BusinessMagazin

Blog

  • BANCI: Cine da banul are grija sa dea si brandul

    Pana spre finele anului, americanii de la GE Money vor inlocui cu propriul nume brandurile Domenia Credit, Motoractive si Estima Finance.

     

    Decizia lor nu face exceptie de la ceea ce e deja o regula pe piata financiara: putine nume raman romanesti dupa ce sunt cumparate de straini. Redenumirea celor trei companii, cumparate de GE Money anul trecut, se va face in „cateva etape progresive“, explica intr-o conferinta de presa de saptamana trecuta William Cary, presedinte si CEO al GE Money pentru Europa, Orientul Mijlociu si Africa. Transformarea in etape are o explicatie simpla, pentru ca Domenia Credit, Motoractive si Estima Finance au un „brand awareness“ (grad de recunoastere a brandului – n.red.) ridicat pe piata locala, iar disparitia lor brusca ar crea confuzie in randul clientilor. Motiv pentru care intreg procesul va fi destul de lent, desfasurarea acestuia fiind estimata de oficialii companiei la maxim noua luni, cu sustinerea unor investitii de circa 2,5 milioane de dolari (aproximativ 1,9 milioane de euro). In final insa cele trei companii vor fuziona intr-una singura, sub numele de GE Money, care va desfasura in continuare toate liniile de business actuale (credite de consum, credite ipotecare si leasing).

     

    Inlocuirea brandurilor romanesti dupa ce sunt cumparate de straini pare deja o regula pe piata locala. Numele care au fost pastrate si dupa finalizarea unei achizitii se pot numara pe degetele de la o mana in industria financiara si, cel mai adesea, au fost „dublate“ de cel al cumparatorului. BRD, spre exemplu, cumparata in 1999 de francezii de la Société Générale, a devenit dupa patru ani „BRD-Société Générale“, printr-un proces de rebranding in care au fost investite aproximativ 1,5 milioane de euro.

     

    In aceeasi categorie, in care brandul romanesc s-a pastrat si dupa ce afacerea a fost vanduta, intra compania de asigurari si banca dezvoltate de omul de afaceri Ion Tiriac. In 2000, Allianz (cea mai mare companie de asigurari din Europa) a cumparat 51% din compania Asigurari Ion Tiriac, in urma integrarii aparand un nou brand, Allianz-Tiriac. La fel, dupa ce Banca Tiriac a fuzionat cu HVB Bank, brandul romanesc a fost pastrat si cel mai probabil va continua sa existe si dupa integrarea cu UniCredit, planificata sa se incheie la jumatatea acestui an. Banca Romaneasca este un alt exemplu de acest fel, brandul romanesc continuand sa existe si dupa preluarea de catre National Bank of Greece (NBG). Dar pentru cata vreme o va mai face e greu de anticipat, date fiind anunturile repetate (de ani buni deja) de rebranding.

     

    Cele mai multe dintre achizitiile din industria financiara au fost insa urmate aproape imediat de schimbarea brandului romanesc cu cel al cumparatorului.

     

    Lista exemplelor e lunga si s-ar putea imbogati destul de curand cu nume noi, in conditiile in care in domeniul leasingului, spre exemplu, exista cateva achizitii de data recenta. Belgienii de la Fortis au preluat, in decembrie anul trecut, compania romaneasca de profil Global Finance & Leasing si, tot atunci, KBC a achizitionat Romstal Leasing, cea mai mare firma independenta de profil si brokerul de asigurari Ink Insurance Broker. Pe piata bancara, conducerea Bancpost vorbea anul trecut despre o posibila schimbare a numelui bancii, una dintre variante fiind Eurobank Romania (dupa actionarul majoritar), dar pana acum nu s-a intamplat nimic in acest sens. La fosta Eurom Bank (ce detine sub 1% din piata bancara) procesul de rebranding desfasurat la finele anului trecut a implicat inclusiv renovarea vechilor unitati, pentru a incorpora identitatea noul proprietar, Bank Leumi. La fel, brandul Daewoo Bank a disparut cu totul de pe piata dupa ce banca a fost cumparata, in mai 2006, de italienii de la CR Firenze Romania.

     

    Nici in consumer finance, afacerile nu se cumpara pentru valoarea brandului, ci mai degraba pentru businessul in sine si (mai ales) pentru potentialul urias de crestere pe care-l promite piata. Credisson International (creat in urma cu aproape cinci ani de fondul de investitii Oresa Ventures si de omul de afaceri Florin Andronescu) a disparut si el rapid. Francezii de la Cetelem (divizie a grupului BNP Paribas) au optat si ei pentru rebranding dupa ce au cumparat afacerea in mai 2005.

     

    La fel vor face acum si americanii de la GE Money cu toate cele trei institutii financiare nebancare pe care le-au cumparat.

     

    In fond, pentru investitor, iar in cele din urma si pentru client, asta conteaza cel mai mult: cat de buna este afacerea in sine si ce potential de dezvoltare are. Numele, doar ocazional. Pentru ca oricum se schimba.

  • Nu trageti in gelul de dus

    800 de milioane de euro: la atat este estimata piata publicitatii in jocuri online in 2010. Un motiv suficient pentru companiile de publicitate si producatorii de jocuri de a-si continua colaborarea, dar si miza unui nou potential business pentru Microsoft, Google sau Yahoo!.

     

    Pe strazile laturalnice virtuale din jocul video „Rainbow Six Vegas“, unde se ascund teroristii care au preluat conducerea orasului cazinourilor, undeva intr-un colt intunecat se afla un obiect ciudat, care se dovedeste a fi un flacon cu gel de dus. In momentul in care deschideti focul asupra respectivului obiect, pe ecran apare un clip video de 60 de secunde in care este prezentat gelul de dus Axe, impreuna cu sloganul „Marcheaza puncte cu Axe“. Pe un panou publicitar, cativa metri mai departe, se vad clar reclame la alte produse din lumea reala.

     

    Cam asa arata astazi lumea jocurilor video, pe masura ce tot mai multe companii producatoare de software, responsabile de crearea jocurilor video, isi concentreaza eforturile catre industria publicitatii pentru a putea genera venituri. „Pe de-o parte, aceste insertii amuzante de reclame in jocuri ii deranjeaza pe utilizatori, insa majoritatea le considera neasteptate, iar acest lucru ii atrage si ii determina sa caute mai atent atunci cand exploreaza jocul“, a spus Peer Schneider, vicepresedinte in cadrul IGN Entertainment. Tendinta se resimte cu atat mai mult in cazul jocurilor online de strategie sau care au ca scop rezolvarea unui puzzle. Anul trecut, spre exemplu, advertiserii au cheltuit aproximativ 120 mil. euro pentru a-si putea plasa reclamele in cadrul jocurilor de pe Internet, suma de trei ori mai mare fata de anul 2005, cand jocurile online au atras putin peste 40 mil. euro, conform companiei de cercetare DFC Intelligence.

     

    „Cresterea veniturilor din publicitatea in jocurile video online va fi de aproximativ 60-70% de la an la an, ceea ce inseamna ca anul acesta vorbim de o suma de aproximativ 200 mil. euro“, a estimat un analist al Susquehanna Financial Group. Urmand acelasi rationament, ar insemna ca piata publicitatii in jocuri pe Internet va depasi 800 mil. euro (un miliard de dolari) in 2010. O estimare mai ponderata are Yankee Group, care prezice ca publicitatea in jocuri va trece putin peste 700 mil. dolari in 2010.

     

    Daca anul 2005 a fost marcat de o explozie a retelelor sociale precum MySpace, iar 2006 s-a remarcat prin cresterea pietei de continut video online, mai multi analisti din industrie sunt de parere ca anul 2007 va fi anul jocurilor video online, piata care atrage dupa sine si piata publicitatii in jocuri.

     

    „Pana acum, industria publicitatii online s-a indreptat mai mult catre retelele sociale si site-urile de continut video, urmarind de altfel tendinta generala din piata“, a spus Sandra Hanchard, analist in cadrul Hitwise. „Numai ca acum, toata industria pare a migra catre jocurile pe Internet“, constata ea.

     

    Succesul acestei piete este dat in special de titluri cunoscute, precum „World of Warcraft“, care, desi a atras un numar considerabil de fani in varianta traditionala, pen-tru computer sau consola video, numara peste opt milioane de utilizatori in versiunea online, pe baza de abonament.

     

    Si, cu toate ca numai 16% din populatia mondiala a „gustat“ pana acum reclame pe Internet, procentul este considerabil mai mare in SUA si Europa, unde vorbim de jumatate din populatie, conform analistilor Susquehanna Financial Group. Pentru industria publicitatii in jocuri online, aceasta se traduce in 6% din veniturile totale din publicitatea pe Internet si va insemna 12% in urmatorii trei sau patru ani.

     

    Iar jucatorii sunt o forta: numai in luna decembrie a anului trecut, aproximativ 65 de milioane de utilizatori din toata lumea au jucat un joc pe Internet, numar in crestere cu 13% fata de aceeasi perioada a anului precedent, conform companiei de cercetare a pietei comScore Networks. Aproximativ 51% dintre jucatorii online au peste 30 de ani, conform Forrester Research.

     

    Ben Borth, unul dintre producatorii de jocuri de la Vivendi Universal Games, spune ca exista doua tipuri de jucatori: cei care vor sa termine jocul cat mai repede si cei care vor sa descopere absolut totul in joc. „Segmentul consumatorilor de publicitate in jocuri este dat tocmai de aceasta a doua categorie, care exploreaza obsesiv fiecare coltisor din joc“, a spus Borth. Cele mai frecvente reclame din jocurile video si cele online sunt reprezentate de bannere publicitare aflate in decorul jocului. Insa nu este exclus nici sa intalniti in joc un anumit produs – cum ar fi o sticla de Coca-Cola sau un gel Axe, care este utilizat de un personaj sau plasat strategic in joc.

     

    In cazul jocului „Superman Returns“, reclama consta in faptul ca utilizatorii sunt indemnati sa achizitioneze DVD-ul cu filmul pentru a putea capata anumite coduri secrete. O secventa de comenzi le permite, de pilda, celor care il joaca pe Superman sa-si distruga adversarul, Bizzaro, mai rapid.

     

    Companiile de publicitate au inceput sa schimbe tactica in ceea ce priveste reclamele in jocuri. Pe langa faptul ca sunt foarte bine integrate in joc, reclamele sunt personalizate pentru utilizatorii din diferite regiuni. Spre exemplu, in cazul jocului online „Formula One“, un utilizator din SUA va trece pe langa o reclama la o noua masina proaspat lansata pe piata americana. In schimb, unul dintre concurentii sai, aflat in Germania, va vedea pe acelasi panou o reclama dintr-o campanie antidrog. Plasarea reclamei in functie de zona din care provin jucatorii se face in functie de IP-ul fiecarui utilizator care acceseaza jocul online. In plus, tin cont de structura demografica a jucatorilor. La „Formula One“, spre exemplu, se pleaca de la premisa ca utilizatorii sunt in cea mai mare parte barbati si au o varsta cuprinsa intre 18 si 35 de ani, iar reclamele sunt selectate din aria de interes a acestui grup de utilizatori.

     

    „La fel se intampla si in cazul jocurilor de poker pe Internet. Reclamele ii vizeaza in mod direct pe pasionatii de jocuri de noroc, acestia accesand o reclama cand au o pauza de 5-10 minute“, a spus Ed Bartlett, vicepresedinte pentru operatiunile din Europa ale producatorului de jocuri IGA. „Dar in cazul «Battlefield 2142» nu veti intalni reclame, pentru ca producatorul Electronic Arts nu vrea ca jucatorii sa faca pauze intre batalii importante ca sa acceseze o reclama la magazinul de haine Gap, spre exemplu“, adauga Bartlett.

     

    Chiar si asa, in conditiile in care producatorii nu vor sa plaseze reclame in anumite jocuri, piata publicitatii in jocuri video si online a prins viteza. Deja se vorbeste de parteneriate exclusive intre producatori si companii de publicitate, iar interesul unor nume mari din industrie, precum Google sau Microsoft, este vizibil. Microsoft a platit aproximativ 150 mil. euro in 2005 pentru a achizitiona compania Massive, dezvoltator de tehnologie pentru plasarea reclamelor in jocurile video, iar zvonurile legate de o posibila preluare de catre Google a Adscape Media, companie specializata in publicitate prin jocuri video, cel mai probabil pentru 20 mil. euro, circula de mult in piata.

     

    „Pe masura ce piata publicitatii traditionale incepe sa fie tot mai aglomerata, Google, MSN sau Yahoo! cauta noi metode de a exploata piata, iar reclamele in jocuri online reprezinta una dintre posibilitati“, conchide Ed Bartlett.

  • Administrarea restrictiilor digitale

    Consideratiile despre distributia muzicii prin Internet publicate de Steve Jobs pe situl Apple in 6 februarie au luat din nou lumea prin surprindere. Putina lume se astepta ca tocmai Apple sa-si arate disponibilitatea de a renunta la DRM.

     

    DRM (Digital Rights Management) este subiectul unei controverse care dureaza de cativa ani. In esenta, este vorba despre o varietate de tehnologii care au ca scop impiedicarea transferului ilegal de materiale sub copyright si este clar ca principalii promotori ai acestor sisteme sunt marii distribuitori de astfel de materiale. Daca ne referim la muzica, avem in fata un cvartet redutabil: Universal, Sony BMG, Warner si EMI controleaza peste 70% din distributia mondiala de muzica. De partea cealalta a baricadei sunt consumatorii, iar motivele lor de nemultumire sunt la fel de numeroase. Pe scurt, cumparatorul de muzica (fie pe CD, fie prin Internet) se considera indreptatit sa poata sa utilizeze cum doreste materialul respectiv. Daca am cumparat, cat se poate de legal, o suta dintre piesele mele preferate, mi-as dori sa le ascult pe orice player. Insa DRM imi pune o serie intreaga de restrictii (de pilda sunt slabe sperante sa mearga pe player-ul din masina), astfel incat acronimul este tot mai des interpretat ca „Digital Restrictions Management“.

     

    Cory Doctorow – un personaj renumit al blogosferei si un apreciat scriitor SF – a publicat in 2004 una dintre cele mai convingatoare argumentatii impotriva sistemelor DRM. Pe langa aspectul moral al problemei – faptul ca noi, consumatorii, suntem cu totii tratati ca niste potentiali infractori – Doctorow abordeaza chestiunea din toate unghiurile pentru a  demonstra ca sistemele DRM nu functioneaza (toate au fost sparte in cel mult cateva zile), sunt nocive pentru societate (consumatori onesti sunt adesea impinsi spre uzul materialelor piratate datorita restrictiilor impuse de cele legale), sunt nocive pentru business (deoarece impiedica sau intarzie ciclul inovatiilor), nu sunt folositoare artistilor si nici macar Microsoft, unul dintre principalii sustinatori ai sistemelor DRM. Si, dupa cum se vadeste, nici pentru Apple, care a devenit intre timp unul dintre cei mai mari distribuitori de muzica online, prin magazinul iTunes Store.

     

    Ce spune Jobs in mesajul sau este atat de clar, incat majoritatea comentatorilor s-au multumit sa citeze. Foarte pe scurt: seful de la Apple precizeaza ca utilizarea sistemului DRM este o cerinta a celor „patru mari“ – detinatorii drepturilor de proprietate intelectuala – dupa care analizeaza cele trei alternative posibile privind sistemele DRM. Prima este continuarea cursului actual, in care fiecare mare reseller (in speta Apple, Microsoft si Sony) isi foloseste propriul sistem. Desigur, sistemele sunt incompatibile, asa ca muzica cumparata de la Apple iTunes nu va merge pe Zune si asa mai departe, insa piata este extrem de competitiva si este de asteptat ca ofertele sa fie comparabile. A doua varianta ar fi ca Apple sa furnizeze sub licenta sistemul sau DRM tuturor competitorilor, rezultatul fiind compatibilitatea tuturor playerelor. Dezavantajul este insa ca orice sistem DRM se bazeaza pe anumite secrete, care astfel ar „rasufla“ mult mai usor, ceea ce ar complica sistemul de upgrade si ar atrage neincrederea celor Patru Mari. In fine, calea pe care Jobs o considera cea mai convenabila este renuntarea la orice sistem DRM. Primul argument este clasic: DRM nu functioneaza ca instrument de combatere a pirateriei. Al doilea este ca, oricum, chiar marile companii vand anual circa 20 de miliarde de piese fara DRM pe CD-uri clasice. Si atunci de ce se cramponeaza de cele 2 miliarde de piese vandute online? Astazi pentru orice CD muzical pe care-l pun in computer e suficient sa apas butonul „Rip“ si este convertit in cateva minute in MP3-uri neprotejate pe care le pot asculta pe orice player din lume. Tot Jobs spune ca sub 3% din muzica de pe cele 90 de milioane de iPod-uri este cumparata de la iTunes Store, restul fiind piese fara DRM.

     

    Vrea Apple sa se puna bine cu consumatorii? Da, vrea si asta. Insa este usor de dedus ca dintr-un sistem de distributie fara DRM va castiga in principal liderul detasat al pietei playerelor. Adica Apple. In plus, va scapa de acuzele privind monopolul, prove-nind mai ales din Europa – iar Jobs puncteaza faptul ca Universal, EMI si jumatate din Sony apartin europenilor. Si mai e ceva: EMI deja a experimentat sistemul fara DRM cu ultimul album Norah Jones, iar succesul a fost urias. Flerul lui Jobs a identificat o tendinta si nu putea rata ocazia de a fi primul care aduce vestea cea buna: zilele sistemelor DRM sunt numarate.

  • Sa vorbiti sanatosi

    Telefoane in valoare de 10 milioane de dolari au intrat intr-o campanie impotriva SIDA in Africa, continentul cu cea mai mare rata de infectati HIV si cu cei mai putini vorbitori la telefonul mobil.

     

    Nu, cercetatorii americani n-au descoperit ca radiatiile emise de telefoanele mobile ar avea si efecte pozitive, care ar duce la tratarea bolii incurabile. Vor face insa acelasi lucru pe care au fost programate sa il faca – sa asigure comunicarea. Mai exact, in cadrul programului „Phones for Health“, va fi instalat pe telefoanele mobile ale medicilor din Africa un program software cu ajutorul caruia acestia vor putea sa raporteze in timp real cazurile descoperite de persoane afectate de virusul HIV si situatia lor catre o baza de date centrala. Transmiterea informatiilor va fi realizata folosind vechile conexiuni GPRS sau, unde acestea nu exista, prin SMS. Costurile proiectului in acest prim stadiu vor ajunge la 10 milioane de dolari, care vor fi acoperiti de guvernul american si de cativa producatori si operatori de telefonie mobila. Ideea a fost de a folosi comunicatiile mobile care, chiar si la nivelul scazut de utilizare din Africa, le depasesc ca acoperire pe cele prin linii fixe. Retelele de telefonie fixa sau cele de acces la Internet prin mijloace fixe sunt slab dezvoltate in Africa, din cauza cererii scazute si a teritoriului vast care ar trebui acoperit fara a putea spera la recuperarea rapida a investitiilor.

     

    In continuare, in Africa, rapoartele despre raspandirea bolii si numarul bolnavilor sunf facute cu pixul si hartia. Dar deja 60% dintre locuitorii acestui continent se afla in zone unde exista acoperire GSM, iar in 2010 este asteptata largirea acoperirii pana la 85%. „Raspandirea exploziva a telefoanelor mobile in tarile subdezvoltate a creat posibilitatea de a transforma semnificativ modul cum aceste tari trateaza problemele de sanatate“, a declarat optimist Howard Zucker, directorul programului. Schema a fost aplicata experimental intr-o zona mai restransa din Rwanda, iar in aceasta urmatoare etapa va fi extinsa in 10 tari cu cea mai mare pondere de persoane purtatoare ale HIV. Pe termen lung, cei implicati considera ca ar putea extinde proiectul si in regiuni din Asia si ca prin intermediul lui ar putea fi urmarit si controlul altor boli, ca malaria si tuberculoza. Pentru moment, dintre operatorii de telefonie mobila, doar reteaua MTN din Africa de Sud si-a aratat interesul, iar Motorola va oferi telefoane la mana a doua.

  • Karaoke pe Internet

    Internetul nu este tocmai locul unde sa te-apuci sa incredintezi un secret. Dar a te ascunde in spatele unui ID oarecare poate oferi premisa unui concert lipsit de trac.

    Daca multe dintre programele de team building folosesc interpretarea vocala proprie a unor melodii cunoscute (karaoke), inseamna ca e o metoda de dezinhibare sau de apropiere de cei din jur. Si daca cea mai mare companie de software pentru divertisment, Electronic Arts, a cumparat saptamana trecuta singshot.com, am putea deduce ca site-ul merita luat in calcul. Partea esentiala a site-ului este ca pune la dispozitia utilizatorilor aproape orice melodie pentru a-i da o interpretare proprie, in timp ce versurile sunt afisate pe ecran. Melodia astfel produsa este in acelasi timp inregistrata pe site sub profilul ales de cantaret si poate fi apoi oricand ascultata. Exista si concursuri de karaoke intre utilizatorii inregistrati, iar melodiilor le pot fi atasate poze sau clipuri video, pentru a sublinia mesajul transmis de muzica. Pentru a-si arata aprecierea fata de talentele online, SingShot realizeaza topuri cu cele mai reusite adaptari, in functie de voturile primite de piesa. Daca este selectata aceasta optiune, site-ul trimite automat notificari atunci cand apar piese noi sau in momentul cand unul dintre vedetele de pe site preferate a mai „lansat“ un hit.

    Despre site, administratorii lui spun ca este potrivit pentru cei ce au obiceiul sonatelor sub dus, dar au prea mult trac pentru a aparea pe scena – sau pentru cei ce pur si simplu vor sa se amuze ascultand interpretarile amatorilor. Iar sperantele celor care au realizat site-ul sunt de a realiza o nisa la fel de populara cum a fost cea realizata de YouTube si al lui continut video, creat chiar de utilizatori. Asemanarile continua prin faptul ca la cautarea pentru o anumita melodie sunt afisate cele mai ascultate interpretari, dar sunt oferite ca rezultate inclusiv alte piese, cu o linie acustica asemanatoare. Interesant este ca site-ul vrea sa functioneze cu banii obtinuti de la utilizatori. Primele doua saptamani de cantat in fata monitorului sunt gratuite; dupa expirarea perioadei, accesul pentru o luna este taxat cu 5 dolari, iar pentru un an abonamentul costa 10 dolari. Aceasta i-ar putea face sa-si descopere talentele artistice pe cei de la Electronic Arts, care au cumparat site-ul. Suma tranzactiei este secreta, dar daca sistemul de tarifare nu va functiona, ii va face probabil pe cumparatori sa fluiere a paguba.

  • Un PIN de elita

    Cardurile de credit au depasit epoca in care au fost privite exclusiv ca metode de plata a cumparaturilor sau de virament al salariilor si au ajuns simboluri ale statutului social privilegiat.

     

    Invitatii la spectacole private, asistenti personali sau acces in saloane VIP din aeroporturi sunt privilegiile cu care marii emitenti de carduri de credit incearca sa atraga conturile de elita. De curand, si bancile din Romania au inceput sa tinteasca acest segment premium, prin carduri care sunt mai mult decat  simple instrumente de plata si care integreaza un intreg sistem de servicii de lifestyle.

     

    In materie de carduri, un client trebuie sa parcurga un fel de scara ierarhica pana sa atinga culmea exclusivismului. In Romania, cei care au venituri nete de peste 1.600 de euro se califica pentru cardurile Gold, iar peste 3.500 apare oferta de Platinum. La varful ierarhiei, inca nedisponibile pe piata romaneasca, sunt cardurile Signature, care pot fi obtinute numai pe baza de invitatie speciala.

     

    Piata locala a cardurilor este in plina dezvoltare si a depasit noua milioane de unitati la sfarsitul lui decembrie 2006, cu 26% mai mult decat in aceeasi perioada a anului precedent, conform datelor BNR. In acelasi timp, cel mai mare salariu net incasat de un angajat in Romania a fost de 109.986 de euro, lunar, in 2005, conform informatiilor furnizate de Agentia Nationala de Administrare Fiscala. Cel mai bine platit angajat din Romania in 2005 a castigat intr-o luna 534 de salarii medii nete pe economie. In acest context a aparut nisa instrumentelor de plata premium, care pe langa serviciile clasice, functioneaza ca simboluri ale statutului social. Deocamdata, cel mai folosit card de acest fel este cel din categoria Gold, insa este de asteptat ca piata sa evolueze, mai ales dupa lansarea, in aceasta luna, a primului card Visa Platinum in lei, de catre Banca Transilvania.

     

    „Cele peste 5.000 de carduri Visa Gold emise de Banca Transilvania intr-un timp relativ scurt (le-am lansat la inceputul anului 2005) arata ca piata era deja pregatita pentru produse de tip premium“, spune Gabriela Nistor, director de retail banking al Bancii Transilvania. Conform lui Nistor, cardul Visa Gold de la Banca Transilvania, destinat persoanelor cu venituri lunare nete de peste 1.600 de euro, are o cota de 25% din piata cardurilor Gold din Romania, cu 5.400 de unitati emise. Ceilalti emitenti de carduri Gold (Visa si Mastercard) sunt ING Bank, HVB Tiriac Bank, Banca Comerciala Romana, ABN Amro si Banca Romaneasca.

    Nistor estimeaza ca Banca Transilvania va avea 500 de clienti de Visa Platinum intr-un an, un an si jumatate.

     

    Cardurile premium ii vizeaza in special pe cei din top managementul companiilor foarte mari si pe oamenii de afaceri. Robert C. Rekkers, directorul general al Bancii Transilvania, si Catalin Cretu, vicepresedintele Visa International pentru Romania si Bulgaria, sunt primii posesori ai unui card Platinum emis de o banca romaneasca. Clientii au acces la o linie de credit de pana la 30.000 de euro echivalent in lei si o perioada de gratie de 56 de zile pentru returnarea sumelor.

     

    Odata cu Visa Platinum sunt emise doua carduri, Priority Pass si Priority Traveller, care ofera acces in 500 de saloane VIP Lounge din aeroporturi din peste 90 de tari, tarife preferentiale la cazare sau diferite discounturi. Principiul acestor carduri de calatorie este legat de existenta unei echipe speciale care preia apelurile telefonice ale posesorului, actionand asemenea unui agent de turism: se ocupa de rezervari la avion si la hotel, furnizeaza informatii despre orasul de destinatie sau achizitioneaza, de exemplu, bilete la teatru ori la concerte. Cardul inseamna si acces in peste 250 de cluburi de golf, sali de fitness si spa-uri din Europa, America sau Asia. Amatorii de golf isi pot imbunatati handicapul la Cable Beach Golf Club din Bahamas, The Vale Golf & Country Club din Anglia sau Golf de Clecy din Franta, iar celor ce doresc relaxare in stil spa li se ofera variante ca Taman Sari Royal Heritage Spa din Vancouver sau Grand Hyatt din Bali.

     

    Cardurile Platinum sunt insa doar un fel de etapa intermediara in drumul spre statutul de veritabila elita. Companii precum Visa, MasterCard sau American Express au inventat carduri atat de exclusiviste, incat nici nu prea se vorbeste despre existenta lor, iar consumatorii romani mai au ceva de asteptat pana sa isi poata vedea numele pe astfel de carduri. „Deocamdata ne vom concentra asupra constituirii unui portofoliu sanatos de Visa Platinum si cu siguranta vom fi capabili sa identificam momentul in care putem veni cu mai mult“, spune Gabriela Nistor.

     

    Insa pe piata internationala cardurile super premium s-au transformat demult in adevarate „status symbols“, la care accesul este limitat. De exemplu, cardul Centurion de la American Express nici macar nu este mentionat pe site-ul companiei; este disponibil numai cu invitatie din partea American Express, iar posesorii trebuie sa plateasca un comision anual de 2.500 de dolari (1.900 de euro) si sa cheltuiasca minim 5.000 de dolari (3.850 de euro) pe luna.

     

    Se pare ca nu exista decat 10.000 de carduri Centurion in lume, iar reprezentantii American Express refuza sa dea orice detalii despre clienti. Cardul Centurion, cunoscut si ca Black Card, a fost introdus in 1999 si ofera privilegii precum un bilet de avion gratuit pe an pe curse transatlantice, stilisti personali la retaileri ca Escada sau Saks Fifth Avenue si invitatii la cluburi pentru care exista liste uriase de asteptare. Fiecare posesor de card are un fel de valet propriu care poate fi oricand apelat la telefon si care se ocupa de orice, de la rezervari de bilete si pana la satisfacerea celor mai ciudate cereri, precum localizarea unui anumit tablou sau a unei case pe o insula exotica. In plus, un posesor de card Black poate petrece o noapte pe an la hotelurile din cadrul grupului Mandarin Oriental.

     

    Conform Snopes.com, un website despre lifestyle, a existat un posesor de Centurion care si-a dorit sa achizitioneze calul lui Kevin Costner din filmul „Dansand cu lupii“. Calul a fost gasit de catre cei de la American Express la o ferma din Mexic, cumparat si trimis in Europa. O alta cerere cel putin neobisnuita a venit de la o doamna care isi dorea sa fie actrita si sa faca parte din distributia unui serial difuzat saptamanal, iar cei de la American Express se pare ca au jucat rolul agentului. Cu alte carduri, precum MasterCard World Signia sau Visa Infinite, posesorul poate sa capete acces la Super Bowl, sa obtina lectii private de golf cu Jim Flick sau sa-si rezerve bilete la show-urile de pe Broadway.

     

    Cardurile pot rezolva si problema rezervarii unei mese la restaurantele in voga, pentru care in mod obisnuit se fac liste de asteptare de o luna. De exemplu, se spune ca pentru a obtine o masa in restaurantul Per Se din New York este nevoie de o interventie divina. Totusi, daca esti posesor de carduri exclusiviste, nu este nevoie decat de o rezervare telefonica. Visa are chiar un program prin care posesorii de Visa Signature au rezervata in permanenta o masa la restaurantul preferat. Conditia este, previzibil, ca respectivii clienti sa achite consumatia cu cardul.

  • Filozofia de cafenea

    Barbarismul „cafenea zonocrepusculariana“ a fost inventat de John Strelecky, autorul volumului de care vorbim, cu intentia de a ne oferi senzatia de revelatie traita intr-o cafenea denumita „De ce te afli aici?“.

     

    Intr-o buna zi, din pricina unui accident major pe autostrada pe care circula, povestitorul se vede silit sa o apuce pe drumuri laturalnice. Tot ratacind, odata cu rabdarea i se termina si benzina, iar apropierea noptii si pustietatea ii creeaza o acuta stare de anxietate. Pana ce vede in zare luminitele unui local. Inauntru – oameni ospitalieri, o atmosfera calda si suficiente resurse ca sa-si astampere foamea de lup. Pe meniul bine garnisit troneaza, tiranica, intrebarea „De ce te afli aici?“ Aceeasi care, pe peretele dinafara locandei, statea atarnata cu litere mari din tuburi de neon. Printre omlete si cartofi prajiti, personajul nostru  – sa-i zicem John – incepe sa traiasca revelatii succesive, toate derivand din intrebarea titulara: care e SDAE („scopul de a exista“)? O intreaga maieutica de cafenea incepe sa-si desfasoare plasa. In urma prospectarii propriului suflet, dar si, mai ales, dupa discutiile cu Casey, Ann sau Mike, angajati sau clienti ai cafenelei, John ajunge la concluzii de urmatorul tip: „Nu are rost sa ne irosim atat timp pregatindu-ne pentru cand o sa putem face ce vrem, in loc sa facem chiar acum ce vrem“. Sau: „Cu cat consum mai mult timp si mai multa energie cu valurile potrivnice ale vietii, cu atat imi raman mai putin timp si mai putina energie pentru valurile prielnice“. Ori: „Sa nu lasi vreodata lucrurile sau oamenii sa te duca intr-un punct in care sa simti ca nu mai detii controlul asupra propriului destin“.

     

    Una peste alta, concluzii si teoreme existentiale simplisime, cu aparenta banala, dar care, atunci cand sunt privite cu atentie indarjita, asa, in miez de noapte, intr-o cafenea de tip „twilight zone“, isi dezvaluie valente de intelepciune si de profunzime nebanuite si iti pot brusc schimba viata. Am vazut, nu fara un zambet trist, faptul ca unii dintre cititorii lui Strelecky (numarul lor, la nivel global, e de ordinul milioanelor) compara aceasta carte, prin zguduitoarea ei simplitate, cu „Micul print“ sau cu „Pescarusul Jonathan Livingstone“. Ca sa nu ne pierdem cu totul capul, as sugera o apropiere mai nimerita, cea cu scrierile lui Anthony de Mello (un brazilian cu educatie budista), care profeseaza aceeasi religie a simplitatii si mimeaza la fel de talentat intelepciunea, avand milioane de fani in toata lumea.

  • Noutati

    Surasul si amnezia

    Biografie pusa sub semnul lui Bouvard si Pécuchet, binecunoscutii eroi ai lui Flaubert, „Povestea unui idiot…“ spune intotdeauna mai mult decat afirma si doare, cu siguranta, mai tare decat marturiseste eroul-povestitor. Decupata pe fundalul unei Spanii postbelice stridente – careia ii sunt sugerate toate surprinzatoarele evolutii -, Azua nareaza o lucida aventura picaresca. Iata cum incepe volumul: „In toate fotografiile in care sunt infatisat in copilarie, apar cu acelasi suras nesuferit. Este pururi egal, identic, ca si cand ar fi vorba despre o masca. Acest semn fara echivoc de abjectie mi-a hotarat viata“. Si iata cum se incheie: „Ar fi mai bine sa spun ca acest suras imi aminteste ca am uitat ceva. Dar nu stiu ce, fiindca am uitat. Si cum poti sa-ti amintesti ca ai uitat ceva?“

     

    Felix de Azua, „Povestea unui idiot spusa de el insusi“,

    Editura Polirom, Iasi, 2006

     

     

    Patimile dupa Bach

    In ciuda unui titlu sforaitor, aparut parca la editura „Cartea rusa“ cu 40 de ani in urma, volumul lui Davitt Moroney este cat se poate de proaspat, de subtil si incarcat de dezvaluiri surprinzatoare privind viata lui Johann Sebastian Bach. Desi autorul volumului are un doctorat in muzicologie si a desfasurat o prodigioasa activitate de clavecinist si organist specializat in muzica baroca, el nu intreprinde aici o calatorie docta pe portative. Atras de detaliul biografic dens in semnificatii, Moroney incearca sa-i intrevada reverberatiile in opera sau, dimpotriva, refractia: Bach si-a pierdut mai multi copii, a trait in doliu si in amaraciune, a fost subevaluat de catre contemporani, insa muzica a izbutit, in numeroase randuri, sa-l calauzeasca, sa-l salveze de depresie, sa-l ridice deasupra mizeriilor cotidianului. Tot asa, aflam ca asprul cantor de la Thomaskirche din Leipzig, cu aerul sau sever si modul sau de viata auster, a ascuns un om cu o inima uriasa, mereu indragostit de viata si dornic de tandrete.

     

    Davitt Moroney, „Bach, o viata iesita din comun“,

    Editura Humanitas, Bucuresti, 2006

  • De ce e buna o doza de teroare

    Terorizat in liceu din cauza aspectului sau, Patrick Wolf s-a refugiat in muzica, unde pare gata sa dea lovitura cu ultimul sau album.

     

    Inainte sa se simta cineva ofensat, trebuie sa clarific problema. Nu e amuzant sa terorizezi pe cineva. E oribil. Sunt sigur ca toata lumea a avut parte de asa ceva la un moment dat, iar acesta e genul de lucru care, fara exceptie, te face sa-ti doresti sa te incui intr-un dulap si sa nu mai iesi de-acolo. Si gata cu partea serioasa.

     

    Totusi, abia atunci cand intalnesti pe cineva care n-a fost terorizat in viata lui, iti dai seama ca teroarea are si o parte buna. Daca nu ti s-a intamplat in copilarie sa rada cineva de pantofii tai sau de ideile tale ridicole, te transformi intr-un adult groaznic de enervant. La universitate, toti cei care studiasera cu profesori particulari se potriveau acestei descrieri. Ajungeai sa-ti doresti sa-i pocnesti numai pentru aerele de importanta pe care si le dadeau. O doza sanatoasa de terorizare te invata cand sa-ti tii gura, iar uneori ne poate da si niste muzica incredibila.

     

    Daca a existat vreodata cineva menit sa-si petreaca copilaria cu capul indesat in vasul de toaleta, acela este Patrick Wolf. „Un englez excentric“ nu e o descriere suficient de graitoare pentru el – individul e nebun de legat. O scurta trecere in revista a garderobei lui da la iveala pantofi roz cu talpa inalta si papioane din lamé auriu. Era, dupa cum recunoaste si el, o „ciudatenie de copil“. Deloc surprinzator, aspectul sau, asemanator cu cel al unui elf androgin cazut in cutia de costume pentru pantomima, nu a fost prea bine primit la liceu, iar tocmai faptul ca era terorizat l-a facut sa se afunde si mai tare in muzica. A spus adesea ca, la fel ca multi artisti inaintea lui, muzica devenise pentru el o evadare dintr-o existenta din ce in ce mai neplacuta si ca a inceput sa compuna „obsesiv“ de la o varsta frageda, folosind o gama de instrumente neconventionale, de la harpa la ukulele.

     

    Wolf nu este un nou-venit pe scena muzicala. Nu e nici un artist asupra caruia sa se fi napustit presa de cum a scos  vreo doua single-uri. Are deja doua albume la activ, desi abia al treilea, intitulat „The Magic Position“, pare menit sa-l catapulteze in atentia publicului.

     

    La fel ca „Wind in the Wires“ si „Lycanthropy“, ultimul sau album merita cu adevarat eticheta de „folktronica“ (o combinatie de folk si electronica, va spun asta inainte sa ma intrebati). Wolf, instrumentist polivalent, foloseste o gama foarte larga de instrumente – clarinete, viori, violoncele, in combinatia potrivita cu tot felul de sunete electronice pentru a crea ceva deosebit. Daca „Wind in the Wires“ era un album intunecat, inspirat de vremurile in care Wolf locuia pe coasta engleza intr-o coliba, „The Magic Position“ este mult mai vesel. Wolf s-a indragostit, iar albumul prezinta parcursul relatiei. Piese ca „The Magic Position“ sunt adevarate zburdalnicii euforice, iar „Enchanted“ e un cantec de dragoste in sensul traditional, pur si simplu. Acesta este, desigur, acel Patrick Wolf, care a scris anterior despre violarea si mutilarea copiilor, despre acrobati paralizati si povesti ciudate, asa ca albumul are si o parte mai intunecata. Piese ca spectaculoasa „Augustine“ sunt de-a dreptul terifiante prin intensitatea lor, cu un Wolf intreband: „Do we kill this one tonight?“(Il omoram pe asta asta-seara?). Frumos.

     

    Sunt prezente toate semnele care indica faptul ca Wolf va da lovitura in viitorul apropiat. Incep sa apara articole despre el acolo unde trebuie, iar LP-ul a fost lansat de catre o casa importanta de inregistrari. Pe album canta in duet cu nimeni alta decat Marianne Faithfull, fosta iubita a lui Mick Jagger si femeia cu cea mai terifiant de senzuala voce din lumea muzicii. Banuiesc ca-l vom mai vedea pe Patrick in acest an. Uitati-va dupa un papion de lamé auriu si pantofi roz cu talpa inalta.

     

    Traducere de Loredana FrATilA–Cristescu

  • Strategia de HR la BCR

    Pentru angajatii BCR, 2007 este anul in care trebuie sa se adapteze conditiei de salariati ai unui grup austriac si standardelor lui. Rupert Dollinger, directorul de resurse umane de la Erste Bank explica, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, ce asteapta grupul de la noii sai angajati, dar si ce este pregatit sa le ofere in schimb.

     

    In proiectul de resurse umane, unul dintre cele peste 40 pe care austriecii de la Erste Bank le-au lansat pentru integrarea BCR in grup, Rupert Dollinger (60 de ani) nu este decat „un simplu soldat“, dupa cum se defineste. Managerul de proiect va fi o romanca,  Florentina Dutu, care preia de la inceputul lunii martie functia de director de resurse umane la BCR, iar comanageri sunt doua austriece din departamentul de resurse umane al grupului. „Garantii“ proiectului, practic cei ce vor superviza desfasurarea procesului, sunt Rupert Dollinger si Nicolae Danila, actualul presedinte al bancii romanesti. Aceasta este echipa („internationala, ca in toate proiectele noastre similare din alte tari“) care va coordona schimbarile prin care vor trece anul acesta cei peste 11.000 de angajati ai BCR.

     

    Si totusi, viziunea lui Dollinger asupra a ce se va intampla la BCR nu este doar cea a unui simplu „soldat“. Seful departamentului de resurse umane al grupului austriac, de aproape 15 ani angajat al acestuia si de zece in actuala functie, a participat la procese similare in tarile unde Erste Bank a cumparat banci locale. Rand pe rand, reteta standard a integrarii a fost aplicata in Cehia (in 2000), Slovenia (2001), Croatia (2002), Ungaria (2003), Serbia (2005), Ucraina (2006). Motiv pentru care acum, cand si banca romaneasca parcurge acelasi program (estimat sa dureze intre 12 si 18 luni), Dollinger stie in mare masura si la ce sa se astepte, si ce are de facut. „Exista multe asemanari intre BCR si alte proiecte in care am fost implicat“, spune el, adaugand insa ca exista in schimb si particularitati ale pietei locale si ale angajatilor romani.

     

    In aceasta combinatie de cunoscute si necunoscute sta explicatia pentru care, indiferent de departament, executia programului de integrare este obligatoriu asigurata de echipe mixte, de romani si straini. Noul manager pentru proiectul ce vizeaza angajatii, Florentina Dutu, este o cunostinta mai veche a austriecilor, asistandu-i din functia de director executiv al companiei de head-hunting Murray Alexander and Company in due-diligence-ul de la BCR. Expertiza Erste va fi asigurata de cele doua angajate ale grupului, dintre care una este „o bulgaroaica ce traieste in Austria si lucreaza acum in Romania si Ucraina“.

     

    In departamentul de resurse umane este implicat si unul dintre cei 15 tineri bancheri romani care in februarie 2005 au plecat la sediul central al Erste Bank pentru a invata cum functioneaza banca la ea acasa. Acum, ei actioneaza ca veriga de legatura intre echipele din banca romaneasca si cea austriaca. Ruxandra Dobrescu (25 de ani) face acum parte din echipa de HR de la BCR (care numara, in total, 18 oameni).  Aceasta este componenta echipei care, coordonata direct de cei doi supervizori, va coordona planul de transformare a BCR pe partea de resurse umane. Plan pe care, alaturi de cele ce privesc reorganizarea activitatilor din BCR, angajatii il afla chiar in cursul acestei saptamani. Detaliile programului de integrare a bancii romanesti vor fi facute publice insa doar la inceputul saptamanii viitoare, pe 26 februarie.

     

    Pana atunci insa, intr-un dialog cu BUSINESS Magazin, Rupert Dollinger face o schita a ceea ce urmeaza sa se intample. Dupa o evaluare facuta impreuna cu mana-gerul departamentului ce se ocupa de activitatile de training in BCR, Cosmina Coman, bugetul destinat pregatirii profesionale a fost stabilit, pentru anul in curs, la 5 milioane de euro, afirma Rupert Dollinger. „In prima faza, accentul este intotdeauna pus pe dezvoltarea abilitatilor de vanzare“, explica directorul Erste Bank. Explicatia e de altfel destul de simpla: intr-o piata in care pentru fiecare client se lupta 40 de banci, iar altele noi se plaseaza deja la linia de start, oamenii de vanzari sunt cei care fac diferenta intre succes si esec.

     

    „Concurenta creste“, puncteaza Dollinger, aducand in discutie si iminenta lansare a portughezilor de la Millenium, cu care s-au luptat in faza finala a privatizarii BCR. „Ca atare, noi trebuie sa investim mai mult in oameni, pentru a face business si a castiga noi clienti daca vrem profituri mai mari.“ Iar din acest punct de vedere, asteptarile pe care austriecii le-au stabilit pentru banca romaneasca nu sunt deloc modeste. Planul de dezvoltare propus de Erste vizeaza triplarea profitului net al BCR pana in 2009 comparativ cu nivelul din 2006. Potrivit unor surse din banca, citate de Mediafax, BCR a obtinut anul trecut un profit net de aproape 240 de milioane de euro, putin sub cele 250 de milioane bugetate, dar in crestere cu 19% fata de 2005.

     

    Activitatile de training vor fi insa extinse ulterior spre toate departamentele din banca, dupa modelul aplicat in alte banci integrate in grup. In Cehia, spre exemplu, austriecii au cumparat in 2000 o banca aproape falimentara, Ceska sporitelna. Banca ceha a fost restructurata din temelii in cele 18 luni cat a durat procesul de transformare, o parte importanta din investitiile in restructurare (din totalul de 600 de milioane de euro) fiind alocata tehnologiei, modernizarii sucursalelor, dar si proiectelor de resurse umane. „La Ceska, in 2000, am investit cam 65.000 de zile de training in plus fata de ceea ce era deja planificat“, isi aminteste Dollinger, adaugand insa ca e greu de anticipat numarul de ore de training necesar pentru BCR. Dar cum banca romaneasca are aproximativ dimensiunea pe care o avea Ceska la vremea respectiva, „probabil ca vom merge cam in aceeasi directie“.

     

    Pe de alta parte, la banca ceha, reteaua de unitati s-a restrans de la peste 700 in anul 2000 la 637 in 2006, iar numarul salariatilor a fost redus de la 15.900 la 10.700. Angajatii disponibilizati au beneficiat de un program de outplacement, respectiv de asistare in a-si gasi un nou loc de munca, de consultatii cu specialisti in plasament si training pentru interviuri. Banca a investit circa 900.000 de euro in 2001 si 1 milion de euro in 2002 in acest program, dupa cum declara cu ceva vreme in urma pentru BUSINESS Magazin presedintele Ceska sporitelna la vremea respectiva, americanul Jack Stack. In Croatia, adauga Rupert Dollinger, nu a fost necesara niciodata ajustarea numarului de angajati, dar in Ungaria fuziunea dintre Erste Bank Ungaria si Postabank a implicat disponibilizarea a 800 de oameni, iar angajatii bancii preluate in Slovacia au beneficiat si ei de un program de outplacement intre 2001 si 2002.

     

    La BCR insa, cel putin pentru anul in curs, Dollinger afirma ca nu va exista o reducere semnificativa a numarului de angajati, dat fiind ca banca se afla intr-o faza de expansiune. Anul acesta BCR va mai deschide 125 de noi sucursale, dintre care 30 vor fi plasate in Bucuresti si restul in tara – unitati de mici dimensiuni, ce vor fi operate in medie de 3-5 angajati si vor crea, ca atare, nevoia de circa 5-600 de noi angajati. „In varianta fericita va fi posibil sa mutam angajati din pozitiile existente“, spune austriacul, dar daca va fi cazul, nu exclude nici angajarea unora noi. La finele lunii ianuarie, BCR avea 11.060 de salariati, dintre care aproximativ 900 distribuiti in cele 477 de puncte de lucru. In banca din Romania, varsta medie a angajatilor este in jur de 40 de ani, in conditiile in care in Austria este de 41 de ani si „ca principiu, in rest sunt banci ceva mai tinere“.

     

    Daca totusi personalul BCR va trebui restructurat, Dollinger are drept as in maneca un program de pensionare anticipata, pe care austriecii l-au aplicat pe toate pietele unde legislatia locala le-a permis-o. „Vin dintr-o tara in care problema concedierilor este foarte sensibila“, spune el, „asa ca acest program de pensionare anticipata, cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala, e un bun instrument de a modela intreg procesul intr-o maniera atenta“. Dollinger spune ca filozofia sa este sa mentina intotdeauna relatii pe cat de bune cu sindicatele – iar in BCR, sindicatul include in jur de 80% din angajatii bancii.  

     

    Conform calendarului pe care il practica austriecii pentru un astfel de program (de 18 luni in genere), toate programele de restructurare a BCR ar trebui sa se incheie pana la finele lui 2007. Pe partea de resurse umane insa „vor ramane cateva bucatele de terminat si in 2008“.

     

    Pana una-alta, Dollinger spune ca miza cea mare este ca banca sa ajunga sa aiba, in toate activitatile sale, „omul potrivit la locul potrivit“. Motiv pentru care, mai intai in interiorul bancii – „dar si in afara ei, daca va fi nevoie“ – va incepe curand afisarea posturilor disponibile. Daca resursele interne ale bancii nu vor acoperi nevoile existente pentru ocuparea posturilor din sucursale, Dollinger spune ca se va alege si un partener extern: „Probabil ca vom coopta si o agentie de recrutare, dar nu exista inca o decizie ferma in acest sens“. Un partener extern va fi cooptat, cel mai probabil, si pentru a sustine activitatea de training, daca resursele interne nu vor fi suficiente.

     

    La fel de adevarat este insa ca „omul potrivit la locul potrivit“ poate insemna, in conditiile actuale ale pietei romanesti, un cost important pentru banca. Intr-un sistem bancar in care, din lipsa de profesionisti, bancile au ajuns sa-si „fure“ una alteia angajatii, nici pentru BCR nu va fi chiar simplu sa-si pastreze oamenii buni si sa aduca altii. Salariile bancherilor, umflate de concurenta acerba pentru oameni, au ajuns sa fie pentru banci un cost deloc de neglijat. „E un bubble al salariilor“, defineste Dollinger o situatie care, spune el, nu mai exista decat pe piata rusa sau ucraineana. „Este o situatie speciala in Romania, pe care nu o intalnesti in Ungaria, Croatia sau alte tari unde avem afaceri.“ Teoria sa este ca, in conditiile unei competitii libere, „nu poti decat sa incerci sa procedezi mai bine decat ceilalti“, iar in aceste conditii, cresterea accelerata a salariilor nu poate decat sa continue. Se va opri totusi „cand toata lumea va ajunge sa aiba o mare problema de costuri“.

     

    In Cehia, salariul unui manager de sucursala este de circa 26-27.000 de euro brut pe an si aproximativ la fel in Ungaria si Croatia. In Romania, concurenta pentru oameni buni care sa conduca sucursalele este atat de mare, incat nu sunt rare cazurile in care salariul pentru acest post sare de 2.000-2.500 de euro pe luna (dupa cum estimau pentru BUSINESS Magazin bancherii in urma cu cateva luni). Altfel spus, cel putin in unele situatii, salariul anual al bancherilor romani a ajuns sa-l depaseasca deja pe cel al confratilor est-europeni.

     

    La fel de adevarat, in bancile despre care vorbeste Dollinger exista, mai mult decat salariile in sine, un sistem de bonusuri bine pus la punct. Daca in Austria, spre exemplu, salariul de baza e destul de mare, iar sistemul de prime este relativ redus, in Cehia sau Ungaria, unde sunt banci mai tinere, „au inceput cu salarii mici si si-au permis, ca atare, sa aiba un potential de bonusuri ceva mai mare“.

     

    Problema care se pune in stabilirea unui sistem eficient de prime este ca nu intotdeauna performanta angajatilor se poate cuantifica in cifre. In retail, da Dollinger un exemplu, este destul de simplu, pentru ca se pot numara usor cate produse au fost vandute, cate credite, carduri sau depozite, numarul de noi clienti, care este indicele de saturare a consumatorului etc. „Dar ce as putea numara in departamentul meu (resurse umane – n.red.) sau in cel de audit?“ Acesta este motivul pentru care se declara „un pic restrictiv“ in a stabili un potential prea mare de recompensa prin bonusuri, desi spune ca 25-30% fata de salariul de baza „ar trebui sa fie pertinent“. Mai exista insa si o alta preconditie: ca managementul sa poata sa administreze corect un sistem de prime. Altfel spus, sa fie capabil sa mearga in sucursala si sa spuna „tu ai mers foarte bine, deci primesti 30%, tu nu ai mers bine deloc, asa ca nu primesti nimic in plus“. Si atata vreme cat managerii nu reusesc sa diferentieze corect performantele oamenilor, atunci exista marele risc de a plati un procent modic tuturor, ceea ce „nu e corect pentru nici una dintre parti“.

     

    Oamenii accepta ca exista diferentieri atat timp cat stiu dinainte care sunt criteriile de premiere si ce se asteapta de la ei. Asemenea multora dintre grupurile financiare mari, Erste practica in bancile pe care le-a preluat un sistem de evaluare, in virtutea caruia managerul si angajatii de care raspunde stabilesc un acord: de la inceputul anului, angajatului i se fixeaza obiective, ce trebuie sa faca si ce trebuie sa obtina in anul care vine. „Nu e vorba doar de tinte de business, ci si in privinta dezvoltarii personale“, sustine Dollinger. La sfarsitul anului respectiv, angajatul si angajatorul trag linie si aduna (sau, dupa caz, scad). „Pornind de aici, se poate stabili un sistem de bonusare cu adevarat eficient.“ La BCR un astfel de program de evaluare inca nu exista.

     

    Asa incat cea mai buna evaluare pentru moment ramane cea pe care o face tot clientul ce intra intr-o sucursala a bancii. Si, desi admite ca probabil exista cazuri cand reactia de la ghiseu nu e intotdeauna cea mai prietenoasa, Rupert Dollinger e ferm convins ca lucrurile nu stau nici mai rau si nici mai bine decat pe alte piete sau in alte banci romanesti. Iar lucrurile ar trebui sa se rezolve destul de rapid. Fiindca, zice austriacul, „presiunea pietei va fi asa de mare, incat nu ne permitem in niciun fel sa nu reusim“.