Distribuţie Oltenia a traversat în ultimii ani un parcurs complex, în care a trecut printr-o schimbare de acţionariat, rebranding, dar şi printr-un val de transformări tehnologice care rescriu modul în care funcţionează reţelele de distribuţie. În acest context, leadershipul intern a devenit un factor decisiv pentru continuitate şi claritate. Angelica (Barbu) Răducanu explică modul în care compania a reuşit să rămână predictibilă într-o industrie aflată într-o tranziţie accelerată.
Aţi traversat mai multe etape de transformare majoră – de la CEZ la Macquarie Asset Management (MAM)şi apoi la Evryo. Ce a însemnat acest parcurs din perspectiva leadershipului intern şi a stabilităţii oamenilor din organizaţie?
Fiecare etapă de transformare a venit cu provocări noi, dar şi cu şansa de a ne consolida echipele şi încrederea în ceea ce construim împreună. În momentele de schimbare, oamenii au nevoie să înţeleagă exact care va fi impactul concret asupra activităţii şi a stabilităţii lor profesionale. Iar cele mai clare explicaţii în situaţii de acest fel trebuie să vină de la liderii organizaţiei. Practic, noi am menţinut o comunicare transparentă cu oamenii şi le-am oferit argumente şi căi prin care să rămânem o companie stabilă şi performantă care navigheaza schimbările cu rezilienţă.
Într-o industrie percepută istoric ca fiind tehnică şi rigidă, cum aţi lucrat concret la transformarea culturii organizaţionale spre colaborare, deschidere şi asumare?
La Distribuţie Oltenia, dialogul este instrumentul principal, atât în cadrul echipelor operaţionale, cât şi între membrii echipelor şi leadership. Într-adevăr, operăm într-o industrie extrem de tehnică, motiv pentru care dimensiunea umană a colaborării dintre noi este foarte importantă. De aceea, practicile noastre curente includ feedback constant, sesiuni de explorare a posibilelor soluţii, programe de up/reskilling, de planificare a carierei şi programe cu accent pe starea de bine a angajaţilor. De exemplu, programul nostru intern de wellbeing „Grija de Sine” este conceput să promoveze preocuparea angajaţilor pentru propria sănătate fizică, dar şi să provoace conştientizarea importanţei sănătăţiia financiare şi digitale. Iniţiativa de engagement intern „Joi cu Noi”, pe de altă parte, este cadrul informal în care angajaţi din diferite departamente schimbă idei vizavi de teme actuale, iar în felul acesta se cunosc mai bine şi se conectează la un scop comun.
Criza de talente este o realitate în energie. Ce competenţe consideraţi critice pentru următorii 5–10 ani şi unde este cel mai mare decalaj între cerere şi ofertă pe piaţa muncii?
Competenţele critice pentru următorii 5-10 ani sunt cele care vor putea răspunde modului în care evoluează sectorul energiei. Din acest punct de vedere, direcţiile sunt destul de clare: digitalizare, automatizare, integrarea instrumentelor AI, precum şi înţelegerea şi adaptarea la noul flux în care funcţionează sistemul energetic. Astăzi, utilizatorii devin actori activi în sistem, pot fi atât consumatori, cât şi producători, iar sursele de energie regenerabilă trebuie integrate în reţea în mod eficient. Aceste schimbări necesită noi competenţe, iar adaptarea completă a sistemului la aceste realităţi este un proces de durată, motiv pentru care va fi nevoie de specialişti care să gestioneze şi să pună în practică tot acest proces.
Cum reuşeşte Distribuţie Oltenia să se poziţioneze ca angajator atractiv pentru tineri într-un context în care IT-ul şi tehnologia „pură” par mult mai seducătoare?
Cred că tinerii caută astăzi mai mult decât un job „cool”. Vor sens, libertate să exploreze şi oameni de la care să fure meserie. În realitate, energia este una dintre cele mai tehnologizate industrii – poate nu mereu la fel de vizibil ca IT-ul, dar cu impact direct în viaţa tuturor. În Distribuţie Oltenia, folosim automatizarea în procese şi infrastructură, date complexe şi instrumente inteligente. Şi le explicăm asta tinerilor foarte transparent: energia nu este industria „învechită”, ci industria care permite tuturor celorlalte să existe – de la tehnologie până la sănătate sau educaţie. Dincolo de partea tehnică, cred că ne diferenţiază modul în care ne raportăm la oameni. Le oferim programe de formare reale (precum Ucenic Electrician), mentorship, oportunităţi de creştere şi un mediu în care pot greşi, pot întreba şi pot experimenta.
Programul Ucenic Electrician este adesea citat ca model de bune practici. Ce rezultate concrete a produs şi ce spune el despre modul în care compania investeşte pe termen lung în oameni?
„Ucenic Electrician” este modul nostru de a crea noua generaţie de profesionişti din energie. Nu este vorba doar despre o investiţie într-un domeniu. Energia este motorul care asigură funcţionarea multor industrii, iar începerea pregătirii noilor specialişti încă de când aceştia sunt elevi este, practic, o investiţie în viitorul întregii societăţi, precum şi în siguranţa noastră, a tuturor. Programul a fost lansat în 2016, cu obiectivul de a pregăti viitoarele generaţii de electricieni din sudul României — judeţele Argeş, Dolj, Gorj, Teleorman, Mehedinţi, Olt şi Vâlcea — prin formare practică, mentorat şi acces la profesionişti din companie. Iar rezultatele se văd. Doar în 2025, elevii din program au câştigat patru premii la Trofeul Electricianului, la proba Electrician Junior. În plus, tot mai mulţi absolvenţi ai programului ni se alătură ca angajaţi sau ajung să lucreze pentru partenerii noştri — 19 doar anul acesta. Este, cred, cea mai sigură confirmare că investiţia făcută în pregătirea lor îşi atinge scopul.
Ce îi face pe angajaţii existenţi să rămână într-o companie de infrastructură critică şi cum funcţionează, în practică, programe precum Joi cu Noi sau Grija de sine?
Există mai mulţi factori care îi fac pe angajaţi să rămână într-o companie de infrastructură critică, precum Distribuţie Oltenia. Unul dintre aceştia este ideea de a avea o misiune esenţială. Mulţi dintre angajaţii noştri găsesc un sens profund în munca lor, fiind conştienţi că activitatea lor are un impact direct asupra comunităţilor şi a economiei. Un alt aspect important este stabilitatea pe care o oferă o companie de infrastructură critică. Sectorul energetic este unul strategic, iar angajaţii care lucrează în astfel de domenii au parte de o stabilitate profesională rar întâlnită în alte industrii. La acestea se adaugă şi cultura pe care am construit-o în ultimii ani — una în care relaţiile contează, iar oamenii se simt sprijiniţi. Programe precum „Joi cu Noi” sau „Grija de Sine” fac această cultură vizibilă. Primul creează conexiuni reale între colegi, într-un spaţiu informal în care se cunosc şi se apropie. Al doilea îi ajută să aibă grijă de ei — fizic, emoţional, la nivel financiar şi digital. Practic, le oferim contexte în care se simt parte dintr-o comunitate care îi pune pe oameni pe primul loc.
Cum conectaţi obiectivele de sustenabilitate şi ESG cu dezvoltarea capitalului uman, astfel încât acestea să nu rămână doar teme de raportare, ci realităţi trăite în organizaţie?
Pentru a conecta obiectivele de sustenabilitate şi ESG cu dezvoltarea capitalului uman, este esenţial ca acestea să fie parte din viziunea şi valorile companiei. În cazul Distribuţie Oltenia, această aliniere se traduce în proiecte concrete şi dezvoltate pe termen lung. Printre pilonii ESG ai companiei se numără grija pentru angajaţi şi comunităţi şi preocuparea pentru sănătatea şi securitatea în muncă. Avem un obiectiv clar: zero accidente de muncă. Iar pentru asta, ne-am angajat să lucrăm continuu pentru o mentalitate a prevenţiei şi a atenţiei date permanent siguranţei proprii şi a celor din jurul nostru, în toate instanţele vieţii profesionale şi personale. Pachetul de beneficii adresat angajaţilor ţine cont de nevoile lor reale, aflate din consultări continue cu ei şi cu partenerii de dialog social, în timp ce programele noastre de dezvoltare profesională şi personală se adresează tuturor oamenilor organizaţiei în mod specific obiectivelor lor.
Programele precum Proactiv cu Energia, Maratonul Olteniei sau Fluent în sustenabilitate construiesc reputaţie, dar au şi impact real. Cum măsuraţi succesul acestor iniţiative?
Pentru noi, succesul trebuie să înceapă cu un răspuns afirmativ la întrebarea: au oamenii mai multă claritate, mai multă siguranţă şi mai multă încredere în viitorul energetic datorită acestor programe? Rezultatele ne arată că acolo unde creşti cunoaşterea, creşti şi încrederea. Iar atunci când vezi comunităţi mai bine informate şi mai bine pregătite, ştii că programul şi-a atins cu adevărat scopul. În fapt, construim un parteneriat între noi şi comunităţile pe care le deservim, iar calitatea acestui parteneriat este indicatorul cel mai important al succesului acestor demersuri.
AI schimbă deja industria energetică. Ce joburi vor fi cel mai puternic afectate şi ce tip de competenţe – hard şi soft – credeţi că vor face diferenţa între relevanţă şi irelevanţă profesională în următorul deceniu?
AI accelerează transformarea întregului ecosistem energetic, dar nu o poate susţine fără oamenii care îl înţeleg. Într-o industrie aflată în plină tranziţie, unde reţelele devin tot mai inteligente, iar numărul prosumatorilor creşte într-un ritm fără precedent, tehnologia ne ajută să lucrăm mai sigur, mai eficient şi mai anticipativ. Dar ceea ce hrăneşte rezilienţa este expertiza acumulată în teren: electricienii, inginerii şi specialiştii care cunosc infrastructura, citesc realitatea din spatele datelor şi iau decizii esenţiale pentru stabilitatea reţelei. Hard skills precum competenţele tehnice în electricitate, înţelegerea sistemelor digitale din reţea şi operarea tehnologiilor AI vor fi esenţiale. Dar la fel de importante vor fi abilităţile soft care ne-au ghidat deja cultura: colaborarea, curiozitatea, deschiderea spre inovaţie, responsabilitatea şi capacitatea de a vedea dincolo de rolul electricianului de astăzi. În linie cu misiunea noastră, privim AI-ul nu ca pe un instrument de substituţie, ci ca pe un catalizator al unei noi generaţii de profesionişti.
Distribuţie Oltenia deserveşte peste 1,5 milioane de consumatori şi administrează una dintre cele mai complexe reţele din România. Ce înseamnă această dimensiune, dincolo de cifre, în termeni de responsabilitate strategică şi presiune decizională asupra leadershipului?
Faptul că deservim peste 1,5 milioane de consumatori înseamnă pentru noi o responsabilitate majoră faţă de fiecare dintre ei şi faţă de comunităţile lor. Cu toţii se bazează pe serviciile noastre pentru a avea acces constant şi sigur la energie electrică. De aceea, misiunea noastră este în fiecare decizie strategică pe care o luăm e să susţinem funcţionarea eficientă a reţelei de distribuţie, mai ales în contextul tranziţiei energetice.
Fiind operatorul cu cea mai mare reţea de prosumatori din România, cum se schimbă ADN-ul unei companii de distribuţie când reţeaua devine bidirecţională şi mult mai sofisticată tehnologic?
În acest nou context, în ADN-ul companiei trebuie să intre adaptabilitatea pentru că altfel, treptat, organizaţia îşi va pierde relevanţa în piaţă. Trecerea de la un model unidirecţional, unde energia pleca exclusiv de la furnizor la consumator, la un sistem în care fluxul este bidirecţional presupune un întreg set de schimbări tehnologice, precum şi o transformare fundamentală a interacţiunii cu clienţii. Ei nu mai sunt acum doar consumatori pasivi, ci trebuie priviţi ca parteneri activi. Concret, trebuie să regândim modul în care ne raportăm la consumatori şi, în acelaşi timp, să integrăm tehnologiile care ne permit să avem acest nou tip de colaborare cu ei.
Cum definiţi leadershipul într-o companie care trebuie, simultan, să fie predictibilă operaţional şi extrem de agilă în faţa schimbărilor tehnologice?
Într-un astfel de context, leadershipul unei companii trebuie să aibă o viziune clară, să înţeleagă profund contextul economic în care activează şi să aibă o orientare strategică. Toate aceste atuuri îi oferă capacitatea de a crea un cadru stabil, dar flexibil în organizaţie. Este important, de asemenea, ca liderii de business să încurajeze inovaţia şi dezvoltarea profesională continuă a angajaţilor, nu doar pentru a face faţă schimbărilor tehnologice, ci şi pentru a-şi consolida poziţia în industrie. Etapa pe care o traversăm face tranziţia nu doar spre o nouă eră tehnologică, ci şi spre o nouă generaţie de profesionişti şi, mai ales, de lideri. În Distribuţie Oltenia, dezvoltăm programe care dezvoltă abilităţile necesare, bazate pe co-creare, design thinking, coaching şi mentorat, încât oamenii noştri să poată conduce transformarea.
Care sunt valorile non-negociabile pe care le-aţi apărat în momentele-cheie de schimbare de acţionariat şi de rebranding?
Valorile non-negociabile pe care le-am apărat întotdeauna sunt cele care au legătură cu oamenii. Indiferent de evoluţiile tehnologiei, de dezvoltarea accelerată a AI şi a altor instrumente care pot creşte performanţele unei companii, nimic nu poate funcţiona complet fără implicarea oamenilor. Iar în sectorul energiei, aceştia sunt expuşi deseori riscurilor asociate cu lucrul la înălţime, manipularea echipamentelor electrice, condiţiile de mediu dificile sau posibilitatea de a interacţiona cu reţele sub tensiune. Prin urmare, nimic nu este mai important pentru noi decât siguranţa oamenilor. Alături de aceasta, o altă valoare non-negociabilă este integritatea profesională.
