In
BLUE AIR: Compania romaneasca a inceput sa opereze din 2004 si are deja in portofoliu noua destinatii europene (
MYAIR: Prezent in
SKYEUROPE AIRLINES: Compania slovaca a inceput din decembrie zborurile catre
WIZZ AIR: Imediat ce primul avion al companiei maghiare va decola din Bucuresti, romanii vor avea acces low-cost, cu escala la Budapesta, spre aproape toate capitalele europene. Wizz Air nu a anuntat inca rutele pe care va zbura din
Intre companiile low-cost si cele traditionale exista cateva diferente, toate fiind dictate de nevoia de a scadea costurile.
CATEVA DIFERENTE: Companiile low-cost folosesc de obicei aeroporturi secundare, avioane de acelasi tip, clientii pot avea bagaje si nu primesc mancare in avion, dar nici nu sunt despagubiti daca orarul cursei se schimba, daca zborul e anulat sau daca se razgandeste clientul si vrea sa returneze biletul.
TARIFE: In cazul companiei Ryanair (care nu opereaza inca in Romania), pentru o cursa intre Hahn si
PRETURI TRADITIONALE: O cursa Frankfurt-Milano-Malpensa cu Lufthansa costa 561 de euro sau 572 de euro cu Alitalia, biletul poate fi schimbat la cererea clientului fara nici o taxa suplimentara si in caz de anulare a cursei toti banii se returneaza.
Privit din interiorul Uniunii Europene, estul Europei – acel Est care incepe cu Cehia si Polonia si se termina cu Romania si Ucraina – e un fel de China, e adevarat, mult mai mica, dar la fel de amenintatoare.
Forta de munca ieftina si nepretentioasa din acest spatiu i-a determinat pe vechii membri ai Uniunii sa activeze un scut legislativ care sa-i protejeze de capitalul de munca estic pentru urmatorii cinci ani. (Aviz celor 30% dintre romani care, conform studiului Irsop asupra valorilor romanesti si europene din iunie 2005, asteptau integrarea Romaniei pentru a-si cauta un job mai banos in spatiul comunitar.)
Pana in acest an, Irlanda a fost unul dintre singurele trei state comunitare – alaturi de Suedia si Marea Britanie – care nu au impus o perioada de tranzitie de doi ani pentru deplasarea libera a fortei de munca din noile state membre pe teritoriul lor. Rezultatul unui sondaj recent, citat de site-ul EUObserver, arata o posibila deplasare a Irlandei in categoria mai larga a statelor europene, speriate de invazia strainilor.
Conform sondajului, 78% dintre irlandezi cred ca in
Reactii similare ar putea veni in curand si din partea altor state europene, daca ne gandim ca in luna mai a anului curent expira cei doi ani de tranzitie pentru care au optat 12 dintre vechii membri ai Uniunii. Fiecare stat in parte va hotari atunci daca are nevoie de (inca) o perioada de tranzitie de trei ani, pana in 2009, pana la liberalizarea pietei muncii.
Daca in cazul Finlandei, al Spaniei si al Portugaliei relatari din presa straina indica deschiderea granitelor, Austria a anuntat deja ca va mentine restrictiile, argumentandu-si alegerea prin dezavantajul invecinarii cu Slovacia si Cehia, tari in care veniturile medii reprezinta un sfert doar din venitul mediu din tara lui Mozart. Germania este foarte probabil sa opteze pentru aceeasi varianta, desi este
Alt colac peste aceeasi pupaza: incepand cu 23 ianuarie 2006, cetatenii din afara UE isi pot gasi mai usor de lucru in UE decat cetatenii din statele noi membre. Acest lucru e posibil o data cu intrarea in vigoare a directivei privind cetatenii din afara Uniunii Europene (in jargon comunitar, third country nationals), care da dreptul la educatie si training unui cetatean non-comunitar care a petrecut in UE cel putin cinci ani. De acest drept nu beneficiaza orice polonez, ceh, sloven sau alt comunitar din ultimul val, pentru care perioadele de tranzitie se vor prelungi cu inca trei ani in majoritatea statelor UE.
Aceste interdictii impuse noilor membri nu pot decat sa ne dea o idee despre asteptarea la care vor fi convocate
O solutie a incercat sa dea ministrul economiei german, Michael Glos: nici o finantare europeana sa nu ia calea companiilor care reloca productia intr-o alta zona a comunitatii. (Supararea sa ar putea fi pusa pe seama recentului anunt al Electrolux ca isi va muta fabrica din orasul german Nürnberg in Polonia, cu tot cu cele 2.000 de locuri de munca.) Dar presedintele Comisiei Europene, José Manuel Barroso, l-a linistit, amintindu-i o prevedere din legislatia europeana conform careia o companie care primeste fonduri pana in 2007 nu isi poate reloca productia intr-o alta tara timp de cinci ani si timp de sapte ani daca va primi finantarea in 2007, altminteri trebuind sa ramburseze banii.
Nici un indiciu insa despre folosirea unor fonduri europene de catre Electrolux in scopul relocarii, spre necazul ministrului german. Iar exemplul companiei suedeze e doar unul dintr-un sir de companii care si-au mutat deja sau au anuntat ca-si vor muta productia in tarile cu forta de munca mai ieftina.
Departe de problemele vesticilor,
Sociologul Sebastian Lazaroiu spune ca imigrantii nu vor mai veni sa faca mici afaceri in
Cu atat mai mult cu cat pentru culesul capsunilor au plecat deja din
Cu o rata a somajului deloc neglijabila si cu un cost al orei de lucru foarte ridicat, Uniunea Europeana simte tot mai amenintatoare largirea propriilor granite. Scaparea de moment: prelungirea perioadelor de tranzitie pentru deplasarea libera a fortei de munca in interiorul uniunii.
8,3%: Rata somajului in Uniunea Europeana in noiembrie 2005. Cele mai mari rate ale somajului au fost inregistrate in Polonia (17,4%), Slovacia (16%), Grecia (10,1%),
21,24 EURO: Costul orei de lucru in industrie si servicii in Uniunea Europeana in 2004. Costul orei de lucru in
2,7%: Sporul costului orei de munca in UE in trimestrul al treilea din 2005, identic cu sporul din trimestrul al doilea.
2 MILIOANE: Sporul populatiei UE in 2005.
Dupa patru ani de stagnare,
Una dintre aceste companii de moda veche este producatorul de masini de tiparit Heidelberger Druckmaschinen din vechiul oras universitar
Acum, dupa o perioada de reforme dureroase, care a implicat, intre altele, concedierea a 3.500 de angajati, Heidelberger Druckmaschinen a revenit pe linia de plutire. Iar restul tarii e pe cale de a repeta aceasta evolutie. O serie de statistici recente sugereaza ca
O Germanie revigorata economic ar insemna o profunda schimbare a peisajului economic european si chiar mondial. Este vorba de o tara care realizeaza a cincea parte din activitatea economica a Uniunii Europene si care este cel mai mare exportator din lume – titlu pastrat chiar si in ultimii ani, prea putin fericiti din acest punct de vedere.
Zvonurile ca
Drept e insa ca
Pentru prima data insa de la incheierea perioadei de euforie high-tech din 2000, exista acum o perceptie clara ca
In al doilea rand, industria germana a reusit sa se redreseze. In urma unor masuri nepopulare, de la concedieri la prelungirea programului de lucru fara plati suplimentare sau la mutarea productiei in tari cu costuri de productie mai mici, companiile si-au redus costurile si au recastigat avantaje competitive pe pietele internationale.
Asa se face ca industria nemteasca a inceput sa-si arate forta in strainatate. Grupul BASF a formulat recent o oferta ostila de preluare pentru firma Engelhard Corporation din
Puterea companiilor germane a fost ocultata de dezavantajele in materie de productivitate si de costuri, constata Alexander C. Dibelius, partener la Goldman Sachs. Cand firmele nemtesti izbutesc sa-si mareasca insa productivitatea, marfa lor este in cele mai multe cazuri fara concurenta. Fenomenul este evident pentru cine viziteaza Heidelbergul si fabrica sa de tiparnite de care am pomenit mai sus, cu turnul ei de sticla de vizavi de gara.
Pe la inceputul acestui deceniu, Heidelberger Druckmaschinen ilustra din plin declinul industrial al tarii. Vanzarile companiei scazusera cu 17% in 2003, clientii renuntasera la comenzi importante. Cresterea euro fata de dolar si de yen a avut ca efect faptul ca masinile de tiparit produse la
Forta de munca de la fabrica, organizata in sindicate si cu un sistem rigid si arhaic de promovare a ucenicilor, parea complet nepotrivita pentru realitatile unei economii globale. In anul fiscal 2004, firma a pierdut 840 de milioane de dolari, la vanzari de 4,5 miliarde de dolari.
S-a pus atunci problema supravietuirii
Vremurile au fost tare grele pentru sindicate in ultimii doi sau trei ani, asa incat au fost nevoite sa faca o multime de concesii in negocierile cu directorii companiei. Acelasi model s-a repetat aproape in toata
In ciuda reputatiei tarii de paradis al muncitorilor, cresterile de salarii in Germania au ramas in urma celor din alte tari ale zonei euro cu nu mai putin de 10% in total, din 1996 pana acum, conform unui studiu al Bank of
In cazul fabricii de la
Numai ca toata transformarea de care vorbim a avut nevoie de o doza dureroasa de umilinta. Cei de la Heidelberger au acceptat sa iasa complet din productia de masini de tiparit pentru ziare. Si, de unde odinioara vedeau in productia pentru tipografie digitala viitorul afacerii lor, au fost siliti sa recunoasca pana la urma ca nu pot concura cu mamuti de genul Kodak, caruia i-au vandut aceasta activitate.
Acum, Heidelberger este o companie mai mica, dar mai eficienta, cu o marja de profit brut de 5-10%. Actiunile sale au crescut in ultimele 12 luni cu 31%, aproape la fel ca si intreaga bursa germana, care in 2005 a avut una din cele mai bune performante pe plan mondial.
Sunt foarte increzator ca vom continua sa crestem, pornind de la baza industriala nationala, afirma Schreier, un inginer in varsta de 51 de ani, lucrator de-o viata in fabrica din
Domeniul pe care Enron l-a pus pe butuci, comertul cu energie, s-a intors la viata. Numai ca numeroasele fonduri speculative nou aparute, care au inceput sa tranzactioneze titei sau electricitate par sa aiba o contributie suspecta la volatilitatea exagerata a pietei bursiere.
De pe ringul de tranzactionare al Centaurus Energy din
Pe vremuri a saptea companie americana ca marime, Enron a ajuns sa-si promoveze la televiziune ringul sau modern de tranzactionare si si-a proclamat fara ezitare ambitia de a deveni cea mai puternica firma energetica din lume, doar pentru ca mai apoi sa se prabuseasca spectaculos in 2001, declansand un intreg val de investigatii pe tema malversatiunilor corporatiste.
Atunci cand Arnold, in varsta de 31 de ani, a infiintat Centaurus in 2002 cu 8 milioane de dolari, banii lui personali, tranzactiile cu energie erau la pamant, paralizate de fraudele si de exuberanta irationala de la Enron. De atunci si pana acum insa, Centaurus a acumulat in portofoliu active in valoare de 1,5 miliarde de dolari si a angajat traderi de prima mana, ca Greg Whalley, un fost presedinte al Enron.
Domeniul pe care Enron l-a pus pe butuci, comertul cu energie, se intoarce la viata. Bursele asa de volatile ale energiei, cu preturi ajunse la niveluri record, concentreaza din nou interesul investitorilor dornici sa-si incerce norocul in bransa. Aceasta a determinat bancile, dar si un mare numar de fonduri speculative, sa angajeze mai multi traderi specializati pe energie, ca sa le puna in practica pariurile de pret.
Piata frige de-a binelea, spune Justin Pearson, director executiv la Human Capital, o firma londoneza de recrutare pentru traderi de energie. Toata lumea vorbeste despre extinderea activitatii. La revirimentul sectorului au pus umarul traderi de la Enron (ca Arnold), care nu au avut de suferit de pe urma vreunei investigatii din cele ce i-au inlaturat pe sefii lor, dar si alti fosti angajati ai altor companii, care si-au pierdut slujbele dupa cutremurul din 2001 de pe piata. Cei mai multi au aterizat la banci, la fonduri speculative sau la companii petroliere ca British Petroleum sau Chevron.
Numai ca o data cu revirimentul au aparut si intrebari din partea unora din analistii financiari, pe tema daca piata energiei va fi acum mai capabila decat in urma cu cativa ani sa faca fata altei eventuale prabusiri. In timp ce bancile au reusit imediat sa umple golul de lichiditate lasat prin plecarea Enron gratie situatiei lor contabile mai bune, ratingurilor superioare si abilitatilor de tranzactionare, acest nou avant al pietei a fost marcat de un aer ciudat de secretosenie, evidentiat in proliferarea sutelor de fonduri speculative care mizeaza pe titei sau pe electricitate.
Multe dintre aceste fonduri sunt sprijinite de investitii din partea bancilor, care cumpara la randul lor uzine de electricitate la pret redus si alte ramasite din gloria epocii Enron. Unii analisti ai sectorului se intreaba daca fondurile nu cumva contribuie si ele la cresterea preturilor energiei sau macar la o mai mare volatilitate a preturilor.
Guvernul nu poate sa convinga publicul ca piata extrabursiera nu e manipulata, constata Randall Dodd, director la Financial Policy Forum, o organizatie non-profit din
In cele din urma, falimentul Enron n-a fost legat direct de actiunile traderilor, care au castigat sute de milioane de dolari pentru companie. Insa traderii companiei au speculat pe preturile energiei, in ciuda asigurarilor date de Enron ca nu-i asa, iar abordarea contabila a riscurilor implicate de contractele de energie pe termen lung a facut compania si mai susceptibila de colaps.
Pecetea scandalului si a rusinii de atunci inca mai dainuie in
Desi n-are aproape nimic din trufia desarta a Enron, Centaurus isi trage insa mare parte din forta tocmai din prabusirea fostului gigant. Mai mult de jumatate dintre cei 17 traderi de la Centaurus au lucrat intr-o perioada sau in alta pentru Enron. Dupa ce a absolvit colegiul si a inceput sa lucreze pentru Enron, in 1995,
Unii dintre colegii lui s-au aratat insa sceptici fata de calitatile reale de trader ale lui
Putini se mai indoiesc insa astazi de capacitatile lui in materie de tranzactionare.
Majoritatea traderilor de energie care si-au pierdut slujbele au gasit banci si fonduri speculative dornice sa-i angajeze o data ce a inceput relansarea sectorului. Bancile de pe Wall Street sunt in mod obisnuit foarte schimbatoare in privinta apetitului pentru piata materiilor prime. Insa profiturile impresionante ale liderilor de piata, Goldman Sachs si Morgan Stanley, au convins si alte banci sa intre in joc. In 2004, Goldman si Morgan Stanley au castigat circa 2,6 miliarde de dolari la un loc din tranzactiile cu materii prime, in primul rand cu energie, conform calculelor facute de expertii de la Sanford C. Bernstein & Company din
Exista avocati si consultanti care sustin ca guvernul a facut prea putin ca sa puna ordine pe pietele energetice cele mai susceptibile de manipulare. Rezerva Federala, dimpotriva, a relaxat in 2003 reglementarile, astfel incat sa permita unor banci comerciale de genul Citigroup sa intre in posesia unor materii prime in forma fizica, de pilda titei – o chestiune permisa deja unor brokeri-dealeri ca Goldman sau Merrill Lynch.
Masura a permis bancilor sa actioneze ca dealeri de produse financiare derivate pe piata de materii prime – e vorba de contractele financiare a caror valoare fluctueaza in functie de pretul unei anume marfuri, ca titeiul sau electricitatea.
Este un efort din partea bancilor sa patrunda pe un teren pe care Enron l-a parasit in urma falimentului, explica Dodd, directorul Financial Policy Forum. Aceasta transfera riscul in insusi nucleul infrastructurii noastre financiare, asa incat consecinta unui colaps ar fi mult amplificata.
Fondurile imprumuta de pana la zece ori valoarea a ceea ce investesc in anumite tranzactii, spun analistii si traderii – fapt ce contribuie la acea volatilitate pe termen scurt care a complicat deja achizitiile de energie pentru multi consumatori.
Exista o enorma cantitate de teama si de frustrare la nivelul consumatorilor, apreciaza Arthur Gelber, presedinte al Gelber & Associates, o firma de consultanta pe domeniul energiei din
Numai ca permanenta miscare a preturilor in sus a sfarsit prin a-i alarma pe unii din traderii cu experienta. Volatilitatea pe parcursul unei zile de tranzactionare e pur si simplu exagerata, afirma Schwieger: Cand eram la Enron, nu insemnau nimic 2.000 de pozitii contractuale lungi sau 2.000 scurte. Acum as fi ingrozit sa fie chiar si 500. Fiindca asta inseamna ca pot sa pierd oricand 5 mil. dolari. Asta ma inspaimanta.
Dupa textilele in lohn si productia de componente auto, a venit randul companiilor care cauta servicii ieftine de relatii cu clientii sa priveasca spre Romania. Si cum nu se pune problema de productie, ci de vorbit, romanii au sanse la o felie mai mare de tort.
La 26 de ani, ieseanul Vili Bageag are deja o cariera in telemarketing si telesales. Adica sta in fata computerului dintr-un call-center, conectat la linia telefonica si convinge oamenii sa cumpere diverse produse. Daca nu esti un star, sa faci bani in televiziune sau in film, poti castiga bani buni folosindu-ti abilitatile de comunicare in telemarketing, spune tanarul care cocheteaza si cu actoria. Cu cativa ani in urma a plecat in Statele Unite unde a descoperit meseria de operator la un call-center, angajandu-se la un canal de televiziune specializat in teleshopping. Ca angajat al firmei respective, care si-a extins activitatea in Europa, a ajuns inapoi in Romania. Cumva, l-a adus valul companiilor care au gasit aici locul ideal pentru a opera call-centere. Vili este acum sef peste o echipa de agenti de telesales la Mediasat, una dintre principalele firme care ofera companiilor servicii de call-center.
Tinerii ca Vili Bageag, in general proaspat absolventi de facultate sau studenti in anii terminali, sunt unul dintre motivele pentru care companiile occidentale au ales sa isi mute aici centrele de relatii cu clientii sau activitatile de vanzari prin telefon. Ei sunt o forta de munca bine calificata si mai ieftina decat in Occident. In plus fata de India, paradisul outsourcingului de call-center, Romania este mai aproape, deci cei care vor sa instruiasca personalul pierd mai putin timp pe drum. Iar engleza vorbita de romani e mult mai curata decat cea a indienilor. Unde mai pui ca la noi gasesti si vorbitori de franceza, italiana, germana sau spaniola, care in India sunt o adevarata raritate. Iar diferentele culturale intre noi si Occident sunt mult mai mici decat ale indienilor. Motivele pentru care externalizarea activitatilor de relatii cu clientii se face tot mai mult catre Romania seamana cu cele oferite de Romania, pe rand, producatorilor in lohn, apoi celor de IT sau componente auto. Iar daca nu e vorba de productie, ci de vorbit, suntem chiar imbatabili! Principalul considerent pentru care am ales sa ne deschidem la Iasi un call-center care sa deserveasca toata Europa este acela ca in Romania sunt foarte multi tineri buni vorbitori ai mai multor limbi straine, explica Dorin Ostaficiuc, country manager pentru Romania la Allied Telesyn, companie furnizoare de echipamente de telecomunicatii.
Dar acesta nu e singurul motiv. Faptul ca pe piata exista deja cateva companii specializate in operarea unor astfel de call-centere e un alt argument pentru externalizarea in Romania a acestor tipuri de servicii. Problema este daca nu se va intampla si cu Romania un fenomen similar ca cel petrecut in Cehia, Polonia sau Ungaria. Dupa ce forta de munca s-a scumpit, companiile straine si-au mutat call-center-ele mai spre est. Lucru foarte probabil si pentru Romania de peste cinci sau zece ani. Pana atunci insa, companiile care incep sa isi faca deja un nume pe piata furnizarii acestui tip de servicii spera ca vor fi destule companii romanesti care sa isi dezvolte aceste servicii si sa apeleze la ele pentru a le opera. Cu zece ani mai in varsta decat Bageag, Vladimir Sterescu si-a inceput cariera tot intr-un centru de relatii cu clientii, la Connex. A urcat treapta cu treapta, iar in 2002 a decis sa incerce pe cont propriu si a creat EasyCall, companie specializata in servicii complete de call-center.
A inceput cu doi angajati, iar acum are circa 140 de operatori productivi, dupa ce a semnat contractul cu un post de televiziune specializat pe teleshopping care se va deschide curand. Anul trecut EasyCall a avut o cifra de afaceri de 680.000 de euro dar pentru acest an Sterescu se asteapta la venituri de aproape 4 milioane de euro. Semn ca piata creste puternic. Printre clientii romani ai companiei sale se mai numara un operator de telecomunicatii, companii din sectorul bancar sau industria farmaceutica. EasyCall are insa si clienti externi pentru care opereaza in Romania.
Hack Alliance, Spare Business Group sau compania de software Pinacle se numara printre firmele care au apelat la compania lui Sterescu cand au decis sa isi externalizeze activitatea de call-center. In general, companiile romanesti nu prea vor sa le divulgam numele. Consumatorul roman nu e obisnuit sa stie ca in spatele unei banci la care suna e, de fapt, o alta companie care face serviciile de relatii cu clientii, spune el. Dar aceasta nu e singura problema de mentalitate a pietei romanesti. In general, companiile autohtone nu apeleaza la externalizarea serviciilor de call-center sau contact-center. Unele, cum sunt operatorii de telefonie mobila, au motive care tin de structura organizatiilor lor.
Orange Romania, de exemplu, foloseste in cea mai mare parte angajatii proprii. La baza acestei decizii au stat programele de instruire oferite in-house, cultura de companie care este simtita de clienti si asigurarea securitatii maxime a bazelor de date cu care se lucreaza, spune Andreea Popescu, customer service executive manager, Orange Romania. La aceste motive se adauga si faptul ca aplicatiile pot fi livrate mai rapid, se pot adapta din mers, in functie de necesitatile de business si toate acestea cu costuri scazute, spune Valentin Nagacevschi, senior manager Billing Systems la Zapp. Dar toate aceste lucruri sunt posibile deoarece Zapp a avut, inca inainte de lansarea comerciala, propriul departament de dezvoltare software, alcatuit din programatori buni si platiti pe masura. Or, nu toate companiile isi permit asa ceva. Connex si Orange sunt exceptii pe aceasta piata. Pe langa faptul ca au impus standarde in domeniu care au fost preluate apoi si de altii, au investit foarte mult in oameni, sustine Sterescu.
In plus, oricum ai intoarce-o, costa mai mult sa ai propria echipa de relatii cu clientii decat sa apelezi la o alta companie specializata in astfel de servicii. Daca apeleaza la outsourcing pe partea de call-center, costurile unei companii cu acest serviciu se reduc la jumatate, apreciaza Vladimir Sterescu.
Iar pentru cei care nu au deja un call-center, trebuie sa oferi reduceri de costuri chiar mai mari de jumatate, pentru a-i convinge sa apeleze la outsourcing. In general, costurile cu forta de munca reprezinta circa 70%, intr-o astfel de activitate.
Daca o iei de la zero, cum a fost cazul lui Sterescu, start-up-ul a costat circa 300.000 de euro. Cam de atat e nevoie pentru un call-center cu 20 de oameni, spune el. Dar suma poate fi chiar mai mica. Mediasat, companie care activeaza si in domeniul telecomunicatiilor, isi dezvolta propria platforma de software care opereaza pe infrastructura de call-center. Platformele cumparate de afara sunt mult mai scumpe decat cele dezvoltate de noi. In general, mai adaugi un zero la suma, spune Roxana Patrascu, director de vanzari la Mediasat. Asa ca, in cazul acesta, demararea afacerii cu solutii de call-center a costat in jurul a 100.000 de dolari, necesari in mare masura pentru a achizitiona infrastructura de la Dialogic, divizie a Intel. Mediasat a ajuns anul trecut la venituri de circa un milion de dolari doar din furnizarea de servicii si platforme de call-center. Printre clientii Mediasat se numara Danone, OMV, Petrom, CEC sau Orange, acesta din urma doar pentru serviciul Info Util.
Profitul, intr-o astfel de activitate, difera destul de mult in functie de natura serviciilor oferite. Marjele de profit se pot situa intre 15 si 40%, spune Roxana Patrascu. In schimb, Sterescu sustine ca nu castiga mai mult de 7%, insa noi preferam sa oferim preturi mai mici si sa castigam la volum, sa lucram cu clienti mari, spune acesta. Mai exista loc pe piata pentru companii care vor sa dezvolte astfel de servicii? Loc e pentru toata lumea, chiar si pentru inca 20 de firme, piata e abia la inceput, crede Vladimir Sterescu.
Serviciile de call-center se impart in doua mari categorii. Cele de inbound, sunt cele la care operatorii raspund la diverse solicitari ale clientilor, de exemplu cazul unui departament de relatii cu clientii al unui operator de telefonie. Cele de outbound sunt cele in care operatorii contacteaza clientii pentru a le oferi un produs sau serviciu. Insa ambele categorii de servicii presupun mult mai mult decat a avea o centrala telefonica si sase oameni care raspund la telefon, explica Roxana Patrascu.
In linii mari, un call-center sau un contact-center (varianta mai inteligenta a call-center-ului) functioneaza pe baza unui echipament de telecomunicatii, o centrala adaptata specificului acestei activitati, pe care ruleaza o platforma software.
Una dintre componente este modulul de distribuire a apelurilor. In functie de necesitati, acesta opereaza un asa-numit skills base routing, adica directionare a apelului in functie de specificul acestuia. Un apel in limba engleza va fi directionat catre operatorul vorbitor de engleza, un client VIP va fi tratat cu prioritate si nu va sta la coada si asa mai departe. Din structura call-centerului nu poate lipsi interactiv voice response (IVR), adica binecunoscutul robot telefonic. Acesta poate fi legat cu baza de date, care eventual ii ofera clientului care suna detalii despre factura, confirmarea unei plati etc. Un alt modul este Computer Telephony Integration, care leaga partea de telefonie cu cea de baza de date si este practic interfata care apare pe monitorul operatorului.
In serviciile de outbound, adica telesales sau telemarketing, apare asa-numitul dialer, sau varianta mai inteligenta a acestuia, predictive dialer, un modul de initiere a apelurilor, care formeaza numere de telefon. Circa 70% dintre apelurile efectuate intr-o astfel de activitate sunt apeluri ratate, spune Roxana Patrascu. Aici nu intra apelurile la care a raspuns robotul, acestea se considera apeluri reusite. In asemenea conditii, fara un program care sa initieze automat apelurile si sa le transfere operatorilor umani doar pe cele reusite, ar fi haos.
In cazul unui predictive dialer, acesta masoara durata apelurilor care, chiar daca pare curios, sunt intotdeauna de aceeasi durata cu diferenta de o secunda sau doua. In momentul in care unul dintre apeluri se apropie de sfarsit, sistemul genereaza automat un alt apel, evitand timpii morti. Un dialer creste eficienta unui call-center cu 35%, iar un predictive dialer mai creste eficienta cu inca 5-7%. Dar oricat de avansat tehnologic ar fi un call-center, diferenta o fac tot operatorii umani, modul in care raspund acestia solicitarilor. Durata de viata a unui operator, dupa cum se exprima plastic Sterescu, difera in functie de zona in care activeaza acesta.
In cazul in care activeaza intr-un centru de relatii cu clientii, operatorii nu sunt tinuti mai mult de un an si jumatate, dar pot fi schimbati si dupa sase luni, primind alte posturi in cadrul proiectului sau la alt proiect. Sa raspunzi toata ziua la te miri ce intrebari ale unor clienti e foarte stresant.
In activitatile de telemarketing insa, un agent poate activa chiar si cativa ani in acelasi loc, spune directorul de vanzari de la Mediasat. In aceste activitati se castiga si cel mai bine. Un angajat bun poate sa ajunga la venituri de 1.000 de dolari pe luna, daca are vanzari bune, adauga ea. Desigur, agentii de vanzari sunt platiti la comision, pe langa salariul fix. Intrebarea care ramane in suspensie este daca si companiile romanesti vor intelege necesitatea unei relatii profesioniste cu clientii si care va fi modelul de call-center preferat de acestea.
Deocamdata, sunt multe companii care ar prefera sa nu treaca nici un numar de telefon pe produsele pe care le comercializeaza, daca nu le-ar obliga legea, crede Vladimir Sterescu.
La fel, romanii nu sunt inca obisnuiti sa fie sunati ca sa cumpere ceva prin telefon. Multi ii inchid operatorului telefonul in nas. Dar inceputul e promitator. Piata a inceput sa inteleaga necesitatea unui centru de relatii cu clientii, apreciaza directorul de vanzari al Mediasat.
De asemenea, multe companii au inteles oportunitatea de a dezvolta asemenea afaceri. Multe dintre firmele care ofereau suport pentru proprii clienti, cum e cazul Mediasat sau al companiei Softwin, au decis sa valorifice propria experienta in domeniu si sa ofere servicii de call-center si pentru altii. Au facut o miscare foarte buna, apreciaza Vladimir Sterescu.
Iar loc pentru astfel de afaceri exista inca pentru toata lumea. Studenti poligloti se gasesc in toate facultatile, iar apetitul pentru comunicare al romanilor – ca sa nu spunem darul de a vorbi mult pe orice tema – a inceput sa fie recunoscut peste granita. Ar mai fi doar o singura problema.
Cred ca ceva nu este foarte in regula cu sistemul de invatamant romanesc. Am avut la selectie multi tineri care, desi au terminat o facultate sau erau studenti, nu stiau sa tina in mana un mouse, se plange Sterescu. Cum? Ce este acela un mouse?
CALL CENTER – entitate ce ofera servicii de asistenta clientilor unei companii sau se ocupa cu promovarea sau vanzarile de produse
INBOUND – servicii call center la care operatorii raspund solicitarilor clientilor
OUTBOUND – operatorii contacteaza clientii pentru a le oferi un produs sau serviciu
TELESALES, TELEMARKETING – componente ale outbound-ului
SKILLS BASE ROUTING – modul care directioneaza apelul in functie de specificul acestuia
DIALER, PREDICTIVE DIALER – modul de initiere a apelurilor, care formeaza numere de telefon si transfera operatorilor umani doar apelurile reusite
INTERACTIV VOICE RESPONSE – echivalentul unui robot telefonic.
Carrefour a preluat reteaua Gima – doar cea din Turcia, care are peste 80 de magazine. Cele patru supermarketuri Gima din Romania n-au fost luate in discutie. Sa nu fi fost la fel de atractive?
In ciuda rezultatelor peste asteptari obtinute de hipermarketurile sub sigla Carrefour in Romania, francezilor pare ca le-a cam scazut interesul pentru aceasta piata. Desi pe site-ul companiei Roumania figureaza in randul celor 11 tari in care hi-permarketurile Carrefour coloreaza peisajul de retail, in dreptul tarii noastre nu figureaza nici un numar de magazine. De ce oare?
Poate pentru ca marele retailer francez nu mai e prezent in Romania decat cu numele. La inceputul acestui an, Hyparlo, principalul francizat al comerciantului francez, a preluat integral actiunile afacerii Carrefour din Romania, dezvoltata in parteneriat Hyparlo – Carrefour. Prin schimbul de actiuni, francezii s-au spalat pe maini de afacerea din Romania.
Un alt semn: francezii au preluat recent, la pachet, reteaua magazinelor Gima de pe piata turceasca. Tranzactia nu a inclus insa cele patru supermarketuri Gima din Romania. Ar fi fost cele patru Gima made in Romania o prea mare bataie de cap?
O privire comparativa a celor doua piete ar putea da un raspuns afirmativ. In Turcia, Gima este o forta, avand 80 de supermarketuri. Apoi, batand mana cu grupul Fiba, actionarul majoritar al retelei Gima, Carrefour a preluat si reteaua Endi, care cuprinde 50 de magazine de discount (cu numar redus de produse si preturi mici). In acest fel, francezii de la Carrefour par a fi dat lovitura: ei au ajuns astfel pe primul loc in topul retailerilor intr-o tara despre a carei imensa importanta strategica se vorbeste de secole bune.
In schimb, pe piata romaneasca, lucrurile stau ceva mai prost: Endi nu exista deloc, iar reteaua Gima are doar patru magazine. Unul dintre ele este la Iasi (Iulius Mall) si trei in Bucuresti, dintre care doua sunt in mall-urile detinute de Anchor Group (Plaza Mall si Vitan Mall). Al treilea supermarket Gima din Capitala e plasat in Colentina, fiind si cel mai nou deschis – in cursul anului trecut. Un magazin Gima a vietuit o vreme si pe meleagurile constantene, dar a fost inchis o data cu mall-ul in care era plasat. In fine, a mai existat un supermarket Gima si in apropiere de Bucuresti, in mall-ul Prisma. In plus, piata bucuresteana nu pare sa sugereze un viitor prea roz. Exista, pe de o parte, aglomeratia din supermarketul Gima amplasat in complexul din Vitan. In vreme ce magazinul deschis in Plaza Mall are parte de o concurenta acerba din partea Carrefour Orhideea. Mai mult, in luna septembrie este planificata inaugurarea unui nou hipermarket Cora, chiar langa Plaza Mall.
Mai mult, tot la toamna se va deschide, de data aceasta in zona Colentina, primul hipermarket Kaufland. Este de presupus ca acesta va atrage mare parte din clientii disponibili in acel perimetru, unde se afla, coincidenta, cel de-al treilea supermarket Gima.
Asa ca este de presupus ca preluarea retelei Gima Romania ar fi inseamnat, cel putin in momentul actual, o mult prea mare bataie de cap pentru Carrefour. In sfarsit, chiar daca Gima va rezista cu bine acestor atacuri, este vadita o aglomerare a peisajului de retail al Bucurestilor, locul in care comertul modern a prins aripi cu precadere si se afla in plin proces de dezvoltare. Caci la meci isi anunta participarea si alte magazine care au drept tinta buzunarul consumatorilor. De exemplu, Plus Discount, parte a grupului german Tengelmann. Pentru inceput, Plus va deschide 15-20 de magazine, in Bucuresti si alte mari orase din tara, dupa cum a anuntat Agentia Romana pentru Investitii Straine (ARIS). Magazinele de pe piata romaneasca vor fi de tip discounter (cu preturi reduse si un sortiment limitat de produse) si vor fi operate de compania Plus Discount sub brandul Plus. Teren de expansiune au gasit in Capitala si lituanienii de la VP Market, liderii retailului din regiunea baltica, care au adus, deocamdata, doar formatul magazinelor de discount, numite aici Albinute. Iar ritmul de deschidere a fost destul de vioi: in cinci luni, reteaua lituaniana a ajuns sa aiba opt magazine, iar pana la finele anului, vor fi 17, dupa cum a declarat, anterior, pentru BUSINESS Magazin Dmitrijus Nikitinas, director de dezvoltare al VP Market.
Iar Hyparlo vrea sa deschida cate doua hipermarketuri Carrefour pe an pana in 2010. Explicatia lui François Oliver, directorul executiv: trebuie sa existe cate un Carrefour in fiecare din cele patru puncte cardinale ale Capitalei. Iar Hyparlo mai are si tara de acoperit. In 2005 va fi finalizat hipermarketul de la Ploiesti si vor incepe lucrarile la cel putin inca doua magazine. Primul va fi deschis la Constanta, in primavara anului viitor. Povestea Carrefour a inceput cu aproape jumatate de secol in urma, in 1959, cand familiile Fourier si Defforey au fondat compania. Primul supermarket a fost deschis un an mai tarziu, intr-una din provinciile franceze. Conceptul de hipermarket, care i-a si consacrat pe francezii de la Carrefour, a fost lansat in 1963, in orasul francez Sainte-Geneviève-des-bois. I-a trebuit 42 de ani ca sa ajunga la aproape 800 de hipermarketuri; a devenit, astfel, cel mai mare retailer european si al doilea ca marime dupa gigantul american Wal-Mart. Dar urcusul retailerului francez nu mai e la fel de alert ca pana acum un an-doi. Intamplator sau nu, marile schimbari din conducerea gigantului francez coincid cu perioada in care Carrefour s-a retras din Romania, lasand aici doar numele. Si se mentine departe de piata romaneasca, desi, trei luni mai tarziu, ar fi putut sa intre pe o alta usa. Cea a supermarketurilor Gima.
Grupul Carrefour, de origine franceza, este al doilea retailer la nivel mondial, dupa gigantul Wal-Mart, si cel mai mare comerciant la nivel european. Povestea Carrefour a inceput la mijlocul secolului trecut.
11.000 de magazine in 31 de tari apartin retailerului francez.
3 formate principale: hipermarket, supermarket si hard discount (cu paleta restransa de produse, dar preturi foarte mici).
430.000 numarul de angajati in toata lumea.
90.681 de miliarde de euro este cifra de afaceri anuala, pe plan mondial.
794 de hipermarketuri