BusinessMagazin

Blog

  • Peste 10.800 de locuri de muncă vacante. Care sunt judeţele cu cele mai multe oferte

     Potrivit datelor centralizate de ANOFM, la nivel naţional sunt înregistrate 10.849 de locuri de muncă.

    Cele mai multe posturi vacante sunt în Bucureşti (1.428) şi în judeţele Cluj (1.630), Prahova (937), Arad (532), Timiş (443), Sibiu (417), Iaşi (388), Braşov (373 ) şi Harghita (372).

    Judeţele cu cele mai puţine locuri de muncă sunt: Caraş-Severin (două), Bacău (trei), Tulcea (12), Covasna (14), Sălaj (24), Mehedinţi (34), Ialomiţa (38), Brăila (51), Gorj (58), Buzău (63), Giurgiu, Suceava (câte 66) şi Botoşani (69).

    Angajatorii au pentru persoanele cu studii superioare 1.204 locuri de muncă, cele mai multe fiind pentru posturi de analist servicii client (242), programator (48), inginer mecanic (44 ), funcţionar economic (31), manager proiect, inginer de sistem software (câte 26) şi inginer construcţii civile (23).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Planurile Citibank în 2014, la un an de la renunţarea la portofoliul de retail

    300 DE MILIOANE DE EURO. Acesta este pragul peste care o companie este considerată mare de Citibank, a cărei activitate se împarte pe trei nişe, în funcţie de tipul clienţilor: divizia companiilor mici şi mijlocii (cu cifre de afaceri până în 300 de milioane de euro), companiile locale mari şi cele de stat (peste 300 milioane de euro) şi apoi „bucăţica de care mă ocup eu, practic ceea ce înseamnă relaţia cu sucursalele locale ale clienţilor globali„, spune Dragoş Popa, director executiv, departamentul clienţi companii multinaţionale Citibank România.

    DRAGOŞ POPA ARE 42 DE ANI ŞI 18 ANI DIN CARIERĂ I-A PETRECUT ÎN BANKING, DINTRE CARE NOUĂ LA CITIBANK. „Am plecat şi m-am întors, de trei ani„, spune el, vorbind degajat şi cu pasiune despre activitatea departamentului pe care îl coordonează. Pentru a-şi ilustra spusele, rulează chiar filmuleţe care arată activitatea unui trezorier într-o companie clientă, care poate verifica informaţiile sau poate derula operaţiuni de pe tabletă, la micul dejun. „Există un match, o potrivire între ADN-ul nostru şi cel al multinaţionalelor, pentru că operăm în acelaşi mod.

    Avem sistemele, comunicarea, modul de abordare la nivel de creditare. Ştim prin intermediul sistemului parent, regional şi local account manager, care sunt nevoile lor foarte repede şi acţionăm ca furnizor de servicii cu valoare adăugată pentru ei„, spune Dragoş Popa. Divizia pe care o coordonează se adresează multinaţionalelor clienţi globali ai Citibank şi, adaugă el, „în nişa pe care ne aflăm noi concurenţa, este destul de rarefiată„. Argumentele urmează.

    Chiar dacă este de origine americană, Citibank este, după cum spune reprezentantul său, „prin vocaţie o bancă internaţională„, fiind prezentă în peste 160 de ţări; mai mult, instituţia financiară vizează în principal companiile multinaţionale care au o prezenţă la fel de extinsă sau poate chiar ceva mai puţin. Spre deosebire de alte băncii americane Citi a marşat pe abordarea globală, pe extinderea reţelei în cât mai multe ţări, aceasta fiind, conform lui Popa, unul din principalele puncte forte.

    În România, Citibank ocupă poziţia a 14-a în topul băncilor, având în 2012 o cotă de piaţă de 1,7%, cu active bilanţiere de 6,2 miliarde de lei. În urmă cu un an, Raiffeisen a semnat acordul de preluare a portofoliului de retail a Citibank România, care includea active de circa 90 de milioane de euro şi pasive de peste 175 de milioane de euro, după ce americanii au hotărât să iasă din zona operaţiunilor cu persoane fizice. Mutarea unui portofoliu de retail de dimensiuni semnificative a reprezentat o tranzacţie în premieră pe piaţă, replicată la scurt timp prin aranjamentul similar dintre RBS şi UniCredit.

    Departamentul pe care îl coordonează Dragoş Popa asigură puntea de contact între subsidiarele companiilor multinaţionale şi nevoile bancare ale acestora în România. „Lucrăm cu companii din întreaga lume şi avantajul nostru este că avem o reţea care nu e localizată într-o zonă anume, fie ea Europa sau Asia„, arată Popa. Banca şi-a început activitatea în România în 1996, pentru că pe piaţa autohtonă apăruseră deja multinaţionale cu care Citibank lucra deja pe alte pieţe.

  • Opinie Mihaela Reese: Coaching-ul – modalitatea de a potenţa abilităţi proprii şi esenţiale liderilor

    Şi pentru că tot mai mulţi viitori lideri aleg să-şi dezvolte abilităţile în cadrul programelor de MBA, era necesară introducerea unor sesiuni de leadership coaching în curriculum. Maastricht School of Management (MSM) oferă un astfel de proces pentru a-i ajuta pe studenţi să-şi clădească un model autentic de leadership. Pentru a realiza acest lucru, ei parcurg un demers în care explorează valorile, credinţele, modelele, dar şi limitările lor.

    Pe parcursul procesului, ei găsesc singuri răspunsul la întrebări introspective, care îi ghidează către modelul lor preferat de leadership. Nu este necesar ca liderii să se încadreze într-o serie de modele standard, însă există câteva abilităţi pe care oricare dintre ei şi le dezvoltă pentru a lucra împreună cu ceilalţi membri ai echipei pe care o conduce.

    Autonomia. Cum poţi să conştientizezi procesele din  interiorul echipei, atât timp cât faci parte din ea? Este esenţial pentru un lider să se distanţeze de ceea ce se întâmplă, să analizeze impactul pe care comportamentul său îl are asupra echipei şi să clădească schimbarea de care are nevoie. În poziţiile strategice dintr-o organizaţie, un lider nu mai beneficiază atât de mult de feedback-ul venit din exterior care oferă o analiză şi o perspectivă diferită asupra comportamentului său. Pentru el este important să-şi asume şi acest rol şi să caute atât în interiorul echipei, cât şi al lui însuşi mecanismele care au nevoie să genereze o schimbare.

    Viziunea. Cum îi convingi pe ceilalţi să te urmeze pe un drum a cărui destinaţie o vezi doar tu? Cineva spunea la un moment dat că dacă vrei ca oamenii să construiască o plută să le vorbeşti despre frumuseţea mării. Una din cele mai importante dimensiuni ale procesului de coaching este crearea unei perspective diferite. Nu este vorba despre una diferită la modul general, ci despre una orientată către viitor, către soluţie şi către acţiune. Liderii experimentează cum să opereze cu „alegerea“ ca instrument de lucru în deciziile pe care le iau şi cum să se raporteze la cei din echipă prin prisma soluţiilor pe care le construiesc împreună.

    Obiectivitatea. Cum să rămâi obiectiv, să nu iei „personal“ lucrurile care se întâmplă în jurul tău sau care îţi sunt adresate? Bineînţeles că lucrurile sunt personale, pentru că rezultatul lor ne poate afecta pe fiecare în parte, ca persoane implicate într-o anumită activitate. Prin coaching, studenţii experimentează moduri de a reflecta asupra proceselor mai degrabă decât asupra persoanelor. Ei descoperă modul cum un manager se poate extrage din activităţile de lucru ale echipei şi înţelege cum contribuie la eficienţa rezultatelor echipei.

    ContribuŢia la dinamica echipei. Ce impact au acţiunile tale asupra echipei? Rolul liderului într-o echipă merge mai departe de a se folosi de cultura dată a acesteia. El are responsabilitatea de a facilita naşterea unei culturi cu care ceilalţi să se identifice. Procesul de coaching foloseşte o serie de instrumente care facilitează interacţiunile cu echipa. Astfel, liderul îşi dezvoltă abilitatea de a se angaja în mod eficient într-o relaţie cu ceilalţi, de a antrena echipa să se implice în crearea unei dinamici productive. Coaching-ul îl sprijină să se obiectiveze, să identifice contribuţia şi rolul lui la dinamica grupului.

    Curajul de a acŢiona. Cum transpui visele în realitate? Aşa cum spunea şi Warren Bennis, unul dintre teoreticienii care au pus bazele leadershipului moder, leadershipul reprezintă calitatea de a transforma viziunea în realitate, abilitate ce poate fi dezvoltată prin procesele de coaching. Acestea scurtează drumul de la gând la acţiune şi facilitează identificarea acţiunilor necesare atingerii obiectivelor. Liderul îşi dezvoltă curajul de a pune în practică un plan concret de acţiune. Dobândeşte fermitate în comportament şi în manifestarea convingerilor şi înţelege cum să-şi ajute echipa să treacă de la „wishful thinking“ la acţiune.
    Acestea sunt doar o parte din abilităţile pe care un lider şi le dezvoltă pe parcursul procesului de coaching. Evoluţia lui însă este una continuă, iar negocierea cea mai importantă este cea cu sinele. Dar un adevărat lider va şti să conducă această negociere în favoarea sa.
     

  • Povestea bancherilor care au deţinut jumătate de Bucureşti

    Banca Chrissoveloni a fost până în 1933, la căderea Bursei de pe Wall Street, una dintre cele mai puternice instituţii financiare din România, fiind construită de-a lungul a mai multe generaţii de familia Chrissoveloni. Sediul central al băncii, construit de arhitectul G.M. Cantacuzino, este astăzi sediul Băncii Naţionale a României (BNR). 

    Zenni Chrissoveloni a venit în Principatele Române în 1848 şi a pus bazele unei bănci şi ale unei companii exportatoare în Galaţi, care s-au extins ulterior în Brăila şi în Bucureşti. Afacerile au prosperat apoi sub conducerea lui Nicolas Z. Chrissoveloni, fiul lui Zenni, perioadă în care s-au dezvoltat investiţiile familiei în imobiliare şi agricultură. În 1879, el a cumpărat de la Dimitrie Mavrocordat domeniile Ghidigeni şi Corăşti, unde a construit o şcoală care există şi astăzi, biserica satului, o vilă şi a dezvoltat distileria de coniac existentă acolo.

    După Primul Război Mondial, afacerile familiei au fost preluate de Jean şi Dumitru, fiii lui Nicolas. Jean a transformat distilatorul de coniac într-o fabrică modernă de producţie de alcool, iar prieteniile sale în cercurile înalte au ajutat la creşterea afacerii. Vila lui din Ghidigeni, de pildă, găzduia deseori oaspeţi precum regina Maria şi regele Ferdinand.

    În timpul Primului Război Mondial, vila a fost transformată într-un spital în care soţia lui Jean, Sybille, şi regina Maria au lucrat ca voluntare. Jean Chrissoveloni a pus bazele şi a condus regimentul de transporturi militare Regina Maria. Sub conducerea lui, afacerea s-a răspândit în Europa, cu birouri deschise în Paris, Londra, Atena şi New York şi noi achiziţii de terenuri în România, Grecia şi Macedonia; a fost construită clădirea de birouri de pe Lipscani, cu ajutorul arhitectului G.M. Cantacuzino.

    Jean Chrissoveloni a murit la 46 de ani, în 1926, iar fiul lui, Nicky, care a studiat la Oxford, s-a întors în România în 1931. Avea 22 de ani şi s-a alăturat consiliului director al băncii, iar în 1936 a devenit preşedinte al boardului, conducând banca împreună cu Dimitrie Ghica. Familia a făcut eforturi disperate pentru ca banca să nu dea faliment, iar Nicky Chrissoveloni şi-a pus propria avere la bătaie. A plătit cererile de retragere ale clienţilor băncii din propriii bani şi a acoperit în proporţie de 95% plângerile clienţilor. În 1934, la un an după ieşirea din criza economică, deşi slăbită substanţial, banca a fost declarată viabilă de BNR.

    Sub managementul lui Nicky Chrissoveloni, banca şi-a recâştigat reputaţia şi poziţia de lider în sistemul românesc bancar. Instituţia a fost atât de puternică, încât la 3 iunie 1948 profitul raportat pentru anul anterior a ajuns la 2 miliarde de lei; comuniştii au naţionalizat banca opt zile mai târziu. Nicky Chrissoveloni a fost arestat în scurt timp, iar după 1960 el şi familia lui au emigrat în Grecia. A murit departe de ţara natală, în 1971, şi a fost îngropat pe insula Glyvada din apropiere de Atena.

     

  • Violenţele de la Kiev: Cel puţin 77 de morţi şi 577 de răniţi, conform unui nou bilanţ oficial

     Medicii care lucrează în Piaţa Independenţei din Kiev susţin însă că doar joi au murit 70 de persoane, relatează Russia Today, în pagina electronică.

    Bilanţul victimelor ar putea creşte, în timp ce de la Ministerul Sănătăţii, municipalitate şi opoziţie continuă să vină cu cifre contradictorii, apreciază postul de televiziune rus.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Preşedintele ASF, Dan Radu Ruşanu, la DNA, în dosarul “Carpatica”

     Dan-Radu Ruşanu a ajuns la sediul Direcţiei Naţionale Anticorupţie (DNA) în jurul orei 9.30, fiind citat de anchetatori în dosarul “Carpatica.

    În dosarul “Carpatica”, omul de afaceri Ilie Carabulea, care controlează grupul Carpatica, şi Marian Mîrzac, fostul director general al Carpatica Asig din Sibiu, sunt acuzaţi că, în mod fraudulos, în perioada mai – decembrie 2013, au reuşit să tergiverseze şi să influenţeze rezultatele unor controale dispuse de ASF faţă de societatea de asigurări.

    În aceeaşi cauză, Laura Chiţoiu, soţia fostului ministru de Finanţe Daniel Chiţoiu, este urmărită penal din 28 ianuarie, pentru abuz contra intereselor publice, în calitate de director al Direcţiei Avizări din cadrul Autorităţii pentru Supraveghere Financiară (ASF).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Porsche recheamă de pe piaţă cele mai noi modele 911 GT3, după ce două au luat foc

     Rechemarea afectează toate cele 785 de vehicule Porsche 911 GT3, a anunţat compania germană, transmite Bloomberg.

    Preţul versiunii GT3 a automobilelor 911 porneşte de la 137.303 euro.

    “Nu au avut loc accidente sau răniri. Analizele interne ale motivelor care au dus la defectarea motoarelor nu sunt finalizate. Cele două incendii au avut loc în Europa”, se arată într-un comunicat al prupului Volkswagen, proprietarul Porsche.

    Campaniile de rechemări efectuate în ultimele luni de producătorii auto VW, Chrysler Group şi Toyota Motor scot în evidenţă problemele provocate de adăugarea unor tehnologii tot mai sofisticare la noile modele.

    Incidentele în care au fost implicate automobilele GT3 au avut loc în Elveţia şi Italia, potrivit revistei germane Autobild.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Standard & Poor’s: Ucraina va intra probabil în încetare de plăţi

     S&P a menţinut perspectiva negativă asupra ratingului Ucrainei, acuzând un risc ridicat ca guvernul condus de preşedintele Victor Ianukovici să nu îşi poată onora obligaţiile financiare, transmite Bloomberg.

    “Considerăm acum că este probabil ca Ucraina să intre în încetare de plăţi fără o schimbare a situaţiei în bine, la care nu ne aşteptăm”, scriu analiştii S&P.

    Agenţia a coborât ratingul guvernului ucrainean şi pe 28 ianuarie, la nivelul “CCC+”, după demisia premierului Mikola Azarov şi suspendarea liniei de finanţare de 15 miliarde de dolari oferită de Rusia la finele anului trecut pentru a-l determina pe Ianukovici să se retragă dintr-un acord de liber schimb cu UE şi să rămână în sfera de influenţă a Moscovei.

    Ajutorul financiar a fost reluat marţi cu o tranşă de 2 miliarde de dolari, plătită cu scurt timp înainte ca forţele de ordine loiale guvernului să încerce să elibereze Piaţa Independenţei din Kiev, epicentrul protestelor, dând naştere violenţelor care au continuat până joi inclusiv.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Copilotul Răzvan Petrescu, rănit în accidentul din Apuseni, a fost externat

     Răzvan Petrescu a fost scos, vineri dimineaţă, cu o targă din clădirea SCJU Cluj-Napoca şi a fost urcat într-o ambulanţă care îl va transporta la Râmnicu Vâlcea, ambulanţa fiind urmată de o maşină în care se aflau părinţii acestuia.

    Întrebat când va reveni la control la SCJU Cluj-Napoca, copilotul a răspuns că nu ştie, şi că acest lucru este trecut pe fişa de externare. Nici conducerea SCJU Cluj-Napoca nu a putut preciza când va veni la control Răzvan Petrescu.

    Copilotul Răzvan Petrescu va urma acasă un program de refacere, iar apoi alt program de recuperare într-o clinică de specialitate.

    Joi, la o lună de la accidentul din Apuseni, Răzvan Petrescu a făcut primele declaraţii, înaintea externării sale, spunând că starea de sănătate i s-a îmbunătăţit considerabil şi că se simte bine, el rememorând momentul impactului.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Studiu de caz: Angajaţii Lidl înloicuiesc hârtia cu iPadul

    CONTEXTUL: Reţeaua germană de magazine Lidl a intrat pe piaţa românească în 2011 prin achiziţia a circa 100 de magazine Plus. Compania a continuat să se extindă rapid, ajungând la finalul anului trecut la 169 de magazine. Cu toate acestea, consumul nu a dat semne de revigorare în ultimii ani, iar retailerii au căutat permanent modele de eficientizare a afacerilor.

    DECIZIA: În urma unor studii, retailerul a decis să pună în aplicare programul LIMO (Lidl Mobile Office), o interfaţă grafică intuitivă uşor de înţeles şi de utilizat pe iPad-uri, care sunt folosite de şefii de vânzări şi directorii zonali. LIMO a fost testat pe piaţa germană în 2010, anul următor a fost extins în toate magazinele din Germania, iar apoi extins în întreaga lume. În octombrie 2013 a fost lansat şi în România.

    CONSECINŢE: Cei 75 de utilizatori ai iPad-urilor înzestrate cu LIMO în România îşi reduc, în medie, cu 17% timpul dedicat administrării operaţiunilor. Ca urmare, îşi pot dedica mai mult timp pentru a şcolariza personalul (plus 7%) şi gestiona fluxul de marfă (10%). „Rezultatele vor fi vizibile pe termen mai lung„, declară Antoniu Radu, director administrativ şi membru în consiliul de conducere al Lidl.

    AŞA CUM APARIŢIA CALCULATORULUI A SCHIMBAT RADICAL MODUL DE LUCRU, ACUM NOILE TEHNOLOGII ÎŞI FAC LOC TOT MAI MULT DEOPOTRIVĂ LA SERVICIU ŞI ACASĂ. BIBLIORAFTURILE ÎNCĂRCATE CU HÂRTII DISPAR DIN TOT MAI MULTE ORGANIZAŢII, IAR TEHNOLOGIA ÎŞI ADJUDECĂ UN LOC DE CINSTE ŞI ÎN ACTIVITATEA RETAILERILOR. Cu 86% s-a redus consumul de hârtie în cazul directorilor de vânzări şi al şefilor zonali de vânzări la retailerul Lidl după ce a fost pus în practică, în octombrie 2013, programul LIMO.

    Ce este LIMO? „Este o interfaţă grafică intuitivă uşor de înţeles şi de utilizat„, declară Antoniu Radu, director administrativ şi membru în consiliul de conducere al Lidl. El are 39 de ani, este de formaţie economist, ocupă această funcţie din iunie anul trecut şi coordonează direct şase persoane şi indirect 80 de angajaţi.

    NU ESTE ÎNSĂ SINGURUL EFECT AL ACESTEI DECIZII. ŞEFII DE VÂNZĂRI, CARE AU ÎN COORDONARE PÂNĂ LA OPT MAGAZINE, ŞI DIRECTORII DE REGIUNE, ÎN TOTAL 75 DE ANGAJAŢI AI LIDL, SUNT CEI CARE FOLOSESC ÎN ACEST MOMENT LIMO. Scade cu 17% şi durata de timp necesară şefilor de vânzări pentru administrarea operaţiunilor, iar acest timp îl folosesc pentru a spori demersurile de şcolarizare a personalului şi pentru gestionarea fluxului de marfă. Pe rafturile magazinelor se regăsesc în jur de 1.500 de produse, dar, completează reprezentanţii Lidl, acest număr poate varia, în funcţie de acţiuni promoţionale, aşa cum sunt săptămânile cu tematici, când temporar se găsesc la vânzare şi alte produse.

    Ideea, povesteşte Antoniu Radu, a apărut pentru că retailerul a dorit să simplifice cât mai mult operaţiunile directorilor de vânzări şi ale şefilor zonali de vânzări, care coordonează activitatea comercială a circa opt magazine, personalul aferent şi situaţia stocurilor. „Aveau nevoie de instrumente pentru a putea transmite informaţia mai uşor către angajaţi. În plus, trebuia monitorizate şi datele financiare curente şi acest proces trebuia eficientizat la maximum„, adaugă reprezentantul Lidl. El povesteşte că la nivel internaţional au fost făcute studii, iar LIMO a fost testat în Germania încă din 2010; din noiembrie 2011 a fost extins pe scară largă în Germania, după care a urmat faza de implementare şi în alte ţări.

    „Un lucru important, în afară de valoarea lui operaţională, este că informaţiile cu caracter confidenţial sunt procesate doar online şi nu pe iPad, iar în cazul pierderii sau furtului dispozitivului, acesta se blochează automat din sediul central„, afirmă Radu. La capitolul avantajelor imediate se înscrie folosirea datelor actualizate în timp real, fie ele referitoare la vânzări, inventar, alocarea spaţiului necesar expunerii mărfii în magazine, informaţii despre promoţii. „Scopul principal a fost eliminarea documentelor pe suport hârtie„, punctează Antoniu Radu.

    Dacă până acum şefii de vânzări foloseau preponderent telefonul mobil şi biblioraftul cu hârtie, imprimând săptămânal sute de coli, acum lucrul s-a uşurat, fiind complet înlocuit prin iPad 2. „Suntem prima companie din comerţul alimentar modern care îşi implementează astfel de sisteme de lucru şi îşi dotează personalul cu iPad-uri„, afirmă reprezentantul Lidl. El adaugă că în cadrul departamentului de IT există o persoană dedicată care îi poate îndruma pe cei care au nevoie de asistenţă în folosirea LIMO. Programul a fost dezvoltat ca urmare a unei colaborări între departamentele interne ale Lidl Germania şi furnizori de soft externi.

    RETAILERUL GERMAN ESTE PREZENT PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ DIN 2010, CÂND A PRELUAT APROXIMATIV 100 DE MAGAZINE SUB SIGLA PLUS. Săptămâna trecută reţeaua Lidl ajunsese deja la 171 de magazine în România, după ce încheiaseră 2013 cu 169 de spaţii de vânzare. Potrivit unui raport al Consiliului Concurenţei, Lidl se situează pe locul trei într-un top al marilor retaileri, după vânzările din 2012, fiind depăşit de Kaufland şi Carrefour. Antoniu Radu nu a dorit să ofere niciun detaliu referitor la valoarea investiţiilor sau evoluţia vânzărilor, dar a precizat că în ce priveşte ritmul de extindere „considerăm că vom menţine acest ritm de deschideri şi în viitor„.

    Anul trecut Lidl, care are acum în România 3.800 de angajaţi, a deschis 15 noi spaţii de vânzare, iar dacă până acum retailerul s-a axat pe oraşe mari şi medii, „pe viitor cred că ne vom orienta şi pe oraşe mai mici„.