BusinessMagazin

Author: adison

  • VANATOAREA DE BANCHERI

    O fata mai putin cunoscuta a concurentei care mobilizeaza acum toate resursele sistemului bancar este cea a racolarilor interbancare. Romania are mai putini bancheri de top decat ar avea nevoie, iar asta lasa celor 42 de banci din Romania doar doua variante viabile de lucru: 1) sa aduca la conducerea bancilor expati; 2) sa „fure“ specialisti de la bancile concurente, de cele mai multe ori contra unor plusuri consistente la salariu.

     

    Exista cateva lucruri care vor schimba dramatic, anul acesta, fata sistemului bancar romanesc: recenta achizitie a celei mai mari banci romanesti de catre austriecii de la Erste Bank, fuziunea dintre HVB – Banca Tiriac si Unicredit, restructurarea, cu sau fara un investitor strategic, a Casei de Economii si Consemnatiuni (CEC), dar si extinderea agresiva planuita, aproape fara exceptie, de fiecare banca. Iar asta presupune, pe langa bani de investitii, o batalie fara sfarsit pentru oameni buni, pe o piata a resurselor umane financiar-bancare care nu poate tine pasul cu planurile bancherilor.

     

    Si daca in privinta banilor lucrurile se mai rezolva, multe dintre bancile locale dispunand de sustinerea grupului-mama din care fac parte, la capitolul  resurse umane situatia se complica tot mai mult. La dezvoltare nu renunta nimeni, deci si anul acesta trebuie gasite solutii pe aceeasi piata a specialistilor bancari care se arata tot mai rarefiata, dupa cum spun reprezentantii agentiilor de recrutare. Iar in orasele mai mici, cu grad de bancarizare scazut – dar spre care bancherii si-au propus sa se indrepte acum – situatia e de-a dreptul dramatica, pentru ca experienta necesara si specializarea stricta pe care trebuie sa le aiba oamenii care lucreaza intr-o banca nu permit recrutarea din alte domenii. 

     

    Astfel ca, daca in cazul celor mai multe domenii de activitate, lipsa oamenilor poate fi, macar partial, suplinita prin atragerea personalului din alte domenii, in domeniul financiar nu e chiar asa. Un agent de vanzari din domeniul farmaceutic poate fi preluat de o firma de vanzari din orice alt domeniu, spre exemplu. Dar in domeniul bancar, pentru a vinde un credit, spre exemplu, banca trebuie sa aiba garantia ca angajatul respectiv are o minima specializare in domeniu. Putinele domenii de unde ar mai putea fi recrutati oameni cu astfel de cunostinte – asigurarile, de exemplu – sufera si ele de o criza acuta de personal.

     

    „In toate proiectele de recrutare pentru banci la care am lucrat pana acum“, spune Daniela Necefor, managing partner la compania de resurse umane Total Business Solutions, „au existat cerinte clare ca oamenii recrutati sa aiba experienta in domeniul bancar“. Doar pentru pozitiile de entry level, de incepatori, se mai poate face cate o mica exceptie, explica ea,  „in sensul ca sunt acceptati si candidatii din domeniul auditului bancar“. Si, cu cat se urca mai sus pe scara ierarhica, cu atat mai mult se complica lucrurile.

     

    Fara exceptie, spune Necefor, sustinuta si de alti reprezentanti ai companiilor de recrutare, pe toate nivelurile din banca se simte ca  „piata e ingusta“ si oamenii bine pregatiti si cu experienta adecvata sunt la mare pret. Nici la varful ierarhiei, pentru pozitiile de middle si top management, lucrurile nu stau mai bine. In ultimii ani, doar putine nume noi au aparut la conducerea bancilor. De cele mai multe ori, venirea unui nou presedinte la o banca inseamna plecarea lui de la o alta. „Migratia“ top managementului de la o banca la alta si recrutarea expatilor sunt, pana una alta, cele doua variante disponibile pentru ocuparea fotoliilor inalte.

     

    Lupta se duce, asadar, pentru fiecare om si nici o banca nu face exceptie: pe piata resurselor umane, fiecare dintre cele 42 de banci e deopotriva vanat si vanator. Si, de cele mai multe ori, plecarea unui om de baza dintr-o banca genereaza o avalansa: echipa il urmeaza. Cand Robert Rekkers a renuntat, in 2002, la fotoliul de presedinte de la ABN Amro pentru a merge sa conduca Banca Transilvania, n-a plecat singur. L-au urmat de la banca olandeza la Cluj si „7-8 oameni-cheie“, dupa cum povesteste chiar Rekkers pentru BUSINESS Magazin.

     

    „Lucrasem foarte bine cu ei pana atunci“, isi aminteste el, „si am decis cu totii sa mergem sa facem din acea mica banca, una mare, nationala“. Acum, la patru ani distanta, Banca Transilvania este, dupa cum o arata an de an performantele bancii, pe drumul pe care il intrevedea atunci Rekkers. Scoala buna a bancherilor de la Cluj face insa din banca si o tinta perfecta pentru competitorii care cauta oameni pentru posturile de conducere.

     

    Unul dintre oamenii care l-au insotit pe Rekkers la Banca Transilvania chiar de la inceput, Dorel Piti, este acum director general adjunct (cu pozitie de vicepresedinte) la Bancpost. La fel, fostul director de retail, Utku Ogrendil, a trecut in tabara concurentei, preluand din 2005 fotoliul de vicepresedinte la Libra Bank. Inainte de aceste miscari, cand Raiffeisen a cumparat Banca Agricola, austriecii l-au recrutat pentru functia de vicepresedinte pe Marinel Burduja, care era pe atunci vicepresedinte la ABN Amro. Burduja a plecat luand dupa el o intreaga echipa de corporate banking, aceeasi care pusese pe picioare operatiunile pentru companii ale bancii olandeze. Burduja a „tras“ dupa el la Raiffeisen si o parte dintre clientii ABN.

     

    Lista mutarilor de acest gen e lunga si pe ea figureaza, fie ca „primitori“, fie ca „donatori“, aproape toate bancile din Romania. Racolarea de bancheri de la concurenta e o practica uzuala in Romania, fiind cea mai la indemana solutie pentru improspatarea organigramelor. Dar si in lume se intampla la fel. Exista mai multe motive pentru care bancile au ajuns sa-si  „fure“ reciproc oamenii, fie ca este vorba despre posturile de conducere, de la „cartierul general“, sau de cele din sucursale.

     

    Ritmul de crestere pe care bancherii il impun pentru afacerile lor, mai ales pe partea de retail – segmentul de unde vine mare parte a profiturilor – este una dintre explicatiile fenomenului. Loc de crestere este din plin, avand in vedere ca gradul de bancarizare la noi este unul dintre cele mai scazute din Europa. Gradul de intermediere financiara este in Romania de numai 35%, fata de 74% in zona central- si est-europeana  si 206% in zona euro. Motiv pentru care de la jumatatea lui 2004 – cand bancherii si-au stabilit retailul ca obiectiv principal – numarul de sucursale a crescut dramatic. Pentru 2005, spre exemplu, planurile de extindere a bancilor active pe piata prevedeau deschiderea a 130 de unitati  numai in Bucuresti.

     

    Iar 2006 se anunta si mai aprig: bancherii vorbesc si despre dublari ale numarului de puncte de vanzare. Pentru a da doar cateva exemple, Société Générale (care detine in Romania banca BRD) a anuntat ca intentioneaza anul acesta sa deschida 200 de noi agentii pe parcursul urmatorilor 2-3 ani, iar ING va deschide inca 80 (fata de cele 85 pe care le are acum). Fara exceptie insa, toate bancile apasa pana la podea pedala deschiderii de noi puncte de lucru. Pentru care, evident, au nevoie de oameni.

     

    Trecand peste personalul de la ghisee – nici el foarte usor de gasit -, la nivelul directorilor de sucursale criza de oameni se simte acut, spun reprezentantii companiilor de recrutare. Mai ales in orasele mai mici, pe care bancile le-au cam ocolit pana acum. Dar cum in marile orase bancile au ajuns sa-si deschida, practic, sucursale una langa alta, extinderea teritoriala ia in seama de acum si orasele mai mici.

     

    „Tocmai aici e cel mai greu sa gasesti oameni potriviti pentru a conduce o banca“, explica Daniela Necefor. Relocarea oamenilor din marile orase este costisitoare – in genere, plusul salarial pentru o astfel de miscare este de aproximativ 30%. „Mai exista si situatiile in care oamenii accepta sa se mute pentru acelasi salariu – mai ales atunci cand este vorba de o promovare.“ O alta varianta este, spune Necefor, relocarea temporara a unui director de la o sucursala la alta. Dar cel mai uzual, bancile recruteaza, pur si simplu, oameni din alte banci, prezente deja in orasul respectiv. „Si daca s-a reusit atragerea personalului de conducere (pentru o sucursala, de la o banca la alta  – n.r.), dupa ea vin de obicei si alti angajati.“

     

    Ce spun insa bancherii? „Fie promovam din esalonul doi in management“, explica Gabriel Cretu, directorul canalelor de distributie si management al sucursalelor in OTP Bank, „fie ii recrutam de la alte banci“. Cretu insusi a fost recrutat, anul trecut, de ungurii de la OTP Bank din postul de director executiv adjunct dintr-o directie din BCR. L-au contactat direct, povesteste el, la recomandarea unor parteneri comuni, si i-au oferit un post in care „pot sa arat mai bine de ce sunt in stare“.

     

    Ce l-a determinat sa renunte la un post in cea mai mare banca romaneasca pentru a pleca la una care abia acum incepe sa creasca? „Aveam ocazia sa pun in practica niste cunostinte pe care le-am dobandit in timp, inaplicabile la acel moment in BCR“, spune el. Dupa ce a lucrat mai bine de trei ani si jumatate in BCR, participand in ultima perioada la restructurarea fortei de vanzare retail a retelei de sucursale a BCR, acum poate sa-si puna in aplicare proiectele „avand direct responsabilitatea succesului, dar si a esecului, fara foarte multa birocratie“, explica el. Cat a contat salariul? „A contat“, admite el, „dar OTP a platit de la bun inceput un pret pe care il consider corect, fara nici o negociere“. In BCR era intr-o situatie foarte stabila, avea o echipa formata si, „daca ma inchideam intr-o zi in birou, lucrurile mergeau de la sine“, explica el zambind. „Expunerea a crescut substantial, aici simt ca sunt cu adevarat util.“

     

    Aproape jumatate dintre directorii actuali de sucursale ai bancii ungare, care a intrat in piata in 2004 preluand RoBank, sunt oameni care au venit din BCR, spune directorul retelei, insa nu prin recrutare directa. „Cred ca fostii mei colegi au venit la OTP Bank cautand acelasi lucru ca si mine: un mediu in care performanta sa fie rasplatita.“ Recrutarea pentru sucursale nu ocoleste insa nici alte banci, „cele mari in principal“ – BRD, Banca Transilvania, Raiffeisen, Tiriac etc.

     

    Dar ungurii de la OTP nu au recrutat oameni doar pentru sucursale, ci si pentru posturile din centrala. Un exemplu (dar nu singular) este cel al lui Dragos Cabat, actualul director pentru managementul riscului de credit si de piata, venit anul trecut de la Unicredit. Concurenta pentru oameni buni care sa conduca sucursalele este atat de mare, spun bancherii, incat nu sunt rare cazurile in care salariul pentru acest post sare de 2.000-2.500 de euro pe luna.

     

    Uzual, insa, adauga Daniela Necefor, salariul unui director de sucursala din tara este „undeva in jur de 800-1.200 de euro, net“. Salariatii din sistemul bancar sunt, de fapt, cei mai bine platiti angajati romani, potrivit Institutului National de Statistica. Salariul mediu net din sectorul bancar a crescut in luna noiembrie 2005 cu aproape 30%, pana la 2.660 de lei (728 de euro). Astfel, oamenii din banci au castigat in noiembrie de trei ori si jumatate mai bine decat media pe economie, in conditiile in care salariul mediu net pe economie a fost de 774 de lei (212 euro).

     

    Mutarea oamenilor nu se face neaparat dupa salarii, este de parere Paul Isoiu, director general adjunct la Banca Romaneasca. „Romanii sunt mai conservatori“, crede el, „siguranta job-ului conteaza mai mult“. Isoiu, care coordoneaza activitatea de retail de la Banca Romaneasca  din august anul trecut, spune ca nu simte o lipsa de oameni pentru reteaua pe care o coordoneaza. Pentru 2006, banca are in plan deschiderea a 20-25 de noi sucursale, care sa completeze reteaua de 45 pe care le are deja. Cu toate astea, spune Isoiu, nu are emotii ca nu va gasi oameni buni. Pentru ca personal exista si exista o piata a fortei de munca in domeniul bancar unde oamenii sunt foarte activi „cand exista o oferta buna – salariala, dar si ca si consistenta si anvergura a proiectului“.

     

    Ce a contat pentru el cand a decis sa vina la Banca Romaneasca, o banca mica inca? L-a atras angajamentul total al organizatiei fata de piata romaneasca, spune el, dar si domeniul in care era jobul, retailul bancar – dupa ce, pana acum, in bancile titrate in care a lucrat s-a ocupat de corporate banking. 

     

    „Mi-am dorit sa fac un proiect nou in domeniul retailului bancar“, explica Paul Isoiu. Interesul pentru retailul bancar sau arta de „a face din banca o adevarata uzina“, dupa cum spune zambind directorul general adjunct (cu pozitie de vicepresedinte) de la Banca Romaneasca, i se trage din Turcia, unde a urmat un MBA imediat dupa 1990. „In Turcia, unde retailul este foarte dezvoltat, am invatat lucruri pe care le pot pune acum in practica“, adauga Isoiu.

     

    Banca Romaneasca este una dintre bancile cele mai agresive in acest moment la capitolul angajari, pe toate posturile – crede George Butunoiu, managing partner la compania de recrutare de manageri Alexander Hughes International. El este cel care l-a recrutat si pe Paul Isoiu, fost vicepresedinte la Citibank, de unde a plecat cu cateva luni inainte de a aparea oferta pentru Banca Romaneasca. „Am facut insa recrutari pentru toate posturile de conducere pentru Banca Romaneasca“, spune Butunoiu.

     

    Si nu doar pentru ei. Pentru ca, adauga Butunoiu, mai mult de jumatate dintre clientii cu care lucreaza sunt din sectorul bancar. Prin agentia de recrutare se cauta mai ales oameni pentru pozitii de conducere, cu precadere pentru posturi de directori generali. In schimb, pentru pozitiile de presedinte si vicepresedinti se lucreaza rar cu o agentie de recrutare, angajarile facandu-se mai ales direct.

     

    „In general“, completeaza Alexandru Vasile, Business Development Executive la AIMS Human Capital Romania, „solicitarile sunt pentru posturi de nivel middle management“. Pana la acest moment, adauga el, recrutari pentru nivel de top management nu au fost la compania la care lucreaza. Si Alexandru Vasile vorbeste despre o „usoara tendinta crescatoare a cererii de servicii de recrutare“ in domeniul bancar. Lucru vizibil mai ales, adauga el, dupa dezvoltarea sau infiintarea de produse noi in cadrul diviziilor de retail. Proiecte au fost mai ales pentru departamentele de retail, legal, risc de piata si IT.

     

    Cam aceleasi sunt domeniile pe care le nominalizeaza si Daniela Necefor ca fiind cele mai active. Cele mai multe cereri de oameni sunt pentru posturile de directori de operatiuni, relationship manager, manageri de sucursale, specialisti in domeniul legal, in IT sau pentru dezvoltare de produse.

     

    „Exista si cereri pentru recrutarea de vicepresedinti“, adauga Necefor, „dar nu si pentru presedinti“. Pentru pozitiile de vicepresedinti, cele mai uzuale cereri vizeaza recrutarea oamenilor din alte banci, spune Necefor, sau aducerea expatilor. „Cam jumatate-jumatate“, spune ea, este procentul cererilor pentru romani si expati. In privinta ex-patilor recrutati pentru Romania, Necefor adauga ca, prin comparatie cu anii trecuti, pachetele salariale sunt acum mai mici.

     

    Pe de alta parte, Butunoiu povesteste ca a fost implicat si in cateva proiecte de recrutare pentru posturi de presedinte de banca. De fapt, el este cel care l-a „luat“ pe Robert Rekkers de la ABN. In plus, l-a recrutat si pe fostul presedinte de la Libra Bank, bancherul britanic Oliver Whittle. N-a rezistat insa decat jumatate de an la conducerea bancii, fiind inlocuit anul trecut de Axel Hummel – un bancher ce si-a parasit pentru postul actual functia de director general de la ProCredit.

     

    Despre „proiectul Banca Transilvania“, Butunoiu isi aminteste cu placere, dar si cu un zambet. Dupa ce au intrat in actionariatul bancii clujene, reprezentantii BERD au venit la el si i-au cerut sa gaseasca un manager roman. Cateva experiente neplacute i-au determinat insa pe reprezentantii BERD sa se razgandeasca si sa opteze pentru un expat, isi aminteste el. Proiectul a fost, spune Butunoiu, destul de complicat, pentru ca postul era la Cluj, si din acest motiv „cererile salariale erau imense – mergeau si pana la 35.000 de euro, net, pe luna“. Si asta in conditiile in care, adauga el, pentru un post in Capitala, salariul pentru pozitia de presedinte variaza undeva intre 10.000 si 15.000 de euro, minim.

     

    La salariu se pot adauga bonusuri consistente care pot depasi chiar salariul net pe un an. Uneori cererile salariale sunt atat de mari atunci cand e vorba de a parasi o banca pentru o alta incat, povesteste directorul de la Alexander Hughes International, e mai ieftin sa fie adusi expati. „Clientii straini sunt foarte nedumeriti de cat de greu se gasesc in Romania oameni buni (pentru posturi de conducere – n.r.) si cat de scumpi sunt.“

     

    In unele cazuri, salariile sunt mai mari chiar decat cele din Grecia, spre exemplu, adauga el. Pe de alta parte, Alexandru Vasile spune ca, cel putin in cazul clientilor pentru care a lucrat, nu au existat cereri specifice pentru bancheri romani sau straini – nationalitatea „nu este un criteriu de selectie“ – si nici nu crede ca bancherii romani sunt mai scumpi decat expatii. La nivel de directori – in departamente precum cele de operatiuni zilnice, risc sau financiar – salariul lunar variaza undeva intre 3.000-6.000 de euro, spun, sub protectia anonimatului, alti reprezentanti ai companiilor de recrutare. Pentru un post de vicepresedinte poate insa urca si pana la 8.000 de euro lunar si chiar, in unele banci, si peste 10.000 de euro.

     

    Confidentialitatea este, in domeniul recrutarii pentru posturi de conducere, un lucru vital – argumenteaza reprezentantii agentiilor de recrutare. Nu lipsesc nici proiectele in care cererile de recrutare vin direct din afara, de la sediile centrale ale bancilor, fara chiar ca managementul local sa stie.

     

    George Butunoiu spune ca, acum, are „in lucru“ doua proiecte: cauta un presedinte de banca si inca un vicepresedinte. „La una dintre banci, nici macar conducerea nu stie ca exista un astfel de proiect“, cererea de recrutare venind direct de la banca mama. In cazul celui de-al doilea proiect, stie presedintele bancii din Romania, dar cam atat.

     

    Pe de alta parte, trecerea BCR in proprietatea austriecilor de la Erste Bank a creat deja ceva zarva in piata bancara. Restructurarea BCR va aduce, fara doar si poate, un mic cutremur in piata bancara si la nivel de personal. Din BCR vor pleca oameni, dar va fi nevoie de altii noi.

     

    Pana una alta, seful de la Erste Bank, Andreas Treichl, spune ca este multumit de angajatii si managementul BCR si ca nu are motive pentru inlocuirea conducerii bancii. El a precizat ca vor avea loc totusi unele modificari in structura de personal, insa acestea nu au fost stabilite inca.

     

    „Vrem mai multi oameni instruiti, care sa creasca afacerea“, a declarat in prima conferinta de presa de la preluarea BCR seful de la Erste. „Pot fi inlocuite anumite persoane sau pot fi realizate mutatii de personal in interiorul institutiei, pe diferite paliere departamentale. Nu stim inca cum vom opera aceste modificari“, a mai spus el. Banca are, in prezent, aproximativ 12.000 de angajati.

     

    La fel, restructurarea CEC – care are in acest moment peste 9.000 de angajati – nu va ramane fara ecou pe piata fortei de munca din domeniu. Mai mult de atat, venirea unor noi banci, achizitiile si fuziunile care se prefigureaza pentru anii urmatori in sistemul bancar, aparitia bancilor de nisa vor aduce schimbari. „Sezonul“ transferurilor interbancare e departe de a se fi incheiat, iar toata lumea spera ca pe „target-list“-urile pentru top manageri sa mai apara si ceva nume noi.

  • De la o banca la alta

    Pentru posturile de conducere, „piata este foarte ingusta“, spun specialistii in resurse umane. Acesta este motivul pentru care in ultimii ani s-a inregistrat un lung sir de transferuri de la o banca la alta.

     

    Unul dintre motivele pentru care un bancher de top paraseste o banca este salariul. Cand vrei sa iei un om, spune George Butunoiu de la Alexander Hughes, e bine sa te gandesti sa-i oferi cam 10-15% in plus pentru salariile mari si cam 30-50% pentru cele mai mici.

     

    Cu atat mai mult cu cat, pentru posturi de conducere, piata e foarte mica. Cele mai expuse banci la riscul de a pierde oameni sunt cele mari, cu vizibilitate mare. Agentia de recrutare face, impreuna cu clientii, asa-numita „target list“ – lista de la care se pleaca cu cautarea. „In general sunt mentionate bancile multinationale“, spune Alexandru Vasile de la AIMS, „cu un istoric bun de dezvoltare la nivel local si cu un numar relevant de unitati in teritoriu“. Iar exemplele din piata sustin teoria.

     

    Chiar daca la BRD, a doua banca din sistem, miscari de acest fel nu au prea fost, banca avand probabil cel mai stabil management, in sucursale fluctuatia e mare. A treia banca din sistem, Raiffeisen, a pierdut insa anul trecut cativa oameni din pozitii cheie. Fostul vicepresedinte si director la directia de retail, Rasvan Radu, e de anul trecut presedinte la Unicredit, pe postul ramas liber prin plecarea bancherului turc Selcuk Saldirak pe pozitia de CEO la Banca Tiriac.

     

    Dupa aproape doi ani la conducerea Bancii Tiriac, Saldirak este o posibila tinta pentru bancile ce cauta oameni de conducere: o data cu incheierea fuziunii dintre HVB Bank si Banca Tiriac, conducerea noii entitati va fi preluata de Dan Pascariu, actualul presedinte HVB.

     

    Din echipa Bancii Tiriac va mai fi pastrat fostul director financiar Florian Kubinschi (45 de ani), care va ocupa aceeasi pozitie si la HVB Tiriac, in timp ce lui Catalin Parvu, responsabil pentru retail si IMM-uri in Banca Tiriac, urmeaza sa i se acorde noi atributii. De plecat va mai pleca si Haluk Kurcer, actualul COO al Bancii Tiriac, la finalul procesului de fuziune, estimat sa aiba loc pana la jumatatea anului. Tot anul acesta este planificata fuziunea dintre HVB Tiriac si UniCredit Romania, care ar putea implica o noua triere la nivelul managerilor.

     

    Tot de la Raiffeisen a plecat, si tot anul trecut, directorul general al directiei de carduri, Cristian Tudorancea, pe postul de vicepresedinte la CEC. Un alt vicepresedinte CEC (din mai anul trecut), Gabriela Tudor, a venit direct de la RoBank. Tudor este insa o cunostinta mai veche a actualului presedinte CEC, Eugen Radulescu, cu care a lucrat cu ani in urma la BNR. La Raiffeisen, pe de alta parte, de la jumatatea lui 2005 a venit un nou responsabil cu activitatea de retail, Razvan Munteanu. Cateva pozitii mai jos in topul sistemului bancar, ING Bank de la care a plecat anul trecut, in urma unei intelegeri cu managementul bancii, Paul Prodan. Fostul vicepresedinte, inlocuit cu un polonez, face acum afaceri imobiliare si consultanta.

     

    Nici in afara „top ten“-ului bancar lucrurile nu sunt foarte diferite. Spre exemplu, Piraeus Bank a anuntat in noiembrie 2005 ca are doi noi manageri, la departamentul financiar si la divizia de finantari auto. Functia de director financiar a fost ocupata de Viorel Mischie, venit de la Banca Tiriac. Divizia Automotive e condusa de Armanca Muntean, care a fost cooptata direct din industria auto.

     

    Nici bancherii de la BNR nu sunt ocoliti, chiar daca, asa cum spun reprezentantii agentiilor de recrutare, „sunt prea specializati pentru a conduce o banca comerciala“. Mihai Bogza, care nu a mai fost confirmat viceguvernator al BNR in 2004, a fost recrutat de grecii de la Eurobank pentru pozitia de presedinte al Consilului de Administratie al Bancpost – inlocuind-o pe Elena Petculescu, unul dintre veteranii sistemului bancar, cu 14 ani la conducerea aceleiasi banci. De la finele lui 2005, Bancpost il are ca director executiv pentru reteaua de sucursale pe Dorel Piti, fostul director regional de la Banca Transilvania.

     

    Dar si Bancpost a pierdut oameni: Doru Lionachescu, fostul director general adjunct (pozitie de vicepresedinte), a plecat din banca anul acesta pentru a se ocupa de propria sa companie de investment banking. „Nu mai simt presiunea nimanui si pot sa fac exact ceea ce imi place. Nu mai trebuie sa imi consum 90% din timp cu activitati din care nu invatam nimic nou“, marturisea Lionachescu recent pentru BUSINESS Magazin. Impreuna cu alti doi fosti bancheri, Andrei Diaconescu si Victor Capitanu, el a creat compania  Capital Partners, autointitulata „casa de investitii“.

     

    Tot din BNR si-au luat seful si austriecii de la HVB Banca pentru Locuinte, la jumatatea lui 2005. Dupa aproape 15 ani la conducerea directiei de reglementare si autorizare din BNR, Petre Tulin a trecut in sectorul privat. Miscari de acest fel au mai existat insa la multe banci si vor mai exista si in viitor, cu siguranta.

  • Blestemul aurului negru

    „Unii oameni isi doresc sa nu fi avut atata petrol, pentru ca ne-a cauzat numai probleme“, declara Hajim al-Hassami, purtatorul de cuvant al Adunarii Nationale din Irak. Afirmatia nu pare fortata celor familiarizati cu situatia actuala din Irak.

     

    Paza precara a rafinariilor si a centrelor de distributie a iscat nenumarate atacuri, tot mai bine organizate, ale insurgentilor, scrie revista Newsweek.  Decembrie a fost a treia luna consecutiva in care productia petroliera a Irakului a continuat sa scada, culminand cu cel mai mic nivel al exporturilor de la inceputul invaziei americane. Eliberarea tarii pare sa aiba un pret mult mai mare decat si-ar fi inchipuit americanii la inceputul razboiului.

     

    Ce s-a intamplat, de fapt?, se intreaba Newsweek. Desi toata lumea (si in special americanii) a fost de acord asupra importantei petrolului in reconstruirea economiei Irakului, masurile de siguranta au intarziat sa apara sau au fost, in cele mai bune cazuri, sporadice. Desi administratia americana a alocat 18,4 miliarde de dolari reconstructiei Irakului, protectia petrolului nu a fost luata in calcul, astfel incat banii au fost ridicati de armata irakiana si de politie. 

     

    Dupa alegerile din ianuarie anul trecut, sarcina de a apara „cea mai pretioasa resursa a tarii“ i-a revenit Ministerului Petrolului. Incercarea acestuia de a forma, in vara lui 2005, o unitate compusa din 4.000 de oameni care sa asigure paza rafinariilor s-a impotmolit din cauza birocratiei.

     

    Washingtonul a alocat 1,7 miliarde de dolari pentru refacerea proiectelor legate de petrol, insa pana acum numai 77 de milioane de dolari au fost folositi. „Cele mai multe dintre aceste proiecte ar fi trebuit incheiate anul trecut. Daca banii americanilor ar fi fost deblocati, irakienii ar fi putut termina mai repede treaba“, crede ministrul petrolului, Ibrahim Mohammed Bahar al-Aloum, citat de revista Newsweek.

     

    Reprezentantii Statelor Unite au declarat, recent, ca nu mai vor sa se afle in pozitia de donator principal, lasand loc si altor investitori. Important este ca acestia sa intreprinda ceva concret pentru apararea amplasamentelor petroliere.

  • Pentru unii pericol, pentru altii afacere

    Desi dezasamblarea navelor vechi e extrem de daunatoare pentru mediu si sanatatea umana, unele tari vad in ea o oportunitate de afaceri.

     

    Timp de aproape 40 de ani, port-avionul Clemenceau a fost considerat „nava-amiral“ a flotei franceze. Insa cum toate au un sfarsit, nava – scoasa din uz – ar fi trebuit sa parcurga ultima sa calatorie, in urma cu doua saptamani, catre cel mai mare santier naval de dezasamblare al lumii, aflat in portul Alang, din vestul Indiei.

     

    Clemenceau nu a ajuns insa la destinatie, scrie revista Time, deoarece Grecia si Turcia nu si-au dat acordul ca nava, incarcata cu azbest, sa strabata teritoriul lor maritim. In fine, dupa negocieri drastice, francezii i-au convins pe egipteni sa permita trecerea navei prin Canalul Suez. Desi Clemenceau se indreapta acum spre India, nu este insa sigur ca i se va permite acostarea.

     

    Daca raspunsul – asteptat la jumatatea lui februarie – va fi negativ, Clemenceau va deveni un „vas-fantoma“, sortit sa strabata marile, fara a mai putea vreodata acosta in vreun port, scrie revista. Problema demontarii navelor invechite, incarcate de deseuri toxice, nu priveste doar flotele militare, ci si pe cele comerciale. Navele care au asigurat comertul maritim intre tarile europene, inceput in urma cu peste 40 de ani, au imbatranit si tot mai multe trebuie scoase din uz.

     

    In 2004, tonajul navelor date la fier vechi a fost de aproape patru ori mai mare decat in 1990, urmand ca, potrivit estimarilor, pana in 2012 sa creasca in medie cu 20-25%. Desi operatiunea de dezasamblare este extrem de daunatoare pentru mediu si sanatatea umana, unele tari o percep ca pe o oportunitate de afaceri. Bangladesh, China, India, Pakistan si Turcia – cele cinci state responsabile pentru 90% din industria demontarii navelor – incep sa inteleaga insa ca dezavantajele activitatii ar putea fi mai mari decat beneficiile sale.

     

    Siguranta muncitorilor de pe santier este extrem de precara si ideea ca aceste tari sunt vazute ca depozite de deseuri ale statelor dezvoltate nu este imbucuratoare. Nu e de mirare insa ca aceste state accepta in continuare situatia. Cresterea spectaculoasa a economiilor asiatice a facut ca pretul otelului sa sara in aer. Tona de otelul se vinde in India cu 400 de dolari, in timp ce in Europa pretul e de 150 de dolari.

  • Cine are nevoie de benzina?!

    Peste cinci milioane de automobile produse de marile companii auto din Statele Unite sunt deja prevazute cu motoare care pot fi alimentate atat cu benzina, cat si cu surse de energie alternativa (mai ieftina), cum ar fi etanolul, scrie revista Fortune.

     

    Pe langa gradul toxic extrem de scazut, combustibilii alternativi ofera inca un avantaj, greu de neglijat: scad costurile de transport. Departamentul Energiei din SUA estimeaza ca pana, in 2030, folosind etanolul, consumul benzinei ar putea scadea cu 30% in Statele Unite.

     

    Exista insa semnale ca procentul ar putea fi atins mai curand, scrie Fortune. Dupa zeci de ani in care etanolul a fost considerat un simplu aditiv al benzinei, pretul record inregistrat de petrol incepe sa-i ofere acestuia locul cuvenit.

     

    Peste noapte, o multime de investitori de risc, bancheri, producatori de automobile, ecologisti, fermieri si – atentie – politicieni, au inceput sa investeasca in biorafinarii, motoare de masini care pot folosi, alternativ, etanolul si benzina si proiecte de cercetare si dezvoltare menite sa creeze un etanol mai ieftin. Mai toate benzinariile pot oferi amestecul de 85% etanol si 15% benzina, cunoscut sub numele de E85. Iar construirea unui automobil care sa suporte ambele forme de alimentare nu creste decat cu 200 de dolari costul de productie.

     

    Un exemplu pozitiv al folosirii etanolului in industria auto este Brazilia. Aproape trei sferturi din masinile construite recent in Brazilia au motoare care functioneaza atat cu etanol, cat si cu benzina.  Este si motivul pentru care Brazilia a oprit importurile de petrol. In 2003 si 2004, un litru de etanol era in Brazilia cu 45% mai ieftin decat aceeasi cantitate de benzina, fapt ce a dus la o crestere impresionanta a vanzarilor de masini prevazute cu motoare care suporta alimentarea cu etanol.

     

    In decembrie anul trecut, 73% din masinile vandute in Brazilia erau prevazute cu astfel de motoare.

    „N-am mai vazut o alta tehnologie auto care sa fie adoptata atat de rapid“, spune si Barry Engle, presedintele Ford din Brazilia. „Economiile“ facute de Brazilia prin inlocuirea benzinei cu etanolul se ridica la circa 69 de miliarde de dolari, bani care au fost investiti in reabilitarea zonelor rurale.

  • Joaca de-a coalitia

    Politica n-a fost niciodata o indeletnicire usoara, insa ceea ce se intampla in Europa Centrala e de-a dreptul derutant pentru occidentali. In ciuda coalitiilor guvernamentale cel putin bizare din aceasta regiune, economiile dau roade, scrie revista The Economist.

     

    In Republica Ceha, bunaoara, trei formatiuni politice aflate in parlament – toate de centru-dreapta – au principii convergente. Doua dintre ele sunt in coalitia de guvernare alaturi de social-democratii de centru-stanga. Al treilea si cel mai mare, Democratii Civici, este principalul partid de opozitie, alaturi de comunisti.

     

    Ineficient, inconsecvent si zguduit de nenumarate scandaluri, cu o majoritate de un vot, guvernul ceh a reusit totusi sa supravietuiasca timp de aproape patru ani, observa revista. Un caz si mai interesant este cel al Slovaciei. Desi nu exista o unitate de principii intre membrii guvernului, acestia au reusit, incepand cu 2002, sa implementeze cu succes reformele.

     

    Guvernul slovac este format din doua partide rivale – ambele crestin-democrate – dintr-o grupare reprezentand interesele minoritatii maghiare si dintr-o formatiune populista pro-business. In Polonia, alegerile au fost castigate in septembrie anul trecut de partidul Lege si Dreptate, cel mai populist dintre cele doua formatiuni de centru-dreapta. Negocierile cu a doua clasata, Platforma Civica, au esuat, si partidul a format o minoritate guvernamentala cu ajutorul unei formatiuni populiste de centru-stanga, al alteia de centru-dreapta si al unui partid agrarian.

     

    Rezultatul? Luni de stagnare si ineficienta. Cu toate acestea, electoratul pare sa nu-si fi pierdut increderea in principalul partid de guvernamant: sondajele il desemneaza in continuare castigator. De altfel, partidul Lege si Dreptate lucreaza la un pact de stabilitate, ca o noua tentativa de a forma o coalitie functionala cu Platforma Civica. In cazul unei reusite, Polonia s-ar putea bucura in urmatorii ani de o perioada stabila, bogata in reforme.

  • Regele Lohn, detronat

    Orice investitor stie ca trebuie sa se fereasca de efectul de piramida. Daca baza afacerii se clatina, restul, oricat de solid ar fi, risca sa se prabuseasca. Asta se intampla, acum, cu industria usoara romaneasca. Exporturile mor, fabricile o data cu ele si-n urma lor isi ling ranile firmele de transport, antrepozitele si comisionarii vamali.

    Anul trecut, in 30 mai, avea 30 de miliarde de lei profit. In octombrie, trei miliarde pierderi. Iar acum a intrat in procedura de faliment. Cam asa s-ar sintetiza situatia financiara a tesatoriei Zefir din Bucuresti. Ei si? – ar spune unii. Orice firma poate intra in faliment daca este prost condusa, nu are comenzi sau pur si simplu nu-si mai gaseste locul pe piata. Dar Zefir nu corespunde acestui portret. Firma lucreaza in industria usoara de aproape 15 ani si avea comenzi lunare de peste 500.000 de euro, dupa cum spune Mihai Pasculescu, directorul general al companiei. Si cazul nu este singular. „Surori“ de suferinta ii sunt Textila Unirea, Stilconf (de pe platforma industriala Apaca Bucuresti). „Firme de incaltaminte din zone bine dezvoltate cum ar fi zona Banatului – am doua exemple de firme care s-au inchis si foarte-foarte multe firme cu situatie precara“, constata si Maria Grapini, presedintele Federatiei Patronatelor din Industria Usoara (FEPAIUS).  Victimele valului de falimente din industria usoara sunt circa 20.000 de salariati care se afla pe lista disponibilizarilor in acest an. Iar cifra ar putea creste de 10 ori. 

    „Daca se continua cu trendul de crestere a utilitatilor si devalorizarea euro, ramura noastra poate sa aduca in jur de 100.000, chiar 200.000 de someri“, crede Grapini. Cel putin o parte din companiile romanesti cauta solutii „de avarie“ pentru a supravietui (sau pentru a-si pastra clientii). Daca a dat faliment in Bucuresti, Zefir vrea sa se mute la Brasov. Dar nu sa-si faca vreo fabrica noua, ci sa mute comenzile la o companie care mai are de lucru – Carpatex. 

    „Din octombrie pana in aprilie aveam multe comenzi, in rest ne concurau importurile din China. Dar Carpatex Brasov lucreaza cu lana si are de lucru toata vara“, explica Mihai Pasculescu. Fabrica isi va pastra, e drept, comenzile. In schimb, „fuziunea“ cu Carpatex a dus la concedierea a peste 200 de salariati din Bucuresti.

    De ce au ajuns fabricile de textile si confectii sa pice ca frunzele toamna? Textilistii nu se pot pune de acord asupra principalei cauze. Ei acuza, intr-o ordine oarecare, importurile de marfuri ieftine din China, Turcia si Siria, scumpirea utilitatilor, devalorizarea euro si cresterea salariilor. Asa se face ca firme straine care au venit sa-si coasa textilele in Romania pleaca spre alte tari, mai ieftine. 

    „La Botosani am intalnit trei firme de confectii cu capital francez si doua cu capital italian, care sunt de 10 ani in Romania, si toti mi-au zis «Doamna, eu ma mut in Ucraina, pentru ca nu mai am nici un avantaj competitiv daca stau aici»“, spune Maria Grapini.  Pana acum un an, amenintarea invaziei textilelor chinezesti parea sa nu puna mari probleme firmelor romanesti din industria usoara. Ele aveau o tinta clara: exportul in Uniunea Europeana. Iar perspectivele erau bune: peste 85% din productie se ducea la export (fie in sistem lohn, fie – foarte rar – sub marca proprie), iar mana de lucru si costurile curente erau cu mult mai ieftine fata de cele din UE. 

    Anul acesta, insa, situatia s-a schimbat. Firmele chinezesti au luat cu asalt nu numai piata romaneasca, ci si pe cea a Uniunii Europene. Exporturile lor in UE au crescut cu procente aproape incredibile. Numai la incaltaminte cresterile au fost de 681% in primele patru luni ale lui 2005, fata de aceeasi perioada a anului trecut. La textile, procentele sunt mai mici (50 pana la 100%). Textilistii europeni au gasit insa modalitatea de a-si apara piata de aceste importuri. Dupa un lobby puternic pe langa autoritatile din UE, Comisia Europeana si Ministerul de Comert al Republicii Populare Chineze au incheiat, in iunie, un acord prin care importurile de anumite textile chinezesti vor fi limitate pana in 2008. Limitele impuse prin acord se vor relaxa de la an la an, pana la liberalizarea completa. Doar 10 categorii – cu precadere produse finite – sunt incluse in acest acord. De exemplu, chinezii vor putea exporta in UE anul acesta 73 de milioane de bluze, in 2006 – 80 de milioane, iar in 2007 – 88 de milioane. Daca acest acord ajuta textilistii romani doar indirect, din perspectiva exporturilor, din 2007, efectele lui vor fi simtite si pe piata autohtona. O data cu integrarea in UE, importurile de marfa chinezeasca in Romania vor fi contabilizate, trebuind sa se incadreze in limitele acordului semnat luna trecuta. Deocamdata, atuurile firmelor romanesti (mana ieftina de lucru si apropierea de UE) sunt eclipsate de cele ale industriei chinezesti. O simpla comparatie poate explica falimentul fabricilor romanesti: o camasa chinezeasca iese din fabrica la 1,5 dolari. Romanii o produc cu trei dolari, iar in Transnistria costa 80 de centi. 

    Disecand problema, constatam ca „doar materia prima este, la noi, macar un dolar, in timp ce chinezii o aduc la 30 de centi“, spune Pasculescu.

    Cum de le da mana chinezilor sa practice astfel de preturi? Mana de munca ieftina este un mit, spune Pasculescu. Un muncitor chinez dintr-o fabrica de textile castiga 150 de euro. Explicatia e alta: chinezii comanda pretul mondial al materiilor prime din industria usoara pentru ca sunt cel mai mare importator. Astfel, ajung sa plateasca jumatate din pretul practicat in restul lumii. In plus, ei cheltuie doar 15% din costul utilitatilor suportat de fabricile romanesti. 

    Romanii nici macar nu pot visa sa ii concureze pe chinezi cu materia prima produsa pe plan local. Daca in 1996 existau 46 de filaturi (25 erau profilate pe pregatirea si filarea bumbacului, 12 pe filarea lanii, trei pe filarea inului, canepei si iutei, iar cate trei pentru fabricarea atei si, respectiv, a altor tipuri de fire), in 2000 ramasesera doar 26. Asa stand lucrurile, producatorii romani cer ajutor de la stat. Inghetarea preturilor la utilitati, a cursului de schimb leu-euro si reducerea taxelor pentru forta de munca sunt doar cateva masuri care le-ar putea face viata mai usoara. Si nu numai lor. 
    Daca in 1990 in industria textila erau doar cateva sute de firme, acum sunt mai bine de 8.000. In jurul lor s-a dezvoltat o retea extinsa de transportatori, firme de depozitare a marfurilor si comisionari vamali. Toti acestia depind aproape exclusiv de activitatea firmelor din industria usoara. 

    „Lantul este mult mai lung“, spune presedintele FEPAIUS. „Scad consumurile de anumite auxiliare, materii prime, tot ce folosesti in procesul de productie, deci toate serviciile care sunt in afara producatorului sunt afectate de reducerea volumului la export.“

    Boom-ul anilor ‘90 din industria usoara s-a propagat si in transporturi. Importurile de camioane au crescut constant. Numai anul trecut firmele de transport au adus din strainatate cu 24,2% mai multe masini decat in 2003. Leasingul a fost forma preferata de cumparare. Iar ratele urmau sa fie platite din profitul obtinut tocmai de pe urma plimbarii textilelor peste granita.

    Surpriza: trendul crescator al comenzilor a fost curmat anul acesta. „De la inceputul anului, comenzile sunt in scadere continua“, spune Cristian Enache, director al companiei Michelangelo International Transport Bucuresti. „Au inceput cu scaderi de 15-20%, acum au ajuns la 30% comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut.“ Transportatorii au fost luati pe nepregatite de aceasta situatie. Nimic nu le spunea, anul trecut, ca in 2005 numarul comenzilor va scadea atat de mult. Statisticile oficiale o dovedesc. Volumul marfurilor transportate au crescut, de la an la an. De la 267 de milioane de tone, in 2002, la 294 de milioane de tone, anul trecut. Iar pentru marfurile transportate peste granita, cresterea a fost de 50% in acest interval.

    Transportatorii au urmat si ei dezvoltarea pietei. Si-au cumparat mai multe masini, pentru a face fata cererii. Asa se face ca numarul lor a crescut de la 444.000, in 2002, la 482.000, anul trecut. Acum, masinile stau la umbra garajelor. Concluzia reprezentantilor din industria usoara este clara: „E un an cum n-a mai fost de prost“, spune Grapini. Si suntem doar la jumatatea lui.

  • Croitorul Europei

    Mare parte din confectiile si incaltamintea din Romania care ajung pe pietele din UE sunt facute cu materie prima venita tot din Europa, adica sunt produse in lohn.  

    MATERII PRIME: Firmele romanesti importa, cu precadere din Uniunea Europeana, materii prime (de la tipare pana la ate si nasturi) pentru realizarea confectiilor, incaltamintei.

    ASAMBLARE: Materiile prime sunt doar cusute in fabricile din Romania. 

    EXPORT: Produsul finit este trimis, din nou, in strainatate sub forma de costume, bluze, pantofi etc.

    COSTURI MICI: Explicatia pentru care o firma din Italia, Marea Britanie sau Franta prefera sa isi coasa confectiile la o fabrica din Romania era ca mana de lucru si transportul erau cu mult mai ieftine la noi decat in respectivele tari.

     


     

  • Zile negre pentru textilisti

    Anul acesta, viata textilistilor a fost complicata de scumpirea utilitatilor, devalorizarea euro si de invazia produselor chinezesti, turcesti si siriene. Companiile de profil cauta solutii pentru evitarea unui colaps al industriei usoare. 

    • Probleme

    EURO: Moneda europeana s-a devalorizat cu peste 8% de la inceputul anului, diminuand veniturile exportatorilor.

    UTILITATI: Cresterea preturilor la electricitate, gaz si energie termica a dus la majorarea costurilor de productie cu 30%.

    MANOPERA: Majorarea salariilor, a contributiilor pentru concedii a dus la scumpirea manoperei cu peste 10%.

    MATERII PRIME: Filaturile si tesatoriile din tara produc numai 20% din cat produceau in 1989, facand ca 80% din materiile prime sa vina din import.

    LIBERALIZAREA PIETEI: Marfurile romanesti sunt concurate, in tara si in UE, de produsele chinezesti, mult mai ieftine.  

    • Solutii

    EURO: Textilistii cer oprirea intaririi leului „prin actiuni speculative“ si diminuarea presiunii create pe cursul leu-euro.

    UTILITATI: Firmele vor inghetarea pretului la utilitati, motivand ca acesta a crescut peste limitele costului din UE.

    MANOPERA: Agentii economici solicita reducerea costurilor cu salariile si revizuirea modalitatii de plata a concediilor medicale si de maternitate.

    MATERII PRIME: Intreprinzatorii vor garantii guvernamentale si subventii pentru revigorarea industriei primare.

    LIBERALIZAREA PIETEI: Romania ar putea apela la clauza de salvgardare impotriva acelor produse chinezesti care perturba piata.

  • Inapoi in Romania

    Cu exportul pe butuci, industria mobilei din Romania mai are o singura speranta: recucerirea pietei interne. Asaltata deja de importuri si aproape ignorata mult timp de producatorii autohtoni, piata de mobila este de cativa ani pe un trend crescator. Vor reusi companiile romanesti sa recupereze decalajul?

    Luni de zile au protestat fata de politica gresita – din perspectiva lor – a aprecierii cursului de schimb al euro, dar si fata de scumpirea materiilor prime. Cum situatia nu s-a schimbat, producatorii de mobila isi readapteaza din mers strategia.

    Confruntati cu spectrul pierderilor masive, al concedierilor si al falimentului, mobilistii isi intorc acum privirea spre piata interna si incearca sa profite de cresterea puterii de cumparare a romanilor in speranta ca-si vor acoperi macar o parte din pierderi. Iar rezultatele sunt – cel putin pentru marii comercianti – incurajatoare. „Vanzarile sunt neasteptat de bune“, spune Dan Viorel Sucu, presedintele Mobexpert, cel mai important grup de firme din industria romaneasca a mobilei. Sucu da ca exemplu cele trei magazine de mari dimensiuni pe care Mobexpert le detine in Bucuresti. „Vanzarile de mobila pentru casa au crescut in Bucuresti cu 50% in primul trimestru.“

    Situatia e similara si in cazul altui mare producator si retailer de mobila. „Elvila a vandut in primele cinci luni cu 65% mai mult in euro“, afirma Viorel Catarama, presedinte si director general al companiei. Si cum exporturile firmei au fost puternic afectate, Elvila si-a redirectionat productia. „Am crescut volumul pentru piata interna cu 10%“, adauga Catarama.

    Care sunt motivatiile acestor evolutii? Cresterea puterii de cumparare este principalul factor, in viziunea presedintelui Elvila. „Trebuie sa tinem cont de sumele importante de bani trimise de romanii care lucreaza in strainatate, care se regasesc in consum“, spune el. Aceste transferuri sunt estimate la 2-3 miliarde de euro.

    In plus, acest an a adus o modificare fiscala foarte utila comerciantilor.  „Impozitul pe venit a scazut substantial, lucru care se simte mai ales la persoanele cu venituri medii, adica principalii clienti ai Mobexpert“, remarca Sucu.  De fapt, piata de mobilier este in crestere puternica chiar la nivelul produselor cu preturi medii, observa el. 

    Constructia de noi locuinte, precum si expansiunea creditelor de consum au contribuit, la randul lor, la cresterea interesului romanilor pentru produsele de mobilier. Sa fie piata interna colacul de salvare pentru industria mobilei? Reprezentantii producatorilor nu sunt convinsi. 

    „Au crescut vanzarile pe piata interna, dar sunt inca atat de mici, incat nu pot acoperi scaderile la export“, remarca Dumitru Petcu, director general al companiei Alprom. Intr-adevar, din totalul productiei de mobila din Romania – in valoare de 1,1 miliarde de euro in 2004 – peste 75% este vanduta in strainatate. 

    Anul trecut, exporturile de mobilier s-au ridicat la 833 de milioane de euro – un record pentru industria de profil. Insa aceasta valoare este dubla fata de vanzarile totale realizate pe piata interna – circa 420 de milioane de euro, in care sunt incluse si importurile (155 de milioane de euro), ceea ce inseamna ca felia alocata producatorilor locali se reduce si mai mult.

    Mai mult, concurenta cu importatorii este acerba, remarca Aurel Rizea, director executiv al Asociatiei Producatorilor de Mobila din Romania (APMR). 

    Acestia au patruns relativ usor pe o piata romaneasca neinteresanta pentru companiile autohtone in urma cu un deceniu. La acea vreme, puterea de cumparare era scazuta, iar fabricile de mobila au considerat ca exporturile le aduc venituri sigure cu investitii minime.

    In schimb, importatorii au inteles ca romanii vor alege mobilierul cu design modern, dar la preturi scazute, in defavoarea mobilierului masiv produs de cele mai multe dintre vechile fabrici. Totusi, in ultimii ani, o parte dintre producatorii locali au sesizat ca Romania poate deveni o piata interesanta si si-au dezvoltat retele de magazine, in paralel cu schimbari in gamele de mobilier. 

    Iar acestia profita acum de pe urma apetitului crescut pentru mobila al consumatorilor romani. Pentru ca la export, producatorii – inclusiv Elvila sau Mobexpert – nu au fost scutiti de pierderi. 

    Astfel ca aprecierea euro, scumpirea materiilor prime si a utilitatilor i-au determinat pe mobilisti sa ia masuri drastice pentru a supravietui, precum renuntarea la unele contracte de export, reducerea productiei si chiar concedieri. 

    Deja, unele fabrici au stopat productia sau au limitat drastic activitatea.  „Am aflat ca in unele fabrici angajatii au fost trimisi in concediu trei luni, nu o luna cum e in mod normal“, spune Rizea. Insa, din cele trei luni de concediu, angajatii nu vor lua banii decat pentru o luna.

    Cu presiunea pretului la gaze, al lemnului sau al salariilor ce trebuie platite, managerii fabricilor de mobila trebuie sa determine cat mai multi romani sa le cumpere produsele. Vor reusi?