BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • The Romanian dream

    Acesta ar fi visul romanesc dupa Revolutie: a recupera ceea ce a lipsit in deceniile dinainte si, daca se poate, toate deodata – o casa, o masina, doua, trei, o vacanta pe o insula exotica. Un model al reusitei sociale bazat pe acumulare, care are toate premisele sa mai dureze inca destula vreme de-acum incolo.

     

    Daca nu acum, la tinerete, atunci cand? Si daca nu noi, cei ce ne dorim un anumit statut social si o anumita stare materiala, atunci cine? Cu mai multe joburi deodata si part-time-uri castigam in plus; cu ore suplimentare si week-end-uri muncite, urcam pe scara ierarhica a companiei unde suntem angajati sau ne crestem propria afacere. „Vrem sa ajungem departe foarte repede si sa avem multe lucruri deodata. S-a creat un fel de «Romanian dream»“, spune Madalina Popescu, general manager al Pluri Consultants Romania.

     

    Calitatea acestui „Romanian dream“ al goanei dupa reusita e pusa insa in discutie de modul cum inteleg sa-si dozeze efortul cei ce au asemenea idealuri. Moartea tinerei manager de la Ernst & Young, atribuita epuizarii si bolilor, a fost interpretata de majoritatea comentatorilor drept un simptom de criza al mediului corporatist de la noi, plin de oameni vesnic obositi, a caror viata personala a ajuns sa se degradeze uneori drastic din cauza muncii excesive.

     

    Pe piata autohtona a muncii, spune Madalina Popescu, sunt doua categorii de „gulere albe“: cei care au trecut de 40-45 de ani, care muncesc pentru cariera in sine, dar nu au obiective exacte, si tinerii, care muncesc pentru ca isi propun sa obtina ceva: vor sa-si cumpere o casa, sa aiba o masina buna, sa se duca in vacanta in Bahamas, sa stea la un hotel de patru stele. „Dupa ce am trecut printr-o perioada de saracie si de limitare extrema a consumului, e normal ca lumea sa vrea sa aiba tot mai mult si mai mult. Modelul social dominant este cel al acumularii. Atunci cand vor fi mai multe idealuri sociale, se va schimba situatia“, adauga prof. univ. dr. Florin Tudose, medic psihiatru.

     

    Pentru tineri, riscul este ca mijlocul prin care vor sa-si atinga obiectivele, munca, sa devina scop in sine, iar scopul initial sa-si piarda importanta. Fiindca fraza pe care o auzim deoseori la tineri: „Trag tare pana la 35 de ani si apoi ma retrag si traiesc din ce-am acumulat pana atunci“, e o iluzie. Radu Ionescu, 28 de ani, antreprenor din 2002, marturiseste ca uneori lucreaza destul de mult, si cate 12-14 ore pe zi, dar gaseste si timp pentru relaxare. „M-am gandit si eu la varianta cu lucrul pana la 35 de ani, dar avand in vedere ca sunt o persoana activa si dinamica, ma vad tragand si la 60 de ani. Cred ca e o pacaleala. Depinde de fiecare ce inseamna «sa traga», ce anume isi doreste sa obtina“, spune Ionescu.

     

    Adrian Stanciu, partener in cadrul firmei de consultanta Ascendis, considera ca atunci cand cineva ajunge sa munceasca din ce in ce mai mult, n-are nicio legatura cu banii obtinuti pentru munca respectiva. Alegerea nu e rationala, sustine el, ci emotionala, tinand de altceva care e mai presus de salariu: „Cultura noastra e hipercompetitiva. Noi ca popor vrem sa demonstram mereu ceva. Cand ne prezentam spunem: «Sunt X de la firma Y». Ne definim prin munca si asta vine dintr-un sentiment de frustrare si de inferioritate pe care il avem noi ca popor“, crede Stanciu.

     

    Din acest punct de vedere, romanii se aseamana mai mult cu cei din tarile latine, in special Portugalia si Spania care, spune Popescu, au trecut si ei prin aceeasi situatie in urma cu 15-20 de ani. „Popoarele latine au trasaturi culturale diferite de alti europeni – altfel reactioneaza un roman fata de un britanic. Pentru noi managerul e cineva, pentru ca exista inca o distanta foarte mare fata de putere, spre deosebire de tarile nonlatine.“ Un astfel de model inseamna, in practica, angajati care nu pretind respect de la manager si fata de angajator si uneori suporta din partea acestora tratamente care in Marea Britanie sau in SUA ar atrage nu numai demisia angajatului, ci si procese in justitie intentate de acesta companiei.

     

    Sunt voci care spun ca managerii sunt de vina ca angajatii stau seara pana tarziu la munca, pentru ca nu stiu sa stabileasca obiective realiste, nu stiu sa aprecieze performanta sau vor sa taie din costuri pe seama supraincarcarii angajatilor sau a reducerii excesive a personalului. Sunt si astfel de cazuri, dar nu trebuie sa generalizam, sfatuieste Madalina Popescu. „Exista si manageri romani si manageri straini foarte buni. Noi ca natie suntem dotati cu talente manageriale, dar am fost formati prost, n-am invatat de la cine trebuie“, spune reprezentantul Pluri Consultants Romania.

     

    Cazul cel mai dezbatut in aceste zile este cel al managerilor straini, care au fost promovati in tara de provenienta si trimisi la conducerea filialelor din Romania. „Uneori, acestia s-au comportat despotic, ceea ce a dus la crearea de nonvalori in jurul lor, alteori au refuzat sa promoveze sau sa se inconjoare cu oameni mai buni ca ei. Sau au aplicat un stil participativ tocmai atunci cand oamenii din jurul lor nu aveau niciun fel de cunostinte si competente. Iar in acest caz au facut mai mult rau decat bine, deoarece cu astfel de oameni trebuie aplicat un stil directiv, care sa le dea o directie, sa-i ajute sa se dezvolte“, spune Popescu.

     

    In aceste conditii, care sunt sansele sa se schimbe situatia? Se va schimba? Cand? Adrian Stanciu spune ca va mai trece multa vreme, pentru ca nu vom reusi usor sa scapam de obsesia de a fi cel mai bun. Sau macar de a nu fi cel mai prost. „Competitivitatea se manifesta si in sensul de competenta, dar si in sensul de incompetenta. E OK sa fii prost daca si altii sunt, totul e sa nu fii cel mai prost. E frica de a nu parea inferiori. Va trece mult pana ne vom schimba, pentru ca asa am fost educati, asa ne educam copiii“, sustine Adrian Stanciu.

     

    Rezultatele masuratorilor realizate de specialistii Human Synergistics pe parcursul a trei ani de practica in Romania arata ca foarte multe companii nu sunt constiente de problema hipercompetitivitatii din randul angajatilor lor. „Daca hipercompetitivitatea din societate nu poate fi schimbata, in organizatii poate fi. Aici trebuie sa intervina managerii. Dar mai intai trebuie sa fie constienti de problema“, afirma Stanciu.

     

    Constiinta unor asemenea probleme a aparut, intr-adevar, de mult in alte parti. In 1999, firma de audit si consultanta Ernst & Young a luat decizia infiintarii unor „comitete de utilizare“, intrunite lunar pentru a monitoriza eventuala supraincarcare a angajatilor. Deborah Holmes, directorul oficiului de retentie a fortei de munca al Ernst & Young din New York, declara la acea vreme pentru revista HR Magazine ca rostul comitetului era „de a stabili daca angajatul munceste fiindca are prea mult de lucru pentru puterile lui, din cauza incapacitatii de a spune «nu» sau din workaholism“. Comitetul avea puterea de a planifica o realocare a sarcinilor si de a indruma angajatul spre o eventuala consiliere psihologica, daca e workaholic. „Intr-un singur birou al firmei am reusit astfel sa retinem 30 de oameni care altfel ar fi plecat din cauza supraincarcarii“, afirma Holmes.

     

    Acelasi articol din HR Magazine pomenea si alte masuri luate de Ernst & Young – eliberarea angajatilor de a-si verifica e-mail-urile si mesageria vocala in concedii si week-end-uri si stabilirea unor calendare de echipa, pentru echipele de consultanti, unde fiecare dintre acestia trebuia sa-si mentioneze termenele de serviciu, dar si angajamentele personale si de familie de la care nu dorea sa lipseasca. „Daca nu trec nimic pe lista pentru miercuri, poate ma invita colegii in oras“, glumea Holmes, adaugand ca respectivele calendare au creat un mecanism de „dialog despre ce e important in vietile noastre, nu doar despre munca“.

     

    In Romania, dupa ce moartea tinerei manager a creat un curent de opinie in directia unor limitari de catre companii a sarcinilor impuse angajatilor, cu siguranta vor fi manageri care vor considera ca intocmirea unor regulamente de ordine interna si de limitare a orelor de munca va rezolva problema. Mai degraba insa acestea le vor aduce doar asigurarea ca vina pentru eventuale imbolnaviri sau decese ale angajatilor nu va mai fi in ograda lor. „Daca schimbam la nivel structural, adica al legilor si regulilor, nu vom avea niciun rezultat. Angajatii vor inchide biroul la ora 19.00 si vor continua sa lucreze acasa. Problema e la nivel cultural. Aici trebuie schimbat. Regulile vor fi date insa, pentru ca o alta boala a managerilor nostri este sa trateze efectele gandindu-se ca dispar cauzele. Dar mai intai trebuie intelese cauzele“, explica Stanciu.

     

    Mihai Popa-Radu, professional executive coach acreditat in Marea Britanie si membru al European Coaching Institute, spune ca dincolo de aceste reguli interne, care pot fi bune, ar trebui ca sistemul de evaluare a performantei chiar sa functioneze si angajatii sa vada ca pot promova si altfel decat lucrand 12-14 ore pe zi, pentru ca in momentul de fata aceasta e, in opinia lor, cheia succesului.

     

    Madalina Popescu este insa de parere ca si un cadru legislativ mai atent la nevoile angajatilor ar putea fi folositor. Ea da exemplul Frantei, unde guvernul a mentinut saptamana de lucru de 35 de ore pe saptamana (in ciuda oprobriului altor tari occidentale care au criticat „lenea“ francezilor) si a stabilit sanctiuni drastice pentru cei care incalca legea. „Chiar daca legea a fost data pentru a limita somajul, s-a creat totusi o presiune si asupra angajatului, care trebuia sa faca munca din 40-45 de ore in 35, dar si asupra managerului, care trebuia sa ii ajute pe acestia sa fie productivi, ceea ce a dus la standardizare, la folosirea a diferite software-uri de eficientizare etc. La noi lipseste cadrul legislativ, lipseste elementul care poate penaliza, nu avem tribunale specializate in dreptul muncii, se judeca dupa ureche. Si de cele mai multe ori castiga angajatul, pe ideea ca angajatorii sunt niste exploatatori, lucru care nu este mereu adevarat“, spune Madalina Popescu.

     

    Ca schimbarea sa se poata produce la nivelul societatii depinde insa in primul rand de angajat. Acesta are puterea sa spuna „nu“, de a alege sa stea sau nu peste program. La noi insa, spune Adrian Stanciu, sunt apreciati oamenii obedienti, de aici dorinta angajatilor de a face pe plac si neputinta de a refuza. „Sunt culturi organizationale anglo-saxone care spun ca ii dai angajatului pana spune «nu». Nu angajatorul trebuie sa aprecieze cat poate duce angajatul si cand sa se opreasca sa-i dea sarcini. Termenele si resursele sunt negociate la angajare, de aceea fiecare este responsabil de alegerile sale“, considera reprezentantul Ascendis.

     

    Si Mihai Popa-Radu crede ca depinde de optiunea fiecaruia, de felul cum defineste fiecare calitatea propriei vieti: „Romanul considera ca daca n-are succes in afacere sau nu urca pe scara ierarhica, nu are valoare, tocmai pentru ca aceste valori sunt cele care sunt promovate si care fac diferenta in societate“. In crestere de popularitate in Occident, conceptul de downshifting, care se refera la limitarea timpului alocat muncii in favoarea altor valori ale individului, e departe de orizontul Romaniei. „Dar chiar si in strainatate, adeptii acestui concept sunt oamenii inteligenti – nu toti oamenii bogati renunta la a face bani pentru a se bucura de lucrurile care conteaza mai mult pentru ei. Iar modelele promovate de societatea noastra nu au nicio legatura cu valorile postmaterialiste. Mai avem pana vom renunta la valorile materialiste care ne guverneaza acum“, spune psihologul Aurora Liiceanu.

     

    „Dupa secretomania din comunism, acum exhibitionismul este exagerat. Trebuie sa arati lumii intregi cate case si limuzine ai. Dar mai avem pana sa intelegem ca nu trebuie sa muncesti atat de mult ca sa ai un trai decent si ca mai sunt si alte bucurii decat banii“, spune Liiceanu.

     

    E bine de inteles totusi ca puterea angajatului, concept despre care se vorbeste intens la noi in ultima vreme, nu tine numai de capacitatea de a cere o leafa mai mare sau un pachet salarial mai exotic unui angajator confruntat temporar pe piata cu o criza de forta de munca. Puterea angajatului tine de fapt de capacitatea de a negocia cu bataie pe termen lung, de a fi in masura sa controleze ce se intampla cu aspiratiile lui, cu relatia sa cu angajatorul, cu viata lui privata.

     

    „E o chestie de optiune: daca ne ducem la un salariu mai mare, dar care implica mai multa munca, cum definim noi calitatea propriei noastre vieti si daca aceasta se cumpara cu bani“, spune Mihai Popa-Radu. Iar „daca ajungem la lege care sa se spuna cat sa muncim, atunci e trist, pentru ca inseamna ca noi nu putem decide ce e bine pentru noi“.

  • Daca-i ordin, cu placere

    Desi tind sa subaprecieze importanta muncii ca atare in viata lor, romanii se declara dispusi, intr-o proportie mai mare decat media europeana, sa lucreze peste program daca asa ar ajunge sa castige mai bine, dar chiar si daca asa ar castiga mai putin.  

    Romania (Barbati/femei %)

    Media europeana (tari UE plus Turcia) (Barbati/femei %)

    Tara cu punctaj axim (Barbati/femei %)

    Tara cu punctaj minim (Barbati/femei %)

    1. Munca pe care o fac este o parte importanta din viata mea

    88,0/84,7

    89,3/88,1

    Portugalia

    98,1/94,0

    Franta

    82,0/81,2

    2. As vrea sa-mi reduc timpul de munca, dar am nevoie de banii pe care ii castig acum

    71,1/72,4

    67,4/64,6

    Spania

    83,0/73,3

    Danemarca

    48,5/48,0

    3. As vrea sa-mi continuu munca in ritmul actual, chiar daca nu mai am nevoie de bani

    47,0/58,3

    48,1/52,5

    Danemarca

    65,9/68,2

    Spania

    32,1/43,2

    4. As vrea sa lucrez mai multe ore, daca aceasta mi-ar permite sa castig mai mult

    75,3/78,5

    51,4/45,8

    Bulgaria

    82,9/81,9

    Olanda

    29,4/23,4

    5. As vrea sa reduc timpul petrecut la lucru, chiar daca as castiga mai putin

    8,4/10,4

    13,3/14,4

    Danemarca

    23,5/26

    Slovacia

    3,6/2,2


    Sursa: „Primul sondaj despre calitatea vietii: Folosirea timpului si optiuni in raportul munca-viata“,
    Fundatia Europeana pentru Imbunatatirea Conditiilor de Viata si Munca, Luxemburg, 2007

  • Ce face Actavis dupa preluarea Sindan

    Dupa o integrare rapida in grupul Actavis, Sindan porneste la atac pe piata internationala, iar planurile grupului islandez pentru activitatile din Romania sunt extrem de ambitioase.

     

    Totul s-a intamplat mai rapid decat speram“, este o afirmatie care caracterizeaza toata activitatea lui Robert Wessman, tanarul presedinte si CEO al Actavis, o companie farmaceutica cu o capitalizare de trei miliarde de euro. Managerul de 37 de ani o foloseste pentru a defini dezvoltarea afacerii pe care grupul islandez o are in Romania, dar sintagma se poate aplica intregii istorii a afacerii pe care o conduce.

     

    Aflat pentru a cincea oara in Romania, Wessman a venit sa anunte schimbarea „la fata“ a Sindan, producator de oncologice (medicamente pentru tratamentul cancerului) pe care Actavis l-a cumparat in urma cu ceva mai mult de un an pentru 147,5 milioane de euro. Sindan si-a schimbat saptamana trecuta numele in Actavis.

     

    Cu o cutie de Pepsi Light in mana, fara sacou, Robert Wessman nu are nimic din raceala nordicilor cand povesteste incantat ce a realizat Sindan de cand a intrat in grupul Actavis. Insa hotararea tipica vikingilor razbate din fiecare afirmatie pe care o face si din evolutia pe care a avut-o Actavis in ultimii opt ani, care a crescut de la o mica firma islandeza cu afaceri de cateva zeci de milioane de euro pana la un grup prezent in 32 de tari, cu 11.000 de angajati si venituri estimate de 1,6 miliarde de euro in 2007.

     

    Actavis mizeaza pe productia realizata in fabrica Sindan. Pentru medicamentele din Romania sunt depuse circa 300 de dosare de inregistrare in alte tari. „Merge mai bine decat speram“, spune Wessman. Islandezii au cumparat Sindan – singurul producator de oncologice din estul Europei – in special pentru portofoliul acestuia. Actavis a intrat astfel pe o piata – a oncologicelor – pe care nu era prezent, dar care este estimata sa aiba in urmatoarea perioada cea mai mare crestere din industria farmaceutica.

     

    Grupul islandez pregateste extinderea puternica a activitatii de export. „Am construit o echipa internationala de vanzari in spitale care sa se ocupe de introducerea produselor Sindan pe noi piete externe si sa se asigure ca vom creste aceasta afacere“, detaliaza Wessman. Planurile actuale arata ca va fi nevoie de o noua capacitate de productie de oncologice pana in 2010. „Intentiile noastre sunt sa o deschidem tot in Romania“, spune managerul Actavis, adaugand ca ar fi vorba de o investitie de 35 mil. euro. Pe de alta parte, Actavis va lansa 17 produse in Romania in acest an si intentioneaza sa inregistreze peste 20 de produse anual pe piata romaneasca din cele peste 650 de medicamente aflate in portofoliul grupului.

     

    Compania este, de altfel, obisnuita cu combinarea afacerilor, dupa ce a facut cele mai multe achizitii din istoria industriei farmaceutice – nu mai putin de 26 in doar opt ani. „Am avut aceasta idee nebuneasca de a deveni un lider mondial, pornind de la o firma din Islanda cu mai putin de 150 de angajati“, zice Wessman. Urmarea? Actavis are cel mai mare ritm de crestere din industrie, iar acum concureaza pentru achizitia diviziei de generice a grupului german Merck – o tranzactie estimata la peste 4 mld. euro, mai mult decat valoarea Actavis la bursa din Islanda (de circa 3 mld. euro).

     

    Wessman spune ca inghitirea Sindan nu a pus probleme, pentru ca nu erau suprapuneri de portofolii. „A fost – si este – un proces de integrare relativ usor.“  De altfel, rapiditatea cu care s-a incheiat integrarea a avut un semnal inca de la incheierea tranzactiei. „Procesul de due-diligence a fost foarte scurt. Daca imi amintesc corect, au fost doar patru-cinci zile“, rememoreaza Wessman. Actavis a fost ultimul candidat care a intrat in procesul de achizitie al Sindan. „Dar l-am terminat primii“, spune el zambind. Primul contact intre fostul proprietar al afacerii si Wessman a avut loc in afara Romaniei. Apoi el a venit pentru prima oara la Sindan. „Am venit vineri si am stat pana duminica sa inchidem tranzactia. Luni a fost anuntata“, isi aminteste el.

     

    Si alte companii romanesti ar putea intra pe radarul Actavis, dar – spune Wessman – „momentan nu ne uitam la nicio tinta de achizitie in Romania“. El nu exclude insa o a doua achizitie, mai ales ca grupul islandez si-a manifestat interesul pentru privatizarea Antibiotice. „Daca e un pret bun, s-ar potrivi bine in portofoliul nostru, dar nu vom participa la o licitatie unde pretul ar fi mult peste limite“, precizeaza el.

  • NY TIMES: Cum au ajuns SUA si Europa sa vada cu aceiasi ochi

    De la infractiuni si pedepse si pana la intreaga zona a puterilor spirituale si temporale, americanii si europenii se privesc de multa vreme cu suspiciune de cele doua parti ale Atlanticului. Poate ca nicaieri nu e perspectiva mai influentata de prejudecati ca in piata muncii.

     

    Din punctul de vedere al Europei Occidentale, angajatorii americani au cam prea multa mana libera sa angajeze si sa concedieze, pe langa ca dau alocatii de somaj saracacioase si de scurta durata. Piata muncii din America, puternic dereglementata, nu prea pare in stare sa vina cu o plasa de siguranta atunci cand vine vorba despre marile restructurari de personal operate de companii.

     

    Americanii, in schimb, si-au frecat mainile destul de bucurosi cand interventia guvernelor europene in pietele muncii – cu reglementari pentru orice, de la salarii la concedieri, si cu generoase alocatii de somaj – a potentat acolo tendinta de pierdere a locurilor de munca.

     

    Dar schimbarile globale imping America si Europa sa imprumute fiecare din practica celeilalte. Pusi in fata competitiei neobosite din partea lucratorilor din China si din alte state sarace, guvernantii americani se gandesc sa-i trateze cu un pic mai multa generozitate pe muncitorii slab calificati si pe someri. In Europa, dezbaterea se concentreaza pe modul cum pot sa fie trimisi din nou la munca somerii.

     

    „Exista o convergenta de o parte si de alta a Atlanticului“, spune Hans-Werner Sinn, presedinte al Institutului Ifo pentru Cercetare Economica din München, ale carui propuneri de a-i aduce din nou pe someri in randul populatiei ocupate au fost partial adoptate in Germania.

     

    In Statele Unite, dupa ce au preluat controlul asupra Congresului, democratii au ridicat nivelul salariului minim, pentru prima data in ultimul deceniu. Acum, juristii democrati studiaza un plan de a extinde acoperirea asigurarii de somaj, care exclude mai multe categorii de concediati, inclusiv pe cei ce au avut slujbe cu norma partiala si pe cei ce au parasit serviciul din motive familiale.

     

    Unii democrati propun si un plan de asigurare salariala, de natura sa acopere o parte din diferenta dintre salariul castigat de un angajat inainte de concediere si salariile platite la noul loc de munca, de obicei cu 16% mai mici. „Poate fi considerata ca o subventie pentru recapatarea deprinderilor de catre angajati“, spune Lael Brainard, economist la Brookings Institution din Washington.

     

    Democratul Jim McDermott, membru al Camerei Reprezentantilor din partea statului Washington, care a inaintat cateva proiecte de revizuire a asigurarii de somaj si introducerea asigurarii salariale, spune: „La mijlocul anilor ’90, globalizarea a accelerat pana la 100 de mile pe ora. Din pacate, nimeni n-a fost atent si nu s-a gandit ce o sa se intample cu angajatii americani“.

     

    Cei mai multi economisti spun ca angajatii americani au fost de mult timp supusi unor forte similare. „Nu as privi globalizarea ca fiind fundamental diferita de celelalte schimbari pe care le-a suferit economia SUA de-a lungul sutelor de ani“, spune Robert Shimer, profesor de economie la Universitatea din Chicago. „Acum locurile de munca sunt pierdute in parte pentru ca se duc catre alte tari, pe cand in trecut producatorii de buggy-uri (masinute de mers pe plaja) si-au pierdut slujbele cand a fost lansat automobilul.“

     

    In propunerile de politici pentru a limita efectele restructurarilor de personal exista si o componenta ideologica. Intr-un document adresat acum doi ani catre American Economic Association, Martin Feldstein, un fost consilier economic al presedintelui Bush, a sugerat ca asigurarea de somaj ar putea fi inlocuita cu conturi private de somaj – asemanatoare in abordare cu conturile private de pensii – pentru ca angajatii sa se pregateasca pentru o potentiala pierdere a locului de munca.

     

    Criticii asigurarii salariale spun ca acest instrument ii va subventiona pe angajatorii care platesc salarii mai mici decat media pietei. In plus, unii spun ca este si ineficient sa deturnezi in acest fel stimulentele pentru angajati. Unii economisti, simpatizanti republicani, sprijina in principiu noile idei. „Exista un contract social clar intre capital si forta de munca“, spune John Silvia, economist-sef la Wachovia Corporation. „Cand o corporatie isi realoca resursele, nu-i putem lasa balta pe oameni pur si simplu.“ Mai mult, spun multi economisti, a-i ajuta pe angajati sa faca fata restructurarilor atrase de o economie in schimbare rapida ar contribui la temperarea temerilor cu privire la globalizare si la preintampinarea unei riposte protectioniste.

     

    Intre timp, competitia globala din partea producatorilor din tarile sarace trimite unele dintre statele Europei Occidentale in directia opusa. Realizand ca ajutoarele de somaj mari si mentinute pe termen lung au creat un „salariu de rezerva“ foarte ridicat – sub nivelul caruia o persoana neangajata nu mai accepta sa lucreze – multe dintre statele de pe vechiul continent au inceput sa incerce sa-i aduca pe someri cu binisorul din nou la munca.

     

    In Danemarca, tara cu unul dintre cele mai generoase programe de somaj din toata Europa, larghetea bugetului public s-a redus intrucatva in ultimul deceniu. Daca vor sa pastreze ajutoarele, somerii trebuie acum sa accepte fie un loc de munca, fie un loc intr-un program de training, iar perioada maxima pentru a beneficia de ajutoare de somaj a fost redusa de la cinci ani la patru ani.

     

    In Germania, fostul guvern de centru-stanga a adoptat in 2003 un pachet de legi care a redus ajutoarele de somaj, a diminuat durata asigurarii de somaj de la 32 de luni la 16 luni si le-a cerut beneficiarilor de ajutoare pe termen lung sa accepte orice oferta „rezonabila“ de munca. Programul le permite angajatilor sa castige o reducere lunara de impozite de pana la 100 de euro fara sa-si piarda ajutoarele. Iar guvernul a infiintat si un sistem de locuri de munca publice cu salariu redus pentru cei ce someaza de mai mult timp. Sinn, economistul german, spune ca daca tara are de gand sa-si angajeze lucratorii mai slab calificati, in perspectiva competitiei globale, atunci companiilor va trebui sa li se permita sa plateasca salarii mai mici.

     

    Ca sa ajunga acolo, spune Sinn, guvernul trebuie sa nu mai ofere o alternativa pe termen lung si bine platita la munca. Dar tot el adauga ca ar trebui sa fie majorat nivelul de la care ajutoarele de somaj incep sa fie reduse, pentru ca aceasta ar furniza o subventie efectiva pentru salarii, permitandu-le angajatilor sa accepte slujbe prost platite, dar sa-si asigure totusi un venit acceptabil. „Salariile minime dorite pentru scopuri sociale sunt mai mari decat lefurile pe care angajatorii privati sunt dispusi sa le plateasca“, spune Sinn.

     

    Europenii si americanii privesc in moduri foarte diferite piata muncii: europenii sunt preocupati in principal de garantarea unui nivel de venit decent pentru cetateni, pe cand SUA incurajeaza o piata a muncii eficienta, care sa furnizeze cat mai multe locuri de munca. Totusi, o perspectiva comuna ar putea sa se iveasca la orizont: somerii trebuie incurajati sa munceasca. Numai ca s-ar putea sa fie treaba guvernului sa intervina atunci cand salariile sunt insuficiente.

     

    Traducere si adaptare: Mihai MitricA

  • Direct pe locul intai

    Compania alimentara greceasca Vivartia a achizitionat cel mai mare producator de lapte din Bulgaria, United Milk Company (UMC). Pentru pachetul de 99,99% din actiuni, suma achitata catre Doverie Obedinen Holding si fondul grecesc de venture capital Global Finance si a fost de 18,7 mil. euro.

     

    Global Finance a cumparat UMC in 2003 prin intermediul Black Sea Fund. A urmat o perioada de restructurare, modernizare si de largire a gamei de produse. Astfel, UMC a devenit intre timp si al doilea producator de iaurturi din tara. Vanzarile totale in 2006 au fost de 17,5 mil. euro, in timp ce profitul operational a ajuns la 1 milion de euro. Vivartia mai este prezenta pe piata din Bulgaria prin marca de lapte Delta, croissantul 7 Days si restaurantele cu servire rapida Goody’s.

  • Continental s-a intarit pe segmentul low-cost

    Grupul german Continental a achizitionat 51% din actiunile producatorului slovac de anvelope Matador. Pretul tranzactiei nu a fost dat publicitatii, dar ziarele germane care au scris anterior despre posibila preluare a pachetului majoritar al companiei slovace avansau cifra de 150 mil. euro.

     

    Manfred Wennemer (foto), directorul executiv al Continental AG, citat de agentia de presa Reuters, spune ca prin preluarea Matador grupul german va putea sa lupte mai eficient impotriva concurentei low-cost. Firma intentioneaza sa integreze Matador in portofoliul de branduri al Continental si sa investeasca in cresterea capacitatii anuale de productie de la 5,5 la 7 milioane de anvelope pentru automobile. Grupul german vrea sa-si imbunatateasca astfel pozitia pe care o detine in Europa Centrala si de Est, dar si in Rusia, Ucraina sau in alte state ex-sovietice. Anul trecut vanzarile inregistrate de divizia de anvelope a grupului Matador au fost de 430 mil. euro.

  • Ce patesc piratii

    Supus la presiuni mari din exterior, presedintele rus Vladimir Putin a semnat amendamentele la Codul penal rusesc prin care sunt marite pedepsele impotriva pirateriei.

     

    Astfel, pedeapsa maxima cu inchisoarea pentru utilizatorii de filme, muzica, programe soft sau de alte produse fara respectarea drepturilor de proprietate intelectuala a fost marita de la cinci la sase ani. In plus, si valoarea maxima a amenzii pe care o vor suporta a fost dublata, la 20.000 $. Ei nu vor mai putea beneficia nici de amnistiile care ii scapau relativ repede de executarea pedepselor. O alta masura este tratarea incalcarii drepturilor intelectuale drept o categorie separata de infractiuni. Sunt astfel sperante ca politistii vor include pirateria pe lista lor de prioritati.

  • Reclame de un sfert de miliard

    Piata bulgara de publicitate ar putea ajunge in acest an la 250 de milioane de euro, ceea ce ar insemna o crestere de 35% fata de nivelul de 183 mil. euro atins in 2006.

     

    Astfel, de la inceputul anului au intrat in vigoare normele europene privind publicitatea, in virtutea carora posturile de televiziune vor putea intrerupe programele la fiecare 30-35 de minute pentru pauze publicitare. Pana anul trecut, acest lucru era permis doar la intervale de 45 de minute. Posturile TV au atras in 2006 grosul sumelor din publicitate, desi au scazut pentru prima data sub 50% din totalul cheltuielilor de publicitate. Pe locul urmator s-a situat presa scrisa, care a inregistrat o crestere pe 2006 a veniturilor din publicitate cu 36%. Pe locul al treilea au venit statiile radio, ale caror venituri s-au majorat cu 42%. Cel mai mare procent de crestere, de 90%, a fost realizat de cheltuielile cu publicitatea pe Internet, care insa detin o pondere de doar 1,5-2% din piata.

  • Supermarket-urile pun jos 100 mil. euro

    Cele mai mari retele de supermarketuri vor investi peste 100 de milioane de euro in 2007, conform calculelor BUSINESS Magazin. Vor fi deschise peste 50 de noi magazine, ceea ce inseamna chiar dublarea numarului de spatii pe care unele retele le aveau la sfarsitul anului 2006.

     

    In aeroportul Otopeni din Capitala s-a deschis un supermarket Billa – o premiera pe piata romaneasca, in care niciun asemenea format de magazin nu si-a mai gasit locul pe un aeroport. Si acesta este doar un exemplu al inventivitatii la care se vad deja nevoite sa recurga retelele de supermarketuri cand vine vorba de extindere. Intr-o lupta in care toate formatele de magazine se intrec sa acopere pe harta cat mai multe zone, supermarketurile au pierdut teren. Fiind tipul de magazin cu cea mai veche istorie pe piata romaneasca – cu exceptia retelei de Cash & Carry Metro, primul comerciant international ce a intrat in spatiul romanesc -, supermarketurile au preferat varianta sigura de business: extinderea cu pasi marunti.

     

    Treziti parca din somn insa, operatorii de supermarketuri incearca acum daca nu sa recastige terenul pierdut, cel putin sa tina pasul in dezvoltare cu alte tipuri de magazine. Conform unui top realizat de BUSINESS Magazin in functie de planurile de dezvoltare din 2007, reteaua de origine olandeza Spar se plaseaza pe primul loc in functie de numarul de magazine ce urmeaza sa fie inaugurate: nu mai putin de 20. Dintre acestea, „deocamdata am definitivat doar 11 proiecte“, spune Rino Tizzanini, director general al retelei Spar din Romania.

     

    Spar este insa singurul lant de magazine din Romania ce reuneste sub acelasi nume trei feluri distincte de magazin: de proximitate, super si hipermarket. Reteaua, intrata pe piata romaneasca de numai un an, numara deja noua spatii, dintre care cel inaugurat la Targu-Mures la sfarsitul anului trecut este hipermarket (avand o suprafata de 3.500 mp), iar un alt magazin este de tip convenience (de proximitate), avand o suprafata totala de 780 mp, din care doar 550 mp pentru zona de vanzare. Spar nu a pasit pana acum in Capitala, dar Tizzanini a declarat pentru BUSINESS Magazin ca vrea ca in 2007 sa deschida in Bucuresti „minim doua hipermarketuri, pentru care am semnat deja precontracte pentru spatii“.

     

    Pentru cele 11 proiecte deja definitivate, Spar a bugetat investitii de 20 de milioane de euro, in conditiile in care investitia medie pe magazin este de 1-1,1 milioane de euro, suma ce include costurile pentru utilarea magazinului – cu rafturi, echipamente frigorifice si dotari IT. Investitia necesara pentru inaugurarea unui magazin de tip hipermarket se plaseaza in intervalul 3-4 milioane de euro, conform lui Tizzanini. Insa Spar intentioneaza sa puna acum accent pe deschiderea cat mai multor magazine de dimensiuni medii (supermarketuri).

     

    Daca Spar conduce clasamentul in functie de numarul de deschideri planificate, Billa conduce clasamentul la capitolul valorii investitiilor pentru anul in curs. Membra a grupului german Rewe (care mai este prezent in Romania prin Selgros, Penny Market si XXL), reteaua de supermarketuri va deschide anul acesta 8-10 noi magazine. In conditiile in care compania a investit anul trecut 22 de milioane de euro pentru patru noi magazine, bugetul de investitii pentru 2007 se plaseaza intre 40 si 50 de milioane de euro. Billa are acum 23 de magazine si este prezenta de peste 10 ani in Romania.

     

    Primii ani de activitate pe piata autohtona au insemnat o dezvoltare lenta; abia in urma cu trei ani, conducerea Billa a luat decizia de a grabi expansiunea. Wolfgang Janisch, director general al Billa Romania, spune ca strategiile de actiune pentru fiecare tara in parte sunt luate la centru – „in ce piete trebuie sa intram si cat de rapid trebuie sa ne dezvoltam“. Odata decizia luata insa, pedala de acceleratie a dezvoltarii va fi apasata pana la podea: minim 10 magazine adaugate in fiecare din cei cinci ani ce urmeaza ar trebui sa asigure pentru Billa o masa critica de cel putin 70 de spatii, desi managerul Billa isi doreste sa ajunga chiar la 100 in acelasi interval de timp. Pentru intreaga piata din Romania, Janisch crede ca nici 200-300 de magazine Billa nu sunt prea multe, pentru ca in Austria, o tara cu 7,2 milioane de locuitori, compania are cam 1.000 de supermarketuri.

     

    Nu este insa elanul de expansiune al supermarketurilor cam tardiv? Planurile pe care le-au fixat retailerii pentru anul in curs si chiar si pentru cei ce urmeaza arata nu numai ca mai au timp de crestere, ci si ca acum a venit si vremea dezvoltarii lor. Spre deosebire de magazinele de dimensiuni mari – hipermarket, cash & carry sau de bricolaj – supermarketurile nu au nevoie de spatii la fel de ample. In plus, unele retele nici nu au neaparata nevoie de terenuri pe care sa-si construiasca magazinele. Cele 14 magazine pe care le numara acum reteaua La Fourmi, spre exemplu, sunt plasate in spatii fie inchiriate fie preluate, iar magazinele nu sunt de tip „stand alone“ (constructie singulara), ca in cazul magazinelor Billa. Desi nu a dorit sa precizeze care sunt planurile pentru anul in curs, Alexandros Tsintzilonis, director general al La Fourmi, a declarat ca „pana la finalul anului 2008, reteaua va avea 35 de magazine“. Compania a avut in 2006 o cifra de afaceri estimata la circa 35 de milioane de euro, iar pentru 2007 vizeaza vanzari de peste 32 de milioane de euro.

     

    Cresterea afacerii a intervenit, anul trecut, pe fondul preluarii magazinelor Best din Capitala, aceasta fiind prima miscare de acest gen a retelei La Fourmi. Si expansiunea viitoare ia in considerare „alte preluari sau deschiderea de noi magazine“, spune Tsintzilonis, „motiv pentru care investitiile pot varia foarte mult“. Bugetul de investitii al retelei prevede o cheltuiala de 1,5 milioane de euro pentru remodelarea magazinelor, ce vor avea pana la finalul anului un nou logo si o noua identitate vizuala.

     

    Nici Artima nu are nevoie de un teren anume pe care sa-si ridice din temelii spatiile de vanzare, ci prefera mai degraba sa se extinda prin spatii inchiriate si chiar prin preluarea afacerii altor mici retaileri. Anul trecut Artima s-a marit prin integrarea magazinelor Lotus din Oradea si a unui magazin Boromir din Ramnicu Valcea. Reteaua are acum 19 magazine, iar planurile pentru anul in curs vizeaza deschiderea a 8-10 magazine, spune Clemens Petschnikar, directorul executiv al companiei. Investitia pe magazin, care are o suprafata medie de 1.400 mp, este de 2-2,5 milioane de euro, la care se adauga inca 300.000 de euro cheltuiala cu fondul de marfa. Deschiderile vor continua in acelasi ritm si in urmatorii ani, afirma Petschnikar, pana cand reteaua va ajunge sa numere circa 50 de magazine. In 2006, vanzarile retelei au fost de 75 de milioane de euro, iar in 2007 cresterea estimata de Petschnikar este de circa 25%.

     

    Companiile mai proaspat intrate pe piata care doresc sa acopere rapid teritoriul tarii nu exclud insa nici una din variante – fie constructie din temelii, inchirieri sau preluari. Dintre cele opt magazine pe care le numara reteaua Spar in acest moment, trei (toate din Alba-Iulia) au purtat pana anul trecut, cand au fost preluate de retailerul olandez, numele Diskont. Preluarea afacerii comerciantului roman a fost una dintre primele tranzactii de acest gen de pe piata romaneasca, pana in 2006 nici una dintre retelele internationale nefiind interesata de extindere prin cumpararea altor afaceri. Dar odata startul dat, retailerii s-au luat la intrecere in cumpararea concurentilor cu mai putina forta financiara si care au preferat sa predea armele in loc sa riste un faliment, in conditiile in care presiunea retelelor internationale creste tot mai mult. „In curand, supermarketurile independente nu vor mai fi in stare sa tina pasul cu marile retele“, crede John Kyristis, directorul  general al retelei Mega Image.

     

    O alta tranzactie pe piata de supermarketuri a fost realizata, tot anul trecut, de Billa care a cumparat, la Baia Mare, doua magazine ale retelei Hofer, ce avea un total de 12 spatii de vanzare. Iar spargerea in bucati a retelei de supermarketuri Univers’all, la finele anului trecut, a dat tonul unui nou sir de preluari, vizand spatiile detinute de retailerul roman care a renuntat la afacerea din comertul cu bunuri de larg consum. Magazinul din Iasi a fost preluat de Gima, cel de la Sibiu de Interex, iar spatiul fostului Univers’all din Timisoara este „tatonat“ acum de Spar. Magazinul „exponat“ al retelei Univers’all, plasat in centrul Capitalei, a fost preluat deja de Carrefour, care pregateste inaugurarea spatiului sub propria sigla.

     

    Rino Tizzanini a afirmat ca a mai fost in negocieri si cu alti retaileri romani, dar discutiile s-au impotmolit din cauza pretentiilor financiare prea mari ale comerciantilor care doreau sa-si vanda afacerile. Directorul general al Spar si-a declarat insa interesul de a discuta pe viitor si cu alti retaileri romani care ar fi dispusi sa renunte la operatiunile din domeniu.

     

    Fara a preciza care este varianta preferata de dezvoltare a Mega Image, John Kyritsis, directorul general al operatiunilor din Romania, spune ca „in faza de expansiune orice este posibil“. Lantul, preluat cativa ani de belgienii de la Delhaize, are acum 19 supermarketuri si se va mari „cat se poate de repede“, declara Kyritsis. Ceea ce inseamna „deschiderea a sase noi magazine in 2007, iar in urmatorii ani, in functie de cresterea pietei si de venituri, dorim sa avem o crestere stabila de circa cinci magazine pe an“. Fiecare nou magazin Mega Image cere o investitie medie initiala de circa un milion de euro, dar managerul companiei a mentionat ca reteaua investeste nu numai in noile magazine, ci si „in remobilarea si restructurarea spatiilor vechi“. Mega Image a deschis primul magazin in 1994 si detine recordul de longevitate pe piata romaneasca de comert.

     

    Pentru companiile a caror reteta de dezvoltare impune constructia magazinelor de la zero, gasirea terenurilor ridica totusi dificultati. Iar „vadurile“ de noi magazine sunt cu atat mai interesante cu cat in zona nu se afla concurenta. Expansiunea retelelor comerciale, fie de tip discount, hipermarket sau chiar cash & carry, influenteaza performantele unui supermarket, mai ales daca noul magazin este plasat la o distanta mica fata de cel mai vechi, afirma Clemens Petschnikar. Pentru Billa, problema cea mai mare este gasirea noilor spatii, iar Janisch motiveaza ca „securizarea spatiilor nu este una dintre tacticile grupului“. Cu alte cuvinte, chiar daca Billa implineste anul acesta opt ani de prezenta pe piata romaneasca, nu si-a asigurat niciodata un teren inainte de a-si construi un magazin pe locul respectiv. Din momentul cumpararii terenului si pana la deschiderea magazinului trec, de obicei, cateva luni. Iar Janisch, care si-a declarat deschis inca din 2006 interesul pentru extinderea prin preluari, spune ca acest lucru nu e tocmai usor. Sunt o serie de etape care trebuie parcurse – cum ar fi due diligence, evaluarea, negocierea pretului: „Daca e simplu, acest proces dureaza trei-patru luni, dar se poate intinde si pana la doi ani“. Directorul retelei Billa spune ca in general initiativa negocierilor pentru preluarea de magazine apartine celor care vor sa vanda. A treia varianta de extindere luata, mai nou, in considerare de Billa este prin spatii inchiriate: „As vrea sa mergem si in mall-uri, dar numai daca au locatii bune“, afirma Janisch. Toate supermarketurile retelei au spatii proprii de functionare, primul magazin care va functiona intr-un loc inchiriat fiind cel ce urmeaza sa fie deschis in cursul acestui an in aeroportul Otopeni din Capitala. In afara de extindere, Billa mai are si grija mentinerii clientilor, cu toata avalansa de noi magazine deschise de concurenta. Un element de atractie, crede managerul retelei, pot fi cafenelele ce-si fac loc acum chiar si in supermarketuri, desi in mod traditional ele nu sunt asociate decat complexurilor comerciale. Intr-unul din magazinele preluate de la Hofer este localizata o cafenea, iar Janisch spune ca se gandeste ca in fiecare din noile magazine Billa sa existe un astfel de spatiu.

     

    Pasul grabit cu care supermarketurile isi inmultesc acum magazinele din portofoliu va mai continua vreme de cativa ani buni, urmand ca in doi-trei ani sa inceapa prima faza de consolidare, crede Clemens Petschnikar. In acel moment, expansiunea teritoriala va fi incheiata, iar retelele vor ajunge sa aiba intre 50 si 100 de magazine. „Vor fi suficient de mari pentru a fi eficienti din punct de vedere logistic“, spune Petschnikar. Consolidarea va aduce o serie de schimbari drastice, intre care se numara „o crestere enorma a puterii marilor comercianti si lupta pentru supravietuire a celor mici“, avertizeaza Alexandros Tsintzilonis.

     

    Pana in acel moment, companiile mai au insa o intreaga tara de cucerit, iar vocile mai ferme vorbesc de cifre mari: sute de magazine intr-o singura retea. Studiile de piata realizate de Spar inainte de intrarea pe piata, a declarat Tizzanini pentru BUSINESS Magazin, „au aratat ca exista potential ca sa deschidem 300-350 de magazine“. Asta nu inseamna, mai spune tot el, „ca vom deschide 300 de hipermarketuri“, pentru ca potentialul identificat acum de companie se refera la piata de supermarketuri. Daca magazinele de mari dimensiuni se pot lauda cu valori de investitii pe masura lor (valoarea investitiilor dedicate primului hipermarket Auchan a fost de 40 mil. euro), supermarketurile ar urma sa biruie prin numarul lor. Daca in urmatorii cativa ani companiile vor reusi sa-si puna in practica planurile creionate pana acum, retelele de supermarketuri vor ajunge sa reuneasca peste 300 de magazine.

  • Anul supermarketului

    In 2007, retelele de supermarketuri doresc sa-si accelereze ritmul de dezvoltare: in unele cazuri, planurile prevad o crestere de 50% a numarului de magazine. Sau chiar mai mult.

     

    Reteaua

    Deschideri (2007)

    Numar actual de magazine

    Tinta

    Spar*

    20

    9

    200-300

    Billa

    8-10

    23

    200-300

    Artima

    8-10

    19

    50

    La Fourmi

    NA

    14

    35**

    Mega Image

    6

    19

    NA

    Angst

    8

    22

    NA

     

     

    *   Spar are trei formate de magazine (de proximitate, supermarketuri si hipermarketuri);

    ** pana in 2008           

     

    Sursa: companiile