BusinessMagazin

Blog

  • Basmul lui Mungiu

    Multi o spuneau si putini indrazneau sa-si imagineze: subiectul dur si componenta juriului condus de Stephen Frears puteau insemna premii importante pentru „4 luni, 3 saptamani si 2 zile“. Dar de aici la cuvintele lui Cristian Mungiu, „este un basm“, pronuntate cu trofeul Palme d’Or in mana si cu Jane Fonda alaturi, era cale lunga.

     

    O cale lunga de 60 de ani, in care festivalul de film de la Cannes nu ne-a trecut cu vederea, dar nici nu ne-a scos prea mult in fata. Acest sentiment a disparut pentru ca, iata, nu mai e loc de mai bine: trofeul suprem vine in Romania, si nu este vorba nici de fotbal, nici de gimnastica sau ping-pong, ci de a saptea arta, ceea ce ne plaseaza tara intr-o zona luminoasa pe harta culturala europeana.

     

    Ce inseamna Palme d’Or pentru „4 luni, 3 saptamami si 2 zile“? Inseamna in primul rand vizibilitate. Ochii lumii intregi au fost atintiti spre regizorul roman in varsta de 39 de ani, vizibil emotionat, tinand trofeul ce parea putin mai greu decat te-ai fi asteptat. Cum lui Mungiu i se spusese ca va lua premiul pentru regie, nici nu e de mirare colosala surpriza avuta in momentul in care Stephen Frears i-a strigat numele, un nume romanesc, unul singur dintre cele douazeci de nume prestigioase care au participat la aceasta editie. O intrebare se naste acum: cu un asemenea inceput fulminant, oare unde se va opri „432“, dupa cum este prescurtat uzual numele filmului? Eu unul ma gandesc deja la o nominalizare la Oscar pentru film strain si, daca Florian Henkel von Donnersmarck a castigat anul acesta cu primul lui lungmetraj, „Das Leben der Anderen“, de ce n-ar castiga si Cristian Mungiu cu al doilea?

     

    Pentru Mungiu, premiul a insemnat in primul rand confirmare. „Cu acest premiu s-au concretizat cu cele mai bune rezultate eforturile unei intregi generatii. Fara eforturile predecesorilor nostri recenti, probabil ca nici nu am fi intrat in competitia oficiala“, a declarat el, referindu-se la ultimii trei ani, generosi cu filmele romanesti la festivalurile de film internationale. Aceasta dupa ce in anul 2000 nici macat o singura premiera romaneasca nu a vazut lumina ecranului de cinematograf. Trofeul lui Mungiu inseamna speranta, pentru el ca si pentru ceilalti regizori romani tineri, plini de idei care nu pot fi puse in practica din lipsa banilor. Fiindca avalansa de premii din ultimii ani este dovada cea mai buna a talentului tinerilor nostri regizori, dar si un semn ca acestia trebuie ajutati de un sistem inteligent si dispus sa profite (in sensul bun al cuvantului) de niste resurse pana la urma perisabile.

     

    Un lucru e cert: cineastii romani au ajuns niste eminenti emisari ai Romaniei, niste „ambasadori splendizi“, dupa cum spunea Razvan Vasilescu la Cannes, prezent si el in celalalt film romanesc premiat, „California Dreamin’ (nesfarsit)“. Lor trebuie sa li se puna la indemana un intreg „aparat diplomatic“, de pe urma caruia n-am avea decat de castigat, poate mai mult decat dupa orice medalie de aur la o competitie sportiva. Cristi Puiu, Corneliu Porumboiu, Catalin Mitulescu, Radu Muntean, Cristian Mungiu si alte nume devin cunoscute international, iar ajutorul de care au nevoie nu este doar financiar sau logistic. „4 luni, 3 saptamani si 2 zile“ a fost deja vandut in 30 de tari, inclusiv Japonia, Statele Unite sau teritorii din America de Sud, dar marile asteptari tot de acasa vin. „Povestea noastra va ajunge in toata lumea, speram doar ca si in Romania sa ne bucuram de sali pline“, a spus zambind Cristian Mungiu, constient ca aprecierea celor de acasa este cel putin la fel de importanta ca si cea internationala. Sa speram ca filmul lui nu va pati ca „A fost sau n-a fost?“ al lui Porumboiu, care a facut mai multi spectatori in Franta decat in Romania.

     

    Si cum sa stam departe de sala de cinematograf, cand „4 luni…“ este dovada vie ca uneori piesele puzzle-ului se potrivesc asa cum trebuie? Acum un an, filmul era in faza de proiect. Acum sase luni banii nu erau stransi, iar pe 27 mai trofeul Palme d’Or se odihnea in bratele lui Mungiu. Si totul cu doar 650.000 de euro, un buget care a provocat zambete incredule ori de cate ori a fost amintit – si aceasta in prezenta unor regizori de filme independente, nici ei obisnuiti cu bugetele colosale ale superproductiilor hollywoodiene.

     

    Dar trofeul mai reprezinta ceva pentru Romania: promisiune si responsabilitate. Este o realizare greu de egalat si, deci, o invitatie pentru noua generatie de cineasti, care sigur vor incerca sa o depaseasca. Printre ei, Cristian Mungiu, cu o replica de un orgoliu artistic remarcabil: „Sper ca acest trofeu sa nu reprezinte culmea carierei mele de regizor“.

  • Niste sefi cu suflet

    In 2002, Daniel Goleman, psiholog de profesie si autor al unui best-seller de senzatie – „The Emotional Intelligence“ (Bantam Books, 1995) -, a promovat o intreaga campanie editoriala in SUA in jurul temei „patronilor pozitivi“ – cei ce intra in rezonanta cu echipele pe care le conduc.

     

    Ne aflam la doar un an dupa dramaticul 9/11, moment marcat de prestatiile TV ale unor lideri care isi afisasera exploziv emotiile: presedintele Bush, primarul New Yorkului, dar si nenumarati patroni ai firmelor transformate in cenusa de atentatele impotriva Turnurilor Gemene. Goleman publica, in aceste clipe de mare tensiune, cateva articole in Harvard Business Review care reiau conceptul dezvoltat de autor – inteligenta emotionala (E.I.) -, dar cu aplicare in contextul managementului. Ulterior, demersurile sale, sprijinite si de contributia altor doi colegi de la Harvard (Annie McKee si Richard Boyatzis), se vor transforma intr-o carte care se va bucura de un succes asemanator cu al precedentelor aparitii editoriale. Potrivit lui Goleman, reusita (sociala, profesionala) depinde mai putin de IQ, cat de inteligenta emotionala – intelegerea, stapanirea si folosirea adecvata a emotiilor. Goleman si colegii sai scriu despre felul cum inteligenta emotionala poate face diferenta intre organizatiile performante si celelalte, in functie de capacitatea conducatorilor de a intra in rezonanta (din latinescul „resonare“ – a trimite inapoi sunetul, sporindu-i intensitatea). Liderii eficienti (Primal Leadership) sunt cei care „asculta“ sentimentele celor din anturaj, intra in rezonanta cu ele si le imprima un sens pozitiv, spre deosebire de cei „disonanti“, care fac sa se manifeste raul din indivizi. Plecand de la cele patru dimensiuni ale inteligentei emotionale (constiinta de sine, managementul propriei persoane, constiinta sociala si gestiunea relatiilor), autorii stabilesc si o tipologie a stilurilor de leadership, care merg de la „liderul vizionar“ (cel ce crede in viziunea sa si care ii inspira pe ceilalti) la „liderul consensual“ (care stie sa asculte si sa colaboreze) sau la cel autocratic (care se ghideaza dupa principiul „Fa asta, pentru ca asa vreau eu!“, creator de disonanta si care contamineaza negativ starile sufletesti ale celor din jur). Aceasta abordare a managementului prin prisma emotiilor a prins destul de bine pana acum, cu precadere in domeniul marketingului, unde se vorbeste deja despre „produse emotionale“. Unul dintre ele, cu siguranta, este si cartea lui Goleman, care vinde optimism la un pret redus.

     

    Daniel Goleman, Annie McKee, Richard Boyatzis, „Inteligenta emotionala in leadership“,

    Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007

  • Noutati

    Monstrul Oberlus

    Desi nu este autor de romane propriu-zis politiste, Vázquez-Figueroa (scriitor de limba spaniola nascut in Santa Cruz de Tenerife, globetrotter si reporter special pentru mai multe ziare iberice) isi conduce toate romanele cu un apreciabil simt al suspansului si dezvolta intrigi care se parcurg cu sufletul la gura. In „Iguana“, Oberlus este un marinar had, care seamana cu o soparla. Obiect al batjocurii colegilor sai de echipaj, supus pe rand la cele mai groaznice umilinte, „iguana“ umana se refugiaza pe o insula pustie din Galapagos. Dupa un timp, reuseste sa captureze cativa marinari naufragiati in pustietatea peticului de pamant numit Hood, peste care devenise stapan, si ii supune la torturi menite sa-i domoleasca ura fata de intreaga specie umana. Pe insula apare insa si Carmen, o aristocrata spaniola proscrisa, care ii starneste lui Oberlus un sentiment inedit si descumpanitor, dragostea.

     

    Alberto Vázquez-Figueroa, „Iguana“,

    Editura Polirom, IaSi, 2007

     

     

    Detectiv de ocazie

    Despre „Arthur & George“, volum tradus in 25 de tari si incununat cu premiul Arscne Lupin in 2007, Julian Barnes, autorul lui, spune fara ezitare: „N-am scris niciodata ceva mai bun“. Arthur si George sunt doua personaje reale, care n-ar fi trebuit niciodata sa se intalneasca: au origini, studii si caractere diferite, fac parte din complet alte medii si au cariere fara niciun punct de tangenta. George Edalji este modestul si timidul fiu al unui pastor de origine indiana, un mic functionar pe care, din pricina originii lui, lumea il priveste cu suspiciune. Din barfa in barfa, ajunge sa fie acuzat ca a provocat niste oribile mutilari de animale, in preajma satucului in care locuieste. Cel care il va apara si ii va demonstra in cele din urma nevinovatia este nimeni altul decat sir Arthur Conan Doyle, creatorul personajului care incepuse deja sa cucereasca publicul englez al sfarsitului de secol XIX: Sherlock Holmes.

     

    Julian Barnes, „Arthur & George“,

    Editura Nemira, BucureSti, 2007

  • Cine are nevoie de Arpechim

    Discutiile suscitate saptamana trecuta de posibila inchidere a Arpechim au dus la intrebarea cat de importanta este functionarea unei rafinarii care inseamna o treime din capacitatea de rafinare a tarii. Mai precis, se pot descurca Petrom si Romania fara Arpechim?

     

    Grupul Petrom nu a inceput anul prea optimist. Si-a bugetat profituri in scadere cu un sfert fata de anul trecut, luand in calcul atat pretul posibil mai scazut al petrolului, dar si investitiile necesare pentru rafinare, gaze, explorare si productie. In primul trimestru, cifra de afaceri i-a scazut cu 12%, iar profitul net s-a diminuat cu 57%.

     

    Prima investitie programata pentru acest an era la Arpechim, rafinarie despre care Werner Schinhan (directorul adjunct al Petrom care tocmai si-a anuntat retragerea) afirma cu doi ani in urma ca este una dintre cele mai neperformante rafinarii din Europa. Aici, managementul companiei a estimat ca este necesara o investitie de 200 de milioane de euro pana in 2010, prima revizie urmand a avea loc in luna aprilie a acestui an. Cum in revizia din luna aprilie nu au fost rezolvate decat o parte din problemele rafinariei, Agentia Regionala de Protectie a Mediului Arges a decis inchiderea rafinariei pe o perioada de sase luni, pentru ca Petrom sa isi puna la punct problemele privind modernizarea rezervoarelor cu capac fix pentru benzine si inchiderea haldei de deseuri de acrilonitril si a haldei noi de namol biologic. In urma contestatiei Petrom, oficialii de la mediu au replicat ca, daca in sase luni problemele nu se rezolva, rafinariei

    i-ar putea fi suspendata definitiv autorizatia de functionare.

     

    Fie pentru o luna, sase luni sau definitiv, ce ar insemna disparitia Arpechim de pe piata? „Pentru piata interna nu ar insemna mai nimic, deoarece oricum este supraproductie si se exporta jumatate din ceea ce se rafineaza“, spune Paul Pop, consultant al Rottco Consult, firma care activeaza preponderent pe piata externa. Cererea de produse rafinate pe piata romaneasca este de 5 milioane de tone, iar productia depaseste putin 10 milioane de tone.

     

    Inchiderea Arpechim inseamna insa o scadere a capacitatii de rafinare in ansamblu. Intr-un astfel de scenariu, Rompetrol ar deveni lider pe piata de rafinare, procesand la Petromidia cantitati apropiate celor pe care Petrom le va face la Petrobrazi. Iar restul competitorilor vor avea ocazia sa vanda putin mai mult pe piata interna: „Toti ar vrea sa vanda toate volumele sau macar volume mai mari pe piata interna, deoarece marjele sunt mult mai bune. Dar piata interna nu are nevoie de atat de mult, plus ca banii se intorc inapoi mai greu“, explica Paul Pop. El spune insa ca exportul are alte avantaje: „aproape jumatate de productie se duce pe piata externa, unde este adevarat ca marjele sunt mult mai mici, dar platile sunt prompte si astfel se poate mentine in functiune o rafinarie si la intreaga ei capacitate, daca producatorul vrea“.

     

    In afara de Lukoil, care vinde pe piata interna aproape tot ce rafineaza la Petrotel Lukoil, liderii pietei de rafinare lucreaza in proportii aproximativ egale pentru piata interna si export. Petrom a vandut anul trecut pe piata externa 2,2 milioane de tone de produse, in timp ce Rompetrol a vandut putin peste 2 milioane de tone la export, principalii clienti fiind tot companii din grupul Rompetrol, dar si Totsa Oil Trading sau Transamonia.

     

    O privire asupra structurii rafinariilor arata ca iesirea din joc a celor 3,43 de milioane de tone rafinate anual la Arpechim ar insemna in primul rand o posibila reducere a afacerilor pentru Petrom – care a vandut anul trecut 6,8 milioane de tone de produse procesate si care nu isi calculase decat o pauza mai mica la Arpechim in aprilie, nu una de sase luni sau inca mai lunga. „La Arpechim a fost finalizata recent revizia generala si din acest motiv stocurile de carburanti erau deja reduse, deci prelungirea perioadei de inchidere a rafinariei ar putea influenta piata. Noi vom depune toate eforturile pentru a micsora efectele asupra pietei, iar in acest sens avem in vedere si importurile de produse“, au comunicat oficialii Petrom Group. Pe de o parte, din ceea ce produce la Petrobrazi (anul trecut s-au procesat acolo 3,42 milioane de tone), Petrom isi poate acoperi distributia in reteaua proprie de benzinarii (care inseamna 990.000 de tone de carburanti) si de asemenea contractele comerciale interne (2,23 milioane de tone). Oficialii Petrom stau deocamdata linistiti: „Pe termen scurt nu vor exista efecte asupra alimentarii cu carburanti“.

     

    Pe de alta parte, compania prevazuse deja o oprire a rafinariei, iar o serie de contracte fusesera puse in asteptare pana la reluarea productiei ori reorientate spre cealalta rafinarie a companiei, dupa cum confirma oficialii Petrom: „Petrobrazi opereaza deja la o capacitate ridicata datorita faptului ca Arpechim a fost in revizie generala in luna aprilie“.

     

    Petrobrazi are o capacitate instalata mai mare decat a Arpechim, de 4,5 milioane de tone de titei pe an. Dar si Petrobrazi are nevoie de revizie si de investitii mult mai mari. Conform reprezentantilor Petrom, investitiile pe care compania intentioneaza sa le faca in ambele rafinarii sunt de peste 1 miliard de euro pana in 2010, dintre care circa 1 miliard la Petrobrazi si 200 de milioane la Arpechim.

     

    Daca pentru clientii interni sau externi ai Arpechim cumparatori de carburant se pot gasi solutii, atat din faptul ca Petrom va acoperi cererea din importuri de produse finite, cat si prin cresterea capacitatii de rafinare la Petrobrazi, cel mai oropsit de toata aceasta situatie este combinatul petrochimic Oltchim, a carui materie prima vine exclusiv de la Petrom. Disperat de pierderile zilnice de 1 milion de euro pe care i le-ar provoca inchiderea Arpechim, combinatul a iesit saptamana trecuta cu o oferta de cumparare a intregii rafinarii. Cei de la Oltchim au fost singurii care au spus-o direct, dar speculatiile ca Petrom ar vrea sa vanda Arpechim au curs toata saptamana trecuta. Petrom a negat intentia de instrainare a rafinariei, iar potentialii cumparatori, precum Dinu Patriciu, au declarat ca nu sunt direct interesati: „Eu sunt interesat de o rafinarie in vestul Europei, nu neaparat de inca una pe piata romaneasca“, spune Dinu Patriciu, care considera ca reorientarea exporturilor catre piata interna este perfect posibila si ca nu exista posibilitatea declansarii unei crize.

     

    Singurul loc unde s-a simtit un aer de criza dupa anuntul facut de Agentia de Mediu Arges a fost la bursa, unde actiunile Petrom au pierdut intr-o singura zi aproape 400 mil. euro. In urmatoarele zile, balanta s-a echilibrat insa, iar analistii au apreciat ca influente grave asupra actiunilor ar putea fi doar daca situatia se va prelungi mai mult de o luna. Adica daca inchiderea timp de sase luni a rafinariei chiar ar fi decisa.

  • Rafinariile Petrom

    Arpechim si Petrobrazi pot rafina impreuna 8 milioane de tone de titei (3,5 tone la Arpechim si 4,5 tone la Petrobrazi), dar capacitatea nu este folosita 100%.

     

    UTILIZARE. Capacitatea mare a celor doua rafinarii face ca Petrom sa detina cea mai mare parte  din capacitatea de rafinare la nivel national. Deoarece nu foloseste la maxim capacitatea de rafinare, Petrom a avut anul trecut 52% din piata de rafinare, cu 6,8 milioane de tone de titei procesat.

     

    CRESTERE. In 2006, Petrom a folosit cel mai mare grad din capacitatea de rafinare de la privatizare incoace: 86% (fata de 80% in 2005 si 83% in 2004).

     

    REVIZII. In raportul anual al Petrom Group pe 2006, este specificat faptul ca rafinaria Arpechim nu a avut programate inchideri pentru mentenanta, intrucat revizia generala din 2006 a fost amanata pentru primavara anului 2007. Rafinaria Petrobrazi a fost inchisa anul trecut 12 zile pentru instalarea unor conexiuni la instalatia de hidrofinare.

  • Unde se duce titeiul

    Jumatate din cantitatea de titei rafinat de rafinariile Petrom vizeaza piata romaneasca.

     

    CLIENTI INTERNI. Vanzarile interne comerciale ale Petrom anul trecut au fost de 2,23 milioane de tone, cu 20% mai mari decat in anul precedent.

     

    STATII PETROM. Vanzarile prin statiile Petrom anul trecut au totalizat 990.000 de tone, cu 7% mai mari decat in 2005. In 2006 a crescut cu 17% vanzarea medie pe o statie Petrom, atingand nivelul de 2,4 milioane de litri pe an. Vanzarile prin card au totalizat 57 de milioane de litri, adica 4,7% din totalul vanzarilor in statii.

     

    EXPORT. Vanzarile externe au totalizat anul trecut 2,24 milioane de tone, cu 1% mai mici decat in 2005.

  • Concurenta

    Piata de rafinare din Romania se imparte intre Petrom, Rompetrol si Lukoil, precum si o serie de rafinarii mai mici, care au fiecare circa 1% din piata.

     

    ROMPETROL. In prezent, capacitatea de rafinare a Rompetrol Rafinare (Petromidia) este de 3,7 milioane de tone anual. Dintre acestea, aproximativ jumatate ramane pe piata interna, restul mergand in reteaua internationala a companiei sau pur si simplu la export. Rompetrol detine si rafinaria Vega, una dintre cele mai vechi din Romania (infiintata in 1904, modernizata in 1999), care insa nu produce carburanti, ci diverse categorii de bitum si catalizatori pentru procesarea titeiului si in petrochimie, actionand astfel si ca furnizor al Petromidia.

     

    LUKOIL. Capacitatea de rafinare a Petrotel Lukoil este de 3,5 milioane de tone de titei, dar productia de anul trecut a fost de aproximativ 2,7 milioane de tone. Managementul companiei a anuntat ca va creste din acest an productia, pe baza cresterii retelei de benzinarii.

     

    RAFO. Rafinaria de la Bacau a fost proiectata cu o capacitate de rafinare de peste 3 milioane de tone. Capacitatea folosita anul trecut a fost de 300.000 de tone de titei.

     

    ALTELE. Astra, cea mai veche rafinarie din Romania (infiintata in 1880), proceseaza acum sub 100.000 de tone de titei. Steaua Romana, Darmanesti si Petrolsub procesau impreuna mai putin de 100.000 de tone de titei la nivelul anului 2004.

  • Ceva in plus la CV

    Sunt tot mai multe organizatiile care ii vizeaza pe tineri – studenti sau absolventi de invatamant superior – promitandu-le, aproape in aceiasi termeni, sa-i transforme in lideri, manageri sau oameni de afaceri de succes. Pe ce se intemeiaza astfel de promisiuni?

     

    Fostul presedinte american John Fitzgerald Kennedy spunea ca isi datoreaza succesul la doua organizatii: universitatea Harvard, pentru educatia formala, si Junior Chamber International, pentru educatia non-formala, pentru deprinderea de a lucra cu oamenii si de a-i conduce spre o viziune comuna.

     

    Organizatiile nonguvernamentale pentru tineri si studenti, ca aceea din care a facut parte Kennedy, au acum sute de mii de membri in lume si devin din ce in ce mai active si in Romania. Iar pe unii, modelul american de pregatire de timpuriu pentru o cariera de conducator pare sa-i atraga, in timp ce pentru altii, activitatea in asemenea organizatii conteaza ca un fel de simulator al vietii intr-o companie, ca un mod de a obtine experienta atat de ceruta de angajatori. De cele mai multe ori, activitatile la care participa cer abilitati necesare in business – comunicare, lucru in echipa, lucru cu deadline-uri, interactiune cu clienti. „Uneori aceste asociatii chiar sunt structurate ca o companie, iar studentii au roluri similare celor din companii si chiar functii structurate ierarhic“, spune Madalina Didea, managing partner, Hart Human Resource Consulting.

     

    In Romania, primele asociatii studentesti au aparut imediat dupa Revolutie, dar o activitate intensa au inceput sa aiba dupa 2000, cand au devenit mai vizibile si au fost luate in seama mai mult, atat de catre potentialii membri, de companiile partenere, dar si de societate in general. Numarul lor a crescut si proiectele lor au crescut ca amploare si vizibilitate; mai toate au ca scop general ghidarea si orientarea profesionala a tinerilor.

     

    Organizatiile sunt organizate ierarhic si au filiale locale in orasele importante din tara. De regula, conducerea se schimba in fiecare an, pentru a oferi tuturor sansa de a fi in postura de sefi si de a-si asuma responsabilitati. In acelasi timp, selectia membrilor este riguroasa. In cazul AIESEC Romania (filiala locala a celei mai mari organizatii studentesti din lume), un viitor membru trebuie sa treaca prin mai multe interviuri, unul de grup si doua individuale, unde sunt evaluati de catre membri cu vechime ai AIESEC si de reprezentanti ai companiilor participante (de multe ori, fosti membri ai organizatiei). Daca primul interviu individual a fost trecut, tanarul trebuie sa treaca cu bine perioada de proba de o luna, timp in care este implicat in diverse proiecte si trebuie sa duca la bun sfarsit anumite sarcini. „Avem doua perioade de recrutari, primavara si toamna si, de regula, sunt in total in jur de 500 de cereri. De exemplu, la organizatia Bucuresti, din 100 de membri recrutati, 60 trec de al doilea interviu individual“, explica Darius Vezeteu, vicepresedinte responsabil cu comunicarea al AIESEC Romania.

     

    In general, organizatiile de tineri au doua surse de baza de finantare – cotizatiile membrilor si sponsorizarile din partea companiilor partenere. La AIESEC, bugetul anual din sponsorizari depaseste 100.000 de euro, iar finantarile de la companiile partenere sunt contractate pe fiecare proiect sponsorizat, depinzand de amploarea proiectului. La Junior Chamber International, finantarea se asigura din cotizatiile membrilor, fiecare organizatie locala din tara avand un buget anual undeva sub 5.000 de euro, din care o parte se trimite la JCI Romania, care la randul sau varsa o parte catre JCI International.

     

    Pentru unii, eforturile de a deveni membri merita. „Asociatiile acestea reprezinta o platforma de formare a viitorilor angajati si o pepiniera de recrutare de talente. Inseamna desigur si timp implicat in actiuni de formare a tinerilor, de informare, dar cred ca merita. Programele de internship si de training din ce in ce mai multe si mai bine conturate cred ca sunt o masura a acestui lucru“, comenteaza Madalina Didea.

     

    Iar proiectele de voluntariat la care participa tinerii au inceput sa fie considerate de companii experienta de munca. In acelasi timp, spune Didea, in contextul in care companiile sunt preocupate de responsabilitatea sociala, este important sa recruteze talente cu acelasi set de valori, iar implicarea in actiuni de voluntariat, mai ales in anumite sectoare de activitate (promovata intens de unele din organizatiile studentesti), poate fi un atu pentru viitorii angajati.

     

    Pentru tineri, cel mai tarziu dupa patru-cinci ani apar si rezultatele palpabile. Multi dintre ei sunt angajati de companiile partenere, care ii cunosc deja pentru ca au lucrat deja la diverse proiecte de voluntariat (daca nu sunt deja angajati), iar cei care aleg sa dezvolte propriile afaceri au deja stabilite relatii in piata. Poate ca avantajul cel mai mare al acestor organizatii este deci networking-ul. Junior Chamber International (JCI), de exemplu, incurajeaza promovarea reciproca a afacerilor membrilor. „Nimic nu e mai usor decat sa faci networking de afaceri cu oameni pe care i-ai cunoscut lucrand cu ei intr-unul sau mai multe proiecte in interiorul organizatiei. Cartile de vizita devin astfel nu doar o simpla amintire a cuiva care ti-a zambit la un cocteil, ci o imagine a persoanei respective intr-o postura serioasa. Practic, cand recomanzi cuiva un coleg din JCI, ii dai si un «rating» de seriozitate, dincolo de ce scrie pe cartea de vizita“, spune Radu Limpede, cel care anul acesta detine presedintia JCI Romania.

     

    Cercul de relatii nu se limiteaza doar la membrii autohtoni, ci si la cei de afara, pentru ca organizatiile respective sunt prezente in zeci de tari, unde numara alte sute de mii de membri. La acestea se adauga si vastele retele de „alumni“ (fosti studenti, absolventi) care sunt foarte active si promoveaza la randul lor organizatiile. „Ai acces si la bazele de contacte create de membrii organizatiei si la care poti apela oricand ai nevoie. In plus, ai acces la informatiile internationale pe care ti le ofera organizatia, atat prin trainingurile si evenimentele internationale, cat si prin networking-ul creat de-a lungul timpului“, spune Mihaela Stroe, vicepresedinte al JCI Bucuresti.

     

    In opinia lui Marius Alexa, membru JCI si antreprenor, facultatea nu pregateste tinerii pentru contactul cu viata reala si cu piata muncii, de aceea activitatea intr-o organizatie studenteasca ii ajuta sa se obisnuiasca cu rigoarea unui loc de munca. „In plus, faptul ca ai activat ca voluntar «spune» unui angajator multe, cum ar fi faptul ca esti o persoana care nu este motivata doar financiar si care are niste principii si valori pe care le respecta“, sustine Alexa.

     

    Una dintre cele mai vechi organizatii studentesti din Romania este filiala locala a AIESEC – organizatia creata in 1946 la Licge sub denumirea de „Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales“ si care acum are 23.000 de membri din peste 1.100 de universitati in 100 de tari. Infiintata in martie 1990, cu ajutorul filialei din Austria, AIESEC Romania este prezenta in momentul de fata in 13 universitati din cele mai importante orase din tara, reunind peste 1.000 de membri. In fiecare an organizeaza 18 conferinte nationale si peste 40 locale. Activitatea sa principala este schimbul international de studenti, prin care un student sau absolvent are posibilitatea sa lucreze intr-o companie, organizatie guvernamentala sau neguvernamentala din alta tara in care exista un comitet local AIESEC. In 2005, organizatia a oferit posibilitatea de a lucra in strainatate (prin programul Exchange) pentru 118 studenti si a ajutat peste 500 de studenti romani sa se angajeze la companiile partenere.

     

    Partenerii sai sunt diverse companii multinationale, dar si companii autohtone, care uneori se implica direct in dezvoltarea studentilor si a membrilor AIESEC, atat financiar, cat si la nivel de cunostinte. Stefan Palarie, de exemplu, a fost membru intre 1998 si 2003, timp in care a ocupat mai multe functii de conducere si a ajuns chiar vicepresedinte responsabil de resurse umane in cadrul AIESEC Belgia. Dupa intoarcerea din Belgia a fost angajat de Procter & Gamble in departamentul de resurse umane, ca employee services manager, fiind cel mai tanar din echipa. „AIESEC poate sa dea o sansa in plus pentru procesul de transformare si modelare personala“, spune Palarie.

     

    Incepand cu 2002, anual, AIESEC organizeaza gala „Entrepreneurship and Leadership Awards“, in care sunt premiati cei mai merituosi fosti membri ai organizatiei. Premiile acopera trei categorii: leadership, spirit antreprenorial si contributia la dezvoltarea si bunul renume al AIESEC. Anul acesta, castigatori au fost Alin Balanescu, director in AIG Life, la categoria leadership, Adrian Florea, fondator al Trend Consult, la categoria spirit antreprenorial, si Stefan Palarie, actualmente consultant Interact Romania, pentru contributia la dezvoltarea si bunul renume al organizatiei.

     

    Junior Chamber International a aparut in Romania in 2002, intai doar in Bucuresti in grup restrans, iar doi ani mai tarziu s-a extins in cinci orase din tara – Timisoara, Iasi, Cluj-Napoca, Brasov si Constanta. Organizatia nationala este o „federatie de ONG“, formata din cele sase organizatii locale. In lume exista 115 organizatii nationale; prima, cea americana, are 90 de ani de existenta si a aparut ca un club de networking si dans creat de tineri care isi doreau sa schimbe in bine comunitatea locala.

     

    La JCI Romania poate adera orice tanar intre 18 si 40 de ani, dar, spune presedintele Radu Limpede, se cere si o atitudine de leadership si o implicare activa, dincolo de simpla plata a unei cotizatii. „Leadership inseamna atitudinea de a te autodepasi si de a schimba ceva in jurul tau si nu implica neaparat faptul ca ai in subordine alti oameni la un moment dat“, spune Limpede. In cazuri exceptionale pot fi acceptati studenti din ani terminali, cu rezultate foarte bune si puternica activitate extracuriculara in alte organizatii studentesti, gen AIESEC, VIP, DaAfaceri, BEST, ELSA etc. Cotizatia anuala este de 200 lei pe an in Bucuresti si ceva sub 100 lei in tara.

     

    In momentul de fata, organizatia are peste 200 de membri in Romania, care pot participa la traininguri sustinute de catre colegi voluntari certificati din alte tari. „In JCI poti face echipa de proiect cu colegi profesionisti pe un domeniu anume. Poti veni in acel proiect nu cu talentele tale de baza, pe care le exerciti la slujba, ci iti poti alege niste sarcini care sa-ti dezvolte aptitudini complementare. In acest mod, cativa ani in JCI pot echivala uneori cu tot atatia in care ai reusit sa schimbi cu succes locul de munca si domeniile de activitate“, sustine Limpede. Partenerii JCI in Romania sunt cei traditionali la nivel mondial: Camera de Comert si Industrie a Romaniei si cele locale, AIESEC, Junior Achievement (care furnizeaza tineri „alumni“ care vor sa dezvolte propriile afaceri), universitati. „Avem si parteneri corporatisti – spre exemplu, suntem in discutie cu cateva banci si institutii financiare care sa finanteze finalistii concursului de planuri de afaceri“, spune Radu Limpede.

     

    Trimestrial are loc un eveniment de tip „speed dating“ numit „Business Networking Event“, in care 16 sau 24 de oameni de afaceri ajung sa se cunoasca reciproc – fiecare cu fiecare – in numai 3-4 minute, dupa care sunt liberi sa continue discutiile cu cine ii intereseaza. Anual se desfasoara un concurs de planuri de afaceri – Best Business Plan, un concurs pentru tinerii lansati deja in afaceri, „Creative Young Entrepreneurs Award“, dar si un fel de „mini-Nobeluri“ pentru tineri remarcabili din diverse domenii.

  • In cautare de idei

    Mihaela Stroe conduce o companie cu trei persoane, Acta Nonverbal, care ofera training si consultanta in comunicare, relatii publice si marketing. Anul acesta, in toamna, urmeaza sa isi sustina la Universitatea Bucuresti lucrarea de doctorat in domeniul psihologiei sociale, cu specializarea in comunicare nonverbala.

     

    Pentru ea, JCI a fost o rampa de lansare, organizatia oferindu-i posibilitatea de a-si prezenta afacerea in fata potentialilor clienti si colegi antreprenori si de a invata din experientele lor. Este membru din februarie 2006 si la mai mult de un an de la intrarea in organizatie a devenit vicepresedinte in organizatia JCI Bucuresti.

     

    Despre organizatie a aflat de la presedintele companiei pentru care firma sa asigura serviciile de promovare si imagine in 2006, Elmec Romania. „Am mers impreuna la sedinta de orientare si am devenit amandoi membri cu acea ocazie“, spune Stroe. La acea vreme, avea deja de patru ani propria sa afacere si cauta un loc unde sa poata discuta despre problemele sale in aceasta calitate: „Dupa ce am intrat in organizatie, am constatat ca ceea ce mi se intampla mie se intampla si altora, ca pot impartasi cu ei situatiile intalnite; am capatat astfel mai multa incredere in instinctul meu de antreprenor“.

     

    Pana acum a investit in afacere in jur de 15.000 de euro. La sfarsitul lunii aprilie, Stroe a lansat un nou serviciu, de training in comunicare, idee care i-a venit din discutiile cu colegii din JCI.

  • ONG pe alese

    In afara de AIESEC sau Junior Chamber, pe piata exista oferte din partea a destule alte organizatii care se lupta sa atraga membri din randul tinerilor, cu precadere din randul studentilor. 

    • ELSA Romania este cea mai mare asociatie a studentilor la Drept si a tinerilor juristi din tara. Functioneaza in opt centre universitare. ELSA International a fost fondata in 1981, la Viena, de catre studenti din Austria, Germania, Polonia si Ungaria. In Romania functioneaza din 1990 in cadrul Facultatii de Drept din Bucuresti.
    • BEST (Board of European Students of Technology) A fost infiintata in 1989. In momentul de fata are 70 de filiale in peste 20 de tari. In Romania are patru filiale in Bucuresti, Brasov, Iasi si Cluj-Napoca, formate in cadrul universitatilor tehnice din orasele respective. Acestea organizeaza anual evenimente nationale si internationale, ca un fel de alternativa la cursurile universitare.
    • Voluntari pentru Idei si Proiecte (VIP) a fost creata in 1998 de un grup de studenti ai Academiei de Studii Economice si isi propune crearea unui mediu economic modern gratie contributiei tinerilor. Organizatia sustine patru cluburi: Business Club, Econosofia (studiere a fenomenelor macroeconomice), Spoken English Club si Eway (analizeaza migratia spre online a afacerilor) si lanseaza diverse proiecte – VIP internship, premiile „Studentul anului“ etc.
    • DaAfaceri este o organizatie nonguvernamentala din ASE, care a fost infiintata in martie 2003 si are 150 de membri. Pana acum a organizat diverse conferinte, workshop-uri, in care s-a pus accentul mai ales pe partea practica a constructiei unei cariere in afaceri.
    • Leaders Romania are ca scop dezvoltarea profesionala si personala a tinerilor – manageri sau antreprenori intre 18 si 35 de ani. Organizatia isi propune un model integral de dezvoltare pe leadership si le asigura traininguri, transfer de cunostinte si alte forme de asistenta tehnica si financiara.
    • Rotaract se adreseaza tinerilor intre 18 si 30 de ani, carora le ofera posibilitatea sa se dezvolte personal si profesional. Cluburile Rotaract sunt, de regula, dezvoltate in interiorul unei comunitati sau a unei universitati si sunt sponsorizate de Cluburile Rotary. Organizatia are acces la multe resurse ale Rotary International si ale Fundatiei Rotary.