BusinessMagazin

Blog

  • Exit Bill Ford Jr.<br/>

    Din sofer, Bill Ford – stranepot al lui Henry Ford, actionar, presedinte si CEO al Ford Motor Company – devine, incepand cu 1 octombrie, pasager in compania pe care in ultimii ani a condus-o atat ca presedinte cat si ca CEO. Atributiile executive ale incercatului producator auto american vor fi preluate, de la 1 octobrie, de un outsider: Alan Mulally, fost CEO al Boeing Commercial Airplanes.

     

    Cu exact opt ani in urma, tot in septembrie, William Clay Ford Jr. statea – imbracat cu un costum albastru marin la doua randuri, o camasa bleu si zambind larg – in fata portretului strabunicului sau, Henry Ford. Sarbatorea atunci – implinise 41 de ani – preluarea functiei de presedinte al Ford Motor Company. Alaturi de el se afla Jacques A. Nasser, un australian de origine libaneza care devenise directorul executiv al tanarului presedinte.

     

    In interviurile pe care avea sa le acorde in acea seara, William Clay Ford Jr. – Bill, cum ii spune toata lumea – vorbea despre ceea ce el credea ca va fi un parteneriat relaxat: el si Nasser aveau sa faca du-te-vino intre cele doua birouri, credea el. „Cu cat vom face ca acest parteneriat sa fie mai putin formal“, spunea Ford la acea vreme, „cu atat va fi mai bine pentru companie“.

     

    La inceputul acestui septembrie, intr-o marti, Bill Ford a aparut la o conferinta de presa imbracat tot intr-o camasa albastra, zambind si de data aceasta, si s-a asezat langa noul director executiv al Ford Motor Company, Alan R. Mulally. Zambetul lui Bill Ford a fost, de data aceasta, mai crispat – si-a rasucit permanent verigheta, iar ochii sai obositi au spus totul despre necazurile companiei si despre pretul pe care el fusese nevoit sa-l plateasca in ultimii ani. Nu e de mirare ca Bill Ford n-a parut sa se simta in largul lui. Aducandu-l in companie pe Alan R. Mulally, fost director executiv al Boeing, Ford admite public, cu mult curaj de altfel, ca nu a fost capabil sa conduca organizatia singur.

     

    Dar angajarea lui Mulally nu e decat primul dintre dificilii pasi pe care cei doi trebuie sa-i faca impreuna pe ceea ce s-ar putea dovedi un teren minat pentru amandoi. E de asteptat ca Ford Motor Company sa anunte saptamana aceasta noi reduceri de costuri – inca o etapa a planului de restructurare, The Way Forward, pe care Mulally trebuie sa-l implementeze imediat ce-si preia functia la 1 octombrie anul acesta.

     

    Cat despre Bill Ford, acesta are o misiune cel putin la fel de grea: trebuie sa nu-i stea in cale lui Mulally si sa inventeze o functie-nisa in care mostenirea sa si experienta pe care a acumulat-o sa fie folositoare. Un rol dificil pentru orice fost CEO, daramite pentru unul a carui familie controleaza compania si care de altfel a avut teribile ciocniri cu ultimul CEO adus dinafara.

     

    „Bill Ford si-a consolidat puterea, preluand pe rand diverse pozitii si asumandu-si diverse roluri. Dar a ajuns la un punct in care modul sau de a gestiona compania nu mai este fezabil“, spune John A. Challenger, director general al Challenger, Gray & Christmas, o firma de consultanta care se specializeaza in chestiuni legate de forta de munca. „Problemele companiei sunt mult prea diverse.“

     

    Nu la fel statea situatia acum vreo cinci ani, cand Bill Ford l-a concediat pe CEO-ul de atunci, Jacques A. Nasser – dupa un lung sir de rezultate trimestriale proaste -, preluand el insusi functia de CEO si pastrand, in acelasi timp, si atributiile de presedinte. Ba pentru o scurta perioada, vara aceasta, a preluat si atributiile – chiar daca nu si functia – de Chief Operating Officer (COO), afundandu-se cu totul in problemele companiei tocmai pentru a avea, spunea el, acea imagine corecta pe care altii il impiedicasera pana atunci s-o vada. Ce a descoperit? Din pacate, o companie care are o disperata nevoie de a fi reinventata cu totul si care nu va functiona mai bine numai cu schimbari superficiale. „Ford are nevoie de o adevarata transformare a modelului sau de business, iar acest lucru e greu de obtinut cu forte din interior“, spune John Casesa, un analist al industriei de la Casesa Strategic Advisors din New York.

     

    Acum Bill Ford se retrage pe scaunul de presedinte al board-ului. Nu o face pentru a se da la fund, ci pentru a-si croi un nou rol, atat pentru el cat si pentru compania pe care strabunicul sau a creat-o acum 103 ani si pe care familia sa a controlat-o de-atunci si pana azi. Sunt doua cai pe care Bill Ford poate face acest lucru, spun executivii din industrie si analistii. S-ar putea lasa prada tentatiei de a se uita in permanenta peste umarul lui Mulally, agasandu-l, folosind expresia „cand eu eram CEO…“ ori de cate ori vrea sa-i spuna ceva. Sau ar putea face exact ceea ce a facut unchiul sau, Henry Ford II – care, desi a ramas pe scena, nu s-a mai amestecat in treburile companiei din momentul in care s-a retras, in 1980, din functia de CEO. Batranul Ford, care a murit in 1987, a fost presedinte al comitetului pentru finante al boardului Ford, nu si presedinte al board-ului – si, altfel, a ramas consilier si reprezentant ocazional al companiei in perioada crizei financiare pe care aceasta a traversat-o in anii ‘80.

     

    Nimeni nu se asteapta ca mai tanarul Bill Ford sa se dea la o parte intr-o asemenea masura, mai ales daca se ia in considerare rolul activ pe care l-a jucat in ultimii ani. Cei care-l cunosc spun ca oricum nu e genul lui sa se bage prea mult in treburile lui Mulally. Mai degraba, cred acestia, e de asteptat ca Bill Ford sa-si urmareasca propriile proiecte, in special pe cele legate de mediu.

     

    Dar e de asteptat si ca Bill Ford sa se tina aproape de Mulally, in sediul companiei din Dearborn, cel putin in primul sau an de mandat, fie si pentru faptul ca noul CEO preia functia fara a avea o echipa proprie, dupa cum spune John F. Hoffecker, care conduce AlixPartners, o firma de consultanta specializata in reorganizari. „Va fi foarte important ca ei doi sa lucreze impreuna si ca Bill sa ramana un presedinte activ“, spune Hoffecker. „Dupa asta, daca apar rezultatele, se poate retrage.“ Faptul in sine de a gasi echilibrul unei relatii de acest fel va fi dificil pentru Bill Ford, care e obisnuit sa se bazeze numai pe un grup mic de colegi in care are incredere. Intr-o vreme in care multi executivi abia devin CEO, el va trebui sa-i ofere lui Mulally, care e un outsider 100% in industrie, si autoritatea de a-si exercita functia, si sprijinul de care acesta are nevoie pentru a invata si ce se petrece in lumea auto in general, si in complexele operatiuni ale Ford Motor Company in special. E nevoie pentru asta de o maturitate care lipseste multor executivi, dar de care Bill Ford a dat dovada, comenteaza unii analisti, tocmai atunci cand a facut miscarea de la inceputul lunii. „Trebuie sa-i dam lui Bill Ford credit, pentru ca si-a pus mandria si ego-ul deoparte si ca a cautat un om in afara companiei, aducand in final pe cineva de statura lui Alan Mulally“, spune Scott Hamilton, managing director al Leeham Group, o firma care analizeaza industria aviatiei.

     

    Se poate, cu toate acestea, ca Bill Ford sa nu fi avut, de fapt, de ales. La inceputul lunii a declarat ca a discutat cu board-ul in iulie, cerandu-i sa inceapa procesul de recrutare a unui CEO. Directorii din cadrul companiei discutau deja intre ei, se pare, daca nu cumva era momentul ca Ford sa renunte la functie – si se intrebau, daca o va face, pe cine va lasa in loc, spun surse din cadrul companiei care au auzit astfel de discutii. Potrivit acelorasi relatari, Bill Ford nu s-ar fi opus unui astfel de scenariu in discutii particulare, chiar daca in public insista ca nu are de gand sa ia vreo decizie. La inceputul acestei luni, Bill Ford a pus capat speculatiilor atat printr-un memo pe care l-a trimis angajatilor cat si intr-un interviu acordat Newsweek, anuntand ca in board va aparea un chip cu totul nou. Oricat de tentat ar fi acum s-o faca, Ford nu va putea pur si simplu sa intoarca timpul inapoi, la sfarsitul anilor ‘90, cand isi incepea mandatul de presedinte si compania avea profituri de miliarde de dolari. Pe atunci, Bill Ford isi impartea timpul intre companie si echipa de fotbal a familiei, Detroit Lions, al carui teren de antrenament se vedea de la geamurile biroului sau. Si pana cand chipul lui a devenit cunoscut prin intermediul reclamelor, Bill Ford a putut intra nestingherit in cafenelele Starbucks din centrul Dearborn-ului pentru un espresso. (In cele din urma, a renuntat la Starbucks din pricina ca oamenii din cafenea veneau la el sa-i ceara bilete la meci sau sa i se planga de calitatea masinilor.) Ford a lasat deciziile de rutina in seama lui Nasser, care il tinea cu regularitate la curent cu ceea ce se intampla, de la negocierile cu sindicatele la produsele aflate in faza de proiect. Ford conducea sedintele de board si se lansa in discutii despre chestiunile legate de mediu, e drept, dar avea un program care ii lasa timp totusi pentru yoga si pescuit.

     

    Acele zile linistite au disparut pe neasteptate in 2000, cand au inceput sa apara relatari ca automobilele Ford Explorer faceau accidente din cauza cauciucurilor. Profiturile Ford s-au prabusit, iar declinul s-a accelerat dupa atacurile teroriste din 11 septembrie. Cu o viteza alarmanta, Ford a intrat intr-o perioada tulbure, sfarsind, in cele din urma, „pe rosu“. Nasser a parasit scena, iar locul i-a fost luat de Bill Ford, care si-a pastrat si atributiile de presedinte. O vreme, criza a fost tinuta sub control pentru a reizbucni mai apoi, si mai violenta, de indata ce pretul in crestere al petrolului i-a indepartat pe americani de la SUV-urile Ford si de la camionetele pe care Nasser le lasase in urma.

     

    Mulally vine in companie intr-un an cel putin la fel de framantat ca si cei de dinainte – unul care l-a facut pana si pe presedintele George W. Bush sa-si exprime ingrijorarea fata de ceea ce se intampla la Ford. Va trebui sa conduca Ford Motor Company in vremuri si mai agitate, poate. Inchiderile de fabrici, concedierile si alte masuri care fac parte din planul The Way Forward sunt doar un preludiu la negocierile cu sindicatul United Automobile Workers programate pentru anul viitor – se asteapta, de fapt, unele dintre cele mai dificile discutii din ultima jumatate de secol.

     

    In afara de asta, compania trebuie sa se mobilizeze si pentru a nu pierde locul al doilea pe piata auto a Statelor Unite. In iulie, Toyota a depasit Ford, devenind nr. 2 pe piata americana, dupa General Motors. Si desi in august Ford si-a revenit, recapatandu-si locul, Toyota se ambitioneaza sa creasca: si-a deschis chiar luna aceasta un centru de design si de testare in York Township, la 30 de minute distanta de cartierul general al Ford. Singura cale prin care compania poate riposta e sa creeze automobile vandabile, o sarcina pe care neexperimentatul Mulally nu o poate executa altfel decat orbeste.

     

    E nevoie de experienta lui Bill Ford atat in negocierile cu sindicatele cat si in batalia companiei pentru cota de piata. Printre primele misiuni pe care Ford le-a avut in companie a fost o sesiune de negocieri cu sindicatele, si printre executivii din Detroit e cunoscut drept un om care intelege in profunzime orasul si traditiile lui auto. Daca Mulally va avea nevoie de ajutor in aceasta privinta, Bill Ford il poate suplini excelent, spun analistii. „Bill intelege industria, e pasionat de ea“, spune Hoffecker. In acelasi timp, faptul ca Bill Ford e cel care va reprezenta compania poate insemna un scut pentru Mulally, care va putea astfel sa lucreze in liniste pentru compania pe care Bill Ford a ajuns s-o personifice – intr-adevar, Bill Ford nu poate separa rolul in companie de propria identitate. Si mai dificil pentru Mulally e faptul ca miza pentru Bill Ford este nu numai uriasa dar si foarte personala. In vreme ce compania trebuie sa ia masuri pentru a iesi din criza, mai trebuie sa-i faca pe oameni sa cumpere masinile de lux pe care Ford le produce si sa examineze idei care inainte pareau aberante – de exemplu sa redevina companie privata sau sa vanda actiunile pe care le detine la propria companie de servicii financiare.

     

    Sunt pasi pe care compania s-ar putea vedea nevoita sa-i faca daca Bill Ford, in tandem cu Alan Mulally, nu vor gasi un alt drum spre profit. Iar profiturile – nu puterea personala ori indatoririle corporatiste – sunt principala preocupare a lui Ford.

     

    Acesta e motivul pentru care Bill Ford, familia si directorii companiei s-ar putea dovedi destul de intelepti incat sa nu se amestece in treburile celui de-al noualea director executiv al sau, Alan Mulally, cred analistii. „Sarcina board-ului e de a masura, de a monitoriza, de a sprijini, de a angaja si de a concedia managementul“, spune John Casesa de la Casesa Strategic Advisors. „Daca angajezi un bucatar-sef extraordinar, il lasi pe el sa se ocupe de bucatarie.“

     

    In trecut, familia Ford n-a ezitat sa faca asta. In cei 50 de ani de cand a devenit companie publica, doar doi CEO au fost membri ai familiei: Bill Ford si unchiul lui. Ceilalti, inclusiv Mulally, au fost angajati de board. „Familia si-a aratat pana acum disponibilitatea de a preda controlul “, spune Hoffecker. „Dar sunt de asemenea constienti, cand sar de pe sine, ca e nevoie de ei.“ Cat despre Bill Ford, cuvintele pe care le-a rostit in urma cu opt ani, cand a preluat functia de presedinte, par profetice. Intrebat daca va simti nevoia de mai multa putere in cadrul companiei, a raspuns asa: „Pentru ca am vazut cat de mare a devenit aceasta companie si cat de greu e de condus, cred ca e logic sa separam functiunile“. Sa vedem cum se va descurca Bill Ford in singura „functiune“ care i-a mai ramas.

  • Omul de la volan

    A doua zi dupa ce a fost numit CEO al Ford Motor Company, Alan R. Mulally a pasit pe scena alaturi de seful sau, William Clay Ford Jr., in aplauzele catorva sute de angajati ai companiei si sub privirile altor mii care urmareau momentul pe site-ul companiei. Dar de indata ce aplauzele au incetat, au inceput intrebarile.

     

    Chiar daca mandatul lui Mulally nu va incepe decat la 1 octombrie, angajatii zbuciumatei companii nu l-au menajat. Oamenii au vrut sa stie despre relatiile lui Mulally cu sindicatele de la Boeing, fosta lui companie, spun participanti de la respectiva intalnire. Altii au intrebat cum a incercat sa-i motiveze pe angajatii Boeing in vreme ce taia masiv din costuri si pe cine ar aduce din afara ca sa ajute compania sa-si imbunatateasca strategia.

     

    La aceasta intrebare, Mulally a raspuns: „Pe noi. Echipa. Liderii“. Dupa 37 de ani la Boeing, Mulally, in varsta de 61 de ani, este acum printre sefii de la Ford, unde trebuie sa actioneze rapid intr-una dintre cele mai severe crize financiare ale companiei. Luna aceasta Ford va dezvalui urmatorii pasi in agresivul sau plan de revigorare, denumit „The Way Forward“, care ar putea include alte reduceri de posturi si inchideri de fabrici precum si alte masuri de restructurare.

     

    Pe scurt, Mulally, care nu a lucrat niciodata in industria auto, trebuie sa-si dezvolte simturile, care ar trebui sa devina la fel de ascutite ca ale celor vechi in domeniu. Mai trebuie sa-i remonteze pe angajati, care au vazut cum un simbol american poate fi umilit de nemiloasa competitie. Si mai trebuie, in plus, sa remodeleze fabricile pentru ca acestea sa devina mai flexibile, astfel incat sa poata construi – pe aceeasi linie de asamblare – modele diferite. Dar, poate cel mai important, Mulally trebuie sa stabileasca o relatie functionala cu noul lui sef, Bill Ford, care a fost CEO in ultimii cinci ani, dar si cu restul familiei Ford. Doi membri ai familiei sunt in consiliul de administratie si alti trei, pe langa Bill Ford, in alte posturi din interiorul companiei. Cu totii sunt nerabdatori sa vada rezultate – actiunile Ford si-au pierdut jumatate din valoare de la aniversarea de 100 de ani a companiei in 2003 si pana acum. Mulally spune, si el, ca de-abia asteapta sa inceapa. Prima lui misiune este „integrarea in echipa si implicarea profunda in mediul de business, in strategie si in planurile de dezvoltare“, dupa cum a declarat intr-un interviu. „Nu e nimic mai frumos decat prima revizuire de business plan si prima intalnire de strategie de produs“, a adaugat el. 

     

    Mulally are in fata o curba stransa de invatare la Ford – trebuie sa se familiarizeze cu o industrie care scoate din fabricatie produse intr-un ritm mult mai rapid si care are mult mai multi competitori decat avea Boeing.

     

    Experienta lui la Boeing l-a pregatit pentru unele dintre provocarile de la Ford, dar nu pentru toate. Mulally spune ca respecta sindicatele, chiar daca nu poate garanta platile, beneficiile si numarul de locuri de munca care au fost date odinioara. „Niciodata sa nu tratezi sindicatul ca pe o institutie“, spune el. „Abordarea mea este sa-i respect (pe sindicalisti – n.r.) si impreuna sa producem un business plan care sa implice pe toata lumea.“ Dar la reducerile masive de locuri de munca de la Boeing, Mulally s-a confruntat cu Asociatia internationala a lucratorilor din aviatie (IAMAW). Conflictul a atins apogeul anul trecut, cand Boeing a fost pichetat de 18.000 de membri ai sindicatului.

     

    Cea mai buna metoda de a castiga in fata membrilor sindicatului de la Ford, bineinteles, este sa cresti compania. Si asta necesita produse cu totul noi si performante, care se vand fara stimulente.

     

    Mulally pare nerabdator sa intre in galeria executivilor auto din Detroit. „Automobilele sunt faine; sunt pasionante“, spune el. „Avem nevoie de ele ca parte a vietii noastre si sa am sansa de a face asa ceva cu compania Ford este foarte, foarte pasionant pentru mine.“ S-ar putea sa aiba nevoie de ceva timp ca sa scape de reflexele de la Boeing. In timpul unei conferinte de presa, Mulally a vorbit despre interesul de a ajuta Ford sa continue sa faca „cele mai bune avioane din lume“. S-a corectat repede; era vorba de „cele mai bune masini din lume“.

     

    O lectie pe care a invatat-o la Boeing a fost cat valoreaza pariurile ridicate pe produse cu totul si cu totul indraznete. Principalul exemplu este noul jet 787, poreclit „Dreamliner“, in care Boeing a turnat miliarde de dolari in cheltuieli de dezvoltare si marketing. Programat sa inceapa zborurile in doi ani, 787 consuma cu 20% mai putin decat avionul pe care urmeaza sa-l inlocuiasca, modelul 757. In ciuda scepticismului industriei, alimentat de doua precedente esecuri ale Boeing cu produsele noi, Dreamliner a devenit un succes, adunand peste 400 de comenzi pana acum – asta a fost o usurare pentru Mulally, dupa ce Boeing nu reusise sa gaseasca cumparatori pentru un jet de mare viteza numit „Sonic Cruiser“ si pentru o versiune alungita a jumbo jet-ului 747. 

     

    Mulally, care si-a obtinut diplomele in inginerie la Universitatea din Kansas, le-a spus angajatilor Ford despre eforturile Boeing de a reduce cu mai mult de jumatate spatiul pentru propriile fabrici. Actiunea a survenit in timp ce Boeing isi imbunatatea si moderniza procedurile pe care le folosea pentru a-si produce avioanele, eliminand mii de locuri de munca si taind 1 miliard de dolari din stocurile existente.

     

    Multe dintre ideile lui au fost imprumutate de la Toyota si de la Ford; Mulally a studiat echipa de dezvoltare care a creat la Ford familia de sedan-uri Taurus in anii ‘80.

     

    „Uitati-va numai la ce a facut in materie de reducere de locuri de munca, outsourcing, controlul stocurilor si ajustarea productiei: asta urmeaza sa vedeti intamplandu-se si la Ford“, spune Scott Hamilton, managing director la Leeham Company, o firma de analiza a industriei de aviatie.

     

    Mulally va gasi oportunitati ample in interiorul fabricilor Ford. In ciuda reorientarii industriei spre uzine flexibile care pot construi mai mult decat un singur tip de produs, mult prea multe uzine Ford fac acelasi produs, cum e o camioneta din seria F, care se construieste in cinci fabrici. Asta nu a fost o problema pe vremea cand vanzarile de camionete erau in crestere; declinul lor din acest an in fata unor preturi din ce in ce mai mari ale petrolului au fortat Ford sa reduca productia cu 21% in ultimele trei luni ale anului de productie 2006 („model year“ – in SUA, anul de productie in industria auto incepe in al treilea trimestru al anului calendaristic), cea mai mare reducere din anii ‘80 incoace.

     

    Ford, care a anuntat reducerile luna trecuta, spune ca perspicacitatea lui Mulally a fost principalul motiv care l-a facut sa-i ofere postul. Facand asta, Ford a renuntat la doua dintre functiile sale si s-a retras pe pozitia de presedinte al board-ului, pe care o detinea din 1998. Dar, a mai subliniat Ford, „o sa raman pe-aici“. Si asta inseamna ca odata cu conducerea noii sale companii, Mulally va trebui sa invete si sa se descurce cu Bill Ford. Cei din interiorul companiei spun ca Bill Ford vede relatia ca pe una intre proprietar si manager, asa cum se intampla in cazul unui club sportiv, cum este Detroit Lions – detinut de familia Ford – unde proprietarul si managerul nu pot avea reusite unul fara celalalt. Ford Motor Company are si alti proprietari, in special familia Ford, care controleaza compania printr-un pachet special de actiuni disponibile numai pentru membrii familiei. De-a lungul anilor, relatiile dintre Ford si managerii companiei sale au mers de la cordialitate pana la divergenta. Unul dintre directorii executivi, Alexander J. Trotman, a rezistat eforturilor lui Bill Ford de a-si adjudeca un rol mai mare in afacerile companiei, poreclindu-l in deradere „printul William“. Problema relatiilor cu familia s-a pus cumva si la Boeing. Membri ai familiei McDonnell, fondatorii McDonnell-Douglas, care a fuzionat cu Boeing in 1997, detin aproape 1,36% din companie, ceea ce-i face cei mai mari actionari individuali ai Boeing.

     

    Mulally, pe de alta parte, spune ca e incantat sa lucreze intr-un loc in care destinele unei familii si ale unei companii se imbina. „Nici nu m-as fi gandit la asta, dar in momentul in care l-am intalnit pe Bill, am inteles ce vrea sa faca“, spune el. „O parte din asta tine de timp si de noroc.“

     

    Traducerea si adaptarea de Mihai MitricA

  • Vom fi aici si la urmatorii miliardari

    Am citit cel mai interesant articol din toata istoria mea de jurnalist economic – 13 ani -, care m-a facut sa nu regret ca nu m-am facut bancher (am terminat finante-banci, nu jurnalism). Articolul privea biografia unuia dintre cei mai cunoscuti jurnalisti de business – Carol J. Loomis, care are acum 77 de ani si lucreaza de 52 de ani la Fortune.

     

    Articolul l-a scris chiar ea (daca vreti sa cititi acest articol, dati-mi un mail la cristian.hostiuc@zf.ro si vi-l forwardez), in forma unei incursiuni prin evenimentele economice si intalnirile pe care le-a avut cu sefii lumii corporatiste americane de-a lungul deceniilor. Articolul este o extraordinara pledoarie pentru jurnalismul economic, pentru posibilitatea/sansa de a te intalni, in aceasta calitate, cu cei care au pe mana sute de milioane si miliarde de dolari, de a intelege cum gandesc, cum au reusit sa ajunga in aceste pozitii, pe ce „cadavre“ au calcat, cum influenteaza un intreg sector industrial si soarta a mii de oameni printr-o idee rasarita in vacanta. Sau de a vedea situatii de genul celei in care Carol Loomis si-a dat seama ca un director executiv pe care-l intervievase habar nu avea ce se intampla in propria lui companie.

     

    Jurnalista de la revista Fortune, Carol Loomis, impreuna cu sotul ei, l-au descoperit in 1965 pe Warren Buffett, pe atunci un necunoscut, dar care a ajuns peste ani sa fie considerat cel mai mare investitor american din toate timpurile. Acum Buffett este al doilea cel mai bogat om din lume.

     

    In urma cu 41 de ani, sotul ei a spus, dupa prima intalnire cu Buffett: „I think I just met the smartest investor in the country“. Ironia sortii: intrebat ce ar fi dorit sa faca daca nu ar fi ales sa fie investitor, Buffett a spus ca ar fi vrut sa fie jurnalist. De 30 de ani, Carol Loomis editeaza discursul anual al miliardarului american, unul dintre cele mai asteptate evenimente ale lumii financiare.

     

    Am facut aceasta introducere pentru a incerca sa arat cat de interesanta poate fi aceasta profesie, jurnalismul economic. 

     

    BUSINESS Magazin a facut 100 de editii. In ele ati putut citi o istorie a lumii economice din Romania si din afara din ultimii doi ani. Prin articolele  publicate am incercat sa surprindem lumea corporatista locala, am scos la iveala trenduri care incepeau sa-si faca loc pe piata, am intrebat cat va fi euro, am facut loc pe coperta pustilor milionari din IT sau „generatiei multitasking“ sau am pus intrebari retorice – cat costa Romania sau de ce e atat de scumpa. BUSINESS Magazin a scris, pentru prima data, ca Ion Tiriac e primul miliardar roman in euro. A scris si care anume va fi urmatorul miliardar, dar ramane ca anul urmator sa confirme – sau nu – previziunea.  Vor fi si alti miliardari, cu siguranta.

     

    Cel care a pus revista pe picioare (nu singurul), primul redactor-sef al BUSINESS Magazin, Laurentiu Ispir, a trecut de partea cealalta a baricadei, alegand sa lucreze la un fond de investitii si sa caute companii in care sa bage banii si sa-i multiplice. M-as bucura ca, peste cateva decenii, cineva de acum de la BM (nickname-ul intern al revistei) sa poata sa scrie despre cum a vazut lumea afacerilor, asa cum a facut jurnalista de la Fortune. 

     

    Cred ca BM a adus pe piata, prin subiectele tratate si prin modul cum au fost scrise, o alta perspectiva a ceea ce se intampla in economia romaneasca. Dincolo de paragina care e scoasa in permanenta in evidenta in media, exista o economie vie, care se dezvolta exponential si care produce milionari adevarati, in euro. Exista o Romanie care nu mai apartine unui singur grup de oameni care fac jocurile. Si noi, la BUSINESS Magazin, am aratat romanilor aceasta Romanie. 

     

    Avem sansa sa stam de vorba cu cei care influenteaza efectiv economia si sa le urmarim evolutia. La mijlocul anilor ‘90 era la putere familia Paunescu, iar Gelu Tofan era cel mai admirat industrias autohton.

     

    Acum ei sunt deja istorie. Dezvoltarea economiei romanesti intr-un alt mod decat s-au asteptat i-a maturat din top. La putere sunt azi altii – si poate si ei vor fi maturati, pentru ca nu pot sa fie prezenti in toate afacerile. BUSINESS Magazin va fi aici pentru a dezvalui care vor fi noii moguli locali si a povesti cum au facut ei avere.

     

    Cei care scriu la BM nu sunt investitori, nu conduc afaceri, nu risca, nu stiu cat va fi euro la finalul anului sau care actiune va aduce cel mai mare castig (daca ar sti ce face maine Petrom sau Petromidia, ar fi fost de cealalta parte a baricadei de mult), dar sunt buni observatori a ceea ce se petrece in jur, inclusiv in strada. Au o privire de ansamblu asupra a ceea ce se intampla in jur, mult mai buna decat un CEO care se focalizeaza numai pe domeniul lui. Pot face corelatii mult mai usor si sunt mai liberi in gandire.

     

    Asta-i lumea noastra, a jurnalistilor de business. Sa fim cronicarii de zi cu zi ai lumii afacerilor si ai luptelor care se dau in arena supermarketurilor sau pe ecranul calculatoarelor. Sau in culise. BUSINESS Magazin va fi mereu aici, sa povesteasca totul.

  • Poker cu Putin

    Am facut de curand un test rapid prin redactie: „cu ce-l asociati pe Vladimir Putin?“. Raspunsuri variate si la obiect – karate, petrol, duritate, putere, buton nuclear. La inceput m-am intrebat pe mine, iar raspunsul a fost mai ciudat – pokerul.

     

    Am scris saptamana trecuta despre conducte de petrol si interese rusesti si locul Romaniei intr-un rasarit de Europa care incearca sa-si gaseasca un loc in lume. Reiau acum povestea, dintr-un unghi putin diferit, pentru ca au aparut elemente noi. Vorbeam atunci de proiectul conductei petroliere Burgas – Alexandropolis, de o recenta intalnire la varf Rusia – Grecia – Bulgaria, de faptul ca Romania era aparent scoasa de pe respectivul traseu si ca de fapt nici nu puteam fi inclusi in proiect, cel putin din considerente geografice. Saptamana acesta au aparut elemente noi – un ministru bulgar a recunoscut ca rusii au avansat ideea includerii Romaniei in proiect.

     

    Si asta mi se pare o gogorita, buna numai de discutat la negocieri, cand incerci sa fortezi mana cuiva: ca sa ocolesti Bulgaria, trebuie sa mai construiesti kilometri buni de conducta si sa incepi sa negociezi cu statele de pe teritoriul fostei Iugoslavii, ceea ce ar amana nepermis de mult finalizarea constructiei. In termeni pokeristici se cheama jocul la doua capete, iar statisticile arata ca astfel ai sanse de castig mai mari: astepti opt potentiale carti pentru o mana castigatoare, pe cand adversarii asteapta numai patru. Discutia ar trebui mutata, de fapt, inspre Vladimir Putin si modul in care acesta administreaza interesele rusesti.

     

    La o recenta intalnire cu analisti, comentatori si specialisti straini in problemele rusesti, asa-numitul Valdai Discussion Club, Putin a avansat niste idei cel putin interesante.

     

    A spus despre sine ca nu i potriveste descrierea de politician, descriindu-se drept un cetatean care opteaza pentru „decizii morale“ in defavoarea celor „politically more correct“, asta spre deosebire de multi membri ai staff-ului sau, care dovedesc abordari mai politicianiste. Pe urma a spus ca prefera abandonul etichetei de superputere energetica, folosita frecvent pentru a descrie Rusia in mediile occidentale. „Nu am considerat niciodata Rusia ca fiind o superputere energetica, totusi dispunem de mai multe rezerve decat oricare alta tara. Intentionam sa participam la elaborarea unor reguli pentru sectorul energetic si sa actionam conform acestor reguli (…) pentru productia, transportul si consumul de energie.“ Presedintele rus a apreciat chiar ca statutul de superputere energetica este folosit de si in Uniunea Europeana pentru a face apropieri/asocieri, in mintea cetateanului comun, intre Rusia si raul reprezentat de fosta URSS.

     

    Rusii intentioneaza sa isi sporeasca exporturile de petrol si gaze spre Asia, in urmatorul deceniu, de la 3% din productie la 30%. Putin a negat, in schimb, ideea avansata de serviciile secrete occidentale, care vad in Consiliul de cooperare de la Shanghai (infiintat in 2001 si incluzand Rusia, China si alte state din centrul Asiei) un potential bloc militar si politic, un loc unde China si Rusia „coc ceva“.

     

    Nu stiu cati muschi i-au tresarit pe fata presedintelui rus in clipa in care a vorbit despre decizii morale, despre superputerea care de fapt nu se vrea si despre talentele culinare ruso-chineze; din cate l-am vazut pe unde l-am vazut, presupun ca nici unul. La fel ca in cazul unui bun jucator de poker.

     

    Impresia mea despre rusi, implicit despre Vladimir Putin, este ca abordeaza relatiile cu restul lumii exclusiv prin prisma interesului, fie national, fie de grup sau personal, dar la un nivel al strategiilor mai apropiat de ceea ce se purta in urma cu vreo 200 de ani, cand imperiile erau imperii si vasalii vasali. Accepta modificari de genul globalizarii si folosesc banii si apropierea de firmele occidentale, dar cumva fortati. Puternica Maica Rusie si un lider de talia lui Petru cel Mare le sunt concepte mai dragi si mai apropiate. Pragmatismul strategilor americani, care asociaza lejer concepte precum promovarea democratiei sau razboiul impotriva terorismului cu propriile interese comerciale, le este strain intr-o oarecare masura, sufletul slav fiind mai atras de separatiile prin linii nete – alb/negru, mare/mic, prieten/dusman. Razboiul impotriva terorismului a fost perceput, scrie si un politolog rus, ca o etapa in cursa competitivitatii globale, asa ca actiuni precum vanzarea de arme catre natii nu foarte apreciate la Washington sau Londra sau de uraniu imbogatit catre Iran nu sunt privite la Moscova decat ca afaceri facute de capitalisti tineri si feroce, asa cum Rusia are din plin.

     

    As spune ca in partida sa cu lumea, presedintele rus joaca varianta aceea a pokerului, draga americanilor, in care cartile stau pe fata, mai putin una, care este intoarsa dupa ce se pluseaza. Pe cartea intoarsa a lui Putin nu scrie petrol, adica nu numai petrol sau gaze naturale. Cartea e un joker care ar vrea sa grupeze cam tot ce inseamna materii prime in lume. Putin a anuntat, de altfel, ca vrea sa creeze companii gigant care sa controleze piata materiilor prime.

     

    Rusia a devansat Arabia Saudita, trecand pe primul loc in topul producatorilor de petrol. Gazprom a devenit a doua mare companie energetica a lumii dupa Exxon. Rusal este pe cale sa devina primul mare producator de aluminiu al lumii, dupa ce va fuziona cu o companie rivala si va achizitiona capacitatile de productie ale celor de la Glencore.

     

    Statul rus, prin exportatorul de arme Rosoboronexport, a devenit un actionar mai mult decat semnificativ (dar vrea pachetul majoritar) la VSMPO-Avisma, cel mai mare producator de titan din lume, tot companie rusa dar aflata sub control occidental (Avisma era un furnizor traditional al celor de la Boeing). Banca rusa de stat Vneshtorgbank cumpara 5% din gigantul aerospatial EADS. Aluminiu, titan, Boeing, EADS – deja avem material pentru cateva scenarii de film, de la genul James Bond la genul „Toti oamenii presedintelui“. Chiar daca nu-i place, cel putin la nivel public, Putin conduce o superputere energetica. Jokerul sau pare sa cantareasca mult, dar necunoscuta nu-i acum la el, ci in cartea neintoarsa a lumii occidentale.

  • Paradoxul cretanului mincinos

    Alooo! Domnii de la PD! Domnu’ ministru! Domnule presedinte! Da, da, nu va mai uitati peste umar! Cu dumneavoastra vorbesc! Ce se intampla, stimabililor domni, cu logica noastra cea de toate zilele – cea a bunului-simt si a minimei coerente?

     

    Inteleg ca nu toata lumea a audiat un curs de logica, dar – cu putin noroc si cu un profesor de filosofie dedicat meseriei – nu se poate sa nu fi auzit de paradoxul cretanului inca din liceu. Da, stiu, pe vremea lui Ceausescu – atunci l-am invatat si eu. Nu, nu e nevoie sa va ascutiti creioanele – se retine destul de usor. Deci: „(1) Toti cretanii sunt mincinosi. (2) Eu sunt cretan“. Simplu ca buna-ziua, nu-i asa? Da. Si nu. Pentru ca daca nu e adevarat ca toti cretanii sunt mincinosi, iar eu insumi sunt cretan, inseamna ca spun adevarul.

     

    Cata vreme spun adevarul inseamna insa ca… mint: nu chiar „toti“ cretanii sunt mincinosi – macar unul dintre ei spune adevarul. Dar daca mint, spunand adevarul, inseamna ca am dreptate, pentru ca mint s.a.m.d. Ce tot mormaiti, acolo, in barba, domnule ministru? Ca va ia cu ameteala? Ca e prea complicat? Ca astea sunt – cum? – da, da, asta e termenul pe care-l cautati – sofisme? (Nu, n-are nimic de-a face cu, pardon, capitala Bulgariei.) Sa avem pardon! Cum? Vreti exemple mai simple? Cu placere! Deci: (1) Suntem intr-o situatie proasta si nedorita (sic! Macar daca eram intr-o situatie proasta si dorita). Sustinem anticipatele pentru un guvern care sa fie realmente sprijinit de o coalitie puternica in Parlament, un guvern care sa fie adaptat pentru ce avem de facut dupa aderare, un guvern care sa poata rezista patru ani. (2) Din pacate, mi-am pierdut increderea in colegii din PNL, pentru ca nu sunt de acord cu alegerile anticipate.

     

    Iata de ce sustin iesirea PD de la guvernare – ceea ce va provoca anticipatele. Va suna cunoscut? Ar trebui, pentru ca ati declarat chiar dumneavoastra intr-o emisiune televizata de saptamana trecuta (punctul unu e redat cu exactitate, al doilea l-ati declarat doar „printre randuri“, dar fara echivoc). Ma grabesc sa adaug intru apararea dumneavoastra ca nu sunteti singur in aceasta incercare scremuta de transmutare a paradoxului cretanului pe taram mioritic. Toti pedistii care sustin necesitatea declansarii anticipatelor intru intarirea Aliantei prin iesirea partidului de la guvernare pot fi acuzati de aceeasi violare a logicii bunului-simt.

     

    Nu-mi spuneti! Nu pot crede, domnule ministru, ca nici acum nu intelegeti paradoxul! Fie, haideti sa o luam mai babeste. Da, acum puteti scoate creionul acela chimic si caietelul dictando. De-acum intram, ca sa zic asa, in arcanele logicii. Scrieti asa: (1) Divortez de Maria, pentru ca o iubesc. (2) Pentru ca o iubesc, vreau sa ma casatoresc cu Maria (de care divortez, pentru ca o iubesc, si de aceea vreau sa ma casatoresc etc.). Ati scris? Buun! Felicitari! Vedeti ce usor se creeaza un cerc vicios (vicios logic, nu va ganditi la prostii)? Acum pricepeti?

     

    Declarati, pe de-o parte, ca PD isi doreste anticipatele, tocmai pentru ca viseaza o Alianta mai puternica decat cea de pana acum cu PNL. Dar, pe de alta parte, tocmai pentru ca PNL va dezamageste, incapatanandu-se sa refuze propunerea, nu va ramane decat sa-i fortati mana, iesind de la guvernare. Si pe urma cum faceti? Mergeti in alegeri singuri – scuipandu-va in campania electorala mireasa si dand-o de toti peretii pentru a obtine un scor cat mai mare – doar pentru a o peti din nou, dupa inchiderea urnelor, pentru ca, oricum ati da-o si ati suci-o, va va forta aritmetica votului? Domnule ministru, a se slabi! Inteleg calculul pragmatic al PD si – macar pana la un punct – chiar il pot accepta, cata vreme performanta PNL schioapata din alte puncte de vedere. Calculul e limpede ca un vin de Cotnari. (A propos, daca mai luati zilele astea masa cu presedintele la vreo carciuma, amintiti-i, rogu-va, de vorbele lui Nae Ionescu: „Eu nu beau vin, dar daca as bea, nu l-as indoi cu apa“.) Din moment ce raportul de forte dintre PNL si PD s-a inversat, un divort provocat, urmat de o re-casatorie de nevoie (pentru un buletin de palatul Victoria) i-ar putea aduce PD-ului avantaje semnificative in Alianta „de voie-de nevoie“ – si asta chiar lasand la o parte o guvernare de cel putin sase-sapte ani sau controlul primelor finantari postintegrare. Recunoasteti insa ca argumentatia „coalitiei puternice“ la care se poate ajunge numai distrugand-o, cu forta, pe cea „slaba“ echivaleaza cu o injuratura de mama la adresa logicii bunului-simt.

     

    Stiu, poporul roman s-a obisnuit cu injuraturile inca de pe vremea comunismului, ba chiar le-a gustat din plin si dupa  ‘89: cand pe vremea PSD, cand a lui Funar (este ca l-ati uitat?), cand, mai recent, cu alde Vadim Tudor sau Gigi Becali. Nu mi-as baza insa intregul viitor politic pe aceasta hahaiala. Are si prostia limitele ei, dincolo de care devine fie plictisitoare, fie de-a dreptul iritanta. Exista, altfel spus, un punct la care prostia se satura de sine insasi.

     

    Asta e si singurul punct asupra caruia s-au inselat grecii atunci cand i-au dispretuit pe barbari. Nu vor fi inteles ei pe de-a-ntregul paradoxul cretanului, dar au luat-o si ei babeste: (1) toti cretanii sunt mincinosi; (2) toti cretanii sunt greci; (3) toti grecii sunt mincinosi. De unde si expresia „fereste-te de greci chiar si atunci cand iti fac daruri“.

     

    Pe urma au venit barbarii de romani si-au incalecat pe-o sa si ne-au spus povestea grecilor asa. Dac-au incalecat, si ei, pe vreo capsuna, spunandu-ne o mare si gogonata poveste, e o alta poveste. Nu degeaba Marc Aurelius si-a scris Meditatiile in greaca.

  • Galaxia www

    Cand s-a inventat tiparul, s-a schimbat radical o cultura, un mod de a vedea lucrurile si cuvintele. Se intra in Galaxia Gutenberg. S-a pierdut sacralitatea cuvantului scris si aristocratia lui. S-a democratizat interpretarea textelor.

     

    Se intampla cam acelasi lucru cu internetul. Accesul e si mai ieftin decat prin intermediul cartilor, al bibliotecilor. Avem peste noapte mult mai multi „scriitori“ (intelegem prin asta simpli producatori de text), oameni care pot scrie ce doresc, opinii, literatura, chiar editoriale, romane, poezii. Cine castiga un razboi inca o data? Textul. Acesta este paradoxul. De fapt, nu doar textul, ci un intreg ansamblu de semne, imagini, cuvinte, simboluri, ceea ce se cheama hipertext. Intreaga dezbatere despre www poate fi rezumata intr-o poveste veche, foarte veche.

     

    Scrisul a fost perceput ca un blestem, ca un dar otravit la vechii egipteni. O situatie comentata de Platon si interpretata pana la ultimele consecinte. Darul otravit a fost numit pharmakon: un „ceva“ care are si puteri curative, dar si puteri distrugatoare. Ceva intre medicament si vraja. Mai clar, scrisul incurajeaza uitarea. Oamenii nu mai sunt interesati sa descopere fiecare realitate, demonstratie, adevar prin intermediul memoriei, al dialogului, al descoperirii prin discutie (aceasta era marea grija a lui Socrate, simtea ca scrisul naruie cultura dialogului – si a facut-o). Paradoxul pe care il remarcau inteleptii vremii era tocmai cresterea uitarii pe masura ce crestea cultura scrisului. Scrisul asigura conservarea unor cunostinte, dar statea, in acelasi timp, la radacina involutiei individului modern.

     

    Se intampla altceva cu www-ul? Implinim vreo zece ani de cand internetul e extrem de accesibil. Am facut parte din primele generatii din Romania care au avut e-mail la 14 ani, care s-au uitat la pornografie pe net (dupa cum se stie, sexul este unul dintre subiectele favorite ale lumii www – de curand, a intrat in topul preocuparilor favorite si e-commerce-ul), care au citit ziare pe net, care au primit newsletter-uri de la revistele preferate din Vest. Revenind, respecta www-ul revolutia uitarii prevazuta cu milenii inainte? Evident.

     

    Ce e Google-ul daca nu o arhiva a uitarii? Sau o democratizare a ei – cum doriti. De cand cu tovarasul Google, nu mai scriu nici un nume mai complicat de scriitor sau de muzician fara sa-l verific de doua ori. Inainte de Google il retineam pur si simplu, nu era nevoie sa-l verific. Dar daca tot am Google, supraverific, sunt din ce in ce mai putin sigur pe informatiile mele. Daca dau o cautare a unui nume ii voi afla site-ul oficial (de obicei, plicticos), dar si toate mizeriile neverificate care s-au mai scris despre el, toate lucrurile pe care de obicei le dai uitarii, acea zona trivia care acum ne stimuleaza lenea mintii, dandu-ne impresia de megainformati.

     

    Daca dau cautare „Rogozanu“ (am norocul unui nume destul de rar), vad si liste cu articole din Evenimentul Zilei, Clujeanul, Ziarul Financiar sau Observator cultural, dar si injuraturile din presa-canal-de-scurgere gen Romania Mare sau Cronica Romana. Productiile mele vin la pachet cu injuraturile altora. Cu ce-mi ajuta asta memoria sau spiritul de organizare? Cu nimic. Stiu doar ca sunt acolo. Si asta imi indulceste amnezia.

    Mai sunt apoi forumistii, oamenii care dezbat pana la epuizare subiecte la zi, teme filozofice, erotice sau ideologice. Pe de o parte e bine, sunt acolo texte care sunt mai bune decat ale unor editorialisti consacrati, sunt unele texte mai bune si decat ceea ce cititi acum. Dar ele sunt inecate in valuri de locuri comune, opinii incoerente, isterii, furii, frustrari deversate in mii de semne. Iti trebuie rabdare, nu gluma, ca sa citesti asa ceva.

     

    Vin apoi blogurile, care pot fi de calitate, evident, dar oare cate sute de imbecilitati nu se deverseaza zilnic cu un randament sporit? Ultracomunicare: de fapt, sufocare in ultracomunicare. Informatia circula mai repede, e adevarat. Dar n-am precizat despre ce soi de informatie e vorba: verificata sau falsa? Mai conteaza?

     

    Sangele care curge prin venele www este impropriu numit informatie; cu mult mai multa acuratete l-am putea numi „barfa“.

     

    Uneori, reteaua pare sa produca un enorm bine, pare sa fie matricea unui nou iluminism. Accesul la informatie e democratic, asta am vrut cu totii. Numai ca pe masura ce creste democratia informatiei, scade calitatea ei. Cresterea apetentei pentru barfa, pentru informatia de tip tabloid, pentru expunere, pentru dezinhibare, are drept radacini paradoxul www, locul care s-a nascut cu o infloritoare cautare infrigurata a sexului, a barfei, a chestiunilor interzise, urmata si de lucruri utile, ceva mai tarziu.

     

    Aceasta nu e o critica. Nu e nimic de facut. Trebuie doar sa ne obisnuim cu ideea ca mitul informatiei bine verificate, al personalitatilor cu statueta iese incet din peisaj. E o fatalitate. Trebuie sa ne gasim noi forme de supravietuire intr-un mediu inca ostil, inca tanar si salbatic. De fapt, trebuie sa ne lasam modificati de net, asa cum ne-am lasat modificati de scris. Sa nu opunem rezistenta.

  • Uratul cel frumos, frumosul cel urat

    Hegel a observat ca de-abia odata cu crestinismul au intrat in reprezentarile artistice durerea si uratenia, pentru ca „nu poate fi infatisat dupa canoanele frumusetii grecesti un Cristos biciuit, cu coroana de spini, crucificat si in agonie“.

     

    Gresea insa Hegel, pentru ca lumea greaca nu era doar cea a Afroditelor de marmura imaculata, dar si cea a supliciului lui Marsias, a angoaselor lui Oedip sau a pasiunii aducatoare de moarte a Medeei. Din pictura si din sculptura crestina, chipurile desfigurate de suferinta nu lipsesc, chiar daca nu se merge pana la sadismul lui Mel Gibson. Oricum, atunci cand sunt infatisati calaii lui Iisus, diformitatea triumfa, amintea mereu Hegel (in special in pictura germana si flamanda). 

     

    Cineva mi-a atras atentia ca intr-un celebru tablou al lui Hieronymus Bosch despre pasiune (pastrat la muzeul din Ghent) apar, printre alti calai oribili, doi care ar face sa moara de invidie multe staruri rock si pe tinerii lor imitatori: unul cu un dublu piercing in barbie si altul cu intreg chipul strapuns de diferite accesorii metalice. Doar ca Bosch dorea in acest chip sa realizeze un fel de epifanie a raului (anticipand convingerea lombroziana conform careia cine se tatueaza sau isi mutileaza propriul corp ar fi un delincvent innascut), in timp ce astazi poti simti repulsie in fata adolescentilor si a adolescentelor cu cercel in limba, dar ar parea, daca nu altfel, cel putin gresit din punct de vedere statistic sa-i consideri tarati genetic.

     

    Apoi, daca ne mai gandim si ca multi dintre acesti tineri cad pe spate in fata frumusetii „clasice“ a lui George Clooney sau a lui Nicole Kidman, devine clar ca ei se comporta la fel ca parintii lor: cei care, pe de-o parte, cumpara masini si televizoare cu designul conform proportiilor de aur ale canoanelor Renasterii sau se inghesuie pe coridoarele de la Uffizi pentru a demonstra sindromul lui Stendhal, si pe de alta se delecteaza cu filme „splatter“ in care creierii sunt imprastiati pe ziduri, le cumpara dinozauri si alti monstruleti copiilor si merg sa admire happening-ul unui artist care-si strapunge mainile sau isi mutileaza organele genitale. Nici parintii, nici copiii nu refuza orice raport cu frumosul, alegand anume doar ceea ce in trecut era considerat oribil.

     

    Acest lucru se intampla probabil doar atunci cand futuristii, pentru a-i impresiona pe burghezi, proclamau „hai sa introducem cu curaj uratul in literatura“, iar Palazzeschi propunea, pentru a-i educa sanatos pe copii in spiritul urateniei, sa li se dea cadou, drept jucarii educative, „marionete cocosate, oarbe, cangrenate, schioape, ftizice, sifilitice, care in mecanismele lor sa planga, sa tipe, sa se vaiete, sa dea peste ele crizele de epilepsie, ciuma, holera, hemoragiile, hemoroizii, blenoragiile, nebunia, sa lesine, sa horcaie, sa moara“. Pur si simplu astazi lumea se bucura in anumite cazuri de frumos (de cel clasic) si stie sa recunoasca un copil frumos, un peisaj frumos sau o statuie greceasca frumoasa, iar in alte cazuri gaseste placere in ceea ce ieri era considerat insuportabil de urat.

     

    Ba chiar uneori se alege uratul ca model al unei noi frumuseti, asa cum se intampla in „filozofia“ cyborg. Daca in primele romane ale lui Gibson (William Gibson de data aceasta – iar aici se vede treaba ca „nomina sunt numina“), o fiinta umana in care unele organe au fost inlocuite cu aparate mecanice sau electronice mai putea inca sa reprezinte un profet ingrijorat, astazi unele feministe infocate propun sa depasim diferentele sexuale prin realizarea unor trupuri neutre, postorganice sau „transumane“, iar Donna Haraway lanseaza chiar sloganul „prefer sa fiu mai curand cyborg decat zeita“. Pentru unii, acest lucru inseamna ca in lumea postmoderna orice opozitie intre frumos si urat a disparut.

     

    Si nu ar fi vorba nici macar de a repeta, dupa vrajitoarele din Macbeth, „frumosul e urat si uratul e frumos“. Cele doua valori s-au amestecat pur si simplu, pierzandu-si caracterele lor distinctive.

     

    Dar e adevarat? Si daca anumite comportamente ale tinerilor sau ale artistilor nu ar fi decat niste fenomene marginale, ridicate in slavi de cele ce reprezinta minoritati in raport cu populatia planetei? La televizor vedem copii care mor de foame, ajunsi niste schelete cu burta umflata, aflam de femei violate de invadatori, vedem corpuri umane torturate, si pe de alta parte ne revin continuu in fata ochilor imaginile nu prea indepartate ale altor schelete vii destinate unei camere de gazare. Vedem membre smulse parca ieri de explozia unui zgarie-nori sau de un avion in zbor si traim in teroarea ca ni s-ar putea intampla si noua acelasi lucru maine. Fiecare stie foarte bine ca aceste lucruri sunt urate si nici o constiinta a relativitatii valorilor estetice nu ne poate convinge sa ne raportam la ele ca la o sursa de placere. Probabil ca atunci cyborg-ul, splatter-urile, Lucrul care vine dintr-o alta lume si „disaster movies“ nu sunt decat manifestari de suprafata exagerate de mass-media, prin intermediul carora exorcizam o uratenie mult mai profunda care ne asediaza, ne ingrozeste si pe care am vrea s-o ignoram cu disperare, amagindu-ne ca totul nu este decat o amagire.

     

    Traducerea si adaptarea de Cecilia Stroe

  • Societatea jurnalistilor disparuti

    In spatele fiecarei imagini video, al fiecarei fotografii si al fiecarui cuvant despre fiecare razboi trecut sau viitor sta cate un jurnalist. In perceptia comuna, jurnalismul de razboi e o meserie aventuroasa si romantica. In perceptia celor care o practica, e o meserie pur si simplu – chiar daca mai riscanta decat cea de cascador.

     

    Vaughan Smith se ridica de pe scaun si priveste cu atentie sporita – pe ecran se deruleaza o anume scena din „Baghdad E.R.“, un documentar despre unul dintre spitalele armatei americane din Bagdad. „E cam dur“, spune, in momentul in care camera de filmat a facut zoom, infatisand pe tot ecranul ochiul unui soldat din care un chirurg urmeaza sa extraga un fragment de srapnel. In vreme ce altii prefera sa se uite in alta parte cand e vorba de ceea ce razboiul inseamna de fapt, Smith prefera sa se uite mai de-aproape. Fost ofiter in Queen’s Guards, o unitate militara britanica de elita, Vaughan Smith e fondator al Frontline Television News – un serviciu in care s-au adunat cativa cameramani britanici care si-au castigat reputatia asumandu-si riscuri iesite din comun pentru a furniza filmari din Afganistan, Irak, Balcani si din alte zone de conflict.

     

    Dupa ce doi dintre ceilalti trei fondatori ai agentiei au murit, Smith a infiintat, la Londra, Frontline Club. De cand a fost deschis, in 2003, clubul a devenit un loc popular printre corespondentii de razboi – dar si un forum in care se difuzeaza filme precum „Baghdad E.R.“, se poarta dezbateri despre starea actuala a jurnalismului si se discuta felurite chestiuni legate de meserie – securitatea reporterilor de razboi e doar una dintre ele.

     

    „Am vazut prieteni ucisi in timp ce-si faceau meseria“, spune Smith, acum in varsta de 43 de ani, care a fost si el impuscat de doua ori in perioada in care transmitea corespondente despre razboaiele din Balcani. „Am socotit ca munca lor e subevaluata si am vrut sa stimulam dezbaterea despre rolul pe care jurnalistii il au.“

     

    Iar asta face din Frontline Club un loc extrem de diferit de legendarele cluburi ale Londrei, cele in care domnii isi petrec timpul sorbind coniac in compania unor suflete asemenea.

     

    In anii ‘80, jurnalistii londonezi gravitau in jurul Groucho Club, care devenise celebru si prin numarul de sticle golite, si prin cel de subiecte tari lansate. Apoi, in anii ‘90, anumite categorii de jurnalisti se invarteau prin Soho House, care avea un cap de pod si la New York.

     

    Iar Wig & Pen Club, locul in care avocatii si jurnalistii din Londra isi faceau veacul in zilele de glorie ale Fleet Street (o strada londoneza pe care, in mod traditional, functionau redactii, inclusiv cea a agentiei Reuters – n.r.), a fost inchis in 2003. Dar in vreme ce jurnalistii ce populau astfel de cluburi susoteau despre ultimele aventuri amoroase ale parlamentarilor, cei care se aduna la Frontline Club o fac pentru a trage cu urechea la o conversatie despre, sa spunem, situatia politica din Kirgizstan. Si in vreme ce barul clubului e rezervat pentru membri, care discuta in engleza, franceza ori araba, lucreaza la laptopuri ori sorb o bere produsa in Lao, mai exista si un restaurant Frontline, un loc in care oamenii obisnuiti pot manca friptura galeza de miel cu ochii la fotografii din Londra anilor de razboi.

     

    Intr-o sala micuta de la etaj gasesti Frontline Forum, un loc finantat de proprietarii restaurantului si de o fundatie de caritate in care se organizeaza vizionari, prezentari de carte si dezbateri despre evenimente curente si chestiuni care tin de meseria de jurnalist. Luna aceasta, de exemplu, forumul planuieste sa discute felul in care corespondentii de razboi au reflectat conflictul din Liban, focalizandu-se pe dificultatile pe care jurnalistii le au atunci cand trebuie sa discearna intre fapte si manipulare intr-o vreme in care atat Israelul cat si Hezbollah – precum si suporterii fiecareia dintre parti – devin tot mai profesionisti in a-si duce razboaiele propagandistice. „Cei mai multi dintre oameni nu vor vorbi despre lucrurile astea, dar cred ca e bine sa lansam subiectul intr-un mod cat se poate de neutru“, spune Smith.

     

    Asa ca, in vreme ce forumul a gazduit si executivi Al-Jazeera – televiziunea araba cu sediul in Qatar detestata de administratia Bush -, a difuzat, de asemenea, un documentar care inlatura orice dubiu in privinta presupusului masacru din 2002 al fortelor armatei israeliene in Jenin, Cisiordania.

     

    Clubul Frontline are circa 850 de membri, care platesc taxe anuale de 475 de dolari; freelancerii au insa un discount. Circa 70% dintre membri sunt jurnalisti de stiri la prima mana. Cicatricile nu sunt totusi o conditie de inscriere in club. Cateva obiecte care au apartinut cameramanilor agentiei Frontline ucisi in timpul exercitarii meseriei sunt expuse in vitrine de sticla, dar Smith insista ca acest club nu incearca sa adune capital pe seama a ceea ce e perceput drept romantismul si aventura meseriei de corespondent de razboi.

     

    „Da, e sexy si inteleg ca meseria de reporter de razboi atrage“, spune el, „dar noi servim o comunitate si satisfacem o nevoie, nu tragem foloase de pe urma acestei comunitati“. Smith a infiintat Frontline cu un credit de 5,7 milioane de dolari pe care i-a obtinut ipotecand proprietatile familiei din Norfolk, Anglia, iar evenimentele au fost finantate pana acum de Open Society Institute, o organizatie filantropica fondata de miliardarul american George Soros. Chiar daca Frontline inca n-a ajuns sa-si scoata investitia, Smith contempla posibilitatea de a deschide un club similar la New York sau Washington, poate impreuna cu un partener local. O miscare mai bine definita e spre Rusia, unde Frontline vrea sa inceapa toamna aceasta o serie de evenimente in parteneriat cu organizatii locale care promoveaza libertatea de exprimare, precum Centrul pentru Jurnalism in Situatii Extreme si Internews Russia.

     

    Libertatea de exprimare e un subiect care a devenit sensibil in Rusia, pe masura ce guvernul presedintelui Vladimir Putin si-a extins influenta asupra mass-media si a avut tentative de impiedicare a activitatilor organizatiilor neguvernamentale. „E important, pentru ca jurnalismul rusesc modern inca nu s-a cristalizat“, spune Oleg Panfilov, director al Centrului pentru Jurnalism in Situatii Extreme din Moscova.

     

    In timp ce Smith are destula treaba si asa cu managementul clubului si al restaurantului, pe care le numeste „ferma de familie“, el spune ca nu a mai facut deplasari in scop jurnalistic. Se gandeste la modalitati de a folosi site-ul Frontline drept vehicul de distributie al jurnalismului independent, poate prin bloguri si videoclipuri de la freelanceri.

     

    Si, in vreme ce a se ocupa de un restaurant e fara indoiala o ocupatie mai sigura de a-si castiga painea, Smith spune ca ii creeaza dureri de cap – de alta natura, fireste.

     

    „Intre meseria de cameraman de razboi si cea de manager de restaurant trebuie parcursa o curba stransa a invatarii“, spune Smith. „Unul dintre lucrurile pe care le-am inteles in acest timp e cat de motivati sunt totusi cei care fac jurnalism“.

  • Adevarata poveste

    Aceasta carte e istoria unui moment al stirilor TV, unul care a fost scurt, dar suficient de stralucitor incat sa ramana in mintea tuturor celor care l-au trait (…). Frontline inca exista, dupa cum stie oricine care a urcat scarile inalte inspre clubul de deasupra restaurantului Frontline din Paddington. Barbati si femei care tocmai s-au intors dintr-un loc infricosator, cu nume de nepronuntat, stau acolo, fie pe fotoliile de piele, fie sprijiniti de bar.

     

    Obiecte recuperate, bucati de camere sfaramate, indicatoare de strazi si ceea ce se dovedeste a fi o proteza a lui Mo Amin stau asezate in rafturi. Numai Frontline, te gandesti, poate pune proteza bratului unui cameraman mort in vitrina. Dar timpul a trecut, lumea s-a schimbat si cei care aleg sa documenteze cele mai stranii si mai periculoase lucruri trebuie sa se adapteze la o un nou mod de a-si face meseria. Stirile TV sunt diferite de ceea ce-au fost in anii ‘80 si ‘90, iar razboaiele – cea mai importanta marfa a Frontline – sunt si ele diferite. (…) Sentimentul de protectie pe care-l simteai, avand o acreditare de presa sau lipindu-ti initialele TV, cu banda adeziva, pe parbrizul masinii, s-a evaporat de mult. Cameramanii nu mai au de mult sentimentul ca sunt considerati drept privitori neutri. Astazi si ei, si reporterii care lucreaza cu ei, sunt tratati ca si cum ar fi de o parte sau alta a baricadei. Razboaiele au devenit in principal o chestiune de propaganda, de manipulare a faptelor.

     

    Zilele de glorie ale Frontline, zilele pe care David Loyn le-a relatat atat de bine si cu atata afectiune in carte, dau acum un sentiment de inocenta: sau, daca inocenta nu e chiar cuvantul care sa-ti vina in minte cand te gandesti la oameni ca Peter Jouvenal, Rory Peck si Vaughan Smith, atunci e vorba, fara indoiala, de o corectitudine anume in a face lucrurile, de un comportament onorant, de o lunga traditie a jurnalismului decent.

     

    Jurnalistei americane Martha Gellhorn, care a murit in 1998, ii placea la nebunie sa-i povestesc lucruri despre Frontline; imi spunea: „Par exact genul de oameni cu care eu lucram, de obicei, in razboi“. Martha – care a lucrat cu Capa (Robert Capa, probabil cel mai faimos fotoreporter de razboi al secolului XX – n.r.) – era cu tot sufletul de partea celor ca Peter, Vaughan si Rory. Jurnalisti adevarati – asa le spunea. Grupul pe care ei l-au format in Peshawar in timpul ocupatiei sovietice in Afganistan avea un farmec aparte. Or fi fost ei niste aventurieri, dar erau gentlemeni si puteai avea incredere in ei.

     

    Daca un cameraman Frontline iti promitea ca va merge cu tine, mergea – indiferent ce se intampla. Daca iti vindea o inregistrare, era exact ceea ce el iti spunea ca e. Provenienta in sine a inregistrarii era o garantie a calitatii – si asta intr-un domeniu in care opereaza atatia dubiosi, ciudati si escroci. Daca erai destul de bun sa te ia Frontline, atunci se putea avea incredere in tine. Presupunerea mea e ca, de vreme ce David Loyn a spus povestea celor care au lucrat ani de-a randul in organizatie, despre Frontline oamenii isi vor aminti ca despre unul dintre cele mai inalte momente ale jurnalismului. Martha Gellhorn cu siguranta asta credea – si ea era un bun judecator.

     

    John Simpson este editor stiri internationale al BBC TV News

  • Schimbare de protocol

    Consiliul National al Audiovizualului vrea un raspuns mai rapid la solicitarile trimise pe adresa  Consiliului Roman pentru Publicitate (RAC).

     

    Consiliul National al Audiovizualului (CNA) a decis, in sedinta de saptamana trecuta, prima din aceasta toamna, sa modifice protocolul incheiat cu Romanian Advertising Council (RAC – Consiliul Roman pentru Publicitate). CNA si-a propus sa scurteze – de la cinci la trei zile – intervalul maxim in care RAC poate trimite raspunsul la solicitarile CNA. Astfel, CNA este obligat, prin protocol, sa ceara un punct de vedere de la RAC in ceea ce priveste spoturile publicitare de pe posturile de radio si televiziune, iar RAC este obligat sa trimita un raspuns in maxim trei zile de la primirea solicitarii.

     

    De asemenea, RAC este obligat, de acum inainte, sa motiveze deciziile pe care le adopta. Ecaterina Safarica, membru RAC si reprezentant al companiei Procter & Gamble, a spus ca, atunci cand exista un protocol de colaborare cu CNA, RAC are o sansa mai mare de a impune Codul de reglementare in publicitate membrilor RAC – companii si agentii de publicitate. Noul protocol va fi semnat in cursul acestei saptamani. Consiliul Roman pentru Publicitate (RAC) este o organizatie profesionala, non-guvernamentala, non-profit si independenta infiintata in anul 1999, cu scopul declarat de a sprijini „dezvoltarea in Romania a unui mediu de afaceri decent si onest, potrivit Codului de practica in publicitate pe care l-a elaborat“.

     

    Codul de practica in publicitate a fost elaborat de RAC cu scopul „de a folosi publicitatea in Romania pentru informarea opiniei publice in mod corect, cinstit si decent, respectand atat legile nationale, cat si principiile de practica in publicitate recunoscute la nivel international“.