BusinessMagazin

Blog

  • De la zero la valoare de piata de 1 mld. $

    In ultimii ani, activele romanesti s-au scumpit foarte mult, o spun la unison administratorii fondurilor de investitii, bancherii de investitii sau consultantii independenti. Cu toate acestea, prea putine dintre companiile pornite de la zero dupa 1989 au ajuns sa valoreze cel putin un miliard de dolari.

     

    Nu vezi ce se intampla la bursa?“, a raspuns recent un manager al unui fond de investitii cand a fost intrebat de ce nu a mai facut in ultimul timp nicio achizitie. Sugestia lui era ca firmele romanesti au devenit foarte scumpe, lucru vizibil in special pe piata de capital. Dar nu numai. Interesul ridicat pentru activele romanesti i-a facut pe antreprenorii locali, tinta predilecta a fondurilor de investitii, sa-si ridice pretentiile.

    Totusi, sunt putine companii in Romania a caror valoare sa se socoteasca in sute de milioane. Si mai putine printre acestea sunt firmele care au pornit de la zero dupa 1989, fara a beneficia de o „mostenire“ a perioadei comuniste – o fabrica, contracte de export sau vreo rafinarie.

     

    Exista insa si cateva afaceri, pornite in ultimii 17 ani, care au ajuns sau chiar au depasit o valoare de piata de un miliard de dolari. In toamna anului trecut, intr-un clasament realizat de Ziarul Financiar in colaborare cu casa de investitii Capital Partners, doar cinci companii pornite de la zero  dupa 1990 depaseau ca valoare un miliard de dolari: Orange, Vodafone, Metro, HVB Tiriac (care intre timp a fuzionat cu Unicredit) si Banca Transilvania. In acest an, lista ar putea fi completata cu noi nume. Potrivit estimarilor BUSINESS Magazin, in randul miliardarilor in dolari ar putea intra si Alpha Bank, Volksbank, PRO TV, RCS&RDS sau Coca-Cola HBC.

    Cele doua banci au inregistrat in 2006 cresteri peste media pietei bancare. Volksbank aproape si-a triplat anul trecut valoarea activelor, la 1,4 miliarde de euro, in timp ce profitul net a crescut de peste patru ori, la 12 milioane de euro. Alpha Bank – ca de altfel si Coca Cola – depaseau inca de anul trecut 800 de milioane de dolari, potrivit topului citat, calculat in baza rezultatelor financiare din 2005. Alpha Bank si-a crescut valoarea activelor cu 50% anul trecut, in timp ce imbuteliatorul de bauturi racoritoare si-a majorat vanzarile cu 25%. O crestere semnificativa a afacerilor, de 45%, a inregistrat si RCS&RDS, al doilea jucator de pe piata romaneasca de cablu, care este curtat de mai multi ani de potentiali cumparatori, incepand de la fonduri de investitii pana la mari grupuri telecom.

     

    Prima afacere din media care se alatura clubului „miliardarilor“ este PRO TV, cel mai puternic grup de televiziune local. La inceputul lunii iunie, Adrian Sarbu, creatorul grupului MediaPro, a vandut 5% din PRO TV SA si MPI SA (companiile care detin canalele de televiziune PRO TV, Acasa, PRO Cinema, Sport.ro si PRO TV International) catre actionarul majoritar, Central European Media Enterprises (CME), pentru o suma totala de 49,8 milioane de dolari. Adrian Sarbu detine, printre altele, si PubliMedia International, compania care editeaza BUSINESS Magazin. Tranzactia Sarbu-CME, realizata pe baza unei evaluari independente a Ernst & Young, a consacrat valoarea PRO TV la aproximativ un miliard de dolari.

     

    Pentru comparatie, valoarea stabilita in 2007 este de circa doua ori mai mare decat cea atinsa de  Pro Tv in urma cu un an. Astfel, Pro Tv a devenit nu numai prima companie de televiziune din Romania ale carei actiuni au fost tranzactionate la o valoare de peste un miliard de dolari, dar si prima din sectorul media care se alatura grupului „un miliard“.

     

    Afacerea a pornit in 1993, odata cu lansarea postului de televiziune Canal 31, dar relansarea PRO TV a avut loc abia doi ani mai tarziu, la 1 decembrie 1995, in urma investitei de 20 de milioane de dolari a CME. „Parteneriatul cu CME este fara echivoc cel mai important moment din istoria organizatiei“, afirma Maria Apostol, director PR Media Pro. Ea spune ca inainte de acest parteneriat „am incercat sa facem televiziune fara resursele financiare necesare si ne-a fost imposibil sa ne impunem pe piata, desi aveam know-how“.

     

    Evolutia in timp a business-ului nu a fost lina si nici cresterile nu au venit peste noapte, mai ales din cauza incapacitatii pietei de publicitate din Romania de a investi in produsul generat de echipa PRO. „Noi am atins palierul de rating necesar securizarii pozitiei de lider, dar piata nu a putut sa sustina investitiile noastre, mai ales in perioada 1998-2003“, adauga Maria Apostol.

     

    Insa la nivelul marilor companii de pe piata romaneasca, o crestere de asemenea anvergura este o „rara avis“. Mai mult, in afara de PRO TV, doar doua dintre celelalte mari afaceri greenfield cu o valoare de peste un miliard de dolari (Banca Transilvania si RCS&RDS) au fost create de oameni de afaceri romani. In rest, toate companiile care au depasit sau se apropie de o valoare de un miliard de dolari au fost de la bun inceput pornite de grupuri internationale, de investitori strategici.

     

    „Romanii au spirit antreprenorial, dar nu de liga mare“, remarca Ionut Doldor, analist in cadrul departamentului de fuziuni si achizitii al firmei de investitii Capital Partners. Dupa trecerea unui anume prag de marime a companiei, o buna parte dintre antreprenorii romani au simtit nevoia unui management strain, mai experimentat si performant, pentru a le putea continua cresterea.

     

    Cel mai evident exemplu este aducerea, in 2002, a lui Robert Rekkers de la ABN Amro la conducerea Bancii Transilvania, fondata de cativa oameni de afaceri din Cluj in 1993. De cand a venit Rekkers, valoarea bancii a crescut de peste cinci ori, iar capitalizarea bursiera la Bursa de Valori Bucuresti a ajuns la circa 1,8 miliarde de dolari. Cu toate acestea, „exista si vor fi tot mai multe afaceri de dimensiuni medii detinute de romani care vor lua amploare“, spunea recent intr-o discutie cu BUSINESS Magazin George Mucibabici, presedinte al companiei de consultanta Deloitte Romania. Acestea mai au insa cale lunga pana ar putea ajunge in liga „miliardarilor“.

     

    Ce au in comun societatile care au plecat de la zero si au ajuns la un miliard de dolari, cele mai multe in mai putin de un deceniu? „Principala lor caracteristica este ca au crescut odata cu piata“, spune Ionut Doldor – mai ales cele care aveau „o componenta de retail puternica“. Cel mai bun exemplu este Metro Cash & Carry, care a profitat de pe urma exploziei consumului din Romania si in doar zece ani a trecut de afaceri de 1,4 miliarde de euro (aproape 1,8 miliarde de dolari), fiind de departe cel mai mare comerciant de pe piata locala.

     

    De aceasta dinamica a consumului au profitat si bancile, care au satisfacut nevoile unui numar tot mai mare de clienti – mai intai cu creditele de consum si mai recent cu creditele imobiliare. In aceste conditii, sectorul bancar reprezinta cel mai bine reprezentat segment economic din „clubul miliardarilor“. Unicredit Tiriac, Banca Transilvania, Alpha Bank sau Volksbank, toate au trecut deja de valoarea de piata de un miliard de dolari, potrivit estimarilor BUSINESS Magazin pe baza rezultatelor financiare anuntate pentru anul 2006.

     

    Dar cele mai mari valori de piata le au operatorii de telecomunicatii Orange si Vodafone, care in zece ani de activitate au ajuns sa aiba cumulat 16 milioane de clienti. Evaluate fiecare la peste sase-sapte miliarde de dolari, Orange si Vodafone (sau Dialog si Connex, cum se numeau companiile in momentul infiintarii) nu au avut o evolutie lipsita de probleme. „Probabil ca momentul cel mai dificil a fost in 1998, cand cererea pentru serviciile noastre era foarte mare si aveam nevoie de o finantare rapida pentru a asigura dezvoltarea retelei intr-un ritm sustinut“, spune acum Liliana Solomon, CEO al Vodafone Romania. La momentul respectiv, obtinerea finantarilor era extrem de dificila, din cauza riscului de tara ridicat. Operatorul de telefonie mobila a depasit momentul prin atragerea unui imprumut de 190 de milioane de dolari de la BERD, adauga reprezentantul Vodafone.

     

    Insa cresterea rapida a cererii pentru servicii de telefonie GSM a adus nu numai probleme, ci si rezultate financiare neasteptate. Pentru dezvoltarea fostului Connex, „un moment important a fost atingerea punctului de break-even (pragul de rentabilitate) la 15 luni de la lansarea comerciala a serviciilor, avand mai departe capacitatea de a asigura dezvoltarea companiei intr-un ritm alert“, considera Liliana Solomon.

     

    Si pentru Dialog (devenit ulterior Orange), trecerea pe profit a fost un moment decisiv. In 1998, in iulie – la doar un an de la lansarea serviciilor GSM – firma a raportat EBITDA (profit operational) pozitiv, potrivit lui Pierre Janin, Chief Financial Officer al actualului Orange Romania.

     

    Cei doi operatori au mers umar la umar in ultimul deceniu, lansand noi produse si investind peste un miliard de euro fiecare. Rezultatele se vad acum nu numai in valoarea firmelor, ci si in bugetul de stat, pentru ca – spune Pierre Janin – Orange este contribuabilul fiscal cel mai mare al statului roman.

     

    In conditiile in care economia romaneasca isi mentine cresterea inalta, este posibil ca si alte firme infiintate in ultimul deceniu sa depaseasca pragul miliardului. Insa analistii nu pariaza, sa spunem, pe o dublare a numarului de companii. „Nu prea mai sunt firme care sa treaca anul viitor de un miliard de dolari. Nu mai creste piata atat de mult incat sa le urce pana acolo“, crede Ionut Doldor de la Capital Partners.

     

    Sunt totusi cateva companii care ar putea trece, in viitorul foarte apropiat, de aceasta valoare – cum ar fi anumite firme din sectoare foarte interesante pentru investitorii straini sau care activeaza pe piete cu cresteri spectaculoase. Printre miliardari s-ar putea numara, in scurt timp, hipermarketurile Carrefour, furnizorul telecom UPC Astral sau distribuitorul Interbrands, dar si firme de asigurari sau poate chiar de leasing, pe fondul avansului preconizat al pietelor in care activeaza. „Poate trei, poate patru companii sa mai treaca anul viitor de un miliard“, conchide Ionut Doldor.

  • Eu pentru cine lucrez?

    Daca pentru antreprenori, fondatori sau actionari minoritari, cresterea valorii unei companii nu poate fi decat de bun augur, care sunt efectele asupra angajatilor? In cadrul Pro TV, cresterea valorii companiei a adus dupa sine responsabilizarea si consacrarea creativitatii ca motor de crestere in cele trei zone esentiale ale business-ului de televiziune: productie, programare si marketing. „Datorita cresterii valorii de piata si investitiilor care au rezultat din aceasta crestere, am fost pusi permanent in situatia de a ne reinventa, adapta si autodepasi“, afirma Maria Apostol, director PR Media Pro.

     

    Si Liliana Solomon, CEO la Vodafone, crede ca evolutia crescatoare a companiei este benefica si pentru salariati. „Evolutia spectaculoasa a fost un factor de motivare puternic, atat pentru oamenii care au fost de la inceput in companie, dar si pentru cei care s-au alaturat echipei Vodafone pe parcurs, cu mandria de a face parte dintr-o organizatie puternica, cu o dezvoltare impresionanta“, afirma Liliana Solomon.

  • De la firul ierbii

    Au pornit de la zero dupa 1990 si au inceput sa creasca pe cand in jurul lor inca se mai striga „Nu ne vindem tara!“, propunand modele de business noi. Au crescut accelerat, la inceput impotriva curentului si apoi odata cu dezvoltarea economiei. Dar numai cateva dintre investitiile greenfield din ultimii 17 ani au ajuns sa valoreze miliarde in ochii investitorilor. Altele, dar nu foarte multe, sunt pe punctul sa treaca de pragul primului miliard.

     

     Companie

    Valoare de piata* (milioane $)

     Orange

    6.500-7.500

     Vodafone

    6.500-7.500

     Metro Cash & Carry

    1.700-2.000

     Unicredit Tiriac

    1.600-1.900

     Banca Transilvania**

    1.500

     Alpha Bank

    1.100-1.250

     PRO TV

    1.000

     Coca Cola HBC

    900-1.100

     RCS&RDS

    900-1.200

     Volksbank

    800-1.100

     

    * – Nota: valorile au fost calculate pe baza datelor din Anuarul ZF – Cele mai valoroase 100 de companii din Romania si a rezultatelor financiare din anul 2006

    ** – capitalizarea bursiera la sfarsitul anului 2006

  • Actionar, dar peste trei ani

    Mai mult ca niciodata e greu acum sa gasesti oameni bine pregatiti, iar companiile incearca sa-i pastreze pe cei pe care ii au. Beneficiile pe termen lung par a fi cele mai populare metode de a-i stimula pe angajatii buni, pentru ca asa se obtine maximum de fidelizare cu minimum de cost.

     

    De regula, cele mai utilizate beneficii pe termen lung in strainatate si care incep sa fie importate si la noi sunt posibilitatea cumpararii de actiuni la preturi preferentiale, cota-parte din profit, prime si bonusuri de vechime sau de loialitate (folosite insa mai rar decat celelalte). Cele mai raspandite la nivelul companiilor autohtone raman insa tot stimulentele clasice – concedii platite de firma, abonamente la clinici de sanatate, conditii preferentiale pentru obtinerea de credite sau cumpararea de autoturisme.

     

    George Butunoiu, head-hunter la propria firma de recrutare, spune ca astfel de metode ofera aproape toate firmele romanesti. „Ca regula generala, firmele foarte mari sunt mai reticente in acordarea de actiuni si cu atat mai putin de cota-parte din profit. Sunt, insa, destule care fac asta. Regula e simpla: cu cat e mai mare concurenta si presiunea pe piata muncii, cu atat firmele sunt obligate mai clar sa ofere astfel de beneficii“, sustine Butunoiu.

     

    In general, beneficiile sub forma de participare la profit se acorda celor din top management, dar sunt si companii (putine, e drept) care le extind la nivelul tuturor angajatilor. Un motiv de baza care impiedica extinderea la cat mai multe niveluri ierarhice este insa administrarea lor destul de greoaie.

     

    FIDELIZARE SI PERFORMANTA. Daca beneficiile sub forma de actiuni sau dividende nu se ofera tuturor angajatilor, de cele mai multe ori acordarea acestora este conditionata de indeplinirea anumitor obiective de performanta. Astfel, compania castiga si in profitabilitate, si in motivarea angajatului, care simte ca a contribuit la succesul companiei. „Aceste metode sunt folosite pentru a obtine maximum de fidelizare cu minimum de cost. Ma refer la costurile totale pentru companie, calculate pe termen lung. Evident, orice firma doreste sa amane platile directe cat mai mult si sa «cumpere» acum ceva (fidelizarea, in cazul nostru) cu plata cat mai departe in viitor. De exemplu, se mizeaza pe cresterea pretului actiunilor firmei la un moment dat“, explica George Butunoiu.

     

    Principalul avantaj este ca firma „cumpara“ ceva in acest moment (performanta angajatului), iar plata se face mai tarziu, chiar daca per total costurile sunt mai mari. Sunt insa si dezavantaje – odata acordate aceste beneficii, ele sunt destul de repede uitate de catre angajati, care le con-sidera ceva natural, de la sine inteles, iar cei mai multi se uita tot la salariul pe care il primesc luna de luna. In plus, nu sunt usor de administrat si sunt greu de calcu-lat, spune Butunoiu, iar multi angajati sunt suspiciosi fata de astfel de promisiuni, pentru ca au fost cazuri cand au fost pacaliti, inclusiv de catre firme straine. „E o diferenta enorma intre increderea pe care o acordau angajatii firmelor angajatoare acum 10-15 ani si cea din zilele de azi. Si atractivitatea multinationalelor s-a erodat; din ce in ce mai multi angajati vor sa discute doar «cu banii jos», fara promisiuni pe termen lung si chiar mediu“, sustine Butunoiu.

     

    Cei ce ar trebui sa masoare rentabilitatea acestor beneficii sunt managerii de resurse umane, dar astfel de profesionisti sunt foarte putini. „Sunt calcule care implica scenarii, probabilitati, analiza multicriteriala. Sunt putini manageri de HR care sa spuna argumentat ca e mai bine sa dai un procent de X din profit decat o prima de Y sau o marire de salariu de Z. Majoritatea managerilor de HR insista, instinctiv, pe acordarea cat mai multor beneficii, fara sa faca vreun calcul coerent“, spune Butunoiu.

     

    CINE SI CE PRIMESTE. Rezultatele studiului salarial Mercer 2006 arata insa ca in randul managerilor romani aceste tipuri de beneficii nu sunt foarte raspandite. Din cele 63 de companii participante la studiu (21.273 de posturi ale caror pachete salariale au fost incluse in studiu), doar 29% ofera beneficii pe termen lung, acestea fiind aplicabile doar nivelului „head of organization“ (manager general sau presedinte de companie), senior management si cateodata chiar middle management (43%). In studiul salarial sunt cuprinse date pentru angajatii romani, nu sunt inclusi si expatii, iar in lista companiilor participante sunt si multinationale, care au destul de multi angajati expati, precizeaza Oana Botolan, country manager al ConsulTeam, partener al Mercer.

     

    Companiile participante la studiu au venituri medii anuale de aproximativ 500 mil. lei si au intre 250 si 300 de angajati. Majoritatea activeaza in FMCG (44%), apoi in industrie (11%), in domeniul auto (7%), in cel financiar-bancar (6%), telecom (3%), altele. Companiile-mama ale firmelor care ofera astfel de beneficii sunt listate la bursa.

     

    Cel mai des intalnit tip de beneficiu pe termen lung, conform studiului Mercer, este dreptul la actiuni, supuse conditiilor de mentinere a valabilitatii contractului de munca pentru o anumita perioada. Acestea sunt oferite angajatilor din posturile eligibile dupa o perioada de trei ani (in 71% din cazuri), dupa 4 ani (21%) sau dupa 5 ani (8%). Beneficiarii pot dispune de actiunile respective in cele mai multe cazuri (60%) dupa 10 ani.

     

    Cei din middle management primesc in proportie de 40% pachete de actiuni (incentive stock options) si 40% – pachete de actiuni supuse anumitor restrictii (restricted stock/restricted stock units). „Spre deosebire de noi, in Bulgaria doar 17% din companii ofera acest tip de beneficii, dar trebuie luat in calcul faptul ca acolo nivelul salarial este cu 30% mai mic decat la noi. Ei ofera aceste beneficii in proportie de 95% pentru directori generali si presedinti de companii si in proportie de 56% pentru middle management. In plus, acestea sunt oferite si celorlalte categorii de angajati“, sustine Botolan. Dar rezultatele diferite intre Romania si Bulgaria pot fi explicate, spune Botolan, prin faptul ca la studiul din Bulgaria au participat mai multe companii locale decat multinationale.

     

    Beneficiile pe termen lung cele mai raspandite in companiile din Romania raman insa concediile platite de firma, abonamentele la clinici private etc. Cei aproximativ 300 manageri din top si middle management ai RTC Holding beneficiaza, incepand cu 2005, in fiecare vara de un concediu platit de firma, de finantarea achizitiei unei masini pe perioada catorva ani (sunt liberi sa isi aleaga orice masina doresc, asumandu-si cheltuielile ce depasesc bugetul alocat conform postului), de abonamentele mediale la o clinica privata sau de finantarea achizitiei unui PC portabil care ramane in proprietatea lor. „Pe langa beneficiile acordate celor din management, avem foarte multe care se aplica tuturor angajatilor, conditii speciale la contractarea unor servicii bancare, instruiri profesionale, deschiderea unei gradinite etc.“, spune Alina Olaru, HR manager al RTC Holding.

     

    ACTIUNI MAI IEFTINE. Erste Bank, actionarul majoritar al BCR, si-a dezvoltat incepand cu 2002 programul „Creating Value“, al carui obiectiv stabilit de Andreas Treichl, presedintele companiei, prevede ca 5% din capitalul Erste Bank sa fie detinut de catre angajatii sai. E vorba de fapt de mai multe componente ale programului – Employee’s Stock Ownership Program (ESOP) si Management Stock Options Program (MSOP), care se adreseaza, incepand cu acest an, si angajatilor romani ai bancii. In virtutea ESOP, absolut toti angajatii BCR pot achizitiona actiuni Erste Bank cu un discount de 20% fata de pretul mediu al actiunilor Erste Bank pe bursa din Viena in aprilie 2007. Actiunile achizitionate in cadrul ESOP sunt subiect al unei perioade de blocaj pentru un an. In cazul in care sunt tranzactionate in acest interval, discountul initial trebuie returnat. In 2006, aproximativ 4.000 de angajati au beneficiat de optiunile ESOP. „Astfel, cu 47 de euro/per actiune, toti angajatii BCR pot deveni, daca nu sunt deja, proprietari ai grupului financiar pentru care lucreaza“, spune Rupert Dollinger, HR manager la Erste Bank Group.

     

    MSOP se adreseaza personalului cu functii de conducere din cadrul BCR, dar si acelor angajati fara functie de conducere care sunt nominalizati pentru performante exceptionale. Exercitarea optiunilor nu depinde de pretul curent al actiunilor Erste Bank, ci de indicatorul de rentabilitate anuala a capitalului actionarilor (ROE), care trebuie sa fie superior valorii de 17%. Actiunile dobandite in urma exercitarii optiunilor sunt si ele subiect al unei perioade de blocaj de un an. In 2006 au beneficiat de aceste optiuni 1.360 de persoane. „Erste Bank a oferit angajatilor sai posibilitatea de a subscrie actiuni la preturi preferentiale in momentul ofertei publice initiale din 1997, dar si in momentul majorarii de capital din 2000. Programele functioneaza in toate tarile in care Erste Bank este prezenta, mai putin Serbia si Ucraina, unde cadrul legislativ nu permite inca“, explica Dollinger.

     

    Directorul HR al Erste Bank Group spune ca atat ESOP, cat si MSOP reprezinta programe de motivare a angajatilor. Iar avantaje sunt de ambele parti. Din punctul de vedere al bancii, astfel de programe fac ca banca sa devina un angajator atractiv, iar acest tip de programe constituie un factor de motivare pentru angajatii direct interesati de activitatea bancii si de pretul actiunii. Din punctul de vedere al angajatilor, exista beneficii financiare –  achizitia de actiuni la un pret redus ofera posibilitatea unor castiguri ulterioare si dreptul la dividende -, dar si beneficii de statut, atata vreme cat angajatii devin actionari ai unei banci de talia Erste. „Calculul beneficiilor se bazeaza, in mare, pe un model teoretic, conform caruia vor exista efecte pozitive in momentul in care iti rasplatesti angajatii si ii responsabilizezi fata de munca lor si de rezultatele companiei pentru care lucreaza“, sustine Dollinger.

     

    LOIALITATEA INSEAMNA BANI. Anul trecut, cand Intercontinental Bucuresti a aniversat 35 de ani de existenta, managerul general Jonathan Soper a decis sa introduca si in Romania programul „Long Service Bonus“, dezvoltat de lantul Intercontinental Hotels Group cu scopul de a-i recompensa pe angajatii cu o vechime mai mare de cinci ani.

     

    Astfel, la sfarsitul lunii martie a acestui an, peste 170 de angajati din Romania au primit bonusuri de loialitate. Cei care au o vechime intre 5 si 9 ani au primit un bonus egal cu salariul pe doua saptamani; cei cu vechime intre 10 si 15 ani au fost rasplatiti cu un bonus egal cu salariul pe o luna; angajatii care sunt in companie de o perioada intre 15 si 19 ani au primit un bonus egal cu salariul pe o luna si jumatate; iar cei care lucreaza de peste 20 de ani la Intercontinental Bucuresti au primit un bonus egal cu salariul pe doua luni.

     

    Jonathan Soper spune ca acest program creat de Intercontinental Hotels Group reprezinta una dintre masurile adoptate ca urmare a semnarii contractului de management intre Intercontinental Bucuresti si lantul hotelier in decembrie 2006. Programul va continua si in anii urmatori, astfel incat, de fiecare data cand un angajat aniverseaza peste 5 ani de munca in cadrul Intercontinental, urmeaza sa fie rasplatit conform aceleiasi scheme.

     

    ACTIUNI PENTRU SEFI. Conducerea retailerului de IT si electrocasnice Flamingo International a anuntat recent ca actionarii companiei vor lua in discutie la inceputul lunii iulie lansarea unui program de motivare a managerilor prin acordarea de actiuni la companie in valoare de 250.000 de euro. La acestea se va adauga dreptul de a cumpara la un pret preferential actiuni in valoare de 625.000 de euro. „Programul se va desfasura pe parcursul a cel putin patru ani si se adreseaza pozitiilor de top din cadrul managementului Flamingo. Este cea mai eficienta practica de motivare a angajatilor“, a declarat Dragos Simion, vicepresedinte al Flamingo International.

     

    Pentru a realiza acest program, compania va rascumpara de la Bursa un pachet de maximum 7,7 milioane de actiuni, ceea ce reprezinta aproape 1% din capitalul social al companiei. Din acestea, 2,2 milioane de actiuni Flamingo (care valoreaza 250.000 de euro la pretul actual) ar urma sa fie distribuite cu titlu gratuit top managerilor, iar restul de 5,5 milioane de actiuni vor putea fi cumparate de manageri la un pret predeterminat. Acesta va fi, potrivit reprezentantilor Flamingo, mai scazut decat cel la care actiunile se tranzactioneaza pe Bursa, insa intr-un interval „rezonabil“, pentru ca salariatul sa nu obtina un castig imediat, ci in timp, pe masura ce contribuie la dezvoltarea companiei. De aceea, cei care vor beneficia de actiunile rascumparate de companie nu vor putea sa le vanda o anumita perioada. Limitele minime si maxime de rascumparare a titlurilor de pe piata de capital, precum si pretul la care managerii Flamingo le vor putea achizitiona vor fi stabilite de consiliul de administratie, care va fi mandatat de adunarea actionarilor. In urma fuziunii cu Flanco, Flamingo a trecut printr-un proces de restructurare si a disponibilizat incepand cu trimestrul al treilea al anului trecut in jur de 260 de angajati, din cei 380 aflati in sediul central. Acestia au beneficiat de compensatii totale de aproximativ 100.000 de euro. Ca urmare a procesului de fuziune, numarul de functii de conducere a fost redus. In plus, compania a optat pentru o organigrama mai simplificata, cu un numar mai restrans de niveluri de management.

  • America versus Europa

    Beneficiile pe termen lung sunt mai mari in SUA decat in Europa, dar salariile de baza sunt mai mici cu 20% in SUA decat media celor din Europa, reiese din studiul „Top Executive Compensation“, realizat in 2006 de firma de consultanta Hay Group. „In timp ce salariile sunt deseori mai mari in Europa, beneficiile sub forma de actiuni sau optiuni acordate directorilor executivi sunt mult mai riscante, din moment ce sunt conditionate de performanta“, spune Richard Bednarek, expert al Hay Group.

     

    O alta diferenta importanta intre practicile salariale folosite in SUA si Europa este numarul instrumentelor de motivare folosite de companii. Doar 17% din companiile europene au mai mult de un tip de plan pentru cei din top management, comparativ cu 66% din companiile americane.

     

    In SUA, oferirea de pachete de optiuni continua sa fie cel mai folosit beneficiu pe termen lung, urmat de portofoliul de actiuni cu restrictii (restricted stock plans), adica grevate de amanarea dreptului de exercitare o anumita perioada de timp. Circa 63% din companiile americane intervievate ofera angajatilor eligibili planuri de compensatii pe baza de pachete de actiuni cu restrictii. Mai putin de 5% din companiile europene ofera insa actiuni cu restrictii ca parte a planurilor de motivare.

     

    Explicatia tine de faptul ca pachetele de optiuni (optiunile de achizitie de actiuni) sunt construite diferit: in timp ce in SUA acestea se acorda in general fara conditionari, in multe tari din Europa dreptul de a le utiliza este conditionat de indeplinirea unor obiective de performanta. „Multi executivi americani considera ca pachetele de optiuni in sine sunt o masura a performantei, pentru ca daca firma nu performeaza, pretul actiunilor nu creste, iar recompensa nu valoreaza nimic. In Europa, aceste pachete sunt concepute sa recompenseze managerii pentru cresterea pretului actiunilor doar daca anumiti indicatori de performanta financiara sau operationala sunt indepliniti“, explica Irv Becker, unul din autorii studiului Hay Group.

     

    Studiul realizat de Hay Group a inclus peste 12.000 de directori din peste 200 de organizatii din SUA si Canada, fiecare cu cifre de afaceri de peste un miliard de dolari, respectiv peste 1.300 de directori din peste 200 de companii din 16 tari europene, fiecare cu cifre de afaceri de peste un miliard de euro.

  • Bonusurile pentru manageri

    Conform rezultatelor studiului salarial 2006 Mercer, companiile din Romania acorda managerilor de top beneficii pe termen lung in urmatoarele proportii:

     

    Pentru seful organizatiei

     

    Incentive Stock Options

    50%

    Nonqualified Stock Options

    10%

    Phantom Stock/Full Value

    10%

    Restricted Stock/Restricted Stock Units

    60%

    Stock Appreciation Rights

    0%

    Performance Units

    20%

    Performance Shares

    10%

     

    Pentru managerii de top

     

    Incentive Stock Options

    58%

    Nonqualified Stock Options

    8%

    Phantom Stock/Full Value

    0%

    Restricted Stock/Restricted Stock Units

    42%

    Stock Appreciation Rights

    0%

    Performance Units

    17%

    Performance Shares

    8%

     

    Incentive Stock Options (ISO) – optiuni de achizitii de actiuni, care la momentul exercitarii sunt taxate in regim de castiguri din capital, nefiind supuse impozitului obisnuit pe venit. Optiunile prezinta un grad de risc destul de ridicat, deoarece posesorul trebuie sa le detina o perioada de timp mai indelungata (fixata de companie) pentru a putea beneficia de avantajul fiscal.

     

    Nonqualified Stock Options – optiuni de achizitii in cazul carora se plateste impozit pe venit, corespunzator diferentei dintre pretul de exercitare si pretul de obtinere.

     

    Stock Appreciations Rights – ofera angajatului dreptul de a primi valoarea de apreciere a portofoliului din perioada dintre momentul obtinerii lui si pana in momentul platii. Angajatul nu primeste niciun drept specific actionarilor, precum dreptul de a vota sau dividende, primeste doar plata atribuita aprecierii portofoliului la momentul stabilit in contract.

     

    Phantom Stock – unitati de valoare care corespund unui anumit numar de actiuni (ale companiei) echivalente. O actiune a acestui portofoliu reprezinta un credit intr-un cont al angajatului pentru o suma egala cu valoarea totala a unei actiuni din portofoliul companiei. De-a lungul timpului, contul este creditat cu variatiile in valoarea actiunilor (si dividende si alte distributii/redistributii, daca asa doresc partile).

     

    Restricted Stock – pachet de actiuni care ofera drepturi de proprietate in compania angajatorului. Astfel de actiuni sunt adesea supuse unor restrictii. Angajatul primeste actiunile sau dreptul de a cumpara actiunile (la valoarea de piata sau beneficiind de reducere), dar nu poate intra in posesia acestora pana la un moment ulterior, cand se intrunesc anumite conditii (sau restrictiile au fost ridicate), precum o perioada de lucru in companie de cativa ani sau diferite criterii de performanta. Daca angajatul nu indeplineste conditiile necesare ridicarii restrictiilor, isi pierde dreptul asupra actiunilor respective.

     

    Performance Shares – managerilor li se ofera actiuni numai daca anumite criterii de performanta sunt indeplinite, precum un anumit castig pe actiune. Spre deosebire de ISO, pe care angajatul le primeste ca element al pachetului obisnuit de beneficii si compensari, in cazul actiunilor de performanta managerul primeste actiuni exclusiv in urma indeplinirii unor obiective.

     

    Performance Unit – unitati de valoare (sume de bani cash sau dividende) conditionate de indeplinirea anumitor tinte de performanta pe parcursul unei perioade de mai multi ani.

  • Sa fie mare si ieftin

    Dupa hipermarket, mall si magazinul de bricolaj, un nou model de comert isi face aparitia pe piata locala – outlet centre sau centrul comercial cu reduceri permanente.

     

    Peste 10 mall-uri in Bucuresti si unul pana la patru centre comerciale noi in fiecare oras din Romania cu o populatie de peste 75.000 de locuitori. Acestea sunt planurile dezvoltatorilor imobiliari din zona de retail pana in 2010, planuri care vor face ca stocul total de centre comerciale sa urce in urmatorii trei ani pana la peste 2.000.000 de metri patrati suprafata inchiriabila. Din tabloul general al pietei de retail din Romania lipseste insa de multi ani un format de succes pe pietele vestice: outlet centre. Adica un centru comercial care sa includa in special magazine de tip outlet, unde se vand branduri cunoscute de imbracaminte si incaltaminte la preturi reduse cu pana la 70% pe intreaga durata a anului, nu doar in perioadele promotionale de la sfarsitul verii sau iernii.

     

    Momentan, pe piata exista doar cateva magazine de tip outlet, ale importatorilor de produse sportive, de exemplu, insa nu si un centru comercial dedicat exclusiv acestui format de magazin.

     

    Situatia se va schimba insa de anul viitor, iar piata de retail autohtona va mai „bifa“ inca un segment, dupa supermarket, hipermarket, mall sau magazin de bricolaj.

     

    Numai ca daca in cazul magazinelor traditionale de imbracaminte sau incaltaminte sunt preferate zonele aglomerate, eventual mall-urile din interiorul oraselor, centrele comerciale de tip outlet vor fi dezvoltate la marginea oraselor.

     

    Mai exact, pe autostrada Bucuresti-Pitesti, unde se mai afla parcul comercial ce include primul magazin Carrefour deschis in Romania si unde din toamna anului viitor va fi finalizat Fashion House Outlet Centre, al doilea proiect comercial de pe piata al dezvoltatorului imobiliar Liebrecht & wooD, dupa Militari Shopping Center. „Investitia totala in parcul comercial West Park se ridica la 120 mil. euro. Centrul outlet va reprezenta aproximativ 38 de milioane din aceasta suma, fara a fi inclusa valoarea terenului“, a declarat directorul executiv al Liebrecht & wooD Romania, Johan Rogiers. Auntul companiei cu investitori flamanzi vine la putin timp dupa ce alte companii din domeniul imobiliar, precum Africa Israel Europe sau American Outlet Overseas, detinuta de investitori greci, isi manifestasera intentia de a dezvolta un centru comercial de tip outlet, potrivit Ziarului Financiar.

     

    De ce au ales acesti investitori un proiect de tip outlet centre in plin boom al dezvoltarilor de mall-uri, intr-o perioada in care orice proiect de mall este achizitionat de fonduri de investitii imobiliare chiar inainte de a fi construit? „Exista deja cateva mall-uri in Bucuresti si alte cateva vor fi livrate in perioada urmatoare. Este adevarat ca piata le-a primit foarte bine, dar unele dintre ele vor avea succes in continuare, in timp ce altele vor deveni centre fantoma“, explica oficialul Liebrecht & wooD, care detine si trei outlet centre-uri in Polonia. Parerea este sustinuta si de Brendon O’Reilly, partener in cadrul GVA Grimley Outlet Services – companie care va asigura managementul operational al Fashion House Outlet Centre.

     

    „Ne asteptam in primul an la aproximativ 1,4 milioane de vizitatori“, completeaza el, estimand ca valoarea medie a cumparaturilor efectuate de un vizitator al outlet-ului din Bucuresti ar putea fi de 40-50 de euro, fata de 22 de euro in cazul centrului operat de GVA in Varsovia.

     

    Chiar daca are la baza filosofia preturilor mici, un centru comercial de acest tip trebuie sa fie profitabil si pentru retaileri, si pentru dezvoltator, crede Johan Rogiers. De aceea, spune el, chiriasii vor plati o chirie formata din doua componente: o suma fixa anuala, reprezentand chiria propriu-zisa, precum si un procent din veniturile inregistrate. Cu toate acestea, chiria intr-un outlet centre va fi mai mica decat in cazul mall-urilor, explica Rogiers.

     

    In 2006, chiria medie a centrelor comerciale din Bucuresti s-a incadrat intre 25 si 28 de euro pe metrul patrat, pe luna, potrivit unui studiu realizat de compania imobiliara Colliers. Nivelul chiriei medii inregistrate de centrele comerciale din afara Bucurestiului se situeaza intre 18 si 25 de euro, existand insa si proiecte care au o chirie medie lunara pe metrul patrat de 16 euro. La polul celalalt exista, potrivit companiei imobiliare Eurisko, si proiecte unde se inchiriaza spatii comerciale si la chirii de 120 de euro lunar pe metrul patrat.

    „In 2006 s-a inregistrat o scadere a chiriei in centrele comerciale din Bucuresti cu aproape 9% fata de anul precedent. Datorita intensitatii competitiei intre dezvoltatori, nivelul chiriei ar putea inregistra o scadere cu 10% pana la 25%, in functie de calitatea centrelor comerciale“, spune directorul departamentului de retail din cadrul companiei imobiliare Colliers, Monica Barbu.

     

    Chiar si asa, directorul executiv al Liebrecht & wooD considera ca outlet-ul nu este si nu va fi un concurent al mall-ului. „Deschiderea centrelor de tip outlet nu va avea probabil un impact asupra nivelului chiriilor percepute pentru spatiile comerciale din mall-uri. Sunt produse diferite si nu pot fi comparate, ele vor coexista intotdeauna“, apreciaza Rogiers.

  • GHID DE PENSII: Cum aleg fondul spre care merg contributiile de pensie

    Alegerea fondului spre care merg contributiile pentru pensie nu trebuie sa aiba loc fara a compara cu atentie cel putin trei oferte. Exista cateva intrebari pe care oricine care se gandeste sa contribuie la un fond de pensii, obligatoriu sau facultativ, trebuie sa le puna agentilor de marketing ce le vor bate la usa.

    Loc de comparatie si alegere va exista, in conditiile in care numarul de companii care s-au anuntat interesate sa administreze (cel putin) un fond de pensii facultative si/sau obligatorii urca spre 20, cumulat. Lista se va completa pe masura ce se apropie momentul 1 august, cand va incepe perioada de patru luni in care toti salariatii sub 35 de ani sunt obligati sa adere la un fond de pensii administrate privat (pilonul II). In plus, si cei cu varsta intre 35 si 45 de ani pot contribui la un fond din pilonul II, in timp ce la pensiile facultative poate adera orice angajat. Conditia, in acest caz, pentru ca un client sa beneficieze de o pensie facultativa este sa fi virat minim 90 de contributii lunare, nu neaparat consecutive.

    Alegerea fondului de pensie, fie ca este vorba despre cel obligatoriu sau de unul facultativ, nu trebuie insa facuta in pripa. Cel putin in cazul pensiilor obligatorii (din pilonul II), „aceasta aderare va fi perceputa ca o obligatie si foarte multi oameni o vor asemana probabil cu cea de a-si face RCA”, spunea recent intr-o intalnire organizata de BUSINESS Magazin Cristina Nitescu, director al Omniasig Pensii. In cazul pensiilor facultative, lucrurile stau putin diferit, pentru ca in acest sistem intra doar cine doreste – iar alegerea se face (teoretic cel putin) dupa o analiza atenta a pietei.

    Care sunt elementele care trebuie puse in balanta in alegerea fondului (sau a fondurilor, dupa caz) spre care merg banii de pensie? Indiferent daca este vorba despre fonduri facultative sau obligatorii administrate privat, companiile ce le administreaza sunt analizate de CSSPP (Comisia de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private) inainte de a putea intra in acest joc. Siguranta lor ar trebui sa fie, asadar, certificata din start. Pe de alta parte, pentru ca in materie de pensii private piata romaneasca nu are niciun fel de istoric, un prim criteriu de selectie ar putea fi experienta companiei respective (si rezultatele obtinute) pe alte piete din regiunea central- si est-europeana. In Polonia, Cehia sau Bulgaria, spre exemplu, sistemele private de pensii au fost introduse de ani buni, iar multe dintre companiile ce vor sa se lanseze pe piata de profil romaneasca sunt deja prezente in aceste tari.

    Mai mult, chiar si pe piata locala exista un reper: aproape toate companiile care vor vinde pensii sunt din domeniul asigurarilor, al administrarii de fonduri deschise de investitii sau banci. Performantele locale pot fi, asadar, un alt criteriu de selectie.

    Odata parcursa aceasta prima etapa de selectie, al doilea pas de „cercetare“ este prospectul schemei de pensie, obligatorie sau facultativa.  Continutul minim al unei scheme de pensii administrate privat include printre altele, potrivit CSSPP, conditiile de eligibilitate a participantilor, modalitatea de impartire intre participanti a sumelor rezultate din investirea activelor, principiile de investitii, comisioanele etc. Pentru moment, nu este autorizat niciun fond de pensii in pilonul II. Pe de alta parte, in prospectul unei scheme facultative trebuie analizate informatiile privind contributia la acel fond (cuantumul minim si modalitatea de plata), informatiile privind politica de investitii, comisioanele si taxele suportate din contributii si din activul fondului, modalitatile de transfer la un alt fond si valoarea penalitatilor.

    Strategia de investitii este unul dintre criteriile ce va diferentia diferitele tipuri de fonduri, impartindu-le (in functie de cuantumul plasamentelor in actiuni sau alte titluri) in fonduri riscante, moderate sau conservatoare. Alegerea, explica pentru BUSINESS Magazin Dorin Boboc, director de investitii al Allianz Tiriac, se face tinand cont si de varsta contributorului. Ca principiu, cu cat varsta este mai inaintata, cu atat apetitul pentru risc este mai moderat, chiar daca si randamentele sunt mai mici in cazul unor investitii conservatoare. Dintre fondurile facultative lansate pana in prezent, trei investesc 25% din active in actiuni listate, iar al patrulea doar 10%. Prospectul prevede insa ca pot exista situatii in care ponderea investitiilor in actiuni poate sa creasca sau sa scada.

    Nivelul minim al contributiei la un fond de pensii facultativ este un alt criteriu de analiza. Prin lege, contributia este fixata la maxim 15% din venitul salarial brut lunar, iar in limita a 200 euro/an contributiile sunt deductibile fiscal. Optional, si angajatorul poate contribui in contul salariatilor, limita de deductibilitate fiind tot de 200 de euro. Pana in prezent, contributia minima lunara stabilita de cele patru fonduri existente se situeaza intre 35 si 60 de lei.

    Un alt criteriu sunt comisioanele. Comisioanele initiale de administrare variaza pana acum intre un minim de 3,95% din fiecare contributie lunara (la BCR Asigurari de Viata) si un maxim de 5%. Alte comisioane (cele percepute permanent) sunt la cele patru fonduri existente de 1,24% din activul net anual la ING, 2% la BCR, 0,2% din activul net lunar la Allianz si 0,0064% din activul net zilnic la Aviva. La capitolul comisioane se inscrie si penalizarea perceputa in cazul transferului de la un fond la altul in primii doi ani. Toate cele patru fonduri prevad un comision de transfer de 5% din activul net pentru un transfer mai rapid de doi ani, exceptie facand Pensia Mea de la Aviva, unde pentru transferul in al doilea an comisionul scade la 2,5%.

    Randamentul este, fara doar si poate, un alt criteriu de alegere a fondului de pensii – insa o analiza din acest punct de vedere nu se poate face la momentul „T zero“, din cauza lipsei unui istoric. Dupa primii cativa ani insa, rezultatele obtinute de administrator vor ajunge sa conteze decisiv in balanta alegerii.

    Cei peste 100.000 de agenti de marketing pe care companiile se pregatesc sa-i arunce in lupta atragerii de contributori la fondurile de pensii ar trebui sa dea informatii cat mai detaliate privind toate aceste aspecte. Informatii care ar trebui sa se constituie intr-o sursa de a compara, inainte de a semna o data, macar trei oferte, spun reprezentantii companiilor de profil. Si aceasta chiar daca, admit tot ei, cel mai mare atu in aceasta batalie a atragerii clientilor va fi, pur si simplu, puterea de convingere a vanzatorului. 

  • Puncte cheie

    ANALIZA. Inainte de a decide spre ce fond trebuie indreptate o parte din contributiile pentru pensie (in cazul celor obligatorii) sau platile suplimentare (pentru pensiile facultative) este necesara analiza catorva elemente. Printre acestea, renumele companiei (pe piata locala sau pe pietele in care mai activeaza, in domeniul pensiilor sau in sectoare asemanatoare) si, in plus, strategia de investitii a fondului respectiv. In plus, prospectul fondului respectiv prezinta comisioanele implicate (cele initiale de administrare, cele percepute permanent si penalizarea in cazul transferului de la un fond la altul), dar si contributia minima impusa de compania respectiva. Randamentul fondului este, in plus, un criteriu de selectie – insa, in lipsa unui istoric al fondurilor de pensii, criteriul este imposibil de aplicat chiar de la momentul de start.

     

    OFERTA DE PENSII FACULTATIVE. Pe piata exista deja patru fonduri de pensii facultative (Pensia Mea, administrat de Aviva, ING Clasic – administrat de ING Asigurari de Viata, AZT Moderato – administrat de Allianz-Tiriac Pensii Private si  BCR Prudent – administrat de BCR Asigurari de Viata). Alte doua prospecte erau, pana la inchiderea editiei, autorizate de catre Comisia de specialitate (AZT Vivace – Allianz-Tiriac Pensii Private si ING Clasic – ING), urmand sa treaca prin procedura de autorizare odata cu strangerea a minim 100 de adeziuni necesare. Pe piata sunt asteptati insa pana la finele anului 8-9 administratori de pensii facultative, printre cei ce asteapta aflandu-se si Raiffeisen Asset Management, OTP Garancia, Interamerican si Omniasig. Fiecare companie autorizata poate insa sa administreze mai multe fonduri de pensii facultative.

     

    PRIMII PASI LA PENSIILE OBLIGATORII. Pe aceasta piata, unde batalia se anunta chiar si mai apriga anul acesta, sapte companii au primit (pana la finele saptamanii trecute) avizul din partea Comisiei de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP) pentru a crea structurile ce vor vinde astfel de fonduri. Astfel, BCR, BRD, Interamerican, slovenii de la Prva, ING Asigurari de Viata, Aviva si Omniasig isi pot constitui societatile specializate pentru a vinde pensii private obligatorii. La pensiile obligatorii contribuie toti salariatii sub 35 de ani si optional cei cu varsta intre 35 si 45 de ani.

  • Arunc-o pe mama din Facebook

    Am ajuns la un moment interesant al vietii. Desi ma simt aceeasi cinica atotstiutoare dintotdeauna, ma trezesc deodata inconjurata de cinici atotstiutori mai tineri si precoci, a caror principala menire pare sa fie sa-mi readuca aminte ca mi-am pierdut atuurile.

     

    Multi dintre oamenii astia sunt adolescenti. Pe cativa dintre ei i-am nascut chiar eu. Una a fost chiar intr-o pozitie contra naturii. Si zilele trecute, pe cand conduceam spre casa cu una dintre pacostele mele pe scaunul din dreapta, ea a inceput sa rada de cum am pronuntat „Henri Cartier-Bresson“. „Ha-ha-ha, asa crezi ca se pronunta numele asta?“, mi-a spus fiica mea. „Cine te-a pacalit?“

     

    Omul fusese profesorul meu de fotografie din facultate. In urma cu 26 de ani. In loc sa atrag atentia asupra varstei mele, am incercat s-o faca sa ma vada ca pe cineva „cool“, cum spuneam noi in urma cu 26 de ani: „Sper ca nu crezi ca asta iti da dreptul sa faci misto de mine pe pagina ta de Facebook“, am zis. „Pagina mea de Facebook?“, m-a intrebat ea mirata. „Pagina mea? Asta crezi tu ca e Facebook?“

     

    Deodata, o amintire vaga din copilarie – de pe cand mama altcuiva si-a parasit familia, a scris cateva romane pentru tineret si a sfarsit intr-un apartament trist de la marginea orasului – a iesit la suprafata pe nepusa masa. Trebuie sa scap de ea, impreuna cu toate dovezile acestei conversatii umilitoare. Dar cum?

     

    Am jurat sa lupt pe terenul ei. Asa ca m-am inscris pe Facebook, reteaua sociala initial destinata studentilor si care, incepand din toamna trecuta, a devenit accesibila pentru orice posesor de e-mail. Decizia nu numai ca i-a dublat numarul de membri activi pana la 24 de milioane (dintre care peste jumatate nu sunt studenti), dar le-a permis si parintilor ca mine sa traga cu ochiul la propriile odrasle, in habitatul lor.

     

    Pe Facebook.com am privit cu suspiciune pagina de start („Toata lumea poate sa intre“). M-am indoit de sinceritatea Facebook. Ce-ar putea vrea de la mine un site creat de un student care s-a nascut la trei ani dupa ce eu am inceput sa pronunt gresit „Henri Cartier-Bresson“?

     

    Dandu-mi seama ca erau cinice, aceste ganduri zeflemitoare m-au inveselit – deja ma simteam mai bine – si mi-au dat curajul sa ma inscriu. Dupa ce am primit pagina mea de profil, primul lucru pe care l-am facut a fost sa caut alti membri – pe fiica mea si pe prietenii ei – si sa le cer sa fie si prietenii mei.

     

    Socant, destul de putini dintre ei – dintre prieteni, nu fiica – mi-au acceptat invitatia si mi-au permis accesul la profilurile lor, care cuprindeau domeniile lor de interes, hobby-urile, coordonatele scolare si, in unele cazuri, chiar fizice. Intre timp, profilul meu avea un serviciu de News Feed care sa ma informeze de cele mai recente schimbari:

    Michelle si Paige Ogden sunt acum prietene.

    Michelle a iesit sa alerge.

    Michelle si Jesse Bendit sunt acum prieteni.

    Michelle este acasa.

    Niciun cuvant de la fiica mea, totusi.

     

    Apoi, pe neasteptate, am primit o invitatie sa fiu prietena unuia dintre vecinii mei, Ted, care – coincidenta – tocmai intrase sa vada aplicatiile pe care dezvoltatorii independenti de software au inceput sa le puna pe site luna trecuta. Ted mi-a aratat cum sa adaug recenzii de filme si fragmente muzicale la profilul meu. Mi-am invitat si eu prietenii sa intre in Facebook. Unii au facut-o. I-am trimis un „salut“ unuia dintre ei. Am scris pe „peretele“ unuia. Am facut sa-mi apara o poza la profilul prietenei mele Tina. Drept multumire, mi-a trimis si ea un „salut“. Lucrurile mergeau destul de bine, cand deodata s-a intamplat ceva tulburator. O fereastra de mesagerie instant a aparut pe ecran ca sa-mi aduca un verdict.

     

    „Siniiiistru!“, spunea mesajul. „ti-ai facut si tu una!“

    Ah, iat-o.

    „Despre ce vorbesti?“, am intrebat-o inocenta.

    „Iti zic doar spre binele tau“, mi-a scris fiica mea.

    „Fii prietena mea“, i-am scris.

    „N-o sa scapi asa“, mi-a scris, „toata lumea considera supersinistru ca adultii sa aiba facebook-uri“.

    „Sa aiba facebook? Asa crezi tu ca se cheama o pagina de profil?“, am tastat.

    Ea s-a deconectat.

     

    Simtindu-ma de parca am obtinut o mica victorie in numele parintilor de adolescenti de pretutindeni, i-am dat telefon lui Michael Wesch, profesor asistent de antropologie culturala la Universitatea Kansas, ale carui cercetari se concentreaza pe retelele sociale, ca sa-i ofer niste date din viata reala cu care sa opereze.

    Dar desi nu a mers atat de departe incat sa spuna ca e neincrezator in abilitatile mele de parinte, Wesch mi-a reamintit ca utilizatorii mai tineri ai Facebook chiar isi exploreaza identitatile si s-ar putea sa nu vrea sa faca parada de ele in fata parintilor.

     

    „Si eu nu pot sa-mi explorez identitatea?“, am intrebat. „De ce tot ce-i fain trebuie sa fie numai pentru ei?“

    El mi-a explicat ca exista un numar de alte retele sociale – locuri serioase, pentru adulti, precum Linkedin.com (pentru a-ti face contacte de business), Care2.com (pentru activistii sociali) sau Webbiographies.com (pentru genealogii amatori) – unde ma pu-team manifesta fara sa o jenez pe fiica mea.

     

    „Este si o retea sociala foarte buna pentru oameni mai in varsta“, mi-a spus Wesch. „Are un feed de stiri concentrate pe problemele generatiilor mai vechi si cu un numar de aplicatii astfel construite incat oamenii din acea generatie sa poata interactiona.“

     

    „Cum se cheama?“, am intrebat.

    „Nu-mi aduc aminte numele“, mi-a spus el.

    „Pai tocmai“, i-am raspuns, „eu raman acolo unde e fain“.

     

    Dar dupa ce am mai primit o amenintare din partea fiica-mii („scoate-o pe paige din lista chiar acum. vorbesc serios. nu ma intereseaza daca ei iti cer sa le fii prietena. spune-le nu. o sa ma supar tare daca n-o scoti pe paige din lista chiar acum. pe bune“), am inceput sa ma ingrijorez ca permiterea accesului parintilor va dauna Facebook. Daca prezenta unor oameni ca mine deranja nucleul tanar al Facebook, asta ii va face sa se retraga? Si daca da, pe cine o sa deranjez?

     

    „Nu pot sa comentez cu privire la relatiile din familia dumneavoastra“, a spus Brandee Barker, o purtatoare de cuvant a Facebook. „Dar pot sa va spun ca peste 50% dintre utilizatorii de Facebook inca nu au ajuns la facultate. Pe masura ce nucleul utilizatorilor nostri initiali inainteaza in varsta, vrem sa le putem asimila retelele sociale.“

    „Poate ca ar trebui s-o las in pace pe fiica-mea“, am zis.

    „Facebook se vrea o reflectie a relatiilor din lumea reala“, a spus ea. „Ceea ce vi se intampla cu fiica dumneavoastra in mediul virtual este o reflectie a faptului ca nu faceti parte din reteaua ei sociala in viata reala.“

    „Credeam ca nu comentati cu privire la relatiile din familia mea“, am spus.

    Ca sa incerce sa ma inveseleasca, Barker mi-a spus: „Eu am 36 de ani, asa ca mi se pare in regula sa fiu prietena cu mama mea pe Facebook, pentru ca nu mi se mai pare o ciudata“.

     

    Inseamna ca eu mai am de asteptat doar 20 de ani. Mi-am verificat profilul. Fiica mea era acum prietena mea. Ma rog, un fel de prietena. Si-a reglat setarile de securitate ca sa-mi permita doar un acces limitat la profilul ei. Si mi-a trimis si un mesaj: „Nu te mai ingrijora atata. O sa ajungi sa scrii romane pentru tineri intr-un apartament gol, pentru ca pana si niste fosile foarte batrane pot sa scrie romane adevarate“.

    „Ma bucur ca suntem prietene“, i-am scris.

     

    „O, multumesc lui Dumnezeu. Incepusem sa ma ingrijorez“, a scris ea.

     

    Sper ca nu era cinica.

     

    Traducere si adaptare: Mihai MitricA