca partener, mai trebuie sa te ocupi si de identificarea proiectelor, a clientilor sau de alte probleme administrative. La AVAS, in fiecare dimineata ma intrebam ce s-a mai intamplat, ce drum s-a mai blocat, ce trebuie sa mai repar.

     

    Cum va gasiti avocatii? Veti mai atrage alti avocati/parteneri?

    Vin foarte multe CV-uri. Candidatii dau un test si sunt examinati de o comisie formata din partenerii firmei. Dar in bransa noastra se merge foarte mult pe recomandari. Este foarte posibil ca in viitorul apropiat sa cooptam noi parteneri.

     

    Cum ati inceput avocatura?

    Si au am fost recomandat. In 1995, primisem repartitie pe un post de judecator chiar in Bucuresti. Era foarte greu sa primesti posturi de judecator. Dar eu am optat sa ma fac avocat, pentru ca puteam sa fac politica, politica fiind in acel moment una dintre marile mele pasiuni, dupa experienta de doi ani la Liga Studentilor. Ca judecator nu puteam. Pe de alta parte, ca avocat aveam si mai multa libertate, mai putine restrictii.

     

    Ati vrut sa faceti politica si ati intrat in guvern. Mai vreti sa va intoarceti in politica?

    In momentul de fata, nu mai vreau sa fac politica, mi se pare mediul prea instabil. Dar nu vreau sa inchid usa de tot. Ma atrage foarte tare politica, dar nu imi place cum se face acum. Este nevoie de mai multa rigoare. Probabil ca lucrurile se vor schimba dupa aderarea Romaniei la UE si dupa primenirea actualei clasei politice. Este posibil sa revin.

     

    De ce ati renuntat la sefia AVAS?

    In actualul sistem este greu sa te mentii asa in fata … fara sa te consumi, fara sa te enervezi. M-am gandit ca nu mai merita. Cand am preluat acest mandat am sperat la o transformare drastica a societatii. Dar, dupa cateva luni, am vazut ca exista o rezistenta a sistemului la schimbari. Astfel ca, in raport cu ce oferea si ce-ti cerea aceasta demnitate, am considerat ca nu merita. Este un stres foarte mare, exista probleme foarte urgente si foarte importante, este o foarte mare responsabilitate si, in schimb, primesti foarte putin. Si am zis ca nu mai pot continua.

     

    A incercat premierul Tariceanu sa va mentina in guvern?

    Premierul mi-a solicitat sa raman, cred ca era multumit de mine. Dar cred ca pentru anumite demnitati mandatele limitate si foarte scurte sunt cele mai bune. Daca dureaza prea mult, risti dupa un timp sa te fure sistemul, sa te perverteasca. Dar la inceput, vii cu foarte mult entuziasm si energie si poti aduce ceva.

    Spuneati ca aceasta demnitate nu-ti ofera prea multe, dar ati plecat inainte de incheierea privatizarii BCR.

     

    De ce nu ati mai stat cateva luni si atunci aveati satisfactia vanzarii celei mai mari banci din Romania?

    Faptul ca nu am stat pana la finalizarea privatizarii BCR constituie, intr-adevar, un mare regret. Dar atunci nu stiam cand se termina. Banuiesc ca si dupa plecarea mea au mai fost probleme delicate de rezolvat, care ar fi putut sa amane procesul. Dar sunt foarte satisfacut de aceasta privatizare si sunt fericit ca am contribuit si eu la ea. Sunt mandru de ce am reusit sa fac si de ce au reusit sa faca cei care au dus la bun sfarsit procesul.

     

    Cum ati primit anuntul privind vanzarea bancii si pretul obtinut pentru aceasta?

    Anuntul castigatorului la BCR l-am vazut cu cativa prieteni, la televizor. M-am bucurat pentru pretul record primit.

     

    Ce ati invatat din experienta AVAS?

    Am invatat foarte multe. Cum functioneaza sistemul, ca un tot, am privit si „macro“, nu numai pe proiecte. Am invatat cum gandeste si cum functioneaza un functionar de stat. Este un sistem rigid, ai nevoie de foarte multe aprobari, functionarul se teme de responsabilitati, de semnatura sa pe un act.

     

    Ce sfaturi i-ati dat lui Razvan Orasanu, noul sef al AVAS?

    I-am spus in primul rand sa nu se grabeasca si, pe de alta parte, sa gandeasca cu capul lui, nu cu al altuia.

     

    Presupunand ca ati fi ramas in aceasta pozitie, ce credeti ca ati fi facut in acest an?

    AVAS ar trebui sa lichideze stocul de pachete de actiuni pe care il mai are in portofoliu, fie prin privatizari, fie prin lichidari. Pe de alta parte, as fi intrat mai in profunzime in structura AVAS, pentru a finaliza restructurarea institutiei.

     

    Care sunt punctele nevralgice ale AVAS pe care le-ati perceput in activitatea de presedinte?

    Diferentele de mentalitate intre angajatii celor doua institutii care au fuzionat (AVAS a fost formata prin comasarea Autoritatii pentru Administrarea Participatiilor Statului – APAPS cu Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Bancare –  AVAB – n.r.), mecanismul birocratic destul de greoi, rigiditatea in gandire.

     

    Daca AVAS s-ar infiinta azi, ce ati face daca ati fi desemnat sa o „construiti de la zero“?

    In primul rand, as face o singura agentie pentru privatizare. In Romania, nu s-a facut niciodata un inventar al privatizarii – ce s-a vandut, ce a mai ramas. Apoi as aduce in institutie oameni din mediul de afaceri, tehnocrati, pe care i-as plati foarte bine. Daca vrei rezultate, trebuie sa motivezi bine oamenii, pentru ca altfel iti pleaca.

     

    Ce planuri personale aveti? Cum va vedeti in cadrul Tuca si Asociatii?

    Vreau sa pastrez un anumit echilibru intre viata de avocat si cea de familie, pentru ca iti face bine si isi arata rezultatele in ambele planuri. Apoi mi-ar placea sa contribui la crearea unui model de succes, si acestea nu sunt vorbe goale. Mi-ar placea ca avocatii tineri sa se uite la Tuca si Asociatii sau Tuca, Zbarcea si Asociatii, cum se va numi, ca la un model de urmat. In cadrul firmei ma voi ocupa indeosebi de business-ul privat. Tot pe plan personal, incerc sa nu uit de unde am plecat, un pic de smerenie si de recurs la trecut nu strica. Ma gandesc ca nu m-am nascut super-partenerul cu bani, masini si casa. Altfel, risti sa nu te mai poti bucura de lucrurile simple.

     

    De ce nu v-ati intors la Musat?

    In primul rand, nu am avut oferta de la Musat. Nu m-a sunat dupa ce am plecat de la AVAS. In schimb, au fost alti colegi de breasla cu care m-am intalnit in perioada aceasta, cu care am purtat discutii de asociere.

     

    Dar v-ati fi intors daca suna?

    Nu, niciodata. Cred ca am crescut suficient in aceasta meserie si mi-ar fi fost greu sa accept o autoritate deasupra mea. Vreau sa fiu propriul meu sef, sa nu dau socoteala nimanui ce fac cu timpul meu. La Tuca si Asociatii sunt managing partner, la fel ca si Florentin Tuca.

     

    Care sunt, in opinia dumneavoastra, principalii competitori ai Tuca si Asociatii?

    Cei care isi revendica locurile de top ale ierarhiei. Piata este insa foarte dinamica si lucrurile se pot schimba foarte repede. Sunt firme care vin tare din urma, iar ierarhiile se pot schimba usor. Poti sa ai un an foarte bun, dar poti sa ai si ghinion.

     

    Ce firme de avocatura straine vor veni pe piata romaneasca in urmatorii cinci ani?

    Cred ca vor veni in Romania firmele care au deja birouri in Europa de Est, in special la Budapesta sau Praga. Noi lucram deseori cu oamenii din Ungaria sau Cehia, si acestia cunosc foarte bine piata romaneasca.

     

    Credeti ca Tuca si Asociatii ar putea intra intr-un parteneriat cu o casa de avocatura straina?

    De ce nu? Dar probabil ca abia peste cativa ani am putea avea o discutie serioasa. Firma este inca tanara, abia de anul acesta este listata in directoarele internationale, peste 3-4 ani putem arata un istoric, o cifra de afaceri etc.

     

    Care credeti ca vor fi cele mai importante tranzactii in acest an?

    In domeniul privat, probabil ca vor fi tranzactii mari in domeniul bancar sau in telecomunicatii. In ceea ce priveste vanzarea de active de stat, interesante sunt privatizarile distributiilor de electricitate, Daewoo, Romgaz, Antibiotice.

  • Razboiul stelelor

    2006 este ultimul an in care cei cinci „grei“ ai pietei hoteliere de cinci stele din Bucuresti mai pot dicta regulile jocului. 2007 va aduce noi competitori si o crestere a ofertei pe acest segment de aproximativ 50 de procente. Cu alte cuvinte, 2006 va fi ultimul an de relaxare si profit inaintea primei zile de „razboi“.

     

    Vorbind in cifre, este vorba despre darea in folosinta a aproximativ 700 de camere, care rida piata bucuresteana de cinci stele la o „cota“ de peste 2.000 de camere. E mult? E putin?  „Pe termen scurt, saltul de la 1.500 la peste 2.000 de camere ar fi destul de brusc si de mare si ar afecta gradul de ocupare al celorlalte hoteluri din aceeasi categorie.

     

    Pe termen lung insa, aceasta crestere e de dorit“, explica managerul hotelului Crowne Plaza, Franz Rattenstetter, cu atat mai mult cu cat apropierea momentului aderarii, dar si dezvoltarea rapida a afacerilor au avut un cuvant greu de spus in „boom-ul“ pietei bucurestene de cinci stele. „Anul trecut a fost cel mai bun an de la venirea Crowne Plaza in Romania (in 1998 a inceput contractul de management dintre Ana Hotels si Crowne Plaza, iar din 2001 Rattenstetter a venit la conducerea hotelului – n.r.), dat fiind ca a avut un grad mediu de ocupare de 75%, fata de 60%, media anilor anteriori, si venituri totale de 10 milioane de euro“, spune managerul Crowne Plaza.

     

    Un alt procent in volumul veniturilor a venit din sectorul food & beverage (restaurante, catering si baruri), de conferinte, evenimente, nunti si alte petreceri private, care au reprezentat anul trecut 47% din veniturile hotelului. Pentru 2006, managerul Crowne Plaza estimeaza acelasi grad de ocupare, cu o posibila variatie de 5%.

     

    Pentru oficialii celui mai mare hotel de cinci stele din Capitala, J.W.Marriott, intrarea altor lanturi hoteliere concurente pe acelasi segment este privita ca o buna ocazie de maturizare a pietei. „Daca ne uitam la alte capitale din tarile central- si est-europene si la modul in care evolueaza lucrurile in tara noastra, evident, raspunsul este ca piata nu este acoperita.

     

    Cererea depaseste oferta, fapt care a fost dovedit in numeroase randuri, cu ocazia unor evenimente internationale, de anvergura“, afirma oficialii J.W. Marriott. „Tradus“ in cifra de afaceri a anului trecut, aceasta inseamna 42 mil. euro, conform datelor furnizate de Ziarul Financiar. De altfel, si celelalte hoteluri de cinci stele au avut un 2005 bun: Athénée Palace Hilton a realizat o cifra de afaceri de 23 mil. euro, Howard Johnson Grand Hotel – 12,5 mil. euro, iar Intercontinental – 9,5 milioane de euro.

     

    Dar cat ar insemna o piata plina la nivelul camerelor de cinci stele? „Peacock Hotels evalueaza ca necesara suplimentarea, in urmatorii trei ani, a capacitatii hoteliere disponibile la cinci stele in Bucuresti cu circa 1.000 de camere, optim distribuite in maxim trei proprietati, ideal fiind ca minim una dintre ele sa aiba anvergura mare, de peste 500 camere, cu o structura elaborata si extinsa de spatii pentru gazduirea de conferinte“, spune Paul Marasoiu, presedintele companiei de consultanta si management hotelier Peacock Hotels.

     

    Si daca piata a simtit nevoia inca unui hotel de talia unui J.W. Marriott sau Intercontinental, acesta nu se va lasa prea mult asteptat. Pentru iunie 2006 a fost programata deschiderea hotelului Radisson SAS, un lant hotelier care va prelua in contract de management fostul hotel Bucuresti.

     

    Initial, se anuntase ca viitorul hotel Radisson va fi clasificat la patru stele plus, dar in urma cu doua saptamani oficialii hotelului Bucuresti (Rachel Lavine – presedinte Elscint LTD) si ai Piraeus Bank (Sofronis Strinopoulos – general manager al Piraeus Bank Romania) au semnat contractul pentru un credit sindicalizat in valoare de 40 milioane de euro pentru renovarea complexului hotelier Bucuresti si Apart Hotel, care vor fi clasificate la cinci stele. Noul hotel va avea 446 de camere si 293 de apartamente de inchiriat pe termen lung (141 dintre acestea fiind deja renovate) si va deveni, astfel, cel mai mare de pe piata. 

     

    Din 2007, Calea Victoriei va deveni, asadar, artera cu cele mai multe camere de cinci stele pe metru patrat din Romania. Ba mai mult, va fi artera pe care vor fi aliniate singurele trei cladiri monument istoric transformate in hoteluri de cinci stele: Athénée Palace Hilton, Casa Capsa, iar din ianuarie 2007 si Continental (cotat pana acum la patru stele si apartinand grupului Continental Hotels, controlat de omul de afaceri Radu Enache).

     

    „Hotelul a intrat in renovare capitala, va fi cu totul schimbat si modernizat, iar investitia totala va fi de 5,5 milioane de euro“, afirma omul de afaceri. Mai precis, Radu Enache va investi in renovarea hotelului intre 120.000 si 150.000 de euro/camera, echivalentul sumei necesare pentru constructia de la zero a unei camere de hotel. „Suntem incorsetati de mai multe restrictii, dat fiind ca e vorba de o cladire cu regim de monument  istoric“, spune Radu Enache, care va anunta in cateva saptamani si numele  lantului hotelier care va prelua viitoarea locatie de cinci stele. „Nu putem sta intre Ramada, Radisson, Hilton si Novotel fara a ne «acoperi» cu un brand international.“

     

    Un alt hotel de cinci stele a carui constructie a inceput deja apartine companiei Pro Confort, detinatoarea hotelurilor Confort din Otopeni, Confort Traian si a cartierului Domus din Pipera (220 de case, in valoare de peste 35 mil. euro). Un grad de ocupare de 80% si o cifra de afaceri de trei milioane de euro au fost suficiente pentru a-i determina pe fratii Ionut si Robert Negoita sa „lipeasca“ de Confort inca o unitate, clasificata de data asta la cinci stele. Hotelul va avea 254 de camere si trei sali de conferinta cu o capacitate totala de 1.000 de persoane.

     

    La randul sau, compania Ana Hotels (care mai controleaza in Bucuresti hotelurile Crowne Plaza si Hilton) va construi in gradina hotelului Crowne Plaza un imobil cu 100 de apartamente de inchiriat, cotate tot la cinci stele si care vor beneficia de celelalte servicii ale hotelului „mama“. Simona Constantinescu, directorul Ana Hotels, spune ca proiectul este abia in faza de studiu de fezabilitate, dar ca probabil se va materializa pe termen mediu.

     

    „Cred ca vom putea vorbi peste trei ani de aparitia efectiva a acestei aripi a hotelului pe piata.“ Alte proiecte apartin companiei de management hotelier Hyatt, care „asteapta concretizarea unui proiect de aproximativ 300 camere“, conform lui Paul Marasoiu. Hyatt ar dori sa deschida un hotel de cinci stele in Casa Radio, cand proiectul va fi pus pe picioare.

     

    De asemenea, pe langa Radisson („care a optat deja pentru Romania“), Paul Marasoiu mai identifica si alti doritori pentru piata de cinci stele din Romania: „Sheraton a evaluat piata si o mentine in portofoliul de interes, Domina cunoaste piata locala inca de acum doi ani si este dornica sa gaseasca proprietati eligibile, iar West Paces sondeaza la randul lor perspective de extindere aici“.

     

    Daca ne intrebam insa de ce nu apar hoteluri de cinci stele in provincie, raspunsul il da acelasi Paul Marasoiu: „In tara, apreciem ca abia in urmatorii trei ani s-ar pune serios problema necesitatii unor proprietati de cinci stele, vorbind in mod cert doar de orasele mari, cu puternici indici de crestere economica, asa cum sunt, intr-o anumita ordine a prioritatilor: Iasi,  Timisoara, Constanta, Cluj, Arad, Sibiu si in perspectiva unui termen de cinci ani s-ar putea adauga Oradea si Pitesti“.

     

    Cert este ca, daca in anii urmatori vor mai aparea si alte proiecte, „zestrea“ hoteliera a Bucurestiului va numara mai multe camere de cinci decat de trei stele. E adevarat ca nu exista nici o norma care sa stabileasca segmentul care ar trebui sa aiba mai multe camere. Exista in schimb o alta regula: sa fie exact atatea camere cat cere piata.   

  • LA INVENTAR

    CAMERE: Bucurestiul are in momentul de fata cinci hoteluri mari de cinci stele, cu un total de 1.513 camere, adica 26,7% din totalul locurilor de cazare din Capitala.

     

    TOP CINCI: J.W. Marriott (402 camere), Intercontinental (390 camere), Howard Johnson (285 camere), Athénée Palace Hilton (272 camere), Crowne Plaza (164 camere).

     

    ESALONUL SECUND: Lor li se adauga alte doua unitati de capacitate mica: Casa Capsa (62 de camere) si Persepolis (20 de camere).

  • Asa-i in tenis

    Prin 1998, cand Marian Sotaie s-a decis sa amenajeze un teren de tenis, prietenii l-au intrebat pe un ton usor malitios daca nu cumva a avut un vis urat si l-au sfatuit sa-si deschida un depozit en-gros. „Sunt curios ce m-ar sfatui sa fac acum cu depozitul si cum sa fac concurenta marilor retaileri“, zambeste proprietarul Tenis Club 2000. Dar merita o astfel de investitie?

     

    Am investit in primul teren aproximativ 7.000 de euro, peste doi ani am mai facut inca unul, iar apoi am inceput sa ma extind serios, atat din profitul obtinut, cat si dintr-un credit de trei miliarde de lei pe care l-am contractat la inceputul anilor 2000“, spune Marian Sotaie, care detine acum 12 terenuri, un hotel cu 60 de camere, restaurant si doua piscine, care ocupa o intreaga strada, undeva in cartierul bucurestean Militari. Secretul? O astfel de afacere este cu adevarat avantajoasa daca investesti in teren si il inchiriezi doar pentru joc.

     

    „Astfel, se poate vorbi de recuperare in doi-trei ani“, marturiseste Sotaie, care a dorit sa faca din clubul sau – unde se antreneaza acum 150 de copii, sub indrumarea a 12 antrenori – o scoala a campionilor. In urma cu doi ani, Madalina Gojnea (19 ani), cea mai titrata jucatoare a clubului din Militari, ajungea in finala juniorilor la Roland Garros. Acum, Marian Sotaie se gandeste sa se extinda si „dincolo“, mai exact pe Coasta de Azur, la St. Tropez, unde va deschide un club de tenis in parteneriat cu un om de afaceri stabilit in Franta, Ovidiu Semenescu.

     

    Revenind in Bucuresti, clubul lui Sotaie este unul dintre putinele amenajate de la zero. Restul functioneaza pe vechile baze de tenis studentesti sau de tineret, care au fost renovate si chiar acoperite cu asa-numitele „baloane“.  In acest moment, in Bucuresti sunt aproximativ 10 baze de tenis cu balon: Agronomie, Sanatatea, Politehnica, Tineretului, BTT Herastrau, Tenis Club Bucuresti (baza lui Dinu Pescariu), Butterfly Baneasa, Tenis Club 2000 (unde este si sala), dar si alte patru baze mai mici, cu cate doua terenuri, care sunt in cea mai mare parte rezervate pentru antrenamente.

     

    Cu alte cuvinte, mai e loc pe piata. Si in orasele mari din tara ar mai fi loc, in conditiile in care numarul bazelor acoperite variaza intre patru si opt in fiecare municipiu. Cat despre cerere, Claudiu Munteanu, administratorul bazei din Agronomie, o rezuma cel mai bine: „Cel mai sigur e sa dati telefon cu o saptamana inainte“, dat fiind ca „baloanele“ sunt pline si ziua, dar mai ales seara, pana tarziu in noapte. Asta cu toate ca preturile pentru inchirierea unui teren de tenis variaza iarna intre 40 si 70 de RON sau chiar mai mult la bazele „cu pretentii“. 

     

    Iar in stabilirea acestor tarife costurile de intretinere ale baloanelor – care pot fi de doua categorii: presostatice si tensostatice – trag greu la cantar. „Cele din prima categorie functioneaza cu un motor care mentine in balon o presiune mai mare decat presiunea atmosferica normala. Acestea sunt mai ieftine (50-60 euro/mp de teren acoperit), dar au costuri mai mari de intretinere“, explica Silviu Cotofanu de la Smart Studios Romania, firma care importa echipamente pentru terenuri de tenis.

     

    Practic, pentru a se mentine balonul umflat jumatate de an (tot sezonul rece) se consuma aproximativ 50.000 kWh. Cel de al doilea tip de balon se instaleaza pe un schelet metalic si este ceva mai scump (aproximativ 100 euro/mp), insa are costuri mai mici, fiind necesara doar incalzirea lui (cam 5.000 metri cubi de gaz pe luna). Un alt atu ar fi si acela ca poate fi pastrat si pe timpul verii, prin inlaturarea peretilor exterior si mentinerea cupolei.

     

    „Durata de viata a unui astfel de balon este de sapte-zece ani, iar garantiile variaza intre trei si zece ani, in functie de proiect“, spune Cotofanu. Insa nu toata lumea imbratiseaza acest tip de tehnologie. „Piata «baloanelor» este in cadere libera in Europa din cauza dezavantajelor acestora – diferenta mare de presiune interior/exterior care afecteaza sportivul in sens negativ“, explica Radu Petre, managerul Sport Arena, motivul pentru care firma lui nu vinde astfel de echipamente.

     

    Iar opinia sa este impartasita si de catre alti antreprenori, care spun ca, pentru cineva care doreste o afacere pe termen lung, este mai avantajoasa constructia unei sali in locul acoperirii terenului cu un balon.

    Partizanii acestei idei spun ca o sala de 1.000 mp ar costa aproximativ 120.000 de euro si ar avea ca principal avantaj posibilitatea mentinerii temperaturii pe durata iernii la orice nivel, de la 18 la 30 de grade, pe cand in balon temperatura maxima poate fi de 17 grade Celsius.

     

    Sport Arena a construit anul trecut o baza sportiva cu un teren de fotbal si doua terenuri de tenis, neacoperite, proprietarii estimand o perioada de recuperare a investitiilor de cinci ani. „Calculand cheltuielile de intretinere a unui balon, se ajunge la o perioada de recuperare de sase-sapte ani pentru o investitie in terenuri acoperite“, spune Marian Sotaie, care precizeaza ca, in cazul clubului sau, estimeaza o perioada de amortizare de 15 ani.

     

    In ceea ce priveste suprafata de joc, terenurile pe zgura sunt cele mai des intalnite, fiind si cele mai ieftine de construit. „Este necesara o fundatie de peste un metru adancime, si, desi pe termen scurt este o investitie mica, pe termen lung e scump de intretinut“, explica Silviu Cotofanu.

     

    Cele mai rar vazute si, totodata, mai greu de intretinut sunt terenurile pe iarba. Majoritatea terenurilor noi se construiesc cu suprafata artificiala, solutiile noi de suprafete permitand diverse tipuri de joc. Partea buna a lucrurilor este ca piata a intuit nevoia si „a iesit la fileu“. Firmele de profil spun ca inceputul acestui an a adus deja cu peste 50% mai multe cereri de constructie de terenuri de tenis decat anul trecut. Iar meniul e abia la primul set.

  • CIFRE LA FILEU

    Amenajarea unui teren presupune mai mult decat marcarea unui dreptunghi si rasturnarea unei cisterne cu zgura.

     

    SUBSTRUCTURA: Terenul trebuie amplasat pe o fundatie solida, asfaltata. Preturile (care variaza mult in functie de tipul solului si materiale) incep de la 15 euro/metru patrat si ajung  pana la 30-40 de euro/metru patrat.

     

    SUPRAFATA DE JOC: Cele mai ieftine suprafete sintetice costa de la 10-13 euro/metru patrat (cele mai ieftine variante) pana la 50-60 de euro/metru patrat (suprafete de competitie). Un raport bun calitate-pret este oferit de suprafetele care costa intre 23 si 27 de euro/metru patrat.

     

    ACOPERIRE: Pe timpul iernii, terenurile pot fi acoperite cu baloane care costa intre 50-60 de euro/metru patrat (metrul patrat de teren acoperit) si 100 de euro/metru patrat. Un balon cu care se poate acoperi un singur teren costa cam 25.000 de euro, iar pentru doua terenuri 45.000 de euro. Practic, pretul devine cu atat mai avantajos cu cat se acopera mai multe terenuri cu un singur balon.

     

    DOTARI: Fileurile si stalpii pentru un teren costa aproximativ 500 de euro. Instalatia de nocturna porneste de la 2.300 de euro (varianta simpla a montarii de becuri cu halogen la inaltime) si poate atinge 12.000 euro fara TVA, in baza unui proiect profesionist si cu materiale de calitate.

  • Poate fi Intrecut Greenspan?

    Am simtit cu totii incordarea si emotiile pe care le aduce trecerea la un nou loc de munca. Imaginati-va numai, asadar, ce inseamna sa fii in locul lui Ben Bernanke, noul presedinte al Rezervei Federale.

     

    Acum patru ani, Bernanke era un profesor de economie care nu lucrase niciodata la stat, cu exceptia functiei pe care o avea in consiliul scolii locale. Acum este ocupantul unui birou care a fost al lui Alan Greenspan pentru aproape doua decenii. De aici ar trebui Bernanke sa pastreze mersul lin al economiei americane.

     

    Banuiesc ca multi nu stiu exact ce va face Bernanke ca presedinte al Rezervei Federale (Fed), dar toti sunt convinsi ca are o misiune grea. Greenspan a fost o personalitate „de intersectie“, o figura dominatoare pentru Wall Street si pentru public in general: este mai popular decat orice politician, potrivit sondajelor, si e aproape la fel de apreciat ca Papa Ioan Paul al II-lea, regina Elisabeta a II-a sau Oprah Winfrey.

     

    Asadar e de inteles ca cele mai multe discutii despre perioada de tranzitie post-Greenspan s-au concentrat pe instrumentele cu care va lupta Bernanke pentru a atinge standardul Greenspan. Aproape nimeni n-a vorbit despre ceea ce Bernanke ar putea face mai bine decat Greenspan. Dar, credeti sau nu, exista si asemenea lucruri, iar noul presedinte al Fed chiar promite intr-o anume privinta.

     

    Principala victorie a lui Greenspan, asa cum o arata elogiile din ultimele luni, a fost domesticirea inflatiei. Greenspan a construit pe succesul predecesorului sau, Paul A. Volcker, a folosit cel mai important instrument pe care Fed il avea – rata dobanzii de referinta pentru creditele interbancare – si a mentinut cresterea economica, fara sa scape preturile de sub control.

     

    Astazi o cutie de cereale costa cu doar 60% mai mult decat in momentul in care Greenspan a preluat fraiele Fed in urma cu 18 ani. In decenul anterior, pretul crescuse de peste doua ori. Asta chiar e mare lucru. Familiile americane isi pot permite mai mult, iar companiile isi pot planifica viitorul mult mai realist. Perioadele de recesiune sunt acum mai rare si nici nu dureaza la fel de mult.

     

    Dar nu dobanda de referinta este motivul pentru care imaginea lui Greenspan a ajuns asa cum e azi. El s-a ridicat deasupra functiei pe care a avut-o si a devenit simbol pentru o economie americana renascuta. A promovat o noua flexibilitate – intretinuta de antreprenori si de schimbarile tehnologice – care e acum invidiata de Japonia si Europa.  Ca s-o spunem altfel, Greenspan a fost singura voce care ne spunea ca nelinistitoarele schimbari din ultimele decenii – in special globalizarea – ne aduceau binele.

     

    In biroul lui Greenspan se gasea, agatat pe perete, un text de la 1819 al lui David Ricardo, economistul britanic care a venit cu clasicul argument in favoarea comertului: cand Anglia se specializeaza in textile si Portugalia in vin, ambele vor sfarsi prin a functiona mai bine decat daca ar incerca sa le faca singure pe toate.

     

    Greenspan a tinut aceeasi pledoarie, mereu si mereu, iar prestigiul sau a favorizat crearea unui consens bipartizan pentru deschiderea granitelor americane. Acordul Nord-American pentru Comert Liber (NAFTA) a fost adoptat in 1993 cu sprijinul ambelor partide (republican si democrat – n.r.) si a fost semnat de un democrat, Bill Clinton. Pantofii dvs., canapeaua dvs., telefonul dvs. mobil si masina sunt acum mai putin scumpe multumita comertului global.

     

    Dar in vreme ce Greenspan isi paraseste postul, nu acestea sunt principalele avantaje la care oamenii se gandesc. Ci la costurile acestei schimbari. Cand incepem sa cumparam produse mai ieftine de peste hotare, asta inseamna adesea ca niste locuri de munca americane se pierd. Cand adoptam noi tehnologii, cresterile de productivitate se fac, tot adesea, pe cheltuiala locului cuiva de munca.

     

    Daca Greenspan a avut un „punct orb“, atunci e faptul ca nu si-a dat seama niciodata cum ar trebui sa vorbeasca despre aceste costuri. In loc de asta, ca multi economisti, a militat pentru o forta de munca mai bine instruita si a repetat ideea potrivit careia castigurile pe termen lung din comert depasesc lejer pierderile pe termen scurt.

     

    Desi incontestabil, acest fapt nu este tocmai un argument convingator in fata muncitorilor ramasi someri, pentru care „pe termen scurt“ inseamna cam tot restul vietii lor. In ultimii ani, chiar si consensul elitelor in privinta unui comert mai liber a inceput sa crape. In lume, discutiile pe aceasta tema sunt in mare parte puse in asteptare.

     

    Multi dintre noi suntem sfasiati de dileme. O buna parte a americanilor cred ca schimburile comerciale sunt bune pentru economie, dar o majoritate solida si in crestere cere de asemenea restrictii pentru protejarea industriilor interne.

     

    Aici intervine Bernanke. Ce-i lipseste Americii in acest moment este o personalitate care sa umple acest gol, cineva care sa arate ca nici o natiune nu si-a ridicat standardele de viata inchizand granitele, dar si care sa poata vorbi convingator despre dezavantajele comertului liber. Si care ar putea sugera si niste solutii.

     

    In urma cu aproape doi ani, ca membru al board-ului Fed, Bernanke a vizitat Carolina de Nord, unde multi ramasesera fara locuri de munca, relocate peste hotare. Acolo, el a tinut un discurs care incepea cu un argument-standard pentru comert. A incheiat, totusi, cu cateva cuvinte pe care cu greu ni le-am imagina venind de la Greenspan: somerii au nevoie de ajutor, a spus Bernanke.

     

    „Este corect sa reducem poverile generate de relocarea locurilor de munca“, a mai spus el. „Daca muncitorii se tem mai putin de schimbare, vor exercita o presiune mai mica asupra politicienilor pentru a impune bariere comerciale sau pentru a reduce flexibilitatea si dinamismul economiei americane.“

     

    Nu a luat pozitie fata de o chestiune anume, dar a mentionat cateva posibilitati. Legile ar putea fi schimbate pentru ca drepturile la pensie sau la asigurari sociale sa nu dispara o data cu pierderea slujbei. O asigurare de venit ar putea compensa in perioada dintre o slujba pierduta si una noua. Asigurarea ar putea fi indeajuns de mica pentru ca oamenii sa fie stimulati sa-si gaseasca un nou loc de munca, dar totusi destul de mare pentru a mai calma socul pierderii unui job.

     

    In saptamanile premergatoare predarii de stafeta, unii experti – chiar si, cu discretie, cativa din interiorul Fed – i-au cerut lui Bernanke sa aiba ambitii mai mici decat ale lui Greenspan. Nu vorbi de idei mari, i-au spus: concentreaza-te pe dobanzi. Asa ca i-am pus aceasta problema lui N. Gregory Mankiw, consilier al presedintelui Bush si ultimul economist de top care s-a fript vorbind despre comert.

     

    Cand a sugerat, in 2004, ca exportul de locuri de munca peste hotare e benefic pentru economie, unii republicani i-au cerut capul. Am inceput conversatia punctand ceea ce era evident – ca e greu sa-i faci pe oameni sa inghita comertul liber. Mankiw a ras. „Am aflat si eu asta pe pielea mea“, a spus el. Asadar, ar trebui ca Bernanke sa ramana la platitudini?

     

    In nici un caz, mi-a spus Mankiw. „E un lucru de pret sa ai un economist destept ca Greenspan sau Bernanke intr-o pozitie din care oamenii sa-l asculte“, a completat. „Bernanke are un background de profesor si autor de manuale. S-ar putea dovedi foarte bun la decriptarea informatiilor, pana la radacini. S-ar putea dovedi un comunicator fantastic.“ Asadar, aveti cuvantul, domnule presedinte.

     

    Traducere si adaptare de Mihai MITRICA

  • La inceput a fost retail-ul

    Doua modele de afaceri. Intr-unul, cheia este sa vinzi produsele tale in mod direct, „sarind“ peste comercianti. Cel de-al doilea se bazeaza tocmai pe un lant extins de magazine in care poti sa vinzi propriile tale produse. Dar de ce sa nu faci ca toata lumea si sa vinzi ce produc altii?

    La mijlocul anilor ‘80, studentul american Michael Dell fonda Dell Computers Corporation cu 1.000 de dolari si doua idei clare de afaceri. Vanzarea produselor in mod direct, fara a mai apela la lanturile de retail, a fost o inovatie in lumea afacerilor. Cea de-a doua idee, de a configura calculatoarele dupa cerintele fiecarui client in parte, a echivalat cu o revolutie in lumea IT-ului. Doua idei care au facut din Dell Computers producatorul numarul unu mondial de PC-uri de azi.

    Ideile lui Dell au dat sperante si mai apoi satisfactii fiecarui producator local de PC-uri care a copiat modelul Dell. Azi, nu exista regiune mai dezvoltata pe glob care sa nu aiba unul sau mai multe branduri locale de computere. Dar se poate si invers? Adica sa ai o retea extinsa de retail si apoi, profitand de cota de piata, sa te apuci de productie. Pe un segment cu care, aparent, nu ai nici o legatura. 

    Modelul de business dezvoltat de Altex este exact opusul celui elaborat de Dell. Comparatia, pastrand proportiile, fireste, sta in picioare. Asta pentru ca in primele trei luni de cand Altex a inceput comercializarea calculatoarelor personale sub brandul propriu Davio, vanzarile acestora au atins 24.000 de unitati. 

    Ceea ce a propulsat Davio pe prima pozitie a vanzarilor de PC-uri de pe piata romaneasca, in ultimul trimestru al anului trecut, conform IDC. La fel cu televizoarele Teletech, produse de Altex in parteneriat cu turcii de la Vestel, furnizorul numarul unu european de produse si componente pentru aparatura electronica si electrocasnica.  Logica succesului e simpla. Atunci cand ai o retea de 130 de magazine Altex si Media Galaxy la nivel national, poti sa produci si ata de cusut. Prin forta imprejurarilor ajungi vanzatorul numarul unu de ata de cusut. Dar nu e un model riscant? Poti produce si vinde chiar orice, avand o retea de asemenea dimensiune in spate? Nu prea…

    Dan Ostahie, presedintele Altex, spune ca nu numai numarul de magazine conteaza pentru a promova un produs propriu. Ci si ce fel de produs e acesta, daca are sau nu legatura cu imaginea ta de marca. „In cazul televizoarelor am analizat piata si am constatat ca exista un numar mare de marci din clasa de mijloc, care aveau peste 30% din piata, dar nu mai mult de 5% fiecare“ isi motiveaza el decizia de a intra exact pe segmentul asa-numit „de clasa B“ al televizoarelor. „Ca si cum am fi avut un Parlament format din 20 de partide mici. Am intrat pentru ca sa coagulam piata si sa o crestem.“ In cazul in care ar fi ales sa se bata cu producatorii din clasa A, nume mari, sau cei din categoria entry-level, poate ca ar fi avut un oarecare succes, dar nu intr-o asemenea masura. Altex isi propune pentru acest an depasirea cotei de 10% pe segmentul vizat, la vanzarile de televizoare.

    In cazul computerelor personale, Ostahie spune ca a simtit ca piata merge catre IT&C in detrimentul vanzarilor de electrocasnice. „Computerul tinde sa devina partea centrala a locuintei. Nu am dezvoltat gama de computere catre segmentul de business sau servere, cum fac alti producatori, ci catre cel pentru acasa, prin Davio Media Center. Asta pentru ca Altex este, prin definitie, o companie care vinde produse pentru acasa.“ 

    Si Ostahie e decis sa mearga si mai departe cu productia. Dupa televizoare, DVD playere, hote de bucatarie,  computere si accesorii vor urma si altele pe aceeasi linie – produse pentru acasa. TV-uri cu ecrane cu plasma si cu cristale lichide (LCD) si ceea ce se numeste promovarea conceptului de „casa inteligenta“ sunt pasii urmatori. „Vom cauta solutii in parteneriat cu constructorii de locuinte pentru a oferi casa digitala la cheie. Cand o cumperi, mai trebuie doar sa conectezi aparatura, infrastructura de comunicatii exista deja“.

    Dar, stati putin! Pana la urma, ce cauta un vanzator de electrocasnice si electronice pe segmentul productiei? Nu e mai profitabil sa procedezi la fel ca toata lumea, sa vinzi ce fabrica altii? De ce sa investesti in productie, marketing si publicitate pentru produse proprii?

    „Pentru ca e mai profitabil“, spune Ostahie. „Cand vinzi pe spatii mari sau ai un numar mare de magazine, costurile de marketing si promovare pe un produs se reduc foarte mult“.

    Si mai exista motive. Cand deschizi magazin dupa magazin in ritm alert, poti avea probleme cu aprovizionarea. „Ne-am confruntat cu o limitare de la furnizori. Asa ca am decis sa producem noi computerele pe care le vindem“, mai spune Ostahie. In plus, cand ai inceput sa te extinzi masiv, nu mai ai cale de intoarcere. Daca pui piciorul pe frana, ai cazut. „Magazinele pe care le deschizi incep sa vanda imediat. Asa ca trebuie sa mentii ritmul, astfel incat dinamica cresterii vanzarilor sa nu fie ajunsa de cea a costurilor“, afirma Ostahie. 

    In retail exista o regula. La 500 de euro vanzari lunare pe metru patrat sau 400 de euro pentru spatiile mari, esti in graficul optim. Daca vinzi mai putin, treci pe pierderi. Daca ai mai mult, foarte bine, iti intra mai multi bani in buzunar, dar e semn ca poti sa vinzi si mai mult, sa te extinzi, pentru a atinge din nou cei 500 de euro vanzari pe metru patrat, dar la volum mai mare. 

    Odata aflat in expansiune, trebuie sa vinzi tot mai mult. Ca sa vinzi mai mult, s-ar putea sa fii nevoit sa produci. Ce sa produci? Ceea ce se cere in magazinele tale sau ce stii ca se va cere. Simplu, nu? 

    Pana la urma vei vinde cota ta de piata – ceea ce in cazul Altex a ajuns la 25% din vanzarile de electronice si electrocasnice – in cazul in care un nume mare a pus ochii pe tine. „Marile lanturi de retail vor pune ochii pe Romania cand piata va atinge un miliard de euro“, crede Ostahie. Daca reteaua de comercializare din spatele productiei nu e cel mai important lucru, cum sustine Ostahie – si cum demonstrat Michael Dell –  totusi, in ce masura conteaza ea? 

    Se poate risca o apreciere, sub rezerva relativitatii datelor furnizate de IDC. Daca in trimestrul patru al anului trecut PC-urile Davio au atins pozitia numarul unu in topul vanzarilor, „in primul trimestru al acestui an Davio s-a situat cam pe locul trei, dar datele sunt provizorii“, spune Laurentiu Popescu, analist de piata la IDC. Unul dintre motivele acestei evolutii ar fi ca in ultimul trimestru al anului, Altex si Media Galaxy au fost cuprinse de febra cumparaturilor de sfarsit de an. Consumatorul care intra intr-un magazin specializat in vanzarea produselor electronice si electrocasnice mai poate „agata“ si un computer, „la pachet“ cu televizorul, DVD-ul sau combina muzicala. Odata trecuta perioada sarbatorilor, producatorii de PC-uri perceputi pana acum ca traditionali, precum Flamingo, UltraPro sau Romsoft (Depozitul de Calculatoare) au revenit in top. 

    Explicatia nu e una absoluta, dar tendinta de a cumpara „la pachet“ produse IT si multimedia nu a fost neglijata nici de Altex. Care a impachetat un computer personal, un DVD si CD player, un radio si o statie TV la un loc, sub aceeasi carcasa, Davio Media Center, concept realizat in parteneriat cu compania suedeza Welton Way, Microsoft si Intel. 

    Peste ocean, Michael Dell priveste insa de ceva vreme spre electronice. In Vest, vanzarea de PC-uri nu mai e o afacere chiar asa spectaculoasa. Dupa marca Dell de televizoare, la care s-au adaugat plasmele, imprimantele si MP3 playerele Dell, n-ar fi exclus ca producatorul de computere sa ne surprinda cat de curand cu un brand propriu de aparate foto. Sau, de ce nu, cu frigiderele Dell cu acces la Internet. Semn ca granita dintre computer si bunurile de folosinta indelungata se subtiaza pe zi ce trece, daca asa simte cel care a reinventat comertul cu computere. Si, ca sa vorbim de modele de business, nici acestea nu mai sunt ceea ce au fost. Retailerii incep sa produca, iar vanzatorul numarul unu de PC-uri incepe sa vanda ceea ce concurentul lui cel mai puternic, HP, vinde de o viata: imprimante.