Vin in fiecare zi la birou si gandesc strategii, au intalniri,
vorbesc la telefon, asculta sau fac prezentari, stabilesc obiective
si bugete, angajeaza sau concediaza si, pe langa toate acestea,
coordoneaza echipe de zeci, sute sau chiar mii de oameni. Sub
povara unui program ce de multe ori ajunge sa fie infernal, unii
manageri se pierd in detalii, omit lucruri importante pe care ar
trebui sa le faca sau, pur si simplu, pierd privirea de ansamblu
necesara oricarui conducator de echipa. Pe acest fond, greselile
apar rapid si pot avea efecte dezastruoase daca nu sunt sesizate si
corijate la timp.
“Printre cele mai grave si mai frecvente erori pe care le facem
in activitatea manageriala se numara delegarea deficitara, care
poate imbraca inclusiv forma lipsei totale de delegare”, spune
Dorin Bodea, senior consultant la firma de consultanta in resurse
umane Result Consulting.
De cele mai multe ori, delegarea deficitara se asociaza si cu
controlul excesiv sau cu micromanagementul, asa cum il numesc
specialistii. “Din pacate, multi dintre manageri au probleme de
delegare, pentru ca le este teama ca pierd controlul, asa incat
ajung sa practice un control excesiv”, adauga Bodea.
Mai precis, consultantul de la Result Consulting afirma ca
managerii romani au probleme in special la zona superioara a
delegarii, adica la imputernicire. “Aici facem multe erori. Multi
manageri romani stapanesc zona inferioara a delegarii, asociata cu
stilul explicativ si cu controlul excesiv. Aceasta este potrivita
subordonatilor care nu sunt la maturitate pe postul respectiv.
Cu angajati maturi si seniori este necesar sa apelam la
imputernicire. Iar pentru a ajunge aici este nevoie de coaching”,
crede Bodea. In special antreprenorii sunt cei ce se tem sa
imputerniceasca. Prefera in schimb ca fiecare decizie sau actiune
sa treaca mai intai pe la ei si de multe ori confunda delegarea cu
pierderea autoritatii.
Pentru a sustine aceasta idee, Bodea da exemplul unui manager
operational cu o experienta de peste 10 ani, care intelegea prin
delegare stabilirea unor sarcini pentru anumiti angajati si un
termen limita pentru efectuarea lor. In aceasta situatie, munca
intelectuala a angajatului este redusa la maximum. El ar trebui mai
degraba stimulat sa gandeasca de unul singur ce anume sa faca si
pana cand astfel incat sa-si indeplineasca obiectivele. Este si o
forma de responsabilizare a oamenilor, ceea ce duce, inevitabil, la
evolutia lor profesionala. “Acelasi lucru se intampla si in cazul
managerilor nou promovati, care, din dorinta de a controla excesiv
si de a sti tot ce se intampla, refuza sa delege responsabilitati”,
sustine Madalina Balan, managing director al companiei Hart HR
Consulting.
O alta greseala importanta pe care o fac sefii din companii este
aceea ca uita sa-si motiveze angajatii, desi ei insisi negociaza
inca dinainte de angajare pachete salariale care sa contina o
importanta componenta de bonusuri motivatoare. Problema este ca
managerii ignora legatura stransa dintre gradul de motivare si
gradul de satisfactie ale unui angajat si nivelul sau de implicare.
Mai mult decat atat, sunt manageri care nu cred nici macar in
stimulentele nefinanciare, precum aprecierile si reactiile
pozitive. Directorii de resurse umane stiu ca motivarea angajatilor
reprezinta un element cheie intr-o companie si atunci pun la punct
diverse instrumente pe care sa le aplice in acest sens.
“Am intalnit un manager de vanzari dintr-o companie nationala
care isi motiva oamenii aratandu-le ce anume trebuie sa
imbunatateasca. Un altul, un manager de vanzari dintr-o
multinationala isi motiva subordonatii apeland la ce anume doreau
acestia sa obtina”, exemplifica Bodea. Madalina Balan spune ca unii
manageri merg chiar mai departe de atat – “singurele reactii pe
care le ofera sunt cele negative si mai rau este ca fac acest lucru
in public, demotivand angajatii”.
O alta hiba pe care starea economiei a scos-o in evidenta in
ultimii doi ani este ca managerii nu gandesc intotdeauna pe termen
mediu si lung. A fost o greseala cu efecte majore, pentru ca
imediat ce a venit criza, companiile a trebuit sa treaca prin
restructurari dureroase pe care ar fi putut sa le evite daca
managerii ar fi fost ceva mai prudenti. “Cunoastem faptul ca
managerii romani sunt orientati pe termen scurt.
