Daniel Gross a acumulat aproape 23 de ani de experienţă în domeniul comerţului şi discountului. A evoluat de la statutul de „angajat cu numărul 19” al Penny România până la cel de CEO, trecând prin toate departamentele companiei, începând de la IT, controlling, technical buying şi până la expansiune. Sub cârma lui, compania şi-a crescut numărul de magazine de la 149 la 375 (şi se îndreaptă anul acesta spre 400); a trecut printr-un rebranding amplu, care a permis clarificarea direcţiei şi viziunii pentru viitor, şi a depăşit şi provocări precum deflaţia, pandemia şi alte evenimente ce au început să definească noul normal în business. Dar, cel mai important, după cum spune el, a contribuit la construirea unei echipe puternice şi stabile în cadrul companiei, pe baza filosofiei că oamenii au nevoie de libertate, trebuie să aibă spaţiu să greşească, dar şi să sărbătorească succesul. Despre ce obiective şi-a mai fixat pentru perioada următoare şi care este filosofia lui de leadership a povestit într-un interviu amplu pentru BUSINESS Magazin:
BM: Care au fost începuturile dvs. în cadrul companiei?
Sunt angajatul cu numărul 19. Acum în cadrul acesteia lucrează peste 7.500 de oameni, dar am început acolo şi deşi am schimbat firma timp de 8 ani, practic în toţi cei 23 de ani am făcut doar comerţ şi doar discount, sunt extrem de specializat. Am început în IT şi nu există niciun departament în cadrul companiei în care să nu fi fost activ, să fi muncit, adică nu doar să fiu acolo responsabil pentru o perioadă. Am fost şi în controlling, şi în technical buying, m-am ocupat de expansiune şi în toţi anii aceştia am cam făcut de toate. Era foarte simplu atunci; am fost în prima echipă, în zona de start-up a companiei şi atunci eram foarte puţini; fiind foarte puţini, era uşor să ajungi să faci de toate. Şi pe urmă am tot crescut. În 2003 am plecat cu o parte din echipă şi cu primul CEO al companiei la Minimax, un start-up pe care l-am crescut de la zero la 100 de milioane de euro şi pe care în 2010 l-am vândut către Mercadia. Între timp nu mai există, dar acolo a fost o altă poveste. Din fericire pentru mine, n-am prins chiar partea de final acolo, n-a fost una chiar fericită. Eu am venit la Penny în 2011, la la 33 de ani, ca CFO, pe atunci administrator şi CFO. Am fost timp de doi ani CFO, iar în 2014 ne-am reorganizat şi, pe lângă acest rol, am preluat şi construcţiile şi expansiunea. Atunci când am preluat expansiunea aveam 149 de magazine – anul acesta sărbătorim 400, până la finalul anului vom avea mai mult de 400 – undeva la două treimi din toate magazinele Penny deschise în România au fost deschise sub atenţia mea.
BM: Care au fost cele mai importante realizări în acest interval de timp? Dar provocările?
Am făcut multe lucruri şi, timp de mulţi ani, cea mai importantă realizare, lucrul pe care l-am am făcut constant a fost construirea unei echipe puternice. Succesul Penny porneşte de la oameni, iar acesta nu este doar un slogan, foarte mulţi oameni trăiesc asta în cadrul companiei. Avem o echipă foarte stabilă şi, deşi la noi s-au schimbat şefii în ultimii 13 ani, echipa e foarte stabilă, bună, matură şi este principala realizare pe care o avem în toţi anii aceştia.
Am avut multe provocări – plecând de la deflaţie, până la pandemie, războaie ş.a.m.d. Tot ce ţine de ceea ce numim noi „noul normal” am reuşit de fiecare dată să depăşim poziţionându-ne bine şi şi în relaţia cu clientul şi, implicit, în relaţia cu piaţa. Şi asta se datorează în principal unei echipe senzaţionale. În rest, când vine vorba de business, pe lângă partea aceasta de extindere a magazinelor, am avut şi extinderea logistică (dacă în 2011 aveam două centre logistice, acum avem patru şi îl facem pe al cincilea).
Un moment important ţine şi de rebrandingul companiei din 2020, din Penny Market în Penny Punct, pe care cred că l-am făcut bine. Cumva, acum ne cunoaştem mult mai bine direcţia, unde vrem să ajungem.
BM: Şi unde v-aţi propus să ajungeţi?
Ultimul obiectiv comunicat este orizontul lui 2029 – acolo ne-am oprit în ceea ce priveşte comunicarea, dar evident că noi discutăm despre anul 2035, pentru că partea de dezvoltare durează foarte mult. Avem întotdeauna o perspectivă pe
10 ani, dar n-o comunicăm decât atunci când vedem că lucrurile sunt aşezate. În 2014 am comunicat prima oară unde vrem să ajungem în 2025 şi am zis că vom fi la 400 de magazine – vom ajunge deja acolo anul acesta – următorul obiectiv este 2029, pentru care am comunicat cifra de 619 magazine.
România are foarte mult potenţial. Noi nu suntem în momentul de faţă nici măcar la 50% din acesta. Şi România a avut o evoluţie senzaţională şi asta ajută să ne facem planuri şi mai optimiste. Din experienţa noastră, atunci când lucrurile merg bine, au şansa să meargă bine pe termen lung. Evident, evoluţia este sinusoidală. Dar trendul e foarte bun şi România a făcut paşi senzaţionali în anii aceştia. Vorbim despre faptul că n-avem autostrăzi, dar n-am vorbit atât de des despre faptul că suntem în top trei european la viteza la internet.
„Trebuie să le acorzi oamenilor încredere, să-i laşi să greşească, nu să îi pedepseşti. E aproape la fel ca în relaţia cu copiii. Trebuie să le laşi libertate, să îi laşi să sărbătorească succesul. Cam acestea sunt principalele lucruri pe care le facem şi, în esenţă, trebuie să ne bucurăm împreună.” – Daniel Gross, CEO, Penny România
BM: Cum văd colegii dvs. din Germania această evoluţie?
Colegii ne văd bine. Şi acum nu vorbesc despre cifre, ci despre felul în care acţionăm, ce creăm, cum ne raportăm la dificultăţi, cum ne raportăm la provocări, cum sărbătorim succesul. Vorbesc frumos despre noi şi pentru că am crescut foarte mult acum, suntem dinamici, deşi, raportat la întreg businessul REWE, suntem mici – grupul are 84 de miliarde de euro cifră de afaceri (în 2022, n. red.) şi atunci o să vedeţi că cele 1,4 miliarde ale noastre nu sunt atât de mari. Dar suntem vizibili, ni se acordă atenţie, sprijin, fiindcă în toţi anii aceştia expansiunea despre care am vorbit a costat bani şi a fost făcută cu sprijinul grupului. Până acum, tot ce am construit a fost mai mult decât am produs. Desigur, nu am repatriat niciodată profiturile, dar am investit sume mari care depăşeau veniturile noastre. În ultimii doi ani, la începutul şi sfârşitul anului 2022 şi începutul anului 2023, am avut chiar şi o majorare importantă a capitalului de 160 de milioane de euro, special pentru a susţine dezvoltarea pe termen lung. Aşadar, grupul este încântat de performanţele noastre şi vede potenţial în România. Totuşi, trebuie să fim conştienţi că suntem încă mici şi să avem modestia să recunoaştem acest lucru. Avem un drum lung de parcurs şi trebuie să ne concentrăm pe continuarea creşterii şi dezvoltării noastre.Suntem bine, suntem respectaţi, suntem apreciaţi şi, cu siguranţă, imaginea lor despre România e mai bună decât o avem noi despre noi.
Ştiţi Bucureştiul acum 23 de ani? Erau gropi în care intrai cu maşina cu totul. Trebuia să te fereşti ca să nu faci accident. Era incredibil. Noi am plecat de la nivelul Albaniei – că bulgarii erau peste noi – eram bucuroşi că nu eram chiar ultimii din Europa. Între timp, am ajuns aproape la nivelul Poloniei, Ungariei, cred că le şi depăşim, dacă nu mă înşel, anul acesta. Or, acestea sunt ţări care aveau istorie mare în spate – istorie economică. Cei mai mulţi oameni plecau. Numai cei puţin euforici rămâneau pe aici. Mie mi-a plăcut întotdeauna în ţară, m-am simţit bine din punct de vedere social, am avut şi prietenii mei apropiaţi aici. Am văzut partea plină a paharului. Ştiam că o să fie mai bine, nu ştiam că o să fie atât de bine, dar ştiam că o să fie mai bine. Şi a fost o opţiune pe care tot am avut-o pe parcurs – plecarea din ţară. Încă n-avem masa critică, dar ne apropiem de momentul în care mai mulţi români o să vadă mai mult bine în România decât rău. Evident că mereu n-o să fie perfect şi n-o să ajungem într-o generaţie la nivelul lui Singapore.
BM: Ştiţi că se mai vorbeşte şi despre cele două Românii care există acum? Cum vedeţi dvs. acest decalaj prin prisma activităţii din magazine, răspândite în întreaga ţară?
Există poate chiar mai multe Românii. Există şi în Bucureşti o diferenţă între sectorul 1, sectorul 5 şi la fel este peste tot unde mergem în ţară. Ce pot să vă spun este că omul sfinţeşte locul. Şi vedem peste tot în ţară, acolo unde sunt gospodari buni, că lucrurile merg foarte bine. De altfel, Penny este foarte bine pliat pe zonele mai puţin înstărite. Practic, acolo oamenii sunt mai conştienţi de preţul produselor, de raportul preţ-calitate ş.a.m.d. Dar în final, asta e singura diferenţă, de conştientizare. În rest, structura a ceea ce vindem nu diferă foarte mult de la un oraş mare la un oraş mic, pentru că clienţii noştri sunt chibzuiţi şi sunt chibzuiţi peste tot.
„Mie mi-a plăcut întotdeauna în ţară, m-am simţit bine din punct de vedere social, am avut şi prietenii mei apropiaţi aici. Am văzut partea plină a paharului. Ştiam că o să fie mai bine, nu ştiam că o să fie atât de bine, dar ştiam că o să fie mai bine. Încă n-avem masa critică, dar ne apropiem de momentul în care mai mulţi români o să vadă mai mult bine în România decât rău.” – Daniel Gross, CEO, Penny România
BM: Mai există probleme cu resursa umană, mai ales în contextul în care aveţi o expansiune importantă anunţată şi anul acesta?
Găsim oameni. Problema este cum să îi păstrezi mai mult decât cum îi găseşti. E clar că există o dificultate în a-i recruta şi sunt zone în care ne chinuim mult să strângem 15 oameni într-o echipă la un magazin, dar provocarea mare vine în ce priveşte păstrarea lor, să avem grijă de ei, inducţia, integrarea în echipe. Vedem că sunt unii care optează pentru un astfel de job până îşi găsesc altceva. În rest, salariul cu siguranţă trebuie să fie competitiv. Pe urmă, diferenţa o face managerul, respectiv echipa. Noi vedem că acolo unde avem echipe bine formate şi cu oameni care au grijă de oameni, lucrurile funcţionează. Şi revin la ce am vorbit şi la nivel naţional: omul sfinţeşte locul acolo unde sunt şefi de magazin buni. Acolo avem şi fluctuaţie semnificativ mai mică, având aceleaşi premise chiar.
Eu sunt „mai bătrân” şi m-am pregătit să devin manager – mai târziu s-a transformat totul în leadership, dar, în esenţă, vorbim despre cum îi faci pe oameni să aducă o contribuţie cât mai mare organizaţiilor fără să simtă că le e greu. Până la urmă, acesta e jobul nostru şi sigur că trebuie să-i instruim încă pe managerii magazinelor noastre să fie cât mai buni în a-i pune pe oameni în valoare.
BM: Cum faceţi dvs. asta?
Trebuie să le acorzi oamenilor încredere, să-i laşi să greşească, nu să îi pedepseşti. E aproape la fel ca în relaţia cu copiii. Trebuie să le laşi libertate, să îi laşi să sărbătorească succesul. Cam acestea sunt principalele lucruri pe care le facem şi, în esenţă, trebuie să ne bucurăm împreună. Ce mai trebuie să facem în plus este să ne ocupăm de interfeţe, că acolo încă lucrurile sunt mai complicate – interfeţele între departamente pentru că un lider n-ajunge doar să se ocupe de echipa sa. În general, cuvântul despre care se vorbeşte cel mai mult este de colaborare, ceea ce este oarecum contraintuitiv, pentru că în colaborare, principala provocare este să-i faci pe ceilalţi să iasă în evidenţă şi tu să câştigi din câştigul echipei. Da, cred că se întâmplă asta, iar cei care ajung să experimenteze asta încep să se prindă că e bine şi pe urmă încep să exceleze. Cu timpul, au fost foarte multe schimbări aici la nivelul conducerii, cred că eu am peste o duzină de colegi – evident din ţări diferite, cu personalităţi diferite, şi numitorul comun în toată partea aceasta a fost că am reuşit să colaborăm, că altfel n-aş mai fi fost cu siguranţă eu aici, iar succesul ar fi fost poate un pic mai redus. În mod natural, sunt extrem de competitiv, dar am învăţat că de câte ori m-am adaptat după celălalt a fost mai bine şi am reuşit până la urmă să-mi găsesc şi eu nişa mea.
BM: Credeţi că businessul românesc e caracterizat în general de această competitivitate excesivă – în business şi în organizaţii şi ţinând cont de trecutul nostru şi de faptul că n-a trecut atât de mult timp de când trăim în capitalism?
Ca organizaţii, nu am fost încă suficient expuşi la avantajele colaborării. Vine influenţa celor care au fost în multinaţionale, care au mai multă expunere aici – ceilalţi trebuie să experimenteze. Dacă nu-i dai niciodată şansa unuia care e mai bun ca tine să strălucească, n-o să înveţi că ai de câştigat din asta şi, mai mult, ar trebui să începi să ai în echipă oameni de la care să înveţi.
BM: Vă inspiră cineva din mediul de business?
Greu de spus – am câteva persoane pe care le apreciez, Warren Buffett sau Jurgen Klopp, care vine din fotbal, antrenorul lui Liverpool. Apreciez la el pasiunea şi felul în care reuşeşte să interacţioneze şi să îi înflăcăreze pe toţi.
BM: Analiza dvs. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)?
Cu siguranţă eu sunt un ceea ce se numeşte un „believer”. Eu chiar cred în tot ceea ce fac şi asta îmi dă foarte multă putere de a duce lucrurile mai departe, mi-e relativ uşor să îi inspir pe ceilalţi şi cu timpul masa critică de oameni care cred într-o anumită idee creşte, iar atunci şi rezultatele vin. Evident, asta este şi în legătură cu pasiunea pentru ceea ce fac; de 23 de ani fac acelaşi lucru şi pot să vă spun că mi se pare că mai am, încă nici n-am început, nu mă plictisesc deloc. Am un talent – ţin minte cifre foarte bine. Pe de altă parte, nu ţin deloc minte nume şi asta e rău, pentru că numele sunt mult mai importante decât cifrele.
Tot în partea asta negativă, aş spune că sunt poate prea energic faţă de cum ar trebui să fiu – şi, de câte ori energia este peste nivelul la care receptorul o poate procesa, poate duce la inhibare.
BM: Cum sărbătoriţi succesul dvs.?
Eu în general evidenţiez, de câte ori pot, pe toate palierele, fiecare lucru pe care l-am făcut mai bine decât data trecută. Şi pe urmă există diverse conferinţe strategice, evenimente ale noastre interne unde să spunem că sărbătorim „corporate” – acestea sunt de vreo câteva ori pe an, aproape că nu contează. Contează ca în fiecare zi să te bucuri în primul rând de ce ai, că şi asta e mare lucru – şi pe urmă şi de ce ai făcut bine în ziua respectivă şi în săptămâna respectivă şi luna respectivă şi să şi împărtăşeşti aceste bucurii şi să îi înviţi şi pe ceilalţi să facă acest lucru. Dacă ne gândim toţi la cât de multe lucruri bune avem şi pe urmă câte lucruri bune facem – cred că la fiecare dintre noi dacă tragem linie dă cu plus.
BM: Tehnologia, motiv de îngrijorare?
Eu nu am văzut niciodată până acum pentru întreaga omenire ca progresul tehnologic să aducă dezavantaje pentru oameni şi, statistic vorbind, dacă ne uităm doar la asta, nu e niciun motiv să ne temem. Aş zice chiar că este un motiv să ne bucurăm foarte tare, pentru că toate lucrurile pe care le facem acum şi nu ne plac vor fi făcute într-un fel sau altul, automat. La fel va fi şi în magazine, pentru că valoarea adăugată va rămâne acolo. Oricum, în Occident e penurie de forţă de muncă, oamenii respectivi o să se poată concentra mai mult pe lucruri unde se poate crea valoare. Gândiţi-vă că în loc ca oamenii noştri să stea patru la casa de marcaj, vor putea povesti clienţilor despre produse – asta este ceva aproape inexistent în magazinul tip discounter, interacţiunea cu clienţii lipseşte pentru că suntem puţini. Suntem în medie patru pe tură şi avem patru case de marcat. Dacă este full, practic toţi oamenii sunt pe casa de marcat.
BM: Când aţi fost ultima dată la cumpărături?
În fiecare săptămână sunt în magazin nu doar eu, ci şi cu şefii de departament operativ pentru că acolo e vorba de procese, calitate. Suntem în magazin în fiecare miercuri dimineaţa, de cele mai multe ori în Ştefăneşti. Mai mergem şi în alte zone prin ţară. Iar când vine vorba de cumpărături, eu sunt responsabil de ele şi ajung acolo o dată pe săptămână, cu lista de la soţia mea.
Ea a fost desemnată la începutul lunii august 2023 pentru această poziţie de către consiliul de administraţie al BRD. Cu o experienţă de 23 de ani în domeniul bancar, din care 18 ani în funcţii de conducere în cadrul grupului francez Société Générale, Maria Rousseva l-a înlocuit la cârma BRD pe François Bloch, care a condus banca 7 ani.
În timp ce astăzi ne sprijinim clienţii în tranziţia lor ecologică prin consultanţă şi finanţare, mâine, cel mai probabil, vom putea finanţa doar proiecte sustenabile din punct de vedere climatic. Băncile au fost întotdeauna bine poziţionate pentru a juca un rol important în tranziţiile majore. Cu toate acestea, este de fapt imposibil să prezicem următorii 20 de ani, putem doar să ne imaginăm unele lucruri pe baza a ceea ce ştim şi vedem astăzi.