BusinessMagazin

Blog

  • Cine zice că trebuie să fii astronaut ca să vezi cosmosul? Locul unde cerul şi pământul se întâlnesc, iar cerul dă un spectacol care trebuie văzut măcar odată în viaţă

    În nordul îndepărtat al Indiei, în regiunea Ladakh, satul Hanle, situat la 5.290 metri altitudine, oferă unul dintre cele mai rare spectacole naturale: un cer nocturn aproape complet lipsit de poluare luminoasă. Cu un scor „unu” pe scala Bortle a întunericului cerului şi aproximativ 270 de nopţi clare anual, localitatea atrage tot mai mulţi turişti şi astronomi din întreaga ţară, transformând observarea stelelor într-o resursă economică pentru comunitatea locală, relateză BBC Travel.

    Hanle se află într-un peisaj arid, cu relief asemănător suprafeţei Lunii, unde cerul complet întunecat şi vizibilitatea excepţională a Căii Lactee creează una dintre cele mai bune experienţe de astroturism din Asia. Localnicii sting luminile după apus, folosesc draperii opace şi becuri cu lumină caldă, iar alimentarea cu energie electrică este oprită după ora 23:00 pentru a proteja întunericul natural, considerat principala resursă a zonei.

    Transformarea satului a început în 1992, când Indian Institute of Astrophysics a identificat Hanle ca loc ideal pentru observaţii astronomice. Până atunci, zona era locuită doar de câteva familii nomade Changpa. Construirea Observatorului Astronomic Indian, instalarea telescopului Himalayan Chandra în 2000 şi ulterior a MACE, al doilea cel mai mare telescop de raze gamma din lume, au stabilizat comunitatea şi au pus bazele dezvoltării turistice.

    „Majoritatea nomazilor s-au stabilit permanent aici, formând o comunitate strânsă”, explică Dorje Angchuk, inginer responsabil cu observatorul.

    Creşterea numărului de vizitatori a adus însă şi riscul poluării luminoase. Pentru a proteja cerul, în 2022 a fost înfiinţată Hanle Dark Sky Reserve, o zonă de 1.074 km² care include şase sate, o mănăstire şi zece telescoape staţionare. Modelul a fost inspirat din rezervaţiile de cer întunecat din Insulele Canare şi Hawai’i, iar localnicii au fost instruiţi să devină ghizi de astroturism.

    Evenimentul anual Star Party, organizat în septembrie, atrage astronomi amatori şi astrofotografi din toată India, în perioada scurtă de patru luni când satul este accesibil înainte de iarnă. Participanţii folosesc exclusiv lanterne cu lumină roşie pentru a-şi păstra vederea adaptată întunericului, iar observatorul devine centrul activităţilor nocturne.

    „Chiar şi când închid ochii văd doar stele şi simt nevoia să stau întins pe pământ şi să le privesc în continuare”, spune Kiran Patel, participant la eveniment.

    Astroturismul se împleteşte cu tradiţiile locale. Comunitatea Changpa, care practică budismul tibetan, face ofrande în timpul eclipselor solare şi lunare, iar stelele şi planetele apar în cântecele de nuntă şi în practicile de orientare pe timp de noapte.

    „Ciobanii Changpa foloseau steaua polară pentru a coborî de pe munţi noaptea, învăţând să vadă cu ajutorul luminii stelelor”, afirmă ghidul local Kesang Dorjey.

    Pe plan economic, dezvoltarea rezervaţiei a generat venituri suplimentare prin homestay-uri şi tururi ghidate, dar infrastructura rămâne limitată. În perioadele aglomerate, proprietarii de pensiuni sunt nevoiţi să refuze turişti, iar sesiunile de observare pot dura până târziu în noapte din cauza cererii ridicate.

    „Simt o tensiune legată de modul în care vom păstra Hanle pe măsură ce numărul turiştilor creşte”, avertizează Dorjey.

    Autorităţile şi Indian Institute of Astrophysics pregătesc măsuri pentru descentralizarea astroturismului în Ladakh şi pentru controlul traficului rutier, astfel încât vehiculele să rămână pe trasee prestabilite şi să nu afecteze mediul nocturn.

    „Este ca orice poveste care devine virală. După entuziasmul iniţial, numărul turiştilor se va stabiliza şi vor rămâne doar cei cu adevărat interesaţi de observarea cerului”, consideră Dorje Angchuk.

    Hanle devine astfel un exemplu de economie locală construită în jurul unei resurse naturale fragile, unde întunericul cerului este transformat în capital turistic. Evoluţia satului va depinde de capacitatea comunităţii şi a autorităţilor de a menţine echilibrul între accesul vizitatorilor şi protejarea uneia dintre cele mai valoroase resurse naturale din regiune.

  • Cum se reinventează bankingul: viziunea Oanei Ilaş după 20 de ani în Banca Transilvania

    După două decenii în Banca Transilvania, Oana Ilaş priveşte evoluţia bankingului dintr-o perspectivă diferită faţă de începutul carierei sale. Dacă în primii ani miza era construirea de produse, procese şi volum, astăzi transformarea se mută către ecosisteme digitale integrate în viaţa de zi cu zi a clienţilor. Tehnologia accelerează schimbarea, iar liderii nu mai sunt doar administratori ai performanţei trimestriale, ci şi arhitecţi ai unor organizaţii capabile să scaneze, să înveţe şi să rămână relevante pe termen lung.

     

    Oana Ilaş

    Director General Adjunct Retail

    Banking, Banca Transilvania

    „Cred în liderul care defineşte clar direcţia, cadrul şi valorile, apoi creează autonomie responsabilă. Siguranţa organizaţională vine din cultură, claritate strategică şi aliniere, nu din micro-management.”

    1. Ce construiţi acum diferit faţă de început?

    Dacă mă refer la începutul carierei mele la Banca Transilvania, pe atunci am construit produse, procese şi volum. A fost o etapă necesară pentru consolidarea bazei de clienţi, optimizarea operaţională, creşterea cotei de piaţă şi pentru a construi încredere. Astăzi, miza este complet diferită. Construim ecosisteme digitale care integrează banca în viaţa de zi cu zi a oamenilor. Rolul nostru nu mai este doar acela de furnizor de servicii financiare, ci de infrastructură care simplifică decizii şi creează continuitate în experienţa utilizatorilor. Diferenţa majoră este schimbarea de paradigmă: optimizăm produse, dar proiectăm şi experienţe. Urmărim, desigur, performanţa trimestrială, dar şi relevanţa pe termen lung. În plus, construim cu o disciplină mult mai riguroasă a execuţiei. Am învăţat că inovaţia fără implementare consecventă este doar intenţie. Astăzi, viteza, datele şi capacitatea de a scala sunt elemente definitorii. La nivel personal, diferenţa este că acum construiesc totul cu mai multă claritate asupra impactului. La început eram mai concentrată pe rezultate imediate, cum e şi firesc, dar astăzi sunt atentă la cum schimbă munca noastră viaţa clienţilor, nu doar indicatorii de business. Este o schimbare, o transformare care te obligă să fii mai prezent, mai conectat, mai responsabil.

    2. Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru dumneavoastră?

    Regula care spune că stabilitatea vine din control rigid şi ierarhie puternică. Într-un context în care tehnologia accelerează totul, incertitudinea este constantă şi competiţia se mută între industrii, controlul excesiv nu mai oferă siguranţă, devine frână. Nu mai cred în liderul care validează fiecare detaliu. Cred în liderul care defineşte clar direcţia, cadrul şi valorile, apoi creează autonomie responsabilă. Siguranţa organizaţională vine din cultură, claritate strategică şi aliniere, nu din micro-management. O echipă care înţelege „de ce-ul” şi are libertatea să acţioneze este mult mai adaptabilă decât cea care aşteaptă aprobări.

    3. Ce fel de oameni vă doriţi lângă dumneavoastră în următoarea etapă?

    Complexitatea următorilor ani va fi mai mare decât cea din ultimul deceniu. De aceea, profesional, îmi doresc oameni care combină trei dimensiuni esenţiale: rigoare profesională şi disciplină de execuţie – pentru că ideile bune contează doar atunci când sunt implementate impecabil. Apoi, este important să aibă capacitatea de a învăţa rapid şi de a integra tehnologie – ritmul schimbării cere flexibilitate intelectuală şi curiozitate reală. De asemenea, este foarte important pentru mine să aibă maturitate emoţională şi busolă etică solidă – caracterul este întotdeauna un avantaj competitiv. Este important, dar nu suficient, să fii inteligent tehnic. Este esenţial să ai discernământ şi să înţelegi impactul deciziilor tale. Într-o eră în care tehnologia poate accelera orice, oamenii cu integritate şi cu echilibru sunt cei care dau direcţii corecte şi rămân cu tine.

    4. Ce vreţi să rămână după dumneavoastră dincolo de rezultate şi cifre?

    Rezultatele sunt importante şi măsurabile. Dar ele sunt temporare. Ceea ce rămâne este cultura şi calitatea oamenilor formaţi în acest parcurs. Dacă rămâne o echipă mai matură, mai curajoasă şi mai orientată spre responsabilitate, atunci impactul este real. Leadershipul, pentru mine, este despre a construi structuri şi echipe care pot performa chiar şi în absenţa ta – nu despre a fi indispensabil. Aceasta este, de fapt, ceea ce lasă în urmă un lider bun: o echipă care continuă să crească. 

    5. Ce parte din business trebuie reinventată pentru a rămâne relevantă în următorii 10 ani?

    Relaţia cu clientul trebuie regândită fundamental. Astăzi, el nu mai compară experienţa bancară cu alte bănci, ci cu cele mai bune experienţe digitale din lume. Aceasta înseamnă simplitate radicală, personalizare inteligentă, anticipare a nevoilor şi să fii acolo unde oamenii au nevoie în viaţa de zi cu zi. Cred că în următorii 10 ani diferenţa nu o vor face produsele în sine, ci capacitatea de a integra datele într-un mod etic, predictiv şi relevant. Băncile, în general, trebuie să devină mai puţin tranzacţionale şi mai mult contextuale – să fie acolo unde oamenii au nevoie de ele.

    6. Unde vedeţi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?

    Văd rolul băncii din ce în ce mai mult ca orchestrator de ecosisteme. Există o oportunitate majoră în integrarea serviciilor financiare în platforme dedicate  antreprenorilor, comunităţilor de toate felurile, diasporei sau anumitor industrii. Creşterea sustenabilă vine nu doar din creditare, ci din capacitatea băncii de a deveni un integrator, conectând servicii, construind parteneriate, având identitate digitală şi oferind educaţie financiară într-o experienţă coerentă.

    7. Ce rol joacă tehnologia şi AI în următorul capitol al businessului?

    Inteligenţa artificială este o schimbare structurală, nu un upgrade incremental. Va influenţa modul în care luăm decizii, cum gestionăm riscul, cum personalizăm experienţa clientului şi cum creştem eficienţa operaţională. Ne sperie sau nu, va influenţa modul în care trăim şi lucrăm. Însă tehnologia este doar un accelerator. Dacă organizaţia are claritate strategică, cultură solidă şi disciplină, inteligenţa artificială accelerează progresul. Dacă aceste elemente lipsesc, poate amplifica dezechilibrele. Adevărata provocare nu o văd în zona tehnică, ci mai degrabă în zona culturală: cât de pregătiţi suntem să adoptăm noi moduri de lucru, să avem încredere în date şi să construim responsabil într-o lume în care viteza devine normă.

    8. Ce mentalitate trebuie să schimbaţi ca lider pentru etapa următoare?

    Pentru perioada următoare, schimbarea esenţială este trecerea de la rolul de executiv implicat în detaliu la arhitect strategic. Pe măsură ce organizaţia creşte, rolul meu nu mai vine din optimizarea proceselor punctuale, ci din capacitatea de a construi cadre de gândire, de a defini direcţii clare şi de a asigura coerenţă între iniţiative. Este un exerciţiu de maturitate să accepţi că impactul tău vine mai mult din alinierea pe care o creezi, în claritatea pe care o oferi şi în spaţiul pe care îl laşi echipelor să performeze – mai mult decât din intervenţie directă. Practic, treci de la a face tu, la a face posibil.

    9. Ce ar trebui să înveţe următoarea generaţie din parcursul dumneavoastră?

    Că performanţa durabilă se construieşte în timp. Entuziasmul este important, dar disciplina, consecvenţa şi capacitatea de a rămâne focusat pe obiective strategice sunt cele care fac diferenţa. Aş adăuga şi vulnerabilitatea asumată şi autenticitatea, care nu sunt incompatibile cu performanţa executivă. Dimpotrivă, ele creează încredere, coeziune şi un tip de leadership care rezistă în timp.

    10. Dacă aţi reconstrui businessul de la zero mâine, ce aţi face diferit?

    Aş construi pe o arhitectură digitală nativă, modulară, scalabilă. Aş organiza echipele în jurul experienţelor, nu al structurilor tradiţionale, pentru a crea fluxuri simple şi coerente pentru clienţi. Aş integra cultura de experimentare şi iteraţie rapidă încă din prima zi, astfel încât învăţarea continuă să devină parte din ADN. Aş investi semnificativ în educaţia financiară şi digitală a clienţilor. Un client informat nu este „doar” un utilizator de servicii, este partener de creştere, ceea ce schimbă fundamental relaţia dintre bancă şi clienţi, comunitate.

    11. Ce ritualuri de lifestyle nu mai negociaţi?

    Am redefinit relaţia cu timpul şi cu energia. Mişcarea zilnică, momentele de reflecţie şi învăţarea continuă nu sunt activităţi secundare, ci piloni ai performanţei mele profesionale. Văd leadershipul ca pe un maraton, iar rezilienţa mentală şi fizică sunt active strategice în această călătorie. Nu mai negociez sănătatea şi claritatea. Fără ele, deciziile devin reactive, în loc să fie strategice.

    12. Care sunt atuurile şi aspectele de îmbunătăţit ale noii generaţii?

    Noua generaţie este digital nativă, adaptabilă şi mai puţin intimidată de schimbare. Are curaj în exprimare şi o relaţie naturală cu tehnologia, două atuuri esenţiale într-o lume care se reinventează constant. Zona de dezvoltare ţine însă şi de răbdare strategică, de înţelegerea ciclurilor economice, a consecvenţei şi de disciplina pe termen lung. Însă, cu mentorat adecvat şi expunere reală la responsabilitate, această generaţie poate accelera transformarea sistemică mult mai rapid decât am făcut-o noi.    

     

    Carte de vizită: Oana Ilaş, director general adjunct retail banking, Banca Transilvania

    1. Oana Ilaş coordonează, în cadrul Băncii Transilvania, segmentul de business dedicat persoanelor fizice şi private banking, precum şi dezvoltarea şi managementul produselor retail – de la credite, carduri, bancassurance şi depozite, până la proiecte de digitalizare în zona retail, data analytics, contact center & customer care, procesare credite şi coordonarea sucursalelor BT din străinătate;

    ‚2. Cu o experienţă de peste 20 de ani în cadrul Băncii Transilvania, ea a contribuit semnificativ la accelerarea transformării digitale a instituţiei şi la consolidarea poziţiei băncii ca lider pe piaţa serviciilor de carduri.

    ƒ3. Oana Ilaş este membru în Consiliul de Administraţie al Biroului de Credit BT, precum şi în Consiliile de Administraţie ale BT Direct şi BT Asset Management, companii ale Grupului Financiar Banca Transilvania. De asemenea, este preşedintele Comitetului Executiv al Visa România.

    „4. Anterior, până în 2022, a ocupat funcţia de director executiv pentru dezvoltare şi management produse retail, după ce a fost director coordonator în acelaşi domeniu. Face parte din echipa sediului central al Băncii Transilvania din 2004, când s-a alăturat zonei de carduri şi retail banking. Cariera sa în bancă a început în 2002, pe post de consilier clientelă în cadrul sucursalei Cluj.

    …5. A absolvit Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, specializarea Marketing, a urmat un Executive MBA la Universitatea Sheffield din Marea Britanie şi a participat la numeroase programe de specializare şi dezvoltare profesională.

    Răspunsurile publicate în acest material au fost acordate pentru anuarul „100 cele mai puternice femei din business” – ediţia 2025. Continuăm anul acesta cu o nouă ediţie şi cu un nou proiect editorial: NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre ce urmează. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature.

    Aşteptăm propunerile dvs. pe adresele: ioana.matei@businessmagazin.ro şi ioana.a.mihai@gmail.com.

  • Trump este acuzat că s-a înconjurat numai de ”yes men” şi că a declanşat războiul din Iran fără audă toate consecinţele: tăierea accesului la petrol şi gaze, creşterea barilului peste 100 dolari, iar acum urmează chiar 200 dolari, revenirea inflaţiei, ura întregii lumi la adresa americanilor

    Decizia lui Donald Trump de a declanşa războiul împotriva Iranului a fost motivată parţial de presiunea exercitată de aliaţi externi, în timp ce propria sa echipă de la Casa Albă a fost mai rezervată — subliniind faptul că, în al doilea mandat, „mecanismele de protecţie” au fost înlocuite de undă verde, potrivit Bloomberg. 

    Printre cei care l-au presat în privat pe Trump să lovească Iranul s-au numărat premierul israelian Benjamin Netanyahu, mogulul media Rupert Murdoch şi unii comentatori conservatori, potrivit unor persoane familiarizate cu situaţia, care au vorbit sub protecţia anonimatului despre discuţii private. Fondatorul News Corp. a comunicat de mai multe ori cu Trump, încurajându-l să acţioneze împotriva Teheranului, potrivit unei persoane informate despre interacţiunile lor.

    Între timp, unii dintre cei mai apropiaţi consilieri ai lui Trump au fost mai reţinuţi în privinţa posibilităţii unui conflict armat, inclusiv vicepreşedintele JD Vance, secretarul de stat Marco Rubio şi şefa de cabinet a Casei Albe, Susie Wiles, au spus aceleaşi surse.

    Puţini, dacă nu chiar niciunul, i-au spus direct că este o idee prost concepută. Wiles a încercat să se asigure că preşedintele înţelege opţiunile sale, în timp ce Vance i-a încurajat pe oficialii de rang înalt să fie sinceri cu preşedintele şi în privinţa posibilităţii unui război. În întâlnirile private dinaintea atacurilor, Vance a pus întrebări despre cum ar funcţiona un eventual război.

    Tommy Piggot, purtător de cuvânt al Departamentului de Stat, a declarat că este „o poveste veche şi familiară despre oameni care nu ştiu despre ce vorbesc, dar pretind că ştiu. Nu există nicio diviziune. Preşedintele Trump face lumea mai sigură, iar întreaga administraţie este aliniată în acest efort.” Reprezentanţii lui Murdoch nu au răspuns imediat solicitărilor de comentarii.

    Declanşarea războiului, care tocmai a intrat în a patra săptămână, a reprezentat una dintre cele mai importante decizii ale celui de-al doilea mandat al lui Trump. De atunci, aceasta a adus administraţia sa în pragul unei crize internaţionale şi interne, afectând alianţele SUA, crescând costurile energiei şi complicând şansele republicanilor la alegerile de la jumătatea mandatului din noiembrie.

    În ciuda acestor factori, Trump a rămas ferm pe poziţie şi a insistat că decizia privind momentul încheierii războiului îi aparţine. Acest lucru ilustrează cât de multă libertate are preşedintele de a acţiona pe baza instinctelor sale şi cât de puţină opoziţie întâmpină din partea echipei sale — chiar şi atunci când abandonează promisiuni-cheie din campanie, precum încetarea războaielor externe.

    „Ceea ce şi-a dorit de la consilierii săi în al doilea mandat au fost oameni mai dispuşi să spună ‘Da, domnule’ atunci când voia să facă X sau Y, spre deosebire de oameni care spuneau ‘Te-ai gândit la asta sau la cealaltă variantă?’”, a declarat John Bolton, care a fost consilier pentru securitate naţională în primul mandat al preşedintelui, dar care între timp a devenit un critic vocal.

    „Preşedintele Trump vrea să audă opiniile sincere ale tuturor celor din încăpere,” a declarat secretarul de presă al Casei Albe, Karoline Leavitt. „Oricine a fost prezent la întâlniri cu el vă va spune că solicită adesea opiniile tuturor consilierilor săi, indiferent de titlu sau expertiză, întrebând ‘ce părere ai?’ şi se aşteaptă la feedback sincer.”

    Războiul este cel mai recent, dar şi cel mai puternic exemplu, al modului în care Trump a mers înainte cu decizii importante, în ciuda reţinerilor unora din jurul său — precum tarifele globale pe care le-a impus, ulterior anulate de Curtea Supremă.

  • Ce se întâmplă cu războiul din Iran? Şeful armatei israeliene a declarat că războiul se află la „jumătatea sa”, UK îşi deschide bazele pentru americani, G7 se pregătesc să intervină în criza energiei, iar Qatar Airways îşi mută avioanele în Spania

    ► Iranul a lansat două rachete balistice asupra bazei militare britanice Diego Garcia din Oceanul Indian, aflată la 4.000 km distanţă. Niciuna nu şi-a atins ţinta, însă utilizarea de către Teheran a unor rachete cu o rază atât de lungă de acţiune va alarma planificatorii militari din Europa.

    ► Marea Britanie a declarat vineri că va permite Statelor Unite să folosească baze aeriene britanice pentru a desfăşura lovituri asupra unor obiective militare iraniene care vizează navele din Strâmtoarea Hormuz.

    ► Şeful armatei israeliene a declarat că războiul se află la „jumătatea sa” şi a sugerat că conflictul va continua cel puţin până la începutul lunii viitoare.

    ► Rachete iraniene au lovit oraşul Dimona şi localitatea Arad din sudul Israelului, rănind peste 100 de persoane. Lovitura asupra Dimona a avut loc în apropierea principalului centru de cercetare nucleară al ţării.

    ► Loviturile aeriene ale SUA asupra unor situri subterane de rachete de-a lungul coastei Iranului au „degradat” capacitatea Teheranului de a ataca nave comerciale care tranzitează Strâmtoarea Hormuz, a declarat Pentagonul.

    ► Qatar Airways a relocat peste o duzină dintre cele mai mari aeronave ale sale către un sit din Spania folosit pentru depozitare pe termen lung, semn că se pregăteşte pentru o reducere semnificativă a operaţiunilor sale pentru mai multe luni.

    G7 este pregătit să ia „măsuri necesare” pentru a asigura aprovizionarea globală cu energie.

    Miniştrii de externe ai G7 au condamnat atacurile Iranului asupra ţărilor vecine şi au declarat că sunt pregătiţi să ia „măsuri necesare pentru a sprijini aprovizionarea globală cu energie”.

    „Reafirmăm importanţa protejării rutelor maritime […] inclusiv în Strâmtoarea Hormuz […] precum şi siguranţa şi securitatea lanţurilor de aprovizionare şi stabilitatea pieţelor energetice”, au declarat miniştrii într-un comunicat emis sâmbătă.

    Canada, Franţa, Germania, Italia, Japonia, Marea Britanie şi Statele Unite, alături de Înaltul Reprezentant al UE, au cerut încetarea imediată a „atacurilor nejustificate” ale Iranului împotriva ţărilor din regiune, despre care au spus că „ameninţă securitatea regională şi globală”.

    Şeful armatei israeliene a declarat că războiul împotriva Iranului se află la „jumătatea sa” şi va continua în timpul sărbătorii evreieşti Pesah, la începutul lunii viitoare.

    Eyal Zamir, şeful Statului Major General, a spus că ofensiva comună SUA–Israel împotriva Iranului „începe să se transforme într-un rezultat sistemic, strategic, militar, economic şi guvernamental”.

    Totuşi, într-un mesaj video care marchează trei săptămâni de la începutul operaţiunii, el a avertizat că Israelul trebuie să fie pregătit „să continue lupta pentru viitorul şi libertatea noastră” până la Pesah, la începutul lunii aprilie.

    Ministrul israelian al apărării, Israel Katz, a declarat mai devreme în cursul zilei că „intensitatea atacurilor” împotriva Iranului va creşte în săptămâna următoare.

    Comentariile lor vin după ce preşedintele american Donald Trump a spus vineri că ia în considerare „reducerea treptată” a campaniei SUA împotriva Iranului şi că armata americană este „foarte aproape” de atingerea obiectivelor sale.

    Qatar Airways a relocat peste o duzină dintre cele mai mari aeronave ale sale către un sit din Spania utilizat pentru depozitare pe termen lung, semn că se pregăteşte pentru o reducere semnificativă a operaţiunilor sale pentru mai multe luni.

    Sâmbătă, compania a trimis cinci aeronave de pe aeroporturi din afara Golfului către aeroportul Teruel din Spania, specializat în mentenanţă grea şi depozitare pe termen lung.

    În ultimele zile, a trimis 10 avioane către acest sit, potrivit datelor Flightradar24. Majoritatea sunt aeronave A380, A350 şi Boeing 787, printre cele mai mari din flota sa.

    Compania aeriană operează la mai puţin de un sfert din nivelul serviciilor de dinaintea conflictului, fiind cea mai afectată dintre marile companii aeriene din regiune din cauza spaţiului aerian restricţionat al Qatarului.

     

  • Oraşul „aurului verde”. Cum a ajuns un banal fruct să se transforme în temelia unei aşezări vechi de şase mii de ani şi să dicteze secole de istorie, economie şi comerţ, transformând locul într-un imperiu al gustului şi culturii

    Gaziantep, unul dintre cele mai vechi oraşe locuite continuu din lume, şi-a construit identitatea economică şi culturală în jurul unui produs agricol aparent banal: pistachio. De-a lungul secolelor, acest fruct, numit de localnici „aur verde”, a devenit baza gastronomiei locale, motorul comerţului regional şi ingredientul care a transformat oraşul într-un reper al bucătăriei turceşti, cu baklavaua în centrul acestei industrii culinare, potrivit BBC Travel.

    Tradiţia cultivării pistachio în sud-estul Turciei are rădăcini adânci, confirmate de descoperiri arheologice care arată că fructul era prezent în zonă încă din mileniul al III-lea î.Hr. În jurul Gaziantepului, solul stâncos şi verile toride au creat condiţii ideale pentru dezvoltarea livezilor, iar în prezent peste 70% din producţia de pistachio a Turciei provine din această regiune. Importanţa economică a culturii este dublată de rolul său în turismul gastronomic, oraşul fiind considerat capitala culinară a ţării.

    În fiecare vară, brutarii şi proprietarii de cofetării părăsesc laboratoarele lor pentru a inspecta livezile şi pentru a selecta recolta. Procesul este esenţial pentru deserturile premium care definesc oraşul şi atrag turişti din întreaga lume.

    „Proprietarii de brutării merg pe la toţi copacii, gustând pe măsură ce înaintează. Când recolta este aproape gata, cumpără întreaga livadă pe loc”, explică Aylin Öney Tan, editor al volumului „A Taste of Sun and Fire”.

    Pistachio culese mai devreme, când miezul este verde intens şi aroma mai concentrată, sunt rezervate pentru preparate precum katmer şi baklava, deserturi care au transformat Gaziantep într-o destinaţie majoră pentru turismul culinar şi au consolidat reputaţia oraşului pe harta gastronomiei regionale.

    Rolul acestor produse depăşeşte dimensiunea comercială şi intră în sfera socială şi culturală a comunităţii. Dulciurile sunt parte integrantă a ritualurilor cotidiene şi a momentelor importante din viaţa localnicilor.

    „Familiile care întâmpină un nou-născut împart baklava cu sirop, iar la înmormântări se serveşte halva. Împărtăşirea acestor preparate întăreşte legăturile comunitare”, afirmă Hatice Pekmez, lector asociat la Universitatea din Gaziantep, specializată în gastronomie şi cultură.

    Activitatea economică din jurul pistachio începe înainte de răsărit, când brutarii aprind cuptoarele cu lemn de stejar pentru a pregăti katmer, foietaje subţiri umplute cu cremă şi pistachio. Lanţul valoric porneşte din livezi şi ajunge în restaurantele şi brutăriile care alimentează turismul gastronomic şi consumul local.

    „Proaspeţii căsătoriţi mănâncă katmer la prima lor masă, iar gustul nu poate fi reprodus fără pistachio din livezile din jur şi fără untul provenit din turmele din munţi. În Gaziantep respectăm ingredientele”, spune Mehmet Özsimitçi, proprietar al brutăriei de familie Katmerci Zekeriya Usta.

    Importanţa pistachio se reflectă şi în peisajul urban şi în economia locală. Pieţele acoperite şi bazarurile istorice sunt dominate de comercianţi de nuci şi produse de patiserie, iar festivalul anual GastroAntep transformă recolta într-un instrument de promovare economică şi turistică. În trecut, bogăţia era măsurată în suprafaţa livezilor deţinute, iar această percepţie se menţine şi astăzi, terenurile cultivate cu pistachio fiind considerate active strategice pentru familiile din regiune.

    Baklavaua rămâne produsul care sintetizează cel mai bine această economie. Brutăria Güllüoğlu, fondată în 1871, a adaptat o reţetă din Damasc şi Alep, înlocuind nucile cu pistachio locale, schimbare care a redefinit tradiţia culinară a oraşului şi a pus bazele unei industrii care funcţionează şi astăzi.

    „Există un sentiment de meşteşug similar cu cel pe care Michelangelo îl aducea Florenţei. Acelaşi lucru se întâmplă cu baklavaua în Gaziantep”, spune Filiz Hösükoğlu, expertă în gastronomie.

    Producţia este susţinută de o forţă de muncă specializată, formată în ani de ucenicie, iar brutăriile istorice continuă să transmită know-how-ul din generaţie în generaţie. Formarea unui maestru baklava durează ani, iar experienţa acumulată devine o resursă economică şi culturală esenţială pentru oraş.

    „Este o cultură, un mod de viaţă complet: aer, apă şi baklava”, afirmă Burhan Çağdaş, proprietar de a patra generaţie al unei brutării istorice, subliniind legătura dintre tradiţie, comunitate şi economie.

    Gaziantep ilustrează modul în care o resursă agricolă poate modela dezvoltarea unui oraş timp de milenii. Pistachio a devenit un pilon economic, un simbol cultural şi un instrument de promovare internaţională, susţinând comerţul, turismul şi reputaţia unei regiuni în care gastronomia şi economia funcţionează ca un sistem integrat.

  • Operatorii aerieni din Golf se pregătesc de un război de durată? Qatar Airways a început să îşi mute avioanele în Spania pentru a le depozita pe termen lung

    Qatar Airways a relocat peste o duzină dintre cele mai mari aeronave ale sale către un sit din Spania utilizat pentru depozitare pe termen lung, semn că se pregăteşte pentru o reducere semnificativă a operaţiunilor sale pentru mai multe luni.

    Sâmbătă, compania a trimis cinci aeronave de pe aeroporturi din afara Golfului către aeroportul Teruel din Spania, specializat în mentenanţă grea şi depozitare pe termen lung.

    În ultimele zile, a trimis 10 avioane către acest sit, potrivit datelor Flightradar24. Majoritatea sunt aeronave A380, A350 şi Boeing 787, printre cele mai mari din flota sa.

    Compania aeriană operează la mai puţin de un sfert din nivelul serviciilor de dinaintea conflictului, fiind cea mai afectată dintre marile companii aeriene din regiune din cauza spaţiului aerian restricţionat al Qatarului.

  • Trump dă Iranului un ultimatum de 48 de ore să redeschidă Strâmtoarea Hormuz sau va lovi centralele electrice ale ţării

    Donald Trump a ameninţat că va lovi centralele electrice ale Iranului dacă ţara nu redeschide Strâmtoarea Hormuz în termen de 48 de ore, scrie FT. 

    Preşedintele SUA a declarat într-o postare pe Truth Social, sâmbătă seara, la Washington, că dacă Iranul nu va redeschide această rută maritimă crucială „în termen de 48 de ore din acest moment exact”, SUA vor „lovi şi distruge complet” centralele electrice ale ţării, „începând cu cea mai mare”.

    Trump nu a precizat care centrale ar urma să fie vizate.

    Ultimatumul riscă să escaladeze şi mai mult conflictul, după ce Trump a declarat vineri că ia în considerare „reducerea treptată” a campaniei SUA şi că armata americană este „foarte aproape” de atingerea obiectivelor sale.

    Ministrul de externe al Iranului, Abbas Araghchi, declarase vineri, ca răspuns la un atac israelian asupra zăcământului de gaze South Pars, că nu va exista „nicio reţinere dacă infrastructura noastră va fi din nou lovită”.

    Conflictul a dus, în practică, la închiderea Strâmtorii Hormuz, o rută esenţială pentru transportul petrolului şi al altor mărfuri, provocând o creştere a preţurilor globale la energie. Trump a întâmpinat dificultăţi în a convinge aliaţii să participe la o misiune navală pentru redeschiderea acesteia.

    „Strâmtoarea Hormuz va trebui să fie protejată şi supravegheată, dacă este necesar, de alte naţiuni care o folosesc”, a scris el într-o postare pe Truth Social sâmbătă. „Statele Unite nu!”

  • Cum a reuşit un antreprenor de 36 de ani să ajungă la 6 locaţii şi 350 de companii clienţi?

    Uneori, cele mai importante reuşite nu sunt cele vizibile din exterior, ci deciziile dificile care salvează un proiect în momente de criză. Pentru fondatorul aSpace, pandemia a fost testul care a pus în balanţă tot ce construise până atunci. Din acea perioadă au rămas nu doar un business consolidat, ci şi lecţii despre responsabilitate, comunitate şi încredere.

    Bogdan Mariniuc, CEO / Co-Founder aSpace Coworking, 36 de ani

    Cu un spirit antreprenorial conturat încă din anii de şcoală,  Bogdan Mariniuc şi-a început cariera profesională în mediul corporatist pentru a învăţa din experienţa altora înainte de a construi propriul drum. A lucrat timp de patru ani în cadrul unei companii din Big 4, unde s-a ocupat de audit şi consultanţă fiscală, experienţă care i-a oferit o bază solidă de înţelegere a mediului de business şi a mecanismelor financiare. A continuat apoi în zona de asset management, unde, timp de alţi patru ani, a administrat şi restructurat portofolii de proprietăţi imobiliare din rolul de investment manager. Această etapă i-a consolidat experienţa în real estate şi investiţii, pregătind terenul pentru următorul pas antreprenorial. De peste şapte ani dezvoltă, alături de echipa sa, aSpace, un business de coworking şi serviced offices care a crescut constant şi numără astăzi şase locaţii şi peste 350 de companii membre. În prezent, responsabilităţile sale se împart între livrarea unor servicii de calitate pentru clienţi, dezvoltarea unei echipe motivate şi construirea unui model de business sustenabil pentru investitori. Obiectivul pe termen lung este extinderea la nivel naţional şi transformarea aSpace într-o comunitate de business în care companiile şi antreprenorii nu doar lucrează, ci colaborează şi cresc împreună, atât profesional, cât şi personal.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Una dintre greşelile pe care le făceam frecvent era să evit confruntările directe cu oamenii care aveau un comportament nepotrivit sau care făceau lucruri greşite.

    Avem, ca români, o dificultate generală în a oferi feedback — şi o şi mai mare dificultate în a-l primi, mai ales când e negativ.

    Astăzi, încerc să fiu mai conştient de această teamă şi să aleg să le vorbesc direct oamenilor.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Să renunţ. Să nu mă ţin de cuvânt. Să las timpul să treacă fără rost.

    Ce greşeli nu i-ai ierta niciodată? Colegilor, partenerilor sau ţie.

    În general, caut motivele oamenilor şi încerc să accept şi să iert când sunt nedreptăţi faţă de mine. Dacă nu iert, eu rămân cel încărcat cu povara acelei relaţii.

    Aşa că, atunci când descopăr că un colaborator sau chiar un partener a încercat să mă înşele, să acţioneze pe la spatele meu sau să-mi provoace un prejudiciu, aleg să întrerup complet orice formă de colaborare sau legătură cu acea persoană.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Greşelile ar trebui să fie ca nişte cărămizi. În cultura americană, eşti încurajat să încerci, să greşeşti, să te ridici şi să continui. La noi, în schimb, dacă ai dat-o serios în bară, eşti rapid etichetat drept „praf” şi mulţi aleg să nu mai facă business cu tine. Partea bună e că, în ultimii ani, eşecul începe să fie privit cu mai multă înţelegere şi maturitate şi în România. Totuşi, nu cred că ar trebui să „celebrăm eşecul”, ci să-l acceptăm ca pe o etapă naturală din orice parcurs de creştere.

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Am avut înclinaţii antreprenoriale încă din şcoala primară.

    Totuşi, în timpul şcolii am înţeles că poate fi mai uşor să înveţi din experienţa şi greşelile altora, decât să începi pe cont propriu. Aşa că am început, chiar din timpul facultăţii, să lucrez în Big 4, unde, timp de patru ani, am făcut audit şi consultanţă fiscală. Aparent, nimic din ce presupune antreprenoriatul. Totuşi, s-a dovedit a fi o şcoală importantă şi o tranziţie naturală către ce a urmat. Am plecat din Big 4 şi, pentru alţi patru ani, am făcut parte dintr-o echipă de asset management. Am restructurat şi administrat un portofoliu de proprietăţi imobiliare din postura de investment manager. Apoi a apărut povestea aSpace şi, de şapte ani, construiesc împreună cu echipa un business de coworking şi serviced offices. Astăzi avem şase locaţii şi peste
    350 de companii care folosesc serviciile noastre. Responsabilitatea vine din trei direcţii:

    • Faţă de clienţi: să livrăm un serviciu de calitate;

    BUSINESS Magazin a lansat şi în 2025 o ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Continuăm şi în 2026.

    • Faţă de echipă: să simtă că pun umărul la un proiect mare şi cu sens;

    • Faţă de investitori: să avem un business sustenabil şi scalabil.

    Planul este să creştem la nivel naţional şi să fim mai mult decât un furnizor de spaţii de lucru – o comunitate în care membrii se ajută şi se dezvoltă reciproc, atât profesional, cât şi personal.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Să contribuim la creşterea oamenilor şi a businessurilor din aSpace, astfel încât acestea să genereze impact la nivel global — iar prin acesta să ne dezvoltăm şi noi.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Una dintre deciziile grele a venit în timpul pandemiei, când, pentru a salva businessul, a trebuit să fac anumite concesii şi să renunţ la unele lucruri.

    A fost un moment în care am pus în balanţă tot ce construisem până atunci şi am ales să iau decizii dificile, dar necesare. Fără acele alegeri, este foarte posibil ca astăzi aSpace să fi rămas doar o poveste — aşa cum s-a întâmplat, din păcate, cu alte iniţiative din acea perioadă dificilă pentru industria de serviced offices.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Să poţi spune „nu” oricând e nevoie.

    Să nu renunţi după ce ai spus „da”.

    Să fii un om de încredere.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Discut destul de des pe subiectul acesta cu oamenii din echipă. Stilul de leadership din organizaţia noastră (şi din toate organizaţiile în care mai sunt implicat) este unul bazat pe libertate şi responsabilitate. Din acest motiv, un aspect esenţial în recrutarea şi dezvoltarea echipelor noastre este să găsim oameni de încredere – oameni care apreciază libertatea, sunt motivaţi de ea şi care nu au nevoie de constrângeri pentru a obţine rezultate. Acest model funcţionează doar atunci când în echipă ai oameni responsabili, care îşi doresc să facă lucrurile cât mai bine. Nu doar să bifeze orele de program şi să plece acasă, ci să lase ceva valoros în urma lor.

    Lecturi esenţiale care mi-au influenţat stilul de leadership:

    •            How to Win Friends and Influence People – Dale Carnegie

    •            Good to Great – Jim Collins

    •            Bibliografia lui John C. Maxwell

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Au fost câteva experienţe din timpul facultăţii care mi-au deschis mai mult ochii. În special, internshipurile de vară – unul în Marea Britanie, unul în Bucureşti şi unul în Republica Moldova – m-au ajutat să înţeleg mai bine cum funcţionează lucrurile în medii diferite şi să-mi conturez direcţia profesională. Pe lângă acestea, au contat mult şi câteva tabere şi iniţiative educaţionale precum VIP România, Leadership School sau Parlamentul Tinerilor, care mi-au oferit atât context de învăţare, cât şi oameni de valoare care să mă inspire.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    Job + viaţă personală = echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Îmi place să muncesc, să mă simt util şi să aduc valoare. Totuşi, viaţa personală (mai ales în ultimii ani) a devenit prioritară. Lucrez ca să trăiesc, nu trăiesc ca să lucrez. Cu două fetiţe încă mici (6 şi 7 ani) şi o soţie minunată, nu ai nevoie de mai mult ca să fii motivat, să cauţi echilibrul şi să petreci timp de calitate cu familia şi cu cei dragi.

    Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Sunt o persoană activă.

    Aşadar, la hobby-uri pot să am o listă: îmi place să călătoresc, să merg la sală, să mănânc sănătos, să fac sport (tenis, înot, fotbal), să merg cu motorul sau cu barca.

    Îmi place şi să învăţ lucruri noi, mai ales în zona de business şi investiţii, dar şi teologie, dezvoltare personală etc.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

    Ce tool ţi-a salvat timpul în ultima vreme? Cum te ajută tehnologia să livrezi mai repede şi mai bine?

    Chiar acum lucrăm la câteva integrări AI şi automatizări ale proceselor repetitive.

    Scopul este să eliberăm timpul echipei de sarcinile de rutină, astfel încât să se poată concentra mai mult pe interacţiunea directă cu clienţii şi pe rezolvarea problemelor care necesită interacţiune umană, empatie şi valoare adăugată reală. 

  • Industria aviatică se confruntă cu cea mai gravă criză de la pandemie încoace: Războiul din Iran a dus la suspendarea zborurilor, a şters peste 50 mld. dolari din valoarea celor mai mari companii aeriene din lume, iar acum se ridică temerile unei penurii de combustibil

    Industria aviatică se confruntă cu cea mai gravă criză de la pandemie încoace, pe măsură ce războiul din Orientul Mijlociu a dus la suspendarea zborurilor, a şters peste 50 de miliarde de dolari din valoarea celor mai mari companii aeriene din lume şi a ridicat chiar spectrul unor posibile penurii de combustibil

    Pe măsură ce conflictul a intrat în a patra săptămână, directorii din industrie au tras un semnal de alarmă privind consecinţele asupra unui sector expus unei creşteri prelungite a preţurilor petrolului, perturbării aeroporturilor-hub din Golf şi unui posibil declin al cererii globale.

    Pasagerii, inclusiv pe rute aflate mult dincolo de regiunea Golfului, vor resimţi în lunile următoare o creştere semnificativă a preţurilor biletelor, deoarece companiile aeriene încearcă să îşi protejeze profiturile. Combustibilul pentru avioane, care reprezintă aproximativ o treime din costurile companiilor aeriene, s-a dublat de când SUA şi Israel au lansat atacurile asupra Iranului luna trecută şi continuă să crească.

    Deşi multe companii aeriene sunt protejate parţial împotriva fluctuaţiilor preţului petrolului prin mecanisme de hedging, directorii avertizează că această creştere abruptă a costului combustibilului le va obliga să majoreze tarifele.

    „Preţul combustibilului a crescut semnificativ şi după invazia Ucrainei din 2022, dar acum a urcat şi mai sus”, a declarat Kenton Jarvis, directorul executiv al easyJet, adăugând că acest conflict reprezintă cea mai severă perturbare pentru industrie de la momentul în care pandemia a închis cerul în 2020.

    Ca semn al îngrijorării investitorilor, cele mai mari 20 de companii aeriene listate la bursă au pierdut aproximativ 53 de miliarde de dolari din capitalizarea de piaţă de la începutul războiului, potrivit calculelor Financial Times.

    Investitorii şi-au crescut, de asemenea, pariurile pe scăderea în continuare a preţurilor acţiunilor, Wizz Air, o companie aeriană low-cost europeană, devenind în prezent cea mai „shortată” companie din indicele FTSE 100, iar easyJet fiind şi ea vizată.

  • Cine este antreprenorul care a renunţat la job şi a început fără bani într-un atelier de şase metri pătraţi, iar astăzi trimite mobilier românesc în toată Europa

    Într-un sector al mobilei unde 90% din producţie merge la export, iar drumurile au fost deschise de producători recunoscuţi în special pentru mobila de calitate, sunt şi antreprenori la început de drum care se uită la alte pieţe pentru a contracara efectul măsurilor fiscale asupra vânzărilor acestor bunuri de folosinţă îndelungată. Este şi cazul lui Daniel Jolţa, fondatorul Atelier.Lignum, care a intrat în antreprenoriat chiar înainte de pandemie. A schimbat macazul de la tocătoare la mobilier şi astăzi trimite 30% din producţia din Oradea peste hotare.

    Povestea Atelier.Lignum a început în 2019, când Daniel Jolţa a câştigat un concurs de antreprenoriat unde premiul era în valoare de 33.000 de euro. Aşa a pus bazele unui atelier de tâmplărie, unde a început să realizeze tocătoare. A participat la diferite târguri şi a început să primească atât de multe comenzi încât trebuia să producă inclusiv noaptea. Însă a venit pandemia. „Tocmai ce renunţasem la un job într-o poziţie favorabilă şi cu perspectivă în compania în care lucram, ca să încep propriul meu atelier în condiţiile în care aveam şi doi copii la vremea respectivă.

    Pandemia a fost primul <cuptor> prin care am trecut în calitate de proaspăt antreprenor. Fără bani, fără lucrări, cu facturi de plătit acasă şi la atelier… Totul părea că îmi e împotrivă”, povesteşte antreprenorul, care a mai trecut printr-un moment greu când a avut un accident în timp ce făcea o lucrare. Însă a reuşit să termine o lucrare importantă chiar şi cu mâna în ghips şi, pentru că şi-a dat seama că nu poate continua singur, a mai angajat un tâmplar; după două luni altul, iar patru luni mai târziu încă unul.

    „Am început să abordez diferit în social media această meserie şi să îi aduc pe oameni în atelier prin story-uri şi video-urile care le făceam, aşa că oamenii au început sa fie alături de noi, să căpătăm tracţiune. Aşadar, felul nostru de a gândi mobilierul a prins rădăcini şi lucrările au început să apară tot mai des”, mai spune antreprenorul, care astăzi lucrează într-un spaţiu de 500 mp, faţă de 6 mp cât avea la început.

    Deşi este de profil inginer constructor şi a lucrat în proiectare în industria automotive, crede că meseria de tâmplar este cea care i se potriveşte cel mai bine. De altfel, înainte de a avea propriul atelier, a lucrat într-o companie româno-italiană, unde spune că a învăţat foarte mult. Astfel, cu toate cunoştinţele dobândite ca director comercial şi logistică într-o fabrică de mobilier, cât şi ca şef de producţie pe sectorul de prelucrare şi montaj mobilier, a decis să meargă pe cont propriu în domeniu.

    Până acum, din fonduri europene şi resurse proprii a investit în acest business în jur de 200.000 de euro. A început cu tocătoare din lemn şi a trecut ulterior la măsuţe de cafea, mese dining. „Iar pentru a începe să mă diferenţiez de competiţie, am început să fac şi mobilier. Iar asta pentru că acolo puteam să-mi exprim şi mai mult viziunea: noi mesteşugim poveşti, nu doar mobilier.” Social media, în special Instagram, a fost principalul canal de promovare, având în vedere că antreprenorul a vrut să arate oamenilor ce se întâmplă în ateleir.

    „Dacă în 2025 am mers cu colecţia Mythology la târguRILE Maison & Objet din Paris şi Index din Dubai, anul acesta am debutat tot la Paris cu colecţia MUTO, urmând cA în iunie să fim în Dubai, iar în septembrie la BIFE SIM în Bucureşti şi Feria Habitat din Valencia.

    Daniel Jolţa, fondator, Atelier.Lignum

    „De foarte multe ori am avut cerinţe de a fi vizitaţi de urmăritorii noştri, dacă erau prin Oradea. Ne place comunitatea pe care am construit-o şi vrem să le mulţumim tuturor, mai ales celor care sunt cu noi încă de la începuturi. De-a lungul anilor, am adunat multe piese în portofoliu, iar acest lucru ne-a ajut să trecem progresiv spre propriile noastre colecţii de mobilier, cu design propriu”. Atelier.Lignum se adresează, spune Daniel Jolţa, clienţilor care vor ceva mai mult decât strict partea pragmatică a mobilierului. „Noi vrem să realizăm mobilier generaţional astfel încât copiii şi nepoţii clienţilor să se sfădească pentru mobilă, după ce ei nu vor mai fi.” Astfel, atelierul se adresează clienţilor care văd mobilierul ca o investiţie, însă realizează şi piese accesibile pentru cei care nu vor să cheltuiască prea mulţi bani pe mobilierul masiv. Produsele se găsesc pe site-ul propriu, iar de-a lungul anilor a livrat în Europa, în Austria, Germania, Italia, Elveţia, Belgia şi Franţa.

    „Anul trecut am realizat o colaborare cu un partener din India pentru colecţia Mythology pentru a o reproduce şi să ajungă în toate colţurile lumii”, punctează fondatorul afacerii. De altfel, circa 30% din producţia atelierului merge la export. Despre 2025, antreprenorul spune că a fost un an hibrid. Prima jumătate a anului a fost una foarte bună, atelierul realizase deja o cifră de afaceri similară cu cea din 2024, adică de 300.000 de lei. „Începând cu luna iunie, în contextul socio-politico-economic totul s-a întors cu 180 de grade. Cea mai slabă jumătate de an de când avem atelierul. Consumul scăzuse, iar noi nefiind în zona de consum esenţial, oamenii au început să amâne achiziţiile de mobilier. Însă cele mai mari realizări au fost că nu am renunţat, ba chiar am lansat propriile noastre colecţii”, mai spune Daniel Jolţa. Mai departe, antreprenorul vrea să promoveze propriile colecţii: Mythology şi MUTO şi să o dezvolte pe a treia. „Dacă în 2025 am mers cu colecţia Mythology la târgurile Maison & Objet din Paris şi Index din Dubai, anul acesta am debutat tot la Paris cu colecţia MUTO, urmând ca în iunie să fim în Dubai, iar în septembrie la BIFE SIM în Bucureşti şi Feria Habitat din Valencia”, menţionează antreprenorul. Tot el adaugă că aceste târguri sunt importante, deoarece pe lângă faptul că dezvoltă relaţii cu arhitecţi, designeri şi retaileri internaţionali, primesc şi validarea din partea lor prin comenzi a designului şi meşteşugului românesc. „Aceste lucruri ar fi fost aproape imposibil de concretizat fără ajutorul Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România. Ei ne sprijină şi ne ajută să participăm la astfel de târguri”.

    Mai departe, antreprenorul vrea să transforme Atelier.Lignum în unul puternic pe segmentul pe care activează, să fie un brand prezent pe piaţa internaţională, dar şi produsele să fie listate în showroomuri alături de branduri consacrate. „Şi îmi mai doresc să rămânem aceeaşi, care am fost: pasionaţi şi loiali frumosului.”    

    Până acum, din fonduri europene şi resurse proprii, antreprenorul a investit în acest business în jur de 200.000 de euro. A început cu tocătoare din lemn şi a trecut ulterior la măsuţe de cafea, mese dining.