BusinessMagazin

Blog

  • In viata este nevoie de schimbare“

    Plecarea lui Gabriel Biris, unul din numele „grele“ de pe piata consultantei fiscale, de la firma germana Haarmann Hemmelrath la casa de avocatura Salans Romania, luna aceasta, poate fi considerata „mutarea anului“ in servicii profesionale. De ce o ia Biris de la capat?

     

    BUSINESS Magazin: In primul rand, intrebarea logica: De ce? Este vorba de bani sau pur si simplu de schimbarea aerului?

     

    Gabriel Biris: In viata este nevoie din cand in cand de o schimbare. Sa spunem doar ca motive personale m-au facut sa consider ca viitorul meu nu mai este cu Haarmann Hemmelrath. De ce Salans? In primul rand pentru ca Salans este o firma internationala reputabila cu o gama de clienti importanti si proiecte interesante de anvergura. Doar anul acesta, volumul tranzactiilor facilitate de Salans Romania se ridica la aproape un miliard de dolari. In plus, m-a impresionat echipa puternica si dinamica a biroului din Bucuresti. 

    De asemenea, am dorit sa schimb o firma de consultanta multidisciplinara cu una de avocati pentru a evita orice confuzie in legatura cu profesia mea: sunt avocat cu o specializare mai aparte pentru Romania, si anume legislatia fiscala. Dupa o analiza a cerintelor pietei de profil impreuna cu Obie Moore, managing partner al Salans Romania, am ajuns la concluzia ca serviciile fiscale complementeaza perfect cele deja oferite de firma de avocatura clientilor existenti si ca o colaborare este fireasca.

     

    Acceptarea acestui post inseamna si asumarea rolului de a crea un departament specializat in fiscalitate la Salans Romania?

     

    Cu siguranta, scopul nostru comun este dezvoltarea unui departament puternic de specialisti in legislatie fiscala, care sa poata oferi clientilor prezenti si viitori ai Salans servicii de cea mai buna calitate.

     

    Nu este in aceste conditii un rol prea dificil, avand in vedere ca va veti bate cu firme din Big Four sau chiar cu fosta dvs. firma, nume deja consacrate?

     

    Este cu siguranta o provocare, dar concurenta nu poate decat sa ne stimuleze sa fim mai buni.  Eu sunt insa foarte increzator in faptul ca avem experienta necesara pentru a face diferenta. In 1998, cand am hotarat sa plec de la Coopers & Lybrand la Haarmann Hemmelrath, am facut acelasi lucru: am creat un departament de taxe competitiv pe care l-am facut cunoscut in piata, reusind sa realizam un portofoliu impresionant de clienti. Si asta in conditiile in care suportul primit de la partenerii germani a fost unul minim, fiind in special de natura logistica. Acum, dupa ce am acumulat aproape 10 ani de experienta in domeniu, si cu sprijinul unei echipe care are deja o foarte buna reputatie in piata si care ma va ajuta foarte mult in perioada ce urmeaza, am convingerea ca ne vom atinge obiectivul de a realiza in cadrul firmei Salans un departament de fiscalitate puternic si recunoscut. In plus, experienta firmei Salans in fiscalitate in Europa Centrala si de Est ne va ajuta sa ne pozitionam printre liderii pe piata in ceea ce priveste serviciile pre si post-aderare la UE.

     

    Veti deveni partener la Salans Romania?

     

    Ca in orice firma internationala, anumite proceduri trebuie respectate in vederea promovarii in cadrul structurii existente. In perioada imediat urmatoare, voi urma pasii necesari pentru a deveni partener in cadrul biroului local al Salans, in conformitate cu cerintele legii privind avocatii.

     

    La cat estimati in prezent piata serviciilor profesionale de optimizare fiscala si ce perspective de crestere sunt?

     

    Este foarte greu de estimat la cat se situeaza in acest moment piata serviciilor de consultanta fiscala, inclusiv optimizare. Consultanta fiscala acorda firmele multidisciplinare, dar si firmele de contabilitate si birourile de avocati, ceea ce face dificila o estimare, dar totusi sunt de parere ca este in jur de 25 de milioane de euro. Cred insa ca aceasta piata va creste semnificativ in perioada urmatoare, estimarea mea fiind o crestere anuala de cel putin 15% pana in 2007 si chiar mai mult dupa. Foarte importante vor fi pregatirea pentru aderare si ulterior aderarea, evenimente care vor aduce foarte mult de lucru tuturor, inclusiv specialistilor in legislatie fiscala.

     

    Care ar fi prima modificare legislativa pe care ati face-o daca ati avea aceasta putere?

     

    Ar trebui facute mai multe modificari legislative care sa duca la eliminarea unor bariere inutile in calea investitiilor si a mediului de afaceri si la reducerea fiscalitatii, in special asupra muncii.

     

    Un prim-pas a fost deja realizat prin eliminarea obligatiei de a anunta vanzarea de mijloace fixe cu minimum 60 de zile inainte a autoritatilor fiscale, modificare importanta pe care am sustinut-o, deoarece ingreuna atat activitatea contribuabililor, cat si pe cea a Ministerului de Finante, pe care il obliga sa trimita inspectori in control pentru orice vanzare de mijloace fixe. In ceea ce priveste viitorul, sunt un suporter al cotei unice la impozitul pe venit, combinata insa cu o plafonare a bazei de calcul a contributiilor sociale. Aceste masuri le-as introduce fara ezitare.

     

    Interviu realizat de Laurentiu Ispir

  • SA NE INTOARCEM LA BUNUL SIMT

    CINCI plusuri

    Pentru a evita intrarea in criza, managerul unei companii trebuie, potrivit Compass Consulting:

    1. sa dea si altora posibilitatea sa se manifeste in viata companiei

    2. sa aiba incredere in colaboratori

    3. sa accepte ca nu este singura persoana capabila sa ia decizii

    4. sa recunoasca ca este supus greselii

    5. sa accepte si succesele si greselile celorlalti

     

    CINCI minusuri

    Compass Consulting spune ca 80% din afaceri esueaza in primii cinci ani intreprinzatorii:

    1. vor sa dezvolte afacerea cum cred ei, fara a tine cont de clienti

    2. nu-si formeaza o echipa care sa-i ajute

    3. sunt preocupati de profit

    4. ignora detaliile

    5. subordoneaza sistematic afacerea intereselor personale

  • ELECTROALFA, SCHIMBAREA SUBTILA

    Gheorghe Ciubotaru, directorul general si proprietarul companiei botosanene Electroalfa, a simtit ca are o problema in momentul in care numarul angajatilor companiei sale a crescut de la cativa oameni la peste 100. „In 1991 am inceput intr-o camera de sase metri patrati, apoi am trecut intr-un garaj, iar acum sunt doua fabrici. Una este sa conduci 20 de oameni, alta 100 si alta 450 de oameni, cati sunt in prezent“, spune Ciubotaru.

     

    SIMPTOMELE: Schimbarile pe care Gheorghe Ciubotaru spune ca le-a sesizat erau subtile, economiceste compania mergea bine, dar oamenii erau mai putin deschisi, era o schimbare de atmosfera care in timp s-ar fi resimtit si in finantele companiei.

     

    SOLUTIA: Cu consultanta de specialitate, Gheorghe Ciubotaru si-a reconfigurat compania, a stabilit indici de performanta si modul de raportare, a introdus competente de calitate si a delegat angajatilor sai competente care initial ii apartineau. Totul s-a facut cu grija, fara a risca bulversari ale activitatii, tinand cont de gradul mare de inertie a oamenilor si de nevoia de asimilare lenta a schimbarii.

     

    REZULTATELE: In acest an se incheie prima etapa de reconfigurare a companiei, un proces programat sa se desfasoare pe durata a trei ani; dupa acesta prima etapa urmeaza corectiile. „O analogie este cu analizele medicale periodice“, spune Ciubotaru. O parte a schimbarii este si noul brand al companiei, facut public luna trecuta. In 2004 Electroalfa a inregistat o cifra de afaceri de 16 milioane de euro.

  • Elixir est-european

    Ce efect au asupra economiei britanice cei 223.000 de imigranti inregistrati oficial in 2004? Calmeaza inflatia, maresc randamentele si incasarile din taxe, potrivit unui studiu dat publicitatii saptamana trecuta de Ernst and Young si citat de France Presse si de publicatii britanice precum The Sunday Times si The Independent. Cei mai multi dintre imigranti provin din statele est-europene care au aderat la Uniunea Europeana la 1 mai 2004, beneficiind astfel de dreptul de a munci legal in Marea Britanie.

     

    „Imigratia a fost un elixir pentru economie. A intinerit forta noastra de munca si a facut-o mult mai mobila“, spune Peter Spencer, consilier-sef pe probleme economice la Ernst and Young Item Club. Influxul de muncitori est-europeni a mentinut salariile la acelasi nivel, efectul secundar fiind ca slujbele britanicilor n-au mai fost la fel de sigure ca inainte. „Muncitorii britanici care isi pierd locurile de munca isi gasesc mult mai greu altul, in special daca doresc sa-si mentina nivelul salarial avut inainte de concediere“, a explicat Spencer.

     

    Studiul arata ca desi afluxul de imigranti a dus la o crestere a ratei somajului, raportul cost-beneficii a fost, in ansamblu, extrem de favorabil. Agricultura si productia sunt ramurile cu cele mai multi angajati din estul Europei, urmate de servicii si constructii. Studiul a evaluat ca imigrantii vor contribui la produsul intern brut cu 2 miliarde de lire sterline in acest an fiscal, iar anul viitor valoarea va ajunge la 4 miliarde de lire. Pentru 2008-2009, se estimeaza o contributie de sase miliarde. In ceea ce priveste incasarile din taxele platite de imigranti, acestea vor ajunge la 300 de milioane de euro in acest an, 500 de milioane de lire anul viitor si la 1,3 miliarde de lire in 2007-2008.

  • CRIZA DE CRESTERE A FIRMEI

    Un tanar manager, proprietar al unei afaceri de 100 de milioane de dolari anual, apeleaza, atunci cand lucrurile merg prost in companie, la serviciile unui preot care-i alunga duhurile necurate. Un industrias spune ca, in momentul in care a crescut numarul de angajati din companie, a descoperit ca are probleme de comunicare, dar a apelat la consultanta. Fiecare e constient ca are probleme, fiecare a incercat sa le rezolve.

     

    Lipsa de comunicare, aglomeratia de la usa directorului executiv, lipsa de timp sau poate chiar oboseala pe care le poate simti un intreprinzator a carui afacere a ajuns la un anumit nivel, cateodata chiar un nivel nesatisfacator al rezultatelor companiei sau grupului de companii, pot fi simptomele unui rau pe care manualele de management l-au identificat si care poarta si un nume, criza de crestere.

     

    In Romania lui 2006, unde problemele sunt fiscalitatea sau crizele politice, pretul utilitatilor sau criza de personal, putini intreprinzatori par constienti de aceasta problema si chiar mai putini sunt dispusi sa o recunoasca si sa actioneze.

     

    Un prim scenariu ii priveste pe intreprinzatorii care au avut succes in perioada de crestere a companiei, au supravietuit si s-au adaptat pietei; in mod natural si conform specificitatilor romanesti, ei si-au extins afacerile, dar au facut-o de multe ori haotic: micul magazin a generat suficiente castiguri pentru achizitionarea hotelului/restaurantului local, in cadrul procesului de privatizare afacerile s-au extins si cu mica fabrica locala, iar in aceste conditii transportul local s-a integrat firesc. Ulterior, in functie de evolutia pietei si pe masura dezvoltarii economice a zonei, intreprinzatorul s-a extins cu afaceri fie in domeniul constructiilor, fie al aprovizionarii cu materii prime, fie cu distributii de carburanti sau altele asemenea – sau cu toate la un loc. In toata aceasta perioada numarul de angajati creste linear iar numarul problemelor exponential.

     

    Al doilea scenariu priveste micul intreprinzator care a intuit o oportunitate de afaceri si care a corespuns cu pregatirea sa. Afacerea a fost lansata cu o mana de angajati, care au putut fi lesne supravegheati. Cererea a crescut, numarul angajatilor a sporit si el, exigentele clientilor s-au diversificat. Si intr-un caz si in celalalt, daca investitorul si-a pastrat controlul absolut asupra procesului decizional, rezultatul este usor de anticipat: oboseala, nesiguranta, lipsa de timp. Aceasta in cazul in care investitorul in cauza nu este inzestrat cu o vointa si o putere de munca iesite din comun.

     

    Trebuie spus din capul locului ca nu exista o perioada standard dupa care criza de crestere se manifesta, pentru ca poate aparea la numai sase luni dupa ce compania a fost infiintata sau mult mai tarziu, dupa 10-15 ani. „Subiectul este o balena mare“, comenteaza Constantin Turmac, managing partner la compania de consultanta Compass, care a identificat trei etape principale, fiecare cu mai multe capitole, in ciclul de viata al unei companii. Cele trei etape principale sunt lansarea, cresterea si, in final, imbatranirea. In zona lansarii, spiritul aventurier initial poate genera moartea prematura a afacerii. Supravietuitorii sunt panditi de o serie de pericole: o imbatranire rapida a afacerii, separarea actionarilor, care descopera ceea ce in divort de nuneste „nepotrivire de caracter“, sau, daca avem un actionar unic, acesta poate descoperi ca este nemultumit de mersul companiei si o abandoneaza. Depasirea acestor etape apropie compania de stadiul normal al afacerii, de crestere si dezvoltare fireasca. Dezvoltarea uneori anormala a anumitor structuri interne si cresterea si stabilizarea competentelor pot antrena o degenerare a afacerii ce grabeste trecerea in zona imbatranirii, ale carei simptome sunt aparitia unor structuri aristocratice si a birocratiei. De aici pana la sfarsit, indiferent de forma acestuia, nu mai este mult.

     

    In urma cu zece ani o impartire a companiilor conform etapelor de mai sus era facila: cateva sute de mii de firme private in zona de lansare si un grup de firme private mari si companiile de stat care s-au adaptat rapid la economia de piata. Restul companiilor de stat se aflau deja in a treia etapa, a imbatranirii, iar evolutia acestora din acesti zece ani confirma valabilitatea impartirii: au rezistat cele care s-au privatizat, s-au adaptat la piata, s-au restructurat.

     

    Acum este randul unei importante parti a companiilor private din Romania sa se restructureze. Restructurarea este termenul potrivit, chiar daca pentru noi are conotatii negative, generate de intelesul dobandit in ceea ce s-a petrecut in ultimii 15 ani.

     

    Tinta: cele circa 10.000 de companii cu o cifra de afaceri mai mare de un milion de euro si cu un numar ceva mai mare de angajati, pana la cateva sute. Ponderea cea mai mare ar putea-o avea segmentul celor circa 2.000 de companii cu cifra de afaceri de peste 5 milioane de euro. Nu toate – exista afaceri bine conduse pentru care criza de crestere s-a consumat intr-o zi de luni, cand au intarziat la munca directorul general sau cel financiar, si care a trecut in cateva ceasuri.

     

    Si totusi… „Exista, in privinta acestor cazuri, un trend ascendent in ultimii 4-5 ani. In trecut nici un manager nu se gandea la asa ceva. In cele mai multe cazuri avem de-a face cu o criza de crestere, nu cu una economica. Specific pentru Romania este faptul ca managerii de succes sunt oportunisti, ceea ce-i face sa produca imperii dezlanate, fara logica sau sinergie intre componente. Actioneaza sub imperiul lui «De ce sa nu ma extind daca pot?»“, spune Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta Ascendis.

     

    In continuare, lipsa unei strategii si lipsa unui sistem de management pe baza de reguli si proceduri interne sunt, in opinia lui Calin Sarchiz, director general la furnizorul de sisteme de management Pegas, alte probleme ale companiilor bolnave de criza de crestere. „90% din companiile americane nu-si executa strategiile, la noi 90% nu au o strategie“, spune Sarchiz, care demonstreaza astfel ca oamenii sunt de fapt la fel, in lumea intreaga, diferentele fiind de nuanta.

     

    Lipsa unei strategii este rezultatul caracteristicilor pietei romanesti, a faptului ca nu a existat o concurenta reala pe piata, iar cererea s-a mentinut tot timpul la niveluri ridicate. „Sistemul de management include toate regulile si procedurile interne dintr-o companie: cine si ce trebuie sa faca, cand si cum si cui raporteaza“, spune Sarchiz.

     

    Poate parea o forma de birocratie? „Exista un risc, dar cateodata birocratia este buna, atunci cand este limitata iar sistemul structurat si bine pus la punct“, crede Calin Sarchiz.  In final trebuie evidentiata categoria managerilor de tip „lup sunguratic“, care si-au dezvoltat companiile intr-un ritm alert, conducand autoritar, asumandu-si toate deciziile si pastrand informatiile-cheie pentru sine. „Pericolul ca firma sa se duca de rapa la plecarea unui astfel de manager este mare“, spune Sarchiz. Dupa enumerarea cauzelor, care ar fi simptomele pe care un manager sau un intreprinzator trebuie sa le urmareasca?

     

    Incepem cu o paranteza a lui Adrian Stanciu: „Un administrator si un antreprenor sunt o contradictie in termeni, sunt rare astfel de cazuri: Steve Jobs de la Apple, Bill Gates de la Microsoft. Multi nu-si dau seama ca ceea ce se dovedeste de succes astazi maine ingroapa afacerea“. Este chiar cazul celor de la  Apple, unde Jobs este mintea care a creat compania si a listat-o la bursa. La un moment dat noii actionari au cerut un director executiv nou, iar alegerea a fost a unui manager care condusese un producator de bauturi racoritoare. Initial, noul manager a dezvoltat compania, dar nu a respectat caracteristica principala a Apple, care traia din inovatie. Directorul, care vanduse anterior tot timpul acelasi tip de produs, nu a inteles asta, nu a facut schimbari la timp, iar rezultatul a fost un esec. Jobs a revenit si a reinventat practic compania, care valoreaza acum 18 mld. $. Inchidem paranteza.

     

    Simptomele. Finantele si contabilitatea ofera cateva indicii, dar nu cele mai relevante. „Rezultatele pot fi inselatoare. Intre o crestere de 300% si o scadere de 20%, scaderea poate fi o superafacere, iar cresterea o capcana“, spune analistul economic Radu Limpede. Multi dintre contabilii din Romania au o problema, adauga Radu Limpede, s-au obisnuit sa ascunda profitul. „Am avut un client care lucra in turism si avea nevoie de finantare, de bani de la banca. Omul avea pierdere in rapoartele financiare, dar de fapt fusese pe profit tot timpul. Contabilul sau setase programul cu care lucra sa scoata compania pe pierdere. L-am sfatuit sa-si ia un contabil normal, care sa-l scoata cu macar 10 lei profit“, isi aminteste Limpede. Asa ca in domeniul banilor, crede analistul, este important un director financiar bun, care sa fie capabil sa faca proiectii si analize, adica activitati diferite fata de contabilitatea de baza. Analiza rezultatelor concurentei, interpretarea corecta a acestora si raportatea la propriile rezultate ar trebui, considera Limpede, sa ofere un benchmark relevant pentru perspectivele afacerii personale.

     

    Dar managerul „trebuie sa stie sa citeasca“, atrage atentia Constantin Turmac, de la Compass Consulting. „Raportarea stricta la rezultatele liderului de piata ascunde capcane, pentru ca liderul poate avea obiective diferite, poate tinteste numai cota de piata, fara a fi interesat de castig, sau poate lucra la dumping“, adauga Turmac.

     

    Caracteristica antreprenorului roman este tema de concurenta, spune Viorel Bitu, managing partener la compania de consultanta Interfin. „Romanii prefera nisele si vor sa faca ceea ce nu s-a mai facut. Se tem de concurenta“, spune Bitu. Este rezultatul componentei tehnice care sta la baza pregatirii celei mai mari parti din antreprenorii romani. „Avem de-a face cu gandirea tehnica versus cea comerciala“, adauga Radu Limpede. Concret, multi dintre executivii romani se concentreaza pe produs si se multumesc sa copieze modele de business, de management. „Uita ca in economie au de-a face cu rechini, nu cu buni crestini“, conchide el.

     

    Comunicarea si modul in care colaboreaza compartimentele unei companii ofera, si ele, indicii despre potentiala criza. Aici, in esenta, e vorba de dihotomia esentiala intre fuga de raspundere sub umbrela birocratica cumulata in zicala „in fata sefului si in spatele calului sa nu stai“ si activitatea responsabila a unor angajati alesi pe criterii sanatoase. Vina pentru aceasta stare o au intr-o oarecare masura tot antreprenorii: „Au de ales intre varianta intensiva – «ma multumesc cu oamenii pe care ii am si vreau numai sa fac bani» si cea extensiva – «am nevoie de oameni bine pregatiti pentru o afacere coerenta»“, spune Constantin Turmac de la Compass Consulting. Cum oamenii bine pregatiti inseamna si costuri mari, prima varianta, grefata pe golurile din piata romaneasca, care a inghitit cam tot ce i s-a oferit, pe nemestecate, a fost cea preferata.

     

    „Fuga de raspundere se bazeaza si pe o greseala manageriala frecventa, pe conducerea prin pedepse, o caracteristica a managerilor iuti in a-si exprima dezacordul. In acest caz starea naturala a angajatului e de a nu-si asuma responsabilitati. Birocratia se manifesta prin control excesiv si prin fuga de raspundere“, adauga Stanciu de la Ascendis. Si tot el spune in putine cuvinte tot ceea ce e spus complicat mai sus: „Un antreprenor-manager trebuie sa stie ceva: daca se ineaca in hartii, daca nu stie sa organizeze procesul de productie, daca nu stie finante, nu stie sa negocieze cu banca pentru o finantare, e pierdut“. Indiferent de crizele interne ale companiilor din Romania, este de asteptat o criza majora, care va aparea in urma integrarii in UE si care va amplifica orice greseala pe care au facut-o pana acum antreprenorii locali.

     

    Solutii pentru criza de crestere? Esential e ca intreprinzatorul sa fie constient ca are o problema. La Constantin Turmac a venit un intreprinzator care era depasit de ceea ce i se intampla. „Ne-a propus 50% din castiguri, dar voia ca afacerea sa nu moara. De afacere depindea existenta familiei sale si era la al doilea infarct“, isi aminteste Turmac.

     

    O categorie este cea a antreprenorilor care isi dau seama ca au nevoie de sprijin, dar nu inteleg ce efort presupune reorganizarea. „Efortul este valabil si pentru companie si pentru consultant. Dar ei scuteaza termenele, fug de decizii, manifesta rezistenta la nou. In aceste conditii putine proiecte reusesc“, spune Viorel Bitu de la Interfin.

     

    Dar managerul poate decide sa se descurce singur, fara consultanta. E cazul lui Octavian Radu, fondatorul holdingului RTC, companie care in 15 ani de activitate ajunsese sa includa zeci de firme, fie cumparate, fie create de la zero. Cresterea a insemnat sporirea veniturilor si a profitului holdingului, care insa a devenit si mult prea greu de administrat. Octavian Radu a redus numarul diviziilor de la 13 la sase si intentioneaza sa vanda o parte din afaceri. Cele sase divizii au structuri de management independente, fiecare avand presedinte, director financiar, director de marketing separati, la nivel de holding existand un consiliu de supraveghere.

     

    Proprietar, alaturi de fratele sau, al celui mai mare grup autohton din industria alimentara, European Drinks, cu o cifra de afaceri estimata la peste 500 mil. euro anual, Ioan Micula spune ca managementul e un amestec de implicare si de renuntari. „Nu lucrezi totdeauna asa cum vrei, dezvoltarea unei companii e ca jocul la bursa: unii au incredere si risca, altora le este frica de pierderi. Am incercat si varianta independentei pentru divizii, am avut incredere in manageri, dar de multe ori am avut parte de dezamagiri“, spune Ioan Micula. Compania, care detine cel mai mare numar de branduri inregistrate in Romania, are in portofoliu apa Izvorul Minunilor, sosurile Regal, sucurile Fruttia, napolitanele Naty si berea Burger.

     

    Daca exista obiective clare, angajarea unui manager poate fi o solutie pentru depasirea crizei. „Cea mai mare problema este alinierea intereselor actionariatului cu managementul. Trebuie sa eviti termenii vagi, de genul «vreau profit un milion de dolari la anul». Managerul poate face milionul vanzand terenurile companiei si pe urma poate pleca“, spune Adrian Stanciu. Managementul este format din oameni normali, ce nu reinventeaza roata in 99% din timp, dar a-i gasi e o provocare. O provocare si mai mare este inchegarea unei echipe care sa permita trecerea de la un management antreprenorial la managementul profesionist. „Nevoia delegarii anumitor activitati e clara“, subliniaza Calin Sarchiz de la Pegas. Delegarea trebuie sa fie insotita de introducerea metodelor de control si evaluare, astfel incat puterea de decizie sa permita realizarea tintelor companiei, in baza colaborarii cu furnizorii sau clientii. Intreprinzatorul ar trebui sa isi pastreze responsabilitatea in cazul deciziilor importante, iar controlul si dialogul sunt in masura sa elimine implicarea permanenta in conducerea afacerii.

     

    „Nu exista scoli de management bune. In SUA companiile de recrutare au alte criterii decat ceea ce se invata la un MBA. Ceea ce se invata in materie de management se trece la capitolul «si altele», ei se bizuie intai pe faptul ca, daca ai fost ales sa faci un MBA la o mare univestitate, asta e deja un atu; pe faptul ca in cadul unui MBA inveti sa lucrezi sub presiune, precum si pe ideea ca la un curs relationezi cu multi manageri de la alte companii importante – sunt un fel de cluburi de afaceri generate ad-hoc“, spune Stanciu.

     

    In cele din urma, consultanta poate oferi solutii de depasire a crizelor. Aici procesul este mai laborios, pentru ca un consultant trebuie sa inteleaga, inainte de toate, ce se intampla in companie, sa analizeze unde sunt punctele slabe si abia apoi sa vina cu solutii. „Nu ne vindem celor ce nu au nevoie de noi“, spune Viorel Bitu de la Interfin. Pentru consultanta, piata este inca potentiala, crede Constantin Turmac. „In timp, am discutat cu circa 40 de firme, dintre acestea am avut oferte pentru 24, cu 16 dintre ele am facut cativa pasi, adica am pus diagnosticul dar, unii au refuzat colaborarea, cu noua dintre ei am finalizat prima etapa iar procesul a fost finalizat in numai sase cazuri. Cu acestia din urma colaborarea a creat chiar dependenta“, spune Constantin Turmac. Daca stam sa ne gandim bine, sase din 40 este chiar bine, un rezultat chiar mai fezabil decat un castig la loterie. Fie ea si a afacerilor.

  • STUDIU DE CAZ

    Modelul CVP

     

    CVP Packaging este un IMM din Franta, fondat in 1979, cu sediul in Linselles, aproape de frontiera cu Belgia. Compania e specializata in producerea de ambalaje din plastic si sticla pentru farmaceutice, produse alimentare etc.  Presedintele CVP si fondatorul acesteia este Jean Michel Lehembre, care face o analogie interesanta intre dezvoltarea companiei si povestea celui de-al patrulea copil al sau, Gaspard, un tanar indian care si-a petrecut primii opt ani din viata pe strazile din Bombay si alte 15 luni la orfelinat. Modul in care s-a schimbat tanarul dupa venirea in Franta e asemuita de Lehembre cu evolutia companiei sale. Pana in 1993, CVP s-a dezvoltat, practic, fara o forma coerenta de management. Dupa 1993, o serie de evenimente dramatice i-au schimbat destinul. Primul a fost plecarea partenerului lui Jean Michel Lehembre la manastire, din pricina tensiunii acumulate in cei sapte ani de afaceri. La scurt timp, Lehembre a avut un serios accident de masina, al carui singur supravietuitor a fost. Practic, timp de cateva luni compania a fost lipsita de management, supravietuind prin activitatea unui mic grup de angajati. Marcat de experienta accidentului, Lehembre s-a schimbat, devenind mai flexibil si lipsit de temeri.

     

    La schimbare au contribuit, spune el, atat volumul „Un merveilleux malheur“, scris de sociologul Boris Cyrulnik, cat si activitatea la „Centre de Jeunes Dirigeants“, o asociatie a tinerilor manageri. Asa ca in 1997 CVP fuzioneaza cu o alta companie, iar numarul directorilor creste la patru. Cum cele doua entitati erau la 200 de kilometri distanta, Lehembre intelege ca nu le poate administra si trebuie facuta integrarea. Cei patru directori petrec un an intreg, 2000, in sedinte de brainstorming despre viitorul companiei, redefinind roluri si activitati. Integrarea are loc in 2002 si un an mai tarziu compania era deja alta, cu obiective clare, ba chiar si cu un nou logo. Lehembre spune ca la baza managementului firmei sale stau acum: performanta (mix de nevoi si de rezultate ce implica stafful, clientii , actionarii, furnizorii, societatea in ansamblu si mediul); managementul si dezvoltarea acestuia; abilitatea de a gestiona schimbarile; adaptarea structurilor; permanenta reevaluare; capacitatea de a anticipa crizele.

     

    Criza unei regiuni

    Compania suedeza Pharmacia a fost fondata in 1911, ca distribuitor de produse medicale in regiunea Uppsala. Compania a devenit un important angajator in regiune si a fost, in perioada anilor ‘80 si ‘90 unul dintre liderii cercetarii farmaceutice. In cele din urma a fost achizitionata de Pfizer, in aprilie 2003.

     

    Criza regiunii Uppsala a inceput in 1985, cand Pharmacia a renuntat, pe parcursul unui deceniu, la o serie de activitati – 56 de companii din zona si alte 14 in Stockholm. In 1995 sediul Pharmacia se muta din Upjohn-Uppsala la Londra, ceea ce duce la externalizari de activitati. Mai putin dispusi la schimbare s-au aratat unii angajati ai companiei de medicamente – manageri, cercetatori, ingineri – care au ales sa ramana in regiune. Unii au pornit noi companii, in baza tehnologiilor pe care le-au dezvoltat la Pharmacia. Altii au preluat afacerile la care Pharmacia a renuntat, iar o alta categorie a fost cea a fostilor angajati care au pornit alte genuri de afaceri. In urmatorii trei ani, regiunea a atras investitii de 400 de milioane de euro si existau deja 14 companii cu peste 100 de angajati.

     

    Cinci ani mai tarziu, Uppsala era deja un hub de competente in farmaceutice si biotehnologii, cu companii in diverse stadii de dezvoltare, care umplusera spatiul creat prin plecarea Pharmacia. Regiunea devenise chiar mai prospera decat in perioada „dominatiei“ Pharmacia, iar teama de somaj disparuse.

     

    Cheia succesului a fost chiar politica de externalizare: afacerile la care aceasta a renuntat au fost, in esenta, o binecuvantare pentru regiune, generand stabilitate economica.

     

    SURSA: EUROPEAN MONITORING CENTRE ON CHANGE

  • VICTIME PROBABILE

    Aproape toate sectoarele vor fi confruntate cu o criza de crestere. Sunt predispuse:

     

    1. Afacerile noi, create de antreprenori in jurul unor oportunitati identificate si valorificate rapid

    2. Companiile publice unde statul mai are o participare semnificativa

    3. Grupuri diversificate de firme romanesti, dezvoltate la inceputul anilor ‘90 si legate doar prin actionariat

    4. Filialele de multinationale

  • DIAVOLUL STA IN AMANUNTE

    Dezvoltarea rapida a afacerii cu sisteme de climatizare, centrale termice si accesorii de instalatii inceputa de un intreprinzator moldovean care a vrut sa-i fie pastrat anonimatul a insemnat crearea unui sistem de distributie national si sporirea numarului de angajati.

     

    SIMPTOMELE: Echipa de management  ajunsese sa poata urmari numai activitatea curenta, fara sa mai aiba timp pentru dezvoltarea stategiei sau pentru dezvoltarea fortei de vanzari. Enuntul „diavolul sta in amanunte“ s-a regast chiar in prima vizita in depozitul companiei a consultantului de specialitate la care Ciubotaru a apelat: spatiu excedentar si lipsa codurilor si a etichetelor produselor depozitate.

     

    SOLUTIA: Reorganizarea a implicat atat schimbarea conceptiei de management, facuta prin forte proprii, cat si dezvoltarea compartimentului de vanzari, facuta cu sprijinul consultantilor.

     

    REZULTATELE: Trecerea de la managemetul antrepenorial la descentralizarea decizie s-a facut prin bugetarea activitatilor si instruirea corespunzatoare a sefilor de departamente, prin training, prin introducerea fiselor de post, cu sarcini clare pentru angajati, prin cearea unei organigrame si a regulamentelor interne.  

  • Modelul de business s-a schimbat

    Anul trecut, Ion Tiriac, primul roman cu o avere de peste un miliard de euro, si-a angajat un director executiv, sefa biroului de consultanta de la Roland Berger, ca sa-i conduca afacerile. Probabil ca nici el nu mai stia numarul de firme pe care le detine si ce bugete au de facut managerii care le conduceau.

     

    Poate si Tiriac are nevoie de „restructurarea“ propriului business, nu numai companiile de stat. Gelu Tofan, „regele cauciucurilor“, a adus un italian la conducerea zilnica a ceea ce a mai ramas din afacerea cu anvelope. Dan Ostahie, patronul Altex, a delegat altcuiva responsabilitatea executiva zilnica a afacerii, pentru a avea mai mult timp sa se gandeasca la strategie.

     

    Acest gen de exemple vor fi din ce in ce mai multe in urmatorii ani. Cei care au pornit niste business-uri le-au crescut, le-au facut mari, au castigat de pe urma lor, au ajuns la un nivel la care, poate, nu mai au forta sau cheful sa le urmareasca zi de zi. Cand ai facut deja un milion de euro sau zece, nu mai esti atat de atent la ce se intampla in jur. 

     

    Economia de azi este total diferita de „terenul virgin“ in care antreprenorii romani si-au inceput afacerile. Nu mai sunt singuri pe piata, comenzile nu mai vin direct la firma, ci trebuie sa „muncesti“ pentru ele, marketingul castiga teren, o simpla oferta de vanzare nu mai este de ajuns, poate mai trebuie sa faci si un call-center. Angajatii de acum sunt total diferiti de cei de acum 10 ani. Participarea „cu entuziasm“ la crearea unei afaceri pe bani putini nu mai tine. Numarul de firme de pe piata este infinit mai mare, iar angajatii invata repede ca au de unde alege. Deficitul de forta de munca si numarul tot mai mare de investitori straini care sunt in cautare de personal i-a adus pe angajati la putere. Evolutia economiei este mai puternica decat forta sindicatelor. 

     

    Peste toate acestea, concurenta te pandeste dupa colt, iar orice pas gresit se traduce in bani si in pierderea pozitiei. Flanco era in 2002-2004 retailerul de electrocasnice numarul 1, o companie care a trezit din somn nu numai propria piata, ci si tot sistemul bancar prin ratele fixe de credit. In numai doi ani au fost insa depasiti de Altex, care a crezut inaintea lor in magazinele mari, chiar daca pe hartie – vanzari pe metru patrat – afacerea nu prea iesea la socoteala. Acum Flanco – companie care a fost preluata de Flamingo – adopta aceeasi strategie.   

     

    Cam din 2002-2003, piata este a cumparatorilor, nu a vanzatorilor, cum a fost timp de un deceniu. Uitati-va ce s-a intamplat in sistemul bancar in ultimii doi ani. Bancherii au fost nevoiti sa se „reseteze“ radical. Inainte stateau clientii la usa. Acum e invers. Nu-ti convine cum te-a tratat functionarul de la birou – ca ghisee de discutii si informatii nu prea mai sunt, daca va uitati bine, ci esti invitat pe scaun – te duci vizavi. La zece metri e o alta banca. La fel si la mobila, haine, supermarketuri, chiar si la telefonia mobila. Ideea este ca afacerile se schimba si din punctul de vedere al managementului, al modului cum este condusa firma. Si mai ales al cui o conduce. Tot mai multi antreprenori autohtoni care au avut curajul sa intre in jungla capitalista si acum au firme de peste 25 de milioane de euro pe an cifra de afaceri, ca sa dau un exemplu, vor fi nevoiti sa caute executivi care au lucrat prin multinationale (dar nu numai), obisnuiti cu politicile de marketing-vanzari, de cercetare a pietei si a dorintelor consumatorilor (nu mai merge cu lansarea unor produse si servicii dupa feeling), cu procedurile interne de raportare si urmarire a bugetelor.

     

    BUSINESS Magazin a lansat in acest an primul catalog „100 tineri manageri de top“, prin care a scos la lumina o parte din executivii de pana in 40 de ani, din esalonul al doilea, care insa vor conduce inevitabil marile afaceri in urmatoarele 2-3 decenii. Unii au deja pe mana bugete de peste 100 de milioane de euro, altii conduc cateva sute de oameni intr-un call-center, unde-i ca la armata. Birocratia unei companii mari unde trebuie sa raportezi totul incepe sa prevaleze.   

     

    Pentru antreprenorii romani care vor sa-si gestioneze profitabil business-ul pe care il au si sa nu-l piarda, catalogul BUSINESS Magazin constituie o buna sursa de resurse umane. Ganditi-va ca pana in 2000, Gelu Tofan a fost cel mai cunoscut industrias roman, „regele cauciucurilor“, iar in cinci ani a iesit din lumina reflectoarelor. E doar un exemplu.

     

    Modul de a face business s-a schimbat. Si de a conduce.

  • Dependenta si independenta

    M-am tot gandit cum sa ofer o analogie buna pentru conceptul de independenta energetica a Romaniei si nu-mi iesea deloc. Pana joi seara, dupa meciul Stelei din semifinalele… nu stiu carei cupe, ca nu ma pricep deloc la fotbal. Deci: independenta energetica a Romanei este, ca si dorinta Stelei de a merge in finala, un vis frumos, dar jocurile le fac altii, mai determinati.

     

    Saptamana trecuta presedintele Comisiei Nationale pentru Controlul Activitatilor Nucleare (CNCAN) Vilmos Zsombori a spus ca, in cazul in care Guvernul Romaniei va reusi sa dea in functiune toate cele patru reactoare ale Centralei Nucleare de la Cernavoda, Romania ar putea deveni total independenta din punct de vedere energetic. In opinia sefului CNCAN reactoarele 3 si 4, alaturi de energia produsa de hidrocentrale si cea bazata pe carbune ar putea asigura independenta energetica a romanilor, undeva, din 2012. Al doilea reactor de la Cernavoda urmeaza sa intre in productie la inceputul anului viitor, unitatile 1 si 2 urmand sa asigure 18% din consumul de electricitate din Romania. Pentru reactoarele 3 si 4, solutia avansata de Ministerul Economiei si Comertului prevede constituirea unei societati mixte cu capital privat si finalizarea simultana a unitatilor, costurile estimate fiind de 2,2 mld. euro.

     

    Teoretic, se poate. Datele Ministerului Economiei indica un nivel de independenta energetica a Romaniei de peste 70%, in timp ce UE se poate lauda cu numai 45% (nivelul bun este explicabil insa nu prin abilitatile speciale ale energeticienilor romani, ci prin nivelul redus al consumului). In cazul finalizarii celor doua reactoare si a unei cresteri a consumului de energie electrica in anumite limite, Romania si-ar putea reduce dependenta de o serie de importuri de combustibili. Dar de aici si pana la independenta energetica ar mai fi ceva drum. Si, fara dorinta de a contrazice spusele lui Zsombori, drumul deja mi se pare infundat.

     

    Ad litteram, independenta energetica ar fi atunci cand o natie ar produce energia sub variatele sale forme – electrica, termica, carburanti pentru transporturi – cat sa acopere consumul intern, consumand numai resurse locale. Din anumite puncte de vedere conceptul este tentant si suna bine, dar mai sunt destul de multe voci care il identifica cu ambitiile lui Ceausescu de creare a unui sistem economic inchis.

     

    Aici este prima capcana, cea mai subtila; personal, mi-e teama de un sistem economic inchis, care sa depinda de un numar de producatori locali. Acestia ar fi supusi, firesc, tentatiei de a-si impune propriile reguli pe piata si nu ma indoiesc ca si-ar gasi, nu e greu de ghicit cum, si sustinatori in zona politica, care sa-i ajute in demersul lor. Oricum, e numai o ipoteza, putin fezabila acum, de cand zicem ca avem capitalism.

     

    Pe urma, resursele. Cand a facut lumea, Dumnezeu a ascuns petrolul si gazele si carbunii in locuri putin prielnice omului, in adancuri, sub gheturi vesnice, sub nisipuri arse de soare sau pe fundul marii. Extractia a devenit din ce in ce mai costisitoare, iar piata le-a transformat in bunuri cu valoare extrem de sensibila si volatila – vezi ce s-a intamplat cu petrolul in ultima perioada. Nu trebuie uitata nici incarcatura politica a barilului de titei sau a metrului cub de gaz natural – criza gazelor rusesti de la inceputul anului a fost mai mult decat o intepatura pentru europeanul molesit de caldura care nu s-a intrebat nici o secunda de unde si cum si cu ce pret vine gazul la care se incalzeste.

     

    Romania s-a putut lauda destul de mult timp cu rezervele sale de petrol si gaze, dar in prezent se inregistreaza o reducere a capacitatilor de productie, ceva mai evidente in zona titeiului. De remarcat faptul ca exista in Romania rafinarii, cazul Petromidia, care prelucreaza numai titei din import.

     

    In al treilea rand, banii. Tot Ministerul Economiei avanseaza un necesar al investitiilor in sectorul energetic, pana in 2008, de aproape 8,5 mld. euro, din care 3,6 in productia de electricitate, un miliard in mediu, peste un miliard de euro in gaze naturale, 1,75 mld. euro in sectorul petrolier si 500 mil. euro in producerea de energie din surse regenerabile. Inca odata, vorbim de necesar si nu de investitii care se vor face sigur.

     

    Miza pe energia nucleara a Romaniei este logica, in aceste conditii, dar autoritatile vor trebui sa caute atat modalitati de eliminare a emotiilor firesti iscate in populatie de inmultirea numarului de reactoare in functiune, cat si rezolvarea problemei deseurilor radioactive, inca nu foarte presanta, dar care trebuie studiata din vreme.

     

    Doua sunt problemele la care romanii nu au reactionat suficient de rapid si de convingator. Prima este cea a diminuarii pierderilor energetice, iar cea de-a doua, a energiilor neconventionale. Unii au reusit sa cumuleze cele doua – Helena, un complex rezidential din Manhattan, care utilizeaza energia electrica produsa de panouri solare aflate pe toate cele 38 de etaje ale sale. Cladirea a fost inaugurata in octombrie anul trecut si produce peste 12.000 kWh.

     

    Mai mult decat cartea independentei reale din punct de vedere energetic, Romania ar trebui sa pluseze pe diversificare, de orice fel va fi fiind aceasta: in privinta furnizorilor de hidrocarburi, in special a dependentei de gazul natural rusesc, in materie de producere, prin incurajarea micilor companii sa isi creeze propriile generatoare, prin programe de eliminare a pierderilor de energie electrica si termica in zona casnica.

     

    Un dracusor ma tot imboldeste: Brazilia a devenit o forta in productia de etanol, mai mult de jumatate din masinile brazilienilor consumand un amestec de alcool si benzina; adoptarea sistemului in Romania n-ar fi oare considerata, oare, o risipa a bunatatii de bautura?