BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • Camelia Horlaci – Ernst & Young

    Structura Ernst & Young este piramidala, ca de altfel si a altor companii de audit si consultanta – formata din noii angajati, din manageri, parteneri si un managing partner.

     

    Pentru un absolvent dureaza cam 10-12 ani sa urce la varful piramidei. In prezent la Ernst & Young Romania sunt 12 parteneri, din care 5 romani. Camelia Horlaci a venit in consultanta in 1993, dupa ce lucrase la o mare companie din domeniul constructiilor.

     

    „Am vrut sa trec in privat, sa vad ce mi se intampla“, spune astazi Camelia Horlaci. A inceput sa lucreze in firma unui fost coleg, in contabilitate, iar ulterior firma a intrat sub umbrela Arthur Andersen. Dupa problemele Andersen la nivel international (falimentul Enron), activitatea din Romania a fost preluata de Ernst & Young. Camelia Horlaci a devenit managing partner din noiembrie 2005.

  • Serban Toader – KPMG

    Serban Toader (35 de ani) va prelua de la 1 octombrie sefia KPMG Romania, dupa ce in urma cu trei ani devenise primul partener roman.

     

    „Nu sunt o persoana careia sa-i placa sa stea in birou“, zice el, adaugand ca in meseria pe care o practica, „mobilitatea pe care ti-o dau toate mijloacele de comunicare moderne a schimbat dramatic industria in ultimii zece ani“.

     

    Serban Toader s-a alaturat echipei KPMG in 1996. La vremea respectiva, KPMG opera dintr-un mic sediu situat intr-un apartament de bloc, dupa care s-a mutat de trei ori, in spatii mai mari. Victor Kevehazi a condus biroul KPMG Romania in ultimii sapte ani si va pleca in octombrie pentru a prelua o functie in conducerea globala a KPMG. Kevehazi spune acum ca functia detinuta in Romania a fost si cea mai frumoasa, dar si cea mai grea din toate cate a avut in cele cinci tari in care a lucrat inainte.

  • Cand e momentul pentru un manager expat

    Lanturile hoteliere internationale au trecut de ceva timp la fineturi cand vine vorba de numirea unui manager pentru un hotel care le poarta numele, astfel ca fiecarei etape din evolutia hotelului ii corespunde o anume tipologie de manager.

     

    Pe santierul de la fostul hotel Bucuresti, unde se va deschide la inceputul anului viitor primul hotel Radisson SAS din Romania, un tip inalt in costum si cu o casca galbena se plimba toata ziua printre muncitori. Din cand in cand, se duce intr-un birou auster de la etajul unu, unde are un laptop si un telefon. Multi il confunda cu supraveghetorul lucrarilor de constructie, dar este de fapt Torbjorn Bodin, general manager al Radisson SAS Bucuresti.

     

    Cu sapte ani in urma, Bodin patrula pe santierul primului Radisson din Estonia, la Tallinn, in 2002 gandea printre schele cum sa pozitioneze primul Radisson pe piata din Oman, iar in 2004 a deschis primul hotel Regent (un alt brand detinut de Rezidor Hotels, alaturi de Radisson) in aceasta parte a Europei, in Croatia. Bodin nu este, asadar, doar un manager general, ci unul specializat in deschidere de hoteluri. „Nu am ales neaparat sa fac asta, dar am fost unul dintre managerii cu care Rezidor Hotels a inceput sa opereze in 1994 si am intrat automat pe aceasta specializare, de deschizator de drumuri si piete“, spune Torbjorn Bodin.

     

    „Deschiderea este poate cea mai importanta etapa din existenta unui hotel, iar managerul care deschide hotelul, alaturi de echipa pe care o coordoneaza, este esential pentru ce va insemna acel hotel in piata“, spune Tinu Sebesanu, director al Trend Hospitality, care coordoneaza la nivel local managerii si dezvoltarea unor hoteluri precum Howard Johnson si Ramada. Sebesanu isi motiveaza afirmatia prin faptul ca un hotel poate avea in jur de 30.000 de proceduri si toate trebuie puse la punct si integrate de managerul general, pentru ca acesta determina pozitia pe care o va avea in piata hotelul la deschidere: „Trebuie sa il deschizi fara cusur, pentru ca asa cum il deschizi, asa il ai“.

     

    Iar daca un manager de deschideri „plaseaza pe orbita“ un hotel, la aproximativ doi ani dupa aceea va fi solicitat in alta parte, pentru a deschide un alt hotel, iar in locul lui va veni un manager specializat pe ceea ce se numeste „intarire de brand“. Toate lanturile hoteliere internationale, dar mai ales cele care au un program alert de dezvoltare, precum Intercontinental, Starwood, Marriott, Rezidor sau Hilton, au cateva zeci de manageri pentru fiecare etapa din dezvoltarea unui hotel, iar fiecare dintre acestia se specializeaza pe deschidere de hotel, pe intretinere de brand, pe repozitionare sau renovare. Bineinteles, exista si aici niste subcategorii: sunt hoteluri de capitale, hoteluri de leisure, hoteluri de business sau complexuri hoteliere cu mix de functiuni.

     

    „Un general manager are de obicei un mandat de trei-patru ani, cu mai multe optiuni: il poate prelungi pentru o perioada nu foarte lunga, poate astepta sa fie numit in alta parte in functie de capacitatile sale sau poate candida in sistem pentru o pozitie care i se potriveste si cu care managementul este de acord“, spune Kurt Strohmayer, general manager al JW Marriott Hotel Bucuresti, singurul hotel din gama de lux prezent pe piata romaneasca.

     

    Inainte sa fie solicitat, in 2003, sa vina la Bucuresti pentru a prelua conducerea hotelului Marriott de aici, deschis in 2000, Kurt Strohmayer lucrase la deschiderea unui Marriott la Moscova, iar apoi condusese deschiderea primul Marriott Resort Golf & Spa in Mallorca. „Prefer intr-adevar deschiderile, sunt mult mai provocatoare si cunosti fiecare mecanism; la Bucuresti nu era job de deschidere, dar am vrut mult o piata noua si am venit“, afirma Strohmayer. Principalul motiv nu era ca nu i-ar fi placut sa lucreze printre palmieri si crose de golf, ci mai ales pentru ca nu prea avea cu cine socializa: „Mallorca nu se putea compara cu Bucurestiul: aici este o comunitate de afaceri mare, am cu cine lucra si cu cine face afaceri, de asemenea comunitatea de expati este foarte mare, plus ca imi place tara foarte mult“. La fata locului, noul manager a gasit insa o altfel de oportunitate: „Mi-am dat seama ca aici puteam face alaturi de echipa o imbunatatire a clasificarii hotelului“. Hotelul din Bucuresti fusese afiliat in 2000 la Marriott, care este brandul superior al lantului american Marriott Hotels & Resorts, desi cladirea si amenajarile il recomandau pentru segmentul de lux al lantului, JW Marriott. „De cand am venit, am inceput sa lucram la ridicarea nivelului serviciilor pentru a putea trece la segmentul de lux: asta insemna mai multe elemente, precum serviciu de valeti, business center non stop, muzica live in restaurant si multe altele“, povesteste Strohmayer. La un an dupa instalarea sa in pozitia de GM la Bucuresti, hotelul a trecut la categoria de lux: „M-am simtit ca la o deschidere de hotel, mai ales ca eram in postura de director general al primului JW Marriott din Europa“. Urmatoarele JW Marriott din Europa se vor deschide anul acesta in insula italiana Capri si la Londra.

     

    Mandatul lui Strohmayer se apropie de sfarsit, iar la anul cam pe vremea aceasta va incepe sa se gandeasca unde va fi urmatoarea scoala a celor doi copii ai sai: „Voi mai sta la Bucuresti inca un an, iar apoi voi afla unde ma voi muta. Sper sa fie o deschidere“. Pana atunci, Strohmayer mai are doua chestiuni de bifat: dotarea camerelor cu televizoare mari si plate in acest an (actiune care se va intampla in toate hotelurile Marriott din lume), renovarea camerelor la anul si o crestere a gradului de ocupare pentru weekend-uri. „Piata din Bucuresti este una foarte buna si cu marje foarte bune, dar pierdem mult la gradul general de ocupare, din cauza weekend-urilor slabe. De aceea am incheiat o serie de contracte cu companii pentru trimiterea angajatilor in weekend in Bucuresti“, spune Strohmayer, care crede ca anul acesta piata hoteliera din Bucuresti va creste cu 4%, iar intrarea de noi hoteluri nici nu se va simti. In 2012, cand Strohmayer se va indrepta spre sfarsitul mandatului in urmatorul hotel, JW Marriott Bucuresti va intra intr-un proces mai serios de schimbare, urmand a fi innoit tot mobilierul si accesoriile.

     

    Intrarea hotelului in renovare este insa un alt subiect, de competenta unui alt manager. La Intercontinental, in iarna, cand proprietarul Viorel Paunescu a semnat contractul de management cu lantul Intercontinental (pana atunci fiind franciza), contractul a inclus si conditia ca hotelul sa intre cat de curand in renovare. Pentru aceasta, lantul a trimis si un alt manager, pe Jonathan Soper, manager de renovare. Principala lui sarcina la Bucuresti este ca, in 2008, sa renoveze hotelul fara a-l opri din functionare, iar la sfarsitul investitiilor de 40 mil. dolari, hotelul sa arate ca nou. „Este un fel de arta“, spune Jonathan Soper, care, pasionat de operarea hotelurilor, alege personal sistemele cu care se va lucra, lucreaza cu arhitectii pentru design si stie intotdeauna cum sa procedeze pentru ca oaspetele intrat in hotelul de cinci stele sa nu stie ca dupa peretele unde ia masa se renoveaza pana la caramida. „O renovare generala a unui hotel e ca o operatie pe cord: nu poti sa lasi pacientul fara aer, nu poti sa il scoti din circuit, trebuie sa lucrezi pe viu“, descrie Soper misiunea sa, pe care a indeplinit-o pana acum la cateva hoteluri din Zambia, New Orleans, Kenya si Abu-Dhabi, in Emiratele Arabe Unite. Hotelul din Bucuresti trebuie sa arate ca nou la mijlocul anului 2009, cand probabil Jonathan Soper va fi schimbat cu un manager specializat pe partea operationala, care sa intareasca pozitia hotelului pe o piata unde, intre timp, multi manageri de deschideri se vor fi gandit cum sa puna hotelul mai bine pe o piata in continua crestere.

  • Companii romanesti cu filozofie japoneza

    La finele lunii aprilie, Toyota a anuntat ca si-a depasit rivalul General Motors si a devenit cel mai mare fabricant de automobile din lume. Unul din elementele strategiei Toyota a fost Kaizen – un concept de crestere a eficientei bazat pe cateva principii care par oarecum exotice, insa care i-au inspirat pe multi manageri din toata lumea, inclusiv pe unii dintre managerii romani.

     

    Se spune ca o firma europeana a lansat o comanda de dispozitive electronice unei companii japoneze in care exista un sistem de management al calitatii numit Kaizen. Contractul prevedea, la un mod oarecum imperativ, impus de americani, o limita a rebuturilor de 3%. La momentul livrarii, europenii au primit impreuna cu produsele comandate o cutie pe care scria: „Aici sunt cele 3% rebuturi comandate. Nu stim la ce va vor folosi, dar, conform dorintei dumneavoastra, ne-am straduit sa fie inutilizabile“.

     

    Istorioara tine de anecdotica Kaizen, dar prezinta cum nu se poate mai bine esenta conceptului. Sistemul de management Kaizen urmareste reducerea continua a pierderilor si a risipei. Termenul Kaizen – „imbunatatire continua“ – vine din „kai“, care inseamna in japoneza „schimbare“, si „zen“, filozofia orientala a echilibrului, a binelui. A fost dezvoltat dupa al Doilea Razboi Mondial in cadrul Toyota de catre inginerul Taiichi Ohno, care avea sa devina in anii ‘70 vicepresedinte executiv al companiei, de Shigeo Shingo, inginer si el, precum si de fondatorul Toyota, Sakichi Toyoda, si de fiul acestuia, Kiichiro Toyoda. In anii ‘70, Ohno a scris si o carte despre sistemul de productie Toyota, una din cele mai cunoscute lucrari de popularizare a conceptului Kaizen.

     

    Trebuie spus ca americanii au constituit, intr-o anumita masura, sursa inspiratiei pentru grupul de creatori ai Kaizen. Este vorba despre o delegatie Toyota care a venit in Statele Unite pentru a vizita cateva fabrici Ford (constructorului american ii trebuia la acea vreme, adica in urma cu circa 60 de ani, numai patru zile pentru a ajunge de la minereu de fier la automobil, ceea ce era o performanta). Metodele Ford au fost socotite de neaplicat de catre japonezi, care au descoperit insa in schimb supermarketul Piggly Wiggly: modul de organizare si de manevrare a marfurilor de aici a stat la baza sistemului de aprovizionare „just-in-time“ practicat la Toyota, care elimina sincopele, stocurile si intarzierile in aprovizionare, adica orice cost suplimentar legat de aceasta activitate.

     

    Aplicarea principiilor Kaizen poate avea drept efect cresterea productiei cu 30-50% in mod frecvent, dar ca se poate ajunge chiar si la cresteri de 300%, sustine Julien Bratu, director la Institutul Kaizen din Bucuresti. „In Kaizen, ideea de baza este de a reduce timpul oricarei activitati si de a creste viteza ei, facand-o aproape perfect, cu zero defecte, zero accidente si zero caderi ale echipamentelor. Acestea sunt obiectivele“, spune Julien Bratu.

     

    In Romania, numarul companiilor unde se aplica principii Kaizen nu depaseste 30. „Sunt companii multinationale care au dezvoltat acest tip de management in tarile unde au situri de lucru si au venit in Romania nu numai ca sa profite de faptul ca este o tara low cost, ci si de managementul inteligent al resurselor de toate felurile, implicit al celor umane. De asemenea, sunt companii cu management romanesc integral care au dezvoltat afaceri la o scara mai larga, in special in domeniul productiei, cu ajutorul filozofiei Kaizen. Am lucrat si in domeniul financiar-bancar, servicii publice, institutii publice, servicii de proiectare si arhitectura“, spune Julien Bratu.

     

    Rezultatele: sunt companii, sustine Bratu, care si-au redus costurile cu 30% dupa sase luni de zile, iar productivitatea au crescut-o cu 100% dupa sase luni – un an de zile. Cum se pot obtine asemenea rezultate? „Profesorul Imai, fondatorul Institutului Kaizen, spune ca este nevoie de trei factori: unu – management commitment, doi – management commitment si trei – management commitment“, afirma Mihai Valeanu, cofondator si director al Institutului Kaizen din Romania.

     

    Managerul care decide sa aplice principiile Kaizen va trebui sa isi conceapa strategia cu ajutorul consultantului, care ii furnizeaza un set de principii completate de un set de practici de lucru confirmate. „Pentru a incepe, propunem de regula un diagnostic al starii companiei, urmat de stabilirea viziunii, adica acolo unde doreste managementul sa ajunga, si de elaborarea strategiei pentru a ajunge acolo“, explica Valeanu.

     

    Managerul va trebui sa atraga si sa implice restul echipei, filozofia japoneza subliniind faptul ca schimbarile au un efect limitat daca se propaga de sus in jos, dar au o forta covarsitoare daca vin de jos in sus. In conceptul Kaizen, extrem de important este „gemba“, adica spatiul de productie, atelierul, hala, locul unde apare valoarea adaugata. Alaturi de gemba, japonezii considera de maxima importanta si drept un bun punct de start pentru aplicarea principiilor Kaizen „cei 5S“ – o lista de cinci termeni care in japoneza incep cu S (sortarea, ordonarea, curatenia, sistematizarea si autodisciplina).

     

    Japonezii spun ca pentru managementul de nivel inalt, ceea ce se intampla in spatiul concret de productie (gemba) este de regula un mister. „Cei din top managementul occidental sunt mai mult interesati de cifre, nu sunt foarte atenti la procesele care au loc acolo unde se produc rezultatele si nu incearca sa se duca la gemba“, spune Masaaki Imai, presedintele Institutului Kaizen. „Cred ca si managerii romani trebuie sa-si dea seama de importanta gemba, sa se duca acolo in fiecare zi“, adauga Imai.

     

    Totusi, la scara mondiala, numarul companiilor care au preluat cu succes modelul Toyota de productie nu e mai mare de 1%, iar explicatia e de natura culturala. In Kaizen avem de-a face cu analiza, intelegere, implicare, termeni care se muleaza mai bine pe natura mai meditativa a japonezului si mai putin pe spiritul mai rapid al occidentalului. De altfel, cultura manageriala americana vorbeste mai putin de Kaizen si mai mult de „lean management“, filozofie derivata din sistemul Toyota. Adeptii sistemului sustin insa ca managementul Kaizen poate functiona in orice fel de cultura. „Bineinteles ca trebuie sa iei in calcul elementul cultural, dar Kaizen nu este neaparat un stil de management japonez, este pur si simplu un bun stil de management“, spune Masaaki Imai.

  • Trei M si cinci S

    Eliminarea pierderilor si risipei este scopul Kaizen. Cele trei tipuri de risipa sunt:

     

    MUDA – activitatile care nu aduc valoare adaugata (birocratia)

    MURA – inconsecventa in sistem sau activitate

    MURI – pregatirea si planificarea efortului 

     

    In schimb, Kaizen propune un set de cinci principii ale eficientei, a caror retinere de catre angajati ar trebui sa fie facilitata de faptul ca toti termenii respectivi incep in japoneza cu litera S:

     

    Seiri – sortarea; selectia uneltelor si a materialelor ce au rost in zona de lucru, eliminarea celor nefolositoare

    Seiton – ordonarea; asezarea materialelor si uneltelor in ordinea impusa de fluxul de productie

    Seiso – curatenia; nu numai curatarea locului, ci si eliminarea surselor de murdarie

    Seiketsu – sistematizare; standardizarea operatiunilor si a responsabilitatilor

    Shitsuke – autodisciplina; pastrarea standardelor, mentinerea regulilor impuse de ceilalti 4S.

  • Decalogul Kaizen

    1. Debarasati-va de ideile fixe, conventionale despre productie.
    2. Ganditi-va cum sa faceti si nu de ce nu se poate face.
    3. Nu incercati sa gasiti scuze. Incepeti prin a pune sub semnul intrebarii practicile curente.
    4. Nu cautati perfectiunea. Treceti la fapte chiar daca nu veti atinge decat 50% din ce v-ati propus.
    5. Corectati greselile imediat.
    6. Nu cheltuiti bani pentru Kaizen. Schimbati modul in care faceti lucrurile. Puteti sa-l imbunatatiti.
    7. Intelepciunea iese la iveala atunci cand te lovesti de o dificultate.
    8. Pune intrebarea „De ce?“ de cinci ori si cauta cauza de la radacina.
    9. Cauta mai degraba intelepciunea a zece oameni decat cunostintele unuia singur.
    10. Ideile Kaizen sunt infinite.

  • Studiu de caz: Arctic

    Compania Arctic, cel mai mare producator de electrocasnice de pe piata locala, a inceput aplicarea sistemului Kaizen in 2004, la doi ani dupa ce a fost cumparata de grupul Arçelik din Turcia. Proprietarul turc al fabricii de la Gaesti aplica acest sistem de management din 1997 si in alte fabrici ale grupului. „Anul acesta, ca urmare a evaluarii efectuate in cadrul fabricii de la Gaesti a modului in care a fost adoptat acest sistem, Arctic a primit premiul pentru excelenta TPM Excellence First Category din partea Japan Institute of Plant Maintenance“, spune Monica Iavorschi, director de marketing si vanzari al companiei. TPM (Total Productive Management), sistem asociat Kaizen, integreaza toate nivelurile de productie, toate departamentele si nu doar anumite componente ale acestora si are ca scop un proces de productie fara sincope, fara accidente si fara rebuturi. La Arctic, principalele obiective urmarite au fost cresterea si mentinerea unui nivel inalt de calitate a produselor din portofoliul companiei si cresterea competitivitatii.

     

    „Pentru punerea in aplicare a sistemului am apelat atat la traineri, cat si la distribuirea de materiale informative: 33 de brosuri pe diferite teme, care sa ofere angajatilor informatiile pentru imbunatatirea activitatii lor“, afirma Iavorschi. In prima faza au fost realizate la Gaesti mai multe santiere Kobetsu Kaizen, adica echipe de 6-8 oameni, experti si lucratori, sefi de departamente, care s-au concentrat asupra anumitor probleme si au gasit solutii la ele. Cum a fost aplicat sistemul in cazul Arctic? Sa luam exemplul masinilor de pe linia de transfer. Inainte, acestea erau oprite la anumite intervale de timp pentru intretinere, iar cei care le operau erau nevoiti sa apeleze la personalul specializat pentru a le opri. Mai mult, masinile erau oprite si atunci cand cei care le operau verificau dimensiunile si forma produselor rezultate (partile laterale ale aparatelor frigorifice), pentru corectarea anumitor variatii. TPM a insemnat aici concret aplicarea unui plan de mentenanta preventiva pentru aceste masini. Angajatii au fost instruiti cu privire la modul de functionare a masinii lor, pentru a efectua operatiile uzuale fara a mai astepta inter-ventia echipei de intretinere. S-au redus astfel timpii morti in functionarea utilajului, ceea ce a dus la o crestere a productivitatii. In cele din urma, numarul de subansamble realizate pe postul de lucru a crescut de la 800 de unitati pe schimb la 1.200 de unitati pe schimb, pe parcursul primului an de aplicare a sistemului.

     

    „Faptul ca muncitorii stiu sa schimbe singuri uleiul de la masina cu care lucreaza sau sa o repare in caz ca se opreste va determina in primii trei ani de aplicare a sistemului TPM o crestere a productivitatii cu 50%“, previzionau la vremea respectiva oficialii companiei. Monica Iavorschi sustine ca primele rezultate au aparut dupa 6-8 luni, dar imbunatatiri notabile s-au inregistrat dupa un an, cand la echipamentul-pilot (dar si la alte echipamente) a inceput sa scada numarul produselor cu defecte de fabricatie: „Eficacitatea generala a echipamentelor importante a crescut de la 68%, cat a fost estimata la inceputul anului 2004, la 85%, la sfarsitul anului 2006. Costurile de productie sunt reduse in fiecare an cu 1%, iar timpul dedicat fiecarei activitati a fost redus considerabil“.

     

    Suma investitiilor realizate de Arctic in platforma de productie de la Gaesti in ultimii patru ani a ajuns la peste 35 mil. euro. Arctic a inregistrat anul trecut un profit brut de 14,91 mil. euro, in crestere cu 15,5% fata de 2005. Vanzarile au ajuns in 2006 la 196 mil. euro, in crestere cu 30%.

  • Studiu de caz: Murfatlar

    Murfatlar Romania, unul dintre principalii producatori de vin de pe piata locala, a inceput aplicarea sistemului de management Kaizen in februarie anul trecut, odata cu standardele de calitate ISO si HACCP. „In conditiile actuale ale efortului de integrare si post-integrare in UE, Murfatlar face tot posibilul sa isi mentina statutul de producator de vinuri de nivel mondial. Calitatea in procesele de productie este o necesitate“, spune Cosmin Popescu, administrator, Murfatlar Romania.

     

    S-a inceput prin organizarea unor cursuri de initiere in principiile Kaizen. Majoritatea tehnicilor Kaizen au fost aplicate acolo unde produsului i se adauga valoare – in cadrul sectiei de imbuteliere. „Nu trebuie sa uitam insa ca sistemul de management Kaizen vine din Japonia, unde mentalitatea oamenilor este alta. La noi a fost dificil sa schimbam conceptia oamenilor in ceea ce priveste continuitatea incercarilor de imbunatatire a proceselor de productie“, comenteaza Popescu.

     

    In opinia acestuia, comunicarea este singurul element fara de care Kaizen nu ar putea functiona: „Sistemul de management Kaizen vine cu un element nou in organizatiile romanesti, anume comunicarea vizuala. Mai exact, rezultatele actiunilor le sunt prezentate tuturor angajatilor prin intermediul unor panouri cu imagini si documente care evidentiaza situatia ante- si post-Kaizen. Si ele sunt actualizate de fiecare data cand se produce o schimbare“.    

     

    Care sunt principalele castiguri aduse pentru Murfatlar de acest sistem de management? Cresterea productivitatii muncii oamenilor, eliminarea timpilor pierduti. „Murfatlar a investit in principal mult timp si multa munca. Din punct de vedere financiar investitia este acoperita, ba chiar depasita de castigurile obtinute prin organizarea mult mai riguroasa a procesului de productie“, sustine Cosmin Popescu.

     

    Din 2001 pana in prezent, investitiile facute de Murfatlar au depasit 10 milioane de euro, majoritatea banilor fiind investiti in inlocuirea unei parti a tehnologiei si in achizitionarea de noi suprafete de plantatie. Anul trecut, cifra de afaceri a companiei a fost de 36 de milioane de euro, iar pentru acest an reprezentantii companiei estimeaza o crestere de aproximativ 16%.

  • Trei pe doua sine

    In asteptarea licitatiilor pentru inlocuirea vechilor trenuri, tramvaie sau garnituri de metrou, marii furnizori straini de pe piata transportului feroviar isi ocupa pozitiile, folosind fiecare prilej de a-si promova produsele. Si nu numai in Romania, ci in tot Estul.

    Avem o poveste de spus cu acest tren, putem sa dezvoltam o afacere cu oricare dintre clienti plecand de la acest tren; tot ce vreau e sa mi se dea ocazia sa fiu in fata clientului si sa-i spun toate acestea.” Cand va veni in Romania la mijlocul acestei saptamani, Jean Bergé, vicepresedinte al Bombardier Transportation (BT) pentru vanzari in regiunea Sud (Europa de Sud, nordul Africii, Orientul Mijlociu) si country manager al Bombardier Franta, va avea ocazia sa-si spuna povestea despre creatia sa, trenul modular AGC (Autorail Grande Capacité); mai departe nu poate decat sa spere ca pentru el, povestea se va termina cu „si au calatorit fericiti pana la adanci batraneti“.

    Prezenta lui Jean Bergé la Expozitia internationala pentru echipamente si dotari in domeniul feroviar „Infra Trans 2007“ (21-22 iunie, Bucuresti), impreuna cu alti doi directori de vanzari din Bombardier si alaturi de ceilalti mari operatori din domeniu, nu e deloc o vizita de curtoazie la un eveniment altminteri destul de putin cunoscut chiar si in Romania. Toti sunt constienti ca piata romaneasca de material rulant – in special cea pentru transportul de calatori – este acum terenul unei rivalitati extrem de stranse. „Jocurile pe piata abia incep sa se faca si cine urca prima treapta le poate sari apoi pe celelalte in fuga“, spunea la Helsinki, in urma cu doua saptamani, Paulo Santos, manager general al Siemens Transportation Systems pentru regiunea Asia/Pacific, America si restul lumii (cu exceptia Europei), intr-o conversatie cu BUSINESS Magazin. „Si cui nu-i place sa fie primul?“, sublinia Santos, venit la Helsinki la Congresul Uniunii Internationale a Transportatorilor Publici.

    Situatia este la fel in toate tarile vecine Romaniei, astfel ca, in vreme ce business-urile de profil din vestul Europei vor ramane mai mult sau mai putin pe aceeasi linie, de la Europa de Est se asteapta o crestere puternica in urmatorul deceniu. CFR a anuntat ca pana in 2012 vrea sa inlocuiasca 271 de locomotive si 370 de rame electrice si diesel a caror vechime este mai mare de 20 de ani. La nivelul Europei Centrale si de Est sunt peste 10.000 de locomotive si aproape 3.000 de rame diesel si electrice care au data fabricatiei inainte de 1977.

    Faptul ca Bombardier trimite la Bucuresti o garnitura cu greutatea lui Jean Bergé – care are in plan sa se intalneasca cu reprezentantii Metrorex, RATB, CFR, ai Primariei Capitalei si ai Ministerului Transporturilor – arata ca grupul canadian vrea un loc cat mai in fata in aceasta cursa si ca e constient, la fel ca si principalii lor rivali, francezii de la Alstom si nemtii de la Siemens, ca lucrurile trebuie pregatite din timp.

    Cat e de greu, totusi, Jean Bergé? La fel de greu, s-ar putea spune, ca valoarea contractelor pe care le-a adus pana acum in portofoliul Bombardier Transportation, valoare care trece binisor de 3 miliarde de euro pentru ultimii 7 ani, numai in Franta. Inchipuiti-va un manager care, la mai putin de un an de la venirea in companie, reuseste sa castige cel mai mare contract din istoria ei, in fata celui mai mare competitor local, cu un produs proaspat iesit de pe plansele de desen. Aceasta s-a intamplat in 2001 in Franta, cand Bergé a reusit sa obtina semnatura sefilor SNCF (echivalentul francez al CFR) pe un contract de livrare a 500 de trenuri regionale din gama trenurilor modulare AGC pentru regiunea Ile-de-France (Parisul si imprejurimile sale), in fata producatorului traditional francez Alstom.

    Cum a reusit? Dupa cum singur a spus-o intr-o discutie cu BUSINESS Magazin tot la Helsinki, „am fost mai destepti“. Si mai ieftini cu 9%, adauga el, procent pe care il imparte simplu: „am fost mai ieftini cu 4,5% datorita produsului si cu alti 4,5% pentru ca cei de la Alstom au fost prea siguri ca vor castiga datorita sprijinului politic“ (Bergé a lucrat in trecut la Alstom, la fel ca si actualul presedinte al Bombardier Transportation, Andre Navarri). Iar produsul, trenul modular AGC pe care Bombardier l-ar dori si pe sinele din Romania, a fost „desenat de oamenii de marketing si vanzari, nu de ingineri“; aceasta a insemnat, potrivit lui Bergé, ca au fost foarte atenti la costuri si la exploatarea pe termen mediu a trenului. „Ne-am uitat pe statisticile noastre si am observat ca o usa, desi inseamna doar 3% din costurile de productie, sta la baza a circa 30% din defectiunile care provoaca intarzieri mai mari de 5 minute ale trenului“, spune el. Prin urmare, pasul firesc a fost sa se reduca numarul de usi si sa se mareasca dimensiunile celor ramase, pentru a satisface necesarul de „passage units“ – flux de pasageri – cerut de client.

    „Am respectat 99,5% din cererea clientului“, recunoaste Bergé cand este intrebat despre pretentiile Alstom, care a sustinut la vremea respectiva ca a avut o oferta mai buna.

    „Am decis sa venim doar cu cinci boghiuri motorizate, fata de sase precum competitorii nostri, pentru ca acest al saselea este necesar doar intr-un singur loc din toata reteaua Ile-de-France si intr-o anumita circumstanta; pentru ceva care se poate intampla o data intr-o suta de ani nu merita sa cresti costurile“. Iar SNCF nu a simtit prea acut aceasta lipsa, dovada fiind si cele 179 de trenuri AGC care au mai fost comandate de atunci, peste cele 500 initiale. 

    S-ar putea repeta un asemenea scenariu si in Romania, cu o victorie a celui ce taie costurile cu orice pret? „Greu de spus acum, cand inca nu stim cu exactitate nici macar cate trenuri va comanda CFR in prima etapa, estimarile companiei mergand de la 60 pana la 100“, recunoaste Mircea Marian, managerul filialei locale a Bombardier. E sigur ca atuul adus de garnitura feroviara hibrida – diesel si electrica – prezenta si la AGC, dar si la platforma pentru locomotive TRAXX va fi jucat in forta de companie in licitatiile care vor fi lansate de CFR. „In conditiile in care mai putin de jumatate din calea ferata din Romania este electrificata, eu cred ca aceasta solutie are un viitor frumos“, pledeaza Marian.

    „Eu as vrea sa vad o strategie de flota la potentialii clienti din Romania“, adauga Bergé, comentand ca un operator nu poate fi eficient daca spune ca „anul acesta inlocuiesc trenurile astea electrice“ si peste cativa ani se gandeste ca „poate ar fi bine sa le inlocuim si pe cele diesel“. O astfel de strategie de flota, spune el, i-ar ajuta pe toti posibilii ofertanti sa gandeasca la randul lor un pachet optimizat din punct de vedere financiar, pe termen mediu sau lung, si astfel ambele parti, si cumparatorul, si vanzatorul, ar avea de castigat. „Nu poti, ca producator, sa ai o strategie de genul «am venit, am vandut, am plecat»“, insista canadianul.

    Ceva asemanator avea in plan proaspat-demisul director al Metrorex, Liviu Soava, aflat si el la Helsinki la acelasi eveniment: „Ar fi o prostie sa iti faci o flota pestrita care e si costisitor de intretinut, si scumpa, fiind vorba de diversi furnizori“. Dupa cele 44 de garnituri noi deja contractate de la Bombardier, tot Soava estima ca pentru Metrorex ar mai fi necesare inca altele peste 50 de garnituri pentru inlocuirea celor vechi de pe magistrala M3 (Eroilor-Industriilor) si pentru noua magistrala M5 care va face legatura cu Drumul Taberei. Avand in vedere numarul, nu trebuie totusi sa fie neaparat luate de la Bombardier, arunca o intepatura Paulo Santos de la Siemens: „Si poate la un moment dat va decideti sa iesiti cu metroul si la suprafata, tinand cont ca Bucurestiul este o aglomerare urbana destul de concentrata si nu are o retea de trenuri de naveta. Si aici avem si noi un cuvant greu de spus“.

    Cat priveste ultima ocazie cu care Bombardier, Siemens si Alstom s-au infruntat in Romania, rezultatul a ramas indecis: Primaria Capitalei a anulat in primavara licitatia pentru cumpararea a 100 de tramvaie (o afacere de 230 de milioane de euro), explicand ca nici una dintre cele trei firme n-a indeplinit conditiile tehnice si financiare cerute. Numai ca licitatia urmeaza sa fie reluata, cu un alt caiet de sarcini, iar cele trei firme vor fi din nou invitate sa participe. Iar pana la licitatii de mari proportii pentru tramvaie sau trenuri, lucrurile se misca oricum; CFR, de pilda, a cumparat anul trecut, cu 1,3 milioane de euro, doua trenuri Alstom care sa circule in locul Sagetilor Albastre de pe ruta Bucuresti-Brasov. Asadar, treaba este pentru toata lumea; conteaza cine isi doreste mai mult victoria. „Nu stiu daca vom castiga, dar sigur vom lupta“, replica Bergé, cu ambii pumni stransi si ridicati in pozitie de box.

  • Fabricantii de vagoane

    Piata globala a transportului feroviar (material rulant pentru tren, metrou, tramvaie, echipamente si servicii), este dominata de ani de zile de rivalitatea traditionala intre aceleasi trei firme.

     

    Bombardier

    21%

    Alstom

    17%

    Siemens

    16%

     

    *Sursa: Bombardier Transportation, date valabile pentru anul 2006.