Când preşedintele american Joe Biden a acuzat Arabia Saudită că ia partea Rusiei cu privire la petrol, Riadul s-a înfăţişat ca o putere emergentă ce înfruntă Washingtonul şi-şi urmăreşte propriile interese, iar aceasta i-a atras şi alţi aliaţi, notează Bloomberg. Turcia şi China au luat apărarea saudiţilor.
♦ România este pe ultimul loc în UE după cheltuielile cu cercetarea şi dezvoltarea, cu mai puţin de 0,5% din PIB ♦ La nivelul Uniunii Europene, cheltuielile cu cercetarea, dezvoltarea şi inovarea au fost, în medie, de 2,32% din PIB.
Noua ţintă asumată de autorităţile din România pentru cheltuielile ce vizează sectorul de cercetare – dezvoltare – inovare este de 1% din PIB, prin Planul Naţional de Cercetare-Dezvoltare şi Inovare în perioada 2022-2027, ţintă care nu ar putea fi atinsă fără contribuţia fondurilor private, conform unui raport realizat de KPMG.
„Ne dorim să utilizăm cercetarea – dezvoltarea – inovarea ca unul dintre instrumentele pentru creşterea economică. Important este să înţelegem că pe mediul de afaceri vrea să aplice aceste facilităţi. (…) Ştim constrângerile bugetare, dar cred că trebuie să avem în calcul faptul că, dacă nu ne aliniem la nivel de facilităţi, pierdem iarăşi teren în a atrage investiţii. Şi investiţiile străine pot fi atrase în România, pe lângă capitalul autohton”, a spus Ramona Jurubiţă, country managing partner KPMG România, în cadrul conferinţei „Facilităţile fiscale pentru cercetare-dezvoltare – un instrument la îndemâna României pentru creştere economică“, organizată de KPMG România în parteneriat cu Ziarul Financiar.
În prezent, în România, raportul cheltuielilor din PIB alocate acestor tipuri de activităţi este de 0,47%, cheltuielile realizate de statul român scăzând, chiar, marginal, deşi schemele de ajutor de stat au fost în creştere.
Pachetul de facilităţi fiscale oferit de România pentru activităţi din cercetare-dezvoltare cuprinde o deducere suplimentară de 50% din totalul cheltuielilor întreprinse în acest scop, amortizarea accelerată a activelor utilizate în scopuri de cercetare-dezvoltare şi scutirea impozitului pe veniturile din salarii ale cercetătorilor şi ale altor angajaţi implicaţi în cercetare-dezvoltare, inovare (CDI).
În Lituania, Slovacia, Ungaria, Polonia şi Croaţia, deducerile suplimentare ating valori semnificative de până la 300% din totalul cheltuielilor, arată studiul KPMG în România – ”Facilităţi fiscale şi alte instrumente de stimulare a activităţilor de cercetare-dezvoltare – un potenţial semnificativ la îndemâna României pentru creştere economică”.
Conform datelor furnizate de la Banca Mondială, citate de studiul KPMG, printre jucătorii cheie la nivel mondial în materie de cheltuieli cu CDI ca procent din PIB se numără: Israel (5,44%), S.U.A (3,45%), Coreea de Sud (4,81%), Japonia (3,26%) şi Suedia (3,14%).
La nivelul Uniunii Europene, datele oficiale publicate de către Eurostat arată situaţia aferentă anului 2020. În acest an, cheltuielile cu activităţile de cercetare – dezvoltare – inovare la nivelul Uniunii Europeneau fost, în medie, de 2,32% din PIB, o creştere de aproximativ plus 0,1% faţă de nivelul raportat în anul 2019.
De asemenea, este important de menţionat faptul că în ultimii cinci ani şi la nivelul UE27 ponderea din PIB a cheltuielilor aferente activităţii de cercetare-dezvoltare-inovare a crescut cu Ă0,2%. Astfel, ţinta de 3% din PIB stabilită de Uniunea Europeană în cadrul Strategiei Europa 2020 a fost atinsă sau depăşită de doar cinci state membre: Suedia, Belgia, Austria, Germania şi Danemarca. Se remarcă faptul că România se află pe ultimul loc, cu doar 0,47% din PIB alocat activităţilor de cercetare-dezvoltare-inovare, în scădere cu 0,01% faţă de anul 2019.
East West United Bank, una dintre cele mai mari bănci ruseşti din Luxemburg, îşi va înjumătăţi personalul pe fondul „provocărilor fără precedent“ create de invadarea Ucrainei de către Rusia, potrivit Bloomberg. Banca, înfiinţată în 1974, a încheiat un acord de protejare a restului de angajaţi şi continuare a operaţiunilor.
Vârstă: 36 de ani
Funcţie: Director Magazin cora Brătianu
Companie: cora România
Cifră de afaceri (2021): 1,54 mld. lei*
Număr de colegi aflaţi în subordine: 200
Experienţă: Povestea sa la cora a început acum 12 ani, primul pas fiind o poziţie de lucrător comercial. Pasiunea pentru comerţ, colegii şi dorinţa de a progresa spune că i-au influenţat experienţa, astfel că a trecut prin mai multe departamente şi magazine.
Potrivit datelor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice
♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?
Pun ambiţia pe primul plan, aceasta îmi dă curaj să ies din zona de confort, să mă autodepăşesc. Îmi setez targeturi dificile şi îmi fac un scop din a le atinge. De asemenea, cred că este important să faci ceea ce te face fericit pentru a avea speranţa că poţi să aduci un plus de valoare.
♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?
Răbdarea. Mai am de lucru la acest capitol. Am în schimb poftă de viaţă, îmi place să mă bucur de prezent şi de tot ce se întâmplă bun în jurul meu.
♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?
Cea mai mare realizare este familia, soţia şi cei doi copii. Ea îmi dă stabilitatea şi confortul de care am nevoie pentru a avea succes profesional. Am, de asemenea, un sentiment de împlinire şi atunci când reuşim să livrăm calitate, servicii şi inovaţie clienţilor noştri.
♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?
Perfecţiunea e aproape imposibil de atins, dar eu sunt o fire pozitivă, încrezătoare, astfel încât consider că 10 este răspunsul potrivit. Sunt mulţumit de tot ce înseamnă viaţa mea acum şi optimist pentru viitor, astfel încât sper să menţin acest rating de-a lungul anilor.
♦ Cine este mentorul tău?
Îi datorez devenirea mea lui Cătălin Ismană, colegul meu şi directorul magazinului cora Bacău. Am avut şansa să lucrez în echipa lui şi norocul să aibă încredere în mine. Îmi doresc să îi confirm că a fost o decizie bună, că a meritat să investească în formarea mea.
♦ Ce te motivează?
Aprecierea oamenilor şi faptul că se simt mulţumiţi când vin la cumpărături la noi în magazin. Pentru noi, retailerii, legătura cu oamenii este esenţială şi aprecierea lor este o confirmare a faptului că faci lucrurile cum se cuvine.
Motivaţie:
„Ne dorim să sprijinim combaterea abandonului şcolar, dar şi susţinerea şanselor de egalitate în educaţie, situaţii sensibile, grave şi atât de des întâlnite în România. Vrem să contribuim la oferirea de servicii educaţionale şi de integrare a persoanelor defavorizate pentru ca aceştia să aibă acces la o viaţă mai bună. Pentru ca un copil sau un tânăr să aibă acces la educaţie de calitate este nevoie de implicarea tuturor membrilor comunităţii pentru a crea un mediu propice învăţării. Credem că #Împreună, membrii comunităţii pot contribui la o viaţă mai bună pentru cei din jur. Accesul la o educaţie de calitate duce la obţinerea unui loc de muncă stabil, ceea ce înseamnă un venit care poate susţine o familie şi accesul la servicii de sănătate”, descriu reprezentanţii Colliers România motivaţia lansării acestui proiect. Ideea campaniei a plecat de la nevoia de a îmbunătăţi calitatea vieţii în comunitate, prin încurajarea sprijinului în educaţie. Toţi copiii au dreptul la educaţie, indiferent de mediul în care s-au născut. Din păcate, datele oficiale ne arată că, în România, doar o treime dintre copiii defavorizaţi termină şcoala generală. Iniţiativa a fost implementată la nivel local, în România, şi a venit din dorinţa comună a angajaţilor care au ales, în urma unui proces de selecţie, a mai multor cauze, să susţină educaţia. Campania se adresează copiilor şi tinerilor din medii defavorizate, precum şi familiilor, dar şi vârstnicilor care se confruntă cu probleme sociale – de educaţie, sănătate sau economice.
Descrierea proiectului:
În 2019, zeci de angajaţi Colliers au participat la Maratonul Internaţional Bucureşti, mai exact nu mai puţin de opt echipe de ştafetă, adică 32 de alergători, plus un alergător la semimaraton au ales cauza United Way România. De asemenea, cu prilejul sărbătorilor de Crăciun sau Paşte, pregătesc ajutoare pentru cei mici, care vin atât din partea companiei, dar şi individual, din partea angajaţilor. În luna octombrie a acestui an vor participa la o zi de voluntariat prin care vor ajuta la activităţi de renovare a şcolii Rut, o şcoală socială privată la care învaţă, gratuit, peste 200 de copii (clasele 0-VIII) proveniţi din familii cu grave probleme sociale şi economice, cel mai adesea familii de etnie romă, cu venit sub limita sărăciei, locuinţe improprii – ex. lipsă utilităţi, părinţi bolnavi sau separaţi, mulţi copii în familie, nivel de educaţie extrem de redus etc.
Rezultate:
United Way, cu sprijinul Colliers şi al partenerilor săi, a reuşit să ajute aproape 13.500 de persoane. Au lansat şi două programe pilot, unul care încurajează copiii să citească şi altul dedicat tinerilor, pentru a fi mai pregătiţi pentru piaţa muncii din România. De asemenea, prin proiectele sale, United Way încurajează copiii să vină la şcoală, le oferă toate rechizitele de care au nevoie, îi ajută la efectuarea temelor şi le oferă o masă caldă în fiecare zi. Echipa proiectului lucrează şi cu părinţii acestor copii, oferindu-le susţinere pentru obţinerea drepturilor sociale, calificare profesională, angajare şi îmbunătăţirea condiţiilor de locuit.
Vârstă: 39 de ani
Funcţie: Director Departament Procurări, Kaufland România şi Republica Moldova
Companie: Kaufland România
Număr de angajaţi: 15.000
Număr de colegi aflaţi în subordine: 48
Experienţă: În 2007, şi-a început cariera în Kaufland România în departamentul de Achiziţii Marfă. În anul 2010 s-a alăturat echipei de Procurări Interne şi a preluat conducerea diviziei de Servicii. În prezent, coordonează echipa de Procurări a companiei.
♦ Ambiţia sau talentul – ce contează cel mai mult pentru a avea succes?
Depinde mult cum defineşti succesul. Pentru mine, ambiţia e viteza cu care te deplasezi către succes şi talentul este naturaleţea cu care o faci. Tu poţi să alegi cum ajungi la destinaţie. Sunt zile în care doar obiectivul contează, iar altele când vrei să te bucuri de traseu. Eu aş alege un mix.
♦ Ce ţi-ar plăcea să ai şi nu deţii în prezent?
În prezent, mi-ar plăcea să îmi pot dedica mai mult timp pasiunilor mele, în special picturii şi călătoriilor.
♦ Care este cea mai realizare din viaţa ta de până acum?
Cea mai realizare din viaţa mea sunt chiar eu. Sunt foarte mândră de omul care sunt astăzi, de drumul pe care l-am parcurs până acum în viaţă, de lecţiile pe care le-am învăţat şi de potenţialul de dezvoltare pe care îl văd în viitor.
♦ Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta?
Aş zice 9, pentru că sunt convinsă că oricând există loc pentru mai bine.
♦ Cine este mentorul tău?
Mentorul meu nu e o persoană reală, ci un ideal. Cuprinde calităţile pe care le-am identificat în oameni, către care aspir şi mă motivează să fiu persoana de azi. Îmi construiesc mentorul ca pe un puzzle, optând să văd ce e mai bun în oameni. Mentorul meu evoluează zi de zi, iar eu, alături de el.
♦ Care crezi că este cea mai mare provocare a vremurilor noastre?
Adaptabilitatea şi rezilienţa. Ultimii ani au dat peste cap viaţa pe care o ştiam, atât cea personală, cât şi profesională. Lucrez într-o industrie dinamică, unde viteza de reacţie şi creativitatea în identificarea soluţiilor sunt vitale. Provocarea e să rămâi flexibil şi să te recalibrezi din mers.
Motivaţie:
Proiectul Solve for Tomorrow a fost iniţiat în SUA în anul 2010, funcţionând în prezent în peste 30 de ţări din întreaga lume. Totul a pornit de la dorinţa de a le oferi tinerilor un cadru în care să îşi poată formula deschis ideile sustenabile, menite să rezolve prin îmbinarea tehnologiei, educaţiei şi a soluţiilor eficiente şi sustenabile, probleme identificate de aceştia la nivelul diverselor comunităţi. În plus, prin sesiunile de mentorat şi Design Thinking oferite în cadrul programului, elevii învaţă cum să îşi aducă ideile la viaţă. În România, competiţia este organizată în parteneriat cu Junior Achievement România, organizaţie non-profit internaţională, cunoscută pentru programele sale de educaţie economică şi antreprenorială.
Descrierea proiectului:
Competiţia Solve for Tomorrow 2021 s-a desfăşurat în două etape. Prima a fost cea de înscriere, în urma căreia juriul a selectat 25 de proiecte, însumând 75 de participanţi. Astfel, pentru aceştia din urmă, etapa a doua a reprezentat cinci săptămâni pline de activităţi, participând la zece ateliere de pregătire şi mentorat, în cadrul cărora au învăţat despre metoda Design Thinking şi despre bazele antreprenoriatului. În plus, fiecare participant sau echipă selectate au beneficiat de sesiuni de mentorat personalizate, 1:1, dar şi de feedback şi sugestii de îmbunătăţire a proiectelor, primite de la membrii juriului. În plus, echipa câştigătoare a beneficiat de expunere media în publicaţii de profil, cu scopul de a beneficia de vizibilitate şi de a obţine fondurile necesare pentru implementarea proiectului. Formarea generaţiei de tineri, educaţia şi îndreptarea tuturor eforturilor spre îmbunătăţirea calităţii vieţii sunt obiective esenţiale pentru un viitor mai bun, consideră reprezentanţii companiei. „Din acest motiv, implicarea companiilor în proiecte de responsabilitate socială poate rezolva probleme presante ale comunităţii şi poate oferi reale oportunităţi de dezvoltare.”
Rezultate:
Temele abordate de către elevii români în cadrul competiţiei au demonstrat o viziune extinsă a tinerilor asupra problemele cu care se confruntă diverse comunităţi din România. Printre proiectele înregistrate în prima ediţie a competiţiei s-au numărat: dezvoltarea unei platforme de joburi part-time dedicată tinerilor începând cu vârsta de 16 ani, dezvoltarea unei aplicaţii pentru raportarea şi combaterea fenomenului de bullying în rândul elevilor de liceu sau dezvoltarea unei aplicaţii pentru stimularea colectării deşeurilor. Prin oportunitatea unică de învăţare pe care o oferă, dar şi prin dezvoltarea gândirii creative, programul încurajează tinerii să găsească soluţii inovatoare la probleme sociale. Totodată, participanţii şi-au dezvoltat, în cadrul atelierelor organizate şi a sesiunilor de mentorat, abilităţi de colaborare şi comunicare necesare pentru succesul lor viitor ca profesionişti în diverse domenii de activitate. La prima ediţie a competiţiei au luat parte, în total, 4.585 de elevi şi profesori din întreaga ţară, fiind înscrise 242 de idei în perioada 8 septembrie – 8 octombrie 2021.
Twitter a declarat că creşterea numărului de utilizatori “se accelerează” şi a atins “maxime istorice” în prima săptămână la conducerea lui Elon Musk, în timp ce încearcă să liniştească agenţii de publicitate după ce un număr tot mai mare dintre aceştia şi-au întrerupt activităţile pe platforma de socializare de la preluarea sa, conform Financial Times.
Într-un e-mail trimis luni unor agenţi de publicitate, consultat de Financial Times, Twitter a declarat că creşterea numărului de utilizatori zilnici activi monetizabili (mDAU), un indicator intern care numără numărul de utilizatori conectaţi cărora platforma le afişează publicitate a atins “maxime istorice” săptămâna trecută, ajungând la 20%, de la 15% în al doilea trimestru.
“Cea mai mare piaţă a Twitter, SUA, creşte şi mai rapid”, se arată în e-mail. Musk a încheiat acordul de cumpărare a platformei pentru 44 de miliarde de dolari pe 27 octombrie.
De la al doilea trimestru încheiat la 30 iunie, compania a adăugat peste 15 milioane de mDAU “depăşind pragul de un sfert de milliard”, se arată în e-mail. Twitter a raportat 237,8mn mDAU, în creştere cu aproape 17% faţă de anul trecut, în al doilea trimestru, ultimele sale câştiguri în calitate de companie publică.
Musk a scris luni pe platformă: “Utilizarea Twitter este la un maxim istoric lol. Sper doar ca serverele să nu se topească!”.
Acest lucru vine în contextul în care Musk încearcă să dezmintă îngrijorările că utilizatorii ar fi părăsit platforma în urma preluării sale, în ciuda promisiunilor mai multor celebrităţi de profil de a se muta în altă parte şi a creşterii numărului de utilizatori pe alternativa de nişă a Twitter, Mastodon.
Musk se confruntă cu o bătălie pentru a convinge marile branduri precum General Motors, Mondelez, Carlsberg, United Airlines, Volkswagen şi General Mills să reia publicitatea, Twitter bazându-se pe reclame pentru majoritatea veniturilor sale.
Companiile au suspendat marketingul din cauza temerilor că Musk, un “absolutist al libertăţii de exprimare” autointitulat, va slăbi moderarea conţinutului şi va scăpa de interdicţiile permanente pentru încălcări.
De asemenea, Twitter a precizat în e-mail că agenţii de publicitate de marcă “vor avea acum o etichetă suplimentară “Oficial” sub numele lor la relansarea Twitter Blue în această săptămână (miercuri)”, potrivit e-mailului de luni.
Compania lansează o nouă versiune a serviciului său de abonament premium Twitter Blue, la preţul de 7,99 dolari, care va permite utilizatorilor să plătească pentru verificările “Blue Tick”, disponibile în prezent doar pentru companii, politicieni, celebrităţi şi jurnalişti.
The Verge a raportat pentru prima dată datele privind creşterea numărului de utilizatori Twitter. Twitter nu a răspuns imediat la o solicitare de comentarii.
Relaţia lui Musk cu agenţii de publicitate a devenit din ce în ce mai tensionată în prima săptămână în care a condus compania.
Miliardarul, care conduce, de asemenea, Tesla şi SpaceX, declarase anterior că nu va modifica politicile de conţinut ale Twitter până când nu va convoca un nou consiliu de moderare a conţinutului cu “puncte de vedere foarte diverse” şi a dat telefoane la începutul săptămânii trecute pentru a-i asigura pe agenţii de publicitate că platforma nu va deveni un “infern de tip “liber la toate””.
Vineri, Musk a susţinut că Twitter “a avut o scădere masivă a veniturilor, din cauza grupurilor de activişti care fac presiuni asupra advertiserilor, deşi nu s-a schimbat nimic în ceea ce priveşte moderarea conţinutului şi am făcut tot ce am putut pentru a-i linişti pe activişti”.
El a postat un sondaj pe Twitter în care întreba dacă agenţii de publicitate ar trebui să susţină libertatea de exprimare sau “corectitudinea” politică şi a ameninţat cu un “name & shame termonuclear” al mărcilor care şi-au retras publicitatea “dacă acest lucru continua”.
Mulţi directori de publicitate şi mărci au fost, de asemenea, neliniştiţi de decizia lui Musk de a concedia jumătate din angajaţii companiei, potrivit unor persoane din interior, ceea ce a afectat echipele de încredere şi siguranţă şi de vânzări de publicitate. Alţii au subliniat demisia, săptămâna trecută, a lui Sarah Personette, directorul pentru clienţi al Twitter, care a fost principalul lor punct de contact în cadrul companiei.
Clienţii sunt “atenţi şi vigilenţi”, a declarat un director de agenţie de publicitate, adăugând că mulţi alţii fac o pauză discretă.
„Trezoreria ar trebui să aibă un loc la masă atunci când strategia de e-commerce este revizuită. De exemplu, vedem că multe companii deschid canale direct-to-consumer (D2C) făcând acest lucru într-un mod care este evident lipsit de orice supraveghere a trezoreriei, expunând compania la riscul valutar, riscul de contrapartidă, costuri operaţionale potenţial mult mai mari asociate cu colectarea încasărilor. Canalele direct-to-consumer (D2C) oferă oportunităţi considerabile din punct de vedere al performanţei capitalului de lucru şi mai precis de reducere a termenelor de încasare şi, astfel, conduc la eliberarea numerarului din operaţiuni, dacă strategia este abordată corect cu supravegherea trezoreriei.”
Creşterea ratelor dobânzilor, şocuri şi recalibrări în cadrul lanţurilor de aprovizionare, declanşate de o combinaţie de factori, tema sustenabilităţii ESG (environmental, social, governance – mediu, social, guvernanţă – n.red.) sau perturbarea modelului de afaceri, care redefineşte regula jocului în anumite industrii şi reîncadează relaţiile cu furnizorii şi modul în care produsul final este vândut, sunt câteva dintre preocupările şi provocările trezorierilor marilor companii, după cum spune Peter Cunningham, EMEA Head of Corporate, Commercial and Public Sector Sales, Treasury&Trade Solutions managing director la Citi. „Clienţii noştri sunt concentraţi pe navigarea contextului actual”, spune el, cu o preocupare deosebită faţă de aceste zone.
Ieşim dintr-o perioadă prelungită cu rate ale dobânzilor scăzute, chiar zero sau negative şi cu care ne-am obişnuit în viaţa profesională şi personală a amintit Peter Cunningham vorbind despre dobânzi. Iar acum am intrat într-o morişcă a majorărilor la nivel internaţional, cu impact inclusiv asupra costului de finanţare al firmelor. „Ne aflăm acum într-o perioadă de majorări consecutive ale ratelor de către multe bănci centrale din întreaga lume, ceea ce va alimenta în mod clar costul de finanţare al unei companii şi, prin urmare, va creşte importanţa accesării surselor interne de fonduri (precum fondurile blocate în ciclul de conversie a numerarului companiei), pentru a înlocui sursele externe de fonduri acum mai scumpe (datoria financiară şi capitalurile proprii)”, a explicat într-un interviu Peter Cunningham, care a venit recent la Bucureşti ca parte a unei delegaţii de experţi regionali ai Citi, pentru un eveniment dedicat clienţilor băncii, în special profesioniştilor din trezoreriile marilor companii şi din centrele lor de servicii. Cum văd ei criza actuală?
Citi in România
1. În România, Citi, sucursala locală a puternicului grup bancar american cu acelaşi nume, este axată în principal pe creditarea companiilor multinaţionale şi locale mari, a sectorului public şi pe commercial banking.
2. Citi România, aflată în apropierea topului celor mai mari 10 bănci după active, a fost în ultimii ani printre cele mai profitabile bănci de pe piaţa locală.
3. Citi ocupa în România în 2021 poziţia a 11-a în topul celor mai mari instituţii de credit de pe piaţa bancară având active de peste 12 mld. lei şi o cotă de piaţă de aproape 2%
4. Citi, prezentă în România din anul 1996, furnizează produse şi servicii financiare companiilor locale şi multinaţionale, întreprinderilor mici şi mijlocii, instituţiilor guvernamentale şi organizaţiilor nonprofit.
O altă preocupare a companiilor adusă în discuţie de bancherul de la Citi este legată de şocurile şi recalibrările din cadrul lanţurilor de aprovizionare. Iar acestea sunt declanşate de o combinaţie de factori pornind de la blocajele legate de pandemie şi impactul acestora asupra producţiei şi ofertei, pivotul global către protecţionism şi războaie comerciale, iar din acest an şi de criza din Rusia/Ucraina, care are un impact clar asupra securităţii energetice şi a volatilităţii preţurilor mărfurilor şi, de asemenea, în general, asupra furnizării anumitor produse la care Rusia şi Ucraina aveau o contribuţie semnificativă, în opinia lui Peter Cunningham.
Pe lista provocărilor aflate în faţa mediului corporate se profilează şi „perturbarea modelului de afaceri” care redefineşte cu adevărat regula jocului în anumite industrii şi reîncadează relaţiile cu furnizorii şi modul în care produsul final este vândut, deseori mergând direct către consumator, susţine reprezentantul Citi. „Deşi acestea sunt schimbări care au loc în modelul de afaceri mai larg al companiilor, ele au impact asupra lanţurilor de aprovizionare fizice şi financiare care le stau la bază. Prin urmare, acesta este un domeniu în care profesioniştii din trezorerie şi domeniul financiar joacă un rol important.”
Totodată, o altă provocare pentru firme este tema ESG (environmental, social, governance – mediu, social, guvernanţă – n.red.), care se regăsea în rapoartele anuale şi de sustenabilitate ale companiilor de mulţi ani, dar acest subiect a devenit acum mult mai tangibil – poate declanşat de o preocupare tot mai mare pentru a stabili cadre globale mai consistente pentru raportare şi conformitatea companiilor cu acestea, mai spune Peter Cunningham. „Cred că cea mai relevantă şi transformatoare schimbare pe care o vom vedea va fi legată de modul în care companiile îşi realizează propria conformitate cu prevederile Scope 3 şi, din nou, văd un rol esenţial pe care profesioniştii din trezorerie şi domeniul financiar trebuie să îl îndeplinească aici. Având în vedere modelul de parteneriat al diviziei Citi Treasury and Trade Solutions cu clienţii, suntem încorporaţi în lanţul lor financiar de aprovizionare, care stă la baza celui fizic.
Ca o extensie a acestui parteneriat, lucrăm activ cu clienţii noştri la programe sustenabile de finanţare a furnizorilor care leagă accesul mai rapid la lichiditate, precum şi preţul acesteia, de performanţa furnizorilor în funcţie de o serie de indicatori de performanţă de tip ESG. Anticipăm că acest lucru va creşte odată cu controlul sporit asupra raportării corporative în ceea ce priveşte conformitatea cu prevederile Scope 3.” Pe lângă mediul economic (marcat de norii negrii ai inflaţiei şi ai recesiunii) şi mediul geopolitic mai larg, cu implicaţiile aferente, o altă problemă aflată în faţa firmelor este legată de peisajul riscurilor cibernetice, „care continuă să fie o ameninţare reală şi necesită un plan robust, testat în mod regulat.” „Deşi mulţi clienţi au planuri de urgenţă, nu sunt sigur că toţi sunt atât de bine pregătiţi pe cât ar trebui să fie.
De exemplu, am văzut multe companii care presupun că anumite elemente de infrastructură critică le vor fi disponibile, dar ce se întâmplă dacă nu sunt? Au o alternativă? Cât de repede ar putea acea alternativă să fie operaţională? Care ar fi impactul? Este tolerabil? Din păcate, văd ameninţarea cibernetică doar în creştere şi cred că va rămâne o provocare pentru anii următori.”
Vorbind despre perspectivele digitalizării trezoreriilor companiilor, Peter Cunningham mărturiseşte că vede digitalizarea prin prisma a două drivere. În primul rând este vorba despre procesele iniţiate proactiv de trezorerie: valorificarea datelor şi a RPA pentru a răspunde nevoilor corporative de „a face mai mult cu mai puţin” şi de a consuma mai puţin timp cu activităţile operaţionale zilnice repetitive ale trezoreriei, pentru a se concentra mai mult pe creşterea rolului de consultant strategic pe care îl are trezoreria. Iar acest lucru conduce către al doilea driver, respectiv procesele generate de mediul extern (care necesită un răspuns din partea trezoreriei), determinate de perturbarea modelului de afaceri – schimbarea modelelor în care compania se adresează pieţei, de exemplu, direct-to-consumer (D2C), pieţe business-to-business (B2B), modele de abonament, şi ESG ca două exemple care, deşi la prima vedere, pot părea îndepărtate de rolul trezoreriei, sunt de fapt zone unde trezoreria poate adăuga multă valoare.
Prin urmare, Peter Cunningham consideră că “trezoreria ar trebui să aibă un loc la masă” atunci când strategia de e-commerce a unei companii este revizuită. De exemplu, vedem că multe companii deschid canale direct-to-consumer (D2C) făcând acest lucru într-un mod care este evident lipsit de orice supraveghere a trezoreriei, expunând compania la riscul valutar, riscul de contrapartidă, costuri operaţionale potenţial mult mai mari asociate cu colectarea încasărilor, spune el. Canalele direct-to-consumer (D2C) oferă oportunităţi considerabile din punct de vedere al performanţei capitalului de lucru şi mai precis de reducere a termenelor de încasare şi, astfel, conduc la eliberarea numerarului din operaţiuni, însă dacă strategia este abordată corect cu supravegherea trezoreriei, explică bancherul britanic de la Citi.
De asemenea, odată cu apariţia prevederilor Scope 3 din Protocolul privind gazele cu efect de seră şi controlul sporit asupra conformităţii şi raportării companiilor, rolul profesioniştilor din trezorerie şi departamentul financiar este din nou, foarte important pentru a ajuta organizaţia să reducă emisiile. „Pot face asta prin valorificarea instrumentelor de finanţare pentru a încuraja tranziţia partenerilor săi comerciali din categoriile furnizorilor şi clienţilor.” Pe de altă parte, povestind despre evoluţia sistemului bancar în perspectivă, bancherul de la Citi aminteşte că, fără îndoială, trăim într-o lume din ce în ce mai conectată, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională.
Şi, deşi uneori se poate simţi că viaţa noastră profesională întârzie puţin faţă de experienţele digitale în timp real din viaţa noastră personală, acest lucru se schimbă cu siguranţă, iar viteza schimbărilor va fi tot mai mare. „Mă aştept ca ritmul acestei schimbări să accelereze în anii următori, odată cu apariţia serviciilor de plăţi instant interoperabile la nivel global. Aceste modalităţi de plată vor schimba fundamental mulţi dintre pilonii de bază tradiţionali ai trezoreriei în jurul previziunii de numerar, hedging, lichiditate, investiţii etc. – activităţi care se desfăşoară de obicei la o frecvenţă predefinită, de exemplu zilnic, la sfârşitul zilei.” În ultimii ani s-a accentuat concurenţa dintre sistemul bancar şi fintech-uri, care sunt mai agile, mai rapide, iar Peter Cunningham este de părere că, această competiţie este benefică deoarece oferă un impuls întregii industrii bancare pentru a-şi accelera agenda de inovare într-un mod care este ancorat la nevoile actuale şi emergente ale clienţilor.
Grupul la nivel global
Citi, gigantul american care gestionează active de circa două trilioane de dolari la nivel mondial, şi-a redefinit strategia în ultimii ani, a eficientizat şi restructurat businessul şi a decis să vândă diviziile de retail din mai multe ţări, inclusiv România.
Citi este una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări. Banca Citi este prezentă în România de peste două decenii
„Acest lucru nu poate fi decât un lucru bun pentru piaţă şi pentru clienţii noştri. Având clientul în centrul a tot ceea ce facem, strategia noastră este să impulsionăm inovaţia condusă de client, valorificând domeniile noastre de expertiză şi colaborând cu cele mai bune fintech-uri şi cu alţi jucători nebancari pentru a completa instrumentele Citi de a oferi soluţii inovatoare holistice. Avem multe exemple de ambele tipuri de inovaţii pe care le-am implementat pentru clienţii noştri.” Încercând un exerciţiu de imaginaţie despre cum va arăta bancherul viitorului, având în vedere amprenta puternică a digitalizării şi asupra bankingului, Peter Cunningham consideră că, în esenţă, principiile cheie ale unui bancher vor rămâne aceleaşi – să-şi înţeleagă clienţii, pentru a oferi soluţii de credit, finanţare şi management al riscurilor, sprijinind astfel funcţionarea eficientă a clienţilor în activităţile de trezorerie, în gestionarea numerarului, a centrelor de tip shared services şi a lanţurilor de aprovizionare.
Dar, mărturiseşte el, „aş suprapune aceste principii de bază cu o importanţă crescută a gândirii agile – abilitatea de a anticipa; a empatiei – abilitatea de a înţelege cu adevărat clientul, de a putea vedea lumea prin prisma lui şi, ca atare, de a distila tot «zgomotul» pentru a se concentra pe ceea ce este cel mai relevant şi de impact pentru client. Iar apoi să cocreeze pentru a găsi soluţii la problemele sale cheie.” Povestind despre planurile Citi în România, Peter Cunningham susţine că misiunea Citi este de „a furniza în mod responsabil servicii financiare care să sprijine creşterea şi progresul economic. „Deciziile noastre sunt ghidate de trei teste: (1) sunt în interesul clienţilor noştri; (2) creează valoare economică; şi (3) sunt întotdeauna responsabile sistemic.” Peter Cunningham nu vede cota de piaţă şi profitabilitatea ca excluzându-se reciproc. „De fapt, strategia noastră este de a creşte cota de piaţă într-un mod profitabil şi durabil, adăugând continuu valoare diferenţiată clienţilor noştri şi susţinându-le aspiraţiile de creştere în timp ce navighează un context incert.” În România, Citi, sucursala locală a puternicului grup bancar american cu acelaşi nume, este axată în principal pe creditarea companiilor multinaţionale şi locale mari, a sectorului public şi pe commercial banking.
Banca, aflată în apropierea topului celor mai mari 10 instituţii de credit, cu active de peste 12 mld. lei în 2021 şi o cotă de piaţă de aproape 2%, a fost în ultimii ani printre cele mai profitabile bănci de pe piaţa locală. În privinţa evoluţiei economiei în perspectivă bancherul de la Citi mărturiseşte că perspectivele sunt destul de incerte în acest moment, uitându-ne la actul delicat de echilibrare pe care îl fac băncile centrale – încercând să controleze inflaţia, pe de o parte, precum şi să evite o recesiune şi să restrângă bugetele gospodăriilor mai mult decât este necesar. „Aspectul pozitiv este că finanţele gospodăriilor şi cele corporative intră în 2023 într-o formă mai bună şi, astfel, sunt capabile să reziste unor presiuni.” Creşterea inflaţiei este una dintre marile probleme care planează la nivel internaţional, ameninţând economia mondială. „După părerea mea, costul inflaţiei va fi influenţat în continuare de criza energetică şi în 2023, mai ales când intrăm în toamna şi iarna lui 2023, unde rezervele de petrol şi gaze ar putea fi la niveluri mai scăzute în Europa. Aceasta este o provocare cu care multe guverne se confruntă în prezent, folosind instrumentele de politică fiscală şi monetară pentru a încerca să controleze inflaţia, evitând în acelaşi timp stagflaţia şi creşterea şomajului”, concluzionează Peter Cunningham.
Daniel Cuevas şi-a construit cariera de peste 20 de ani exclusiv în cadrul producătorului de ţigarete (şi, de câţiva ani, producător al dispozitivului IQOS, care încălzeşte tutunul, şi a consumabilelor aferente) Philip Morris International (PMI). S-a alăturat echipei Philip Morris Spania în 2000 – istoria sa în cadrul companiei a început însă în perioada studiilor universitare, în 1999, CU OCAZIA OBŢINERII unei burse de practică. După mai multe roluri în Spania, Insulele Canare şi Italia, executivul spaniol şi-a început mandatul de CEO în România anul trecut, cu o misiune clară: continuarea investiţiilor în dezvoltarea produselelor din tutun cu risc mai scăzut.
1. Care este calitatea indispensabilă pentru un lider din mediul de afaceri?
Probabil că pentru fiecare lider, indiferent de domeniu, calităţile definitorii sunt diverse şi foarte personale. Eu cred că este important să te înconjori de o echipă de oameni excepţionali, care sunt mai buni decât tine în domeniul lor de expertiză, în a căror părere să ai încredere şi cu care să colaborezi în permanenţă.
Cred, de asemenea, că este foarte important să ai o misiune comună, în care să crezi şi care, coroborată cu pasiunea pentru ceea ce faci, să te ajute să construieşti calea spre un obiectiv comun. Iar la Philip Morris am găsit acest mediu incredibil de fertil în care oamenii sunt conectaţi la misiunea şi activitatea companiei. Vrem să construim un viitor fără fum, să înlocuim complet ţigările cât mai curând posibil şi ne concentrăm resursele pe dezvoltarea, fundamentarea ştiinţifică şi comercializarea responsabilă a produselor fără fum. Un obiectiv ambiţios care ne uneşte şi care îmi aduce în permanenţă aminte de mottoul meu: „Luptă, zâmbeşte şi nu renunţa niciodată!”.
2. Brand personal vs. brandul companiei ̵ ce este mai important pentru un lider din business şi de ce?
Cred că ambele sunt extrem de importante şi, mai ales, conectate, în special când conduci o organizaţie. Mă gândesc, de exemplu, la faptul că ştiinţa şi tehnologia de astăzi ne permit să avem soluţii mai bune pentru multe servicii şi produse, în beneficiul consumatorilor şi al comunităţii în care trăim. Marile companii ar trebui să se deplaseze cât mai repede posibil în această direcţie şi să îmbrăţişeze inovaţia care generează progresul şi o calitate mai bună a vieţii. Dacă privim în jurul nostru, vom observa că brandurile importante sunt cele permanent conectate la nevoile societăţii. În paralel, liderii cu un brand personal puternic vor alege să lucreze pentru companiile în care este preţuită comunicarea transparentă, sinceră şi corectă, dar, în plus, pe lângă etică, există un scop şi o viziune de a îmbunătăţi lucrurile pentru societate în general. De exemplu, la Philip Morris International, inovaţia, ştiinţa şi tehnologia au făcut ca produsele fără fum să existe astăzi şi ca un viitor fără ţigări să fie posibil. În ultimii 13 ani, PMI a investit peste 9 miliarde de dolari în cercetarea şi dezvoltarea produselor fără fum – care deşi nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mai bună pentru adulţii care altfel ar continua să fumeze. Aşadar, marii lideri care ţin la brandul lor personal vor fi interesaţi şi de impactul pe care compania lor îl are asupra societăţii în general, iar astfel, ambele branduri vor creşte în paralel. În cele din urmă, companiile sunt făcute din oameni şi sunt acolo pentru a servi oamenii, nu doar pe consumatorii lor, ci şi societatea în care îşi desfăşoară activitatea.
Piaţa locală, un hub pentru produsele din tutun încălzit
România este al doilea cel mai mare producător de ţigarete din Europa, alături de Germania, iar Philip Morris exportă peste 90% din producţia fabricii din Otopeni în 54 de ţări de pe 5 continente. Valoarea exporturilor companiei a crescut de 7 ori faţă de anul 2016 şi a depăşit exporturile fabricii Philip Morris International (PMI) din Italia. La nivel mondial, doar opt fabrici produc consumabile pentru IQOS, dintre care trei se află în Uniunea Europeană. România este una dintre ele, alături de fabricile din Italia şi din Grecia. În 30 iunie 2022, produsele fără fum dezvoltate de PMI erau disponibile pentru vânzare în 70 de pieţe (excluzând Rusia şi Ucraina).
3. Sunteţi prezent activ pe reţelele de socializare sau preferaţi discreţia în termeni de vizibilitate? De ce ?
Trăim în 2022, iar social media şi, în fapt, întregul univers digital, fac parte din viaţa noastră. Sunt prezent pe LinkedIn, acolo unde are loc conversaţia profesională şi unde se dezbat subiecte diverse şi actuale, cu impact asupra mediului de business. Noi, la Philip Morris International, considerăm că diversitatea este punctul nostru forte şi ne-am angajat să construim o cultură incluzivă. De aceea am adoptat un nou brand de angajator #MakeHistory, care îşi propune să reflecte transformarea companiei noastre şi care îi pune pe colegii noştri în prim-plan. Suntem prezenţi cu această campanie şi pe LinkedIn şi este o mare bucurie să îi văd acolo pe colegii mei, să le admir poveştile personale şi profesionale. Cred că reţelele sociale, folosite în mod corespunzător, sunt un instrument excelent pentru a învăţa, a face schimb de idei şi puncte de vedere şi, de asemenea, pentru a rămâne în permanenţă conectat.
4. Ce credeţi că îi face pe angajaţi fericiţi şi cum v-aţi propus să atingeţi acest obiectiv?
Cred că tuturor ne place să ne simţim apreciaţi de colegii noştri, de supervizorii noştri, de echipele noastre, precum şi de clienţii noştri sau de societate în general. Şi tot aşa, cred că ne dorim, cu toţii, să avem acces la oportunităţi de învăţare şi de creştere într-un mediu divers, un mediu în care oamenii sunt pasionaţi de ceea ce fac şi lucrează cu plăcere împreună.
A fost o perioadă foarte dificilă cea pe care am traversat-o în ultimii doi ani, iar în această perioadă am făcut tot posibilul să rămânem alături de colegii noştri, să ne adaptăm în permanenţă la noua realitate şi la noul mod de lucru. Şi sunt extrem de mândru de progresul pe care l-am făcut. Totul începe prin a ne asculta oamenii, avem un dialog deschis şi constant în care identificăm zonele unde ne descurcăm bine şi cele în care există loc de mai bine.
5. Dar ce vă aduce dvs. fericirea la locul de muncă?
Mă fac fericit multe lucruri şi foarte diferite. Îmi place mult să construiesc, să fiu aproape de oameni, să investesc în competenţele lor. Pot să îmi dau seama când cineva creşte profesional, pot sta de vorbă cu un grup de angajaţi şi să simt pasiunea cu care aceştia vorbesc despre munca lor, mă entuziasmează postarea unui consumator care comentează cum produsul nostru care încălzeşte tutunul fără să îl ardă i-a schimbat viaţa, ajutându-l să renunţe complet la fumat. Toate acestea mă fac fericit şi mă motivează, înseamnă că am pornit pe un drum bun şi facem lucrurile aşa cum trebuie. Anul acesta, un moment care m-a emoţionat şi m-a făcut să mă simt fericit este legat de una dintre întâlnirile noastre trimestriale dintre management şi colegi. Am împărtăşit atunci toate eforturile care s-au făcut la toate nivelurile şi în multe moduri diferite pentru a-i sprijini pe colegii noştri ucraineni.
