Blog

Lipsa de comunicare, aglomeratia de la usa directorului executiv, lipsa de timp sau poate chiar oboseala pe care le poate simti un intreprinzator a carui afacere a ajuns la un anumit nivel, cateodata chiar un nivel nesatisfacator al rezultatelor companiei sau grupului de companii, pot fi simptomele unui rau pe care manualele de management l-au identificat si care poarta si un nume, criza de crestere.

In Romania lui 2006, unde problemele sunt fiscalitatea sau crizele politice, pretul utilitatilor sau criza de personal, putini intreprinzatori par constienti de aceasta problema si chiar mai putini sunt dispusi sa o recunoasca si sa actioneze.

Un prim scenariu ii priveste pe intreprinzatorii care au avut succes in perioada de crestere a companiei, au supravietuit si s-au adaptat pietei; in mod natural si conform specificitatilor romanesti, ei si-au extins afacerile, dar au facut-o de multe ori haotic: micul magazin a generat suficiente castiguri pentru achizitionarea hotelului/restaurantului local, in cadrul procesului de privatizare afacerile s-au extins si cu mica fabrica locala, iar in aceste conditii transportul local s-a integrat firesc. Ulterior, in functie de evolutia pietei si pe masura dezvoltarii economice a zonei, intreprinzatorul s-a extins cu afaceri fie in domeniul constructiilor, fie al aprovizionarii cu materii prime, fie cu distributii de carburanti sau altele asemenea – sau cu toate la un loc. In toata aceasta perioada numarul de angajati creste linear iar numarul problemelor exponential.

Al doilea scenariu priveste micul intreprinzator care a intuit o oportunitate de afaceri si care a corespuns cu pregatirea sa. Afacerea a fost lansata cu o mana de angajati, care au putut fi lesne supravegheati. Cererea a crescut, numarul angajatilor a sporit si el, exigentele clientilor s-au diversificat. Si intr-un caz si in celalalt, daca investitorul si-a pastrat controlul absolut asupra procesului decizional, rezultatul este usor de anticipat: oboseala, nesiguranta, lipsa de timp. Aceasta in cazul in care investitorul in cauza nu este inzestrat cu o vointa si o putere de munca iesite din comun.

Trebuie spus din capul locului ca nu exista o perioada standard dupa care criza de crestere se manifesta, pentru ca poate aparea la numai sase luni dupa ce compania a fost infiintata sau mult mai tarziu, dupa 10-15 ani. „Subiectul este o balena mare“, comenteaza Constantin Turmac, managing partner la compania de consultanta Compass, care a identificat trei etape principale, fiecare cu mai multe capitole, in ciclul de viata al unei companii. Cele trei etape principale sunt lansarea, cresterea si, in final, imbatranirea. In zona lansarii, spiritul aventurier initial poate genera moartea prematura a afacerii. Supravietuitorii sunt panditi de o serie de pericole: o imbatranire rapida a afacerii, separarea actionarilor, care descopera ceea ce in divort de nuneste „nepotrivire de caracter“, sau, daca avem un actionar unic, acesta poate descoperi ca este nemultumit de mersul companiei si o abandoneaza. Depasirea acestor etape apropie compania de stadiul normal al afacerii, de crestere si dezvoltare fireasca. Dezvoltarea uneori anormala a anumitor structuri interne si cresterea si stabilizarea competentelor pot antrena o degenerare a afacerii ce grabeste trecerea in zona imbatranirii, ale carei simptome sunt aparitia unor structuri aristocratice si a birocratiei. De aici pana la sfarsit, indiferent de forma acestuia, nu mai este mult.

In urma cu zece ani o impartire a companiilor conform etapelor de mai sus era facila: cateva sute de mii de firme private in zona de lansare si un grup de firme private mari si companiile de stat care s-au adaptat rapid la economia de piata. Restul companiilor de stat se aflau deja in a treia etapa, a imbatranirii, iar evolutia acestora din acesti zece ani confirma valabilitatea impartirii: au rezistat cele care s-au privatizat, s-au adaptat la piata, s-au restructurat.

Acum este randul unei importante parti a companiilor private din Romania sa se restructureze. Restructurarea este termenul potrivit, chiar daca pentru noi are conotatii negative, generate de intelesul dobandit in ceea ce s-a petrecut in ultimii 15 ani.

Tinta: cele circa 10.000 de companii cu o cifra de afaceri mai mare de un milion de euro si cu un numar ceva mai mare de angajati, pana la cateva sute. Ponderea cea mai mare ar putea-o avea segmentul celor circa 2.000 de companii cu cifra de afaceri de peste 5 milioane de euro. Nu toate – exista afaceri bine conduse pentru care criza de crestere s-a consumat intr-o zi de luni, cand au intarziat la munca directorul general sau cel financiar, si care a trecut in cateva ceasuri.

Si totusi… „Exista, in privinta acestor cazuri, un trend ascendent in ultimii 4-5 ani. In trecut nici un manager nu se gandea la asa ceva. In cele mai multe cazuri avem de-a face cu o criza de crestere, nu cu una economica. Specific pentru Romania este faptul ca managerii de succes sunt oportunisti, ceea ce-i face sa produca imperii dezlanate, fara logica sau sinergie intre componente. Actioneaza sub imperiul lui «De ce sa nu ma extind daca pot?»“, spune Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta Ascendis.

In continuare, lipsa unei strategii si lipsa unui sistem de management pe baza de reguli si proceduri interne sunt, in opinia lui Calin Sarchiz, director general la furnizorul de sisteme de management Pegas, alte probleme ale companiilor bolnave de criza de crestere. „90% din companiile americane nu-si executa strategiile, la noi 90% nu au o strategie“, spune Sarchiz, care demonstreaza astfel ca oamenii sunt de fapt la fel, in lumea intreaga, diferentele fiind de nuanta.

Lipsa unei strategii este rezultatul caracteristicilor pietei romanesti, a faptului ca nu a existat o concurenta reala pe piata, iar cererea s-a mentinut tot timpul la niveluri ridicate. „Sistemul de management include toate regulile si procedurile interne dintr-o companie: cine si ce trebuie sa faca, cand si cum si cui raporteaza“, spune Sarchiz.

Poate parea o forma de birocratie? „Exista un risc, dar cateodata birocratia este buna, atunci cand este limitata iar sistemul structurat si bine pus la punct“, crede Calin Sarchiz.  In final trebuie evidentiata categoria managerilor de tip „lup sunguratic“, care si-au dezvoltat companiile intr-un ritm alert, conducand autoritar, asumandu-si toate deciziile si pastrand informatiile-cheie pentru sine. „Pericolul ca firma sa se duca de rapa la plecarea unui astfel de manager este mare“, spune Sarchiz. Dupa enumerarea cauzelor, care ar fi simptomele pe care un manager sau un intreprinzator trebuie sa le urmareasca?

Incepem cu o paranteza a lui Adrian Stanciu: „Un administrator si un antreprenor sunt o contradictie in termeni, sunt rare astfel de cazuri: Steve Jobs de la Apple, Bill Gates de la Microsoft. Multi nu-si dau seama ca ceea ce se dovedeste de succes astazi maine ingroapa afacerea“. Este chiar cazul celor de la  Apple, unde Jobs este mintea care a creat compania si a listat-o la bursa. La un moment dat noii actionari au cerut un director executiv nou, iar alegerea a fost a unui manager care condusese un producator de bauturi racoritoare. Initial, noul manager a dezvoltat compania, dar nu a respectat caracteristica principala a Apple, care traia din inovatie. Directorul, care vanduse anterior tot timpul acelasi tip de produs, nu a inteles asta, nu a facut schimbari la timp, iar rezultatul a fost un esec. Jobs a revenit si a reinventat practic compania, care valoreaza acum 18 mld. $. Inchidem paranteza.

Simptomele. Finantele si contabilitatea ofera cateva indicii, dar nu cele mai relevante. „Rezultatele pot fi inselatoare. Intre o crestere de 300% si o scadere de 20%, scaderea poate fi o superafacere, iar cresterea o capcana“, spune analistul economic Radu Limpede. Multi dintre contabilii din Romania au o problema, adauga Radu Limpede, s-au obisnuit sa ascunda profitul. „Am avut un client care lucra in turism si avea nevoie de finantare, de bani de la banca. Omul avea pierdere in rapoartele financiare, dar de fapt fusese pe profit tot timpul. Contabilul sau setase programul cu care lucra sa scoata compania pe pierdere. L-am sfatuit sa-si ia un contabil normal, care sa-l scoata cu macar 10 lei profit“, isi aminteste Limpede. Asa ca in domeniul banilor, crede analistul, este important un director financiar bun, care sa fie capabil sa faca proiectii si analize, adica activitati diferite fata de contabilitatea de baza. Analiza rezultatelor concurentei, interpretarea corecta a acestora si raportatea la propriile rezultate ar trebui, considera Limpede, sa ofere un benchmark relevant pentru perspectivele afacerii personale.

Dar managerul „trebuie sa stie sa citeasca“, atrage atentia Constantin Turmac, de la Compass Consulting. „Raportarea stricta la rezultatele liderului de piata ascunde capcane, pentru ca liderul poate avea obiective diferite, poate tinteste numai cota de piata, fara a fi interesat de castig, sau poate lucra la dumping“, adauga Turmac.

Caracteristica antreprenorului roman este tema de concurenta, spune Viorel Bitu, managing partener la compania de consultanta Interfin. „Romanii prefera nisele si vor sa faca ceea ce nu s-a mai facut. Se tem de concurenta“, spune Bitu. Este rezultatul componentei tehnice care sta la baza pregatirii celei mai mari parti din antreprenorii romani. „Avem de-a face cu gandirea tehnica versus cea comerciala“, adauga Radu Limpede. Concret, multi dintre executivii romani se concentreaza pe produs si se multumesc sa copieze modele de business, de management. „Uita ca in economie au de-a face cu rechini, nu cu buni crestini“, conchide el.

Comunicarea si modul in care colaboreaza compartimentele unei companii ofera, si ele, indicii despre potentiala criza. Aici, in esenta, e vorba de dihotomia esentiala intre fuga de raspundere sub umbrela birocratica cumulata in zicala „in fata sefului si in spatele calului sa nu stai“ si activitatea responsabila a unor angajati alesi pe criterii sanatoase. Vina pentru aceasta stare o au intr-o oarecare masura tot antreprenorii: „Au de ales intre varianta intensiva – «ma multumesc cu oamenii pe care ii am si vreau numai sa fac bani» si cea extensiva – «am nevoie de oameni bine pregatiti pentru o afacere coerenta»“, spune Constantin Turmac de la Compass Consulting. Cum oamenii bine pregatiti inseamna si costuri mari, prima varianta, grefata pe golurile din piata romaneasca, care a inghitit cam tot ce i s-a oferit, pe nemestecate, a fost cea preferata.

„Fuga de raspundere se bazeaza si pe o greseala manageriala frecventa, pe conducerea prin pedepse, o caracteristica a managerilor iuti in a-si exprima dezacordul. In acest caz starea naturala a angajatului e de a nu-si asuma responsabilitati. Birocratia se manifesta prin control excesiv si prin fuga de raspundere“, adauga Stanciu de la Ascendis. Si tot el spune in putine cuvinte tot ceea ce e spus complicat mai sus: „Un antreprenor-manager trebuie sa stie ceva: daca se ineaca in hartii, daca nu stie sa organizeze procesul de productie, daca nu stie finante, nu stie sa negocieze cu banca pentru o finantare, e pierdut“. Indiferent de crizele interne ale companiilor din Romania, este de asteptat o criza majora, care va aparea in urma integrarii in UE si care va amplifica orice greseala pe care au facut-o pana acum antreprenorii locali.

Solutii pentru criza de crestere? Esential e ca intreprinzatorul sa fie constient ca are o problema. La Constantin Turmac a venit un intreprinzator care era depasit de ceea ce i se intampla. „Ne-a propus 50% din castiguri, dar voia ca afacerea sa nu moara. De afacere depindea existenta familiei sale si era la al doilea infarct“, isi aminteste Turmac.

O categorie este cea a antreprenorilor care isi dau seama ca au nevoie de sprijin, dar nu inteleg ce efort presupune reorganizarea. „Efortul este valabil si pentru companie si pentru consultant. Dar ei scuteaza termenele, fug de decizii, manifesta rezistenta la nou. In aceste conditii putine proiecte reusesc“, spune Viorel Bitu de la Interfin.

Dar managerul poate decide sa se descurce singur, fara consultanta. E cazul lui Octavian Radu, fondatorul holdingului RTC, companie care in 15 ani de activitate ajunsese sa includa zeci de firme, fie cumparate, fie create de la zero. Cresterea a insemnat sporirea veniturilor si a profitului holdingului, care insa a devenit si mult prea greu de administrat. Octavian Radu a redus numarul diviziilor de la 13 la sase si intentioneaza sa vanda o parte din afaceri. Cele sase divizii au structuri de management independente, fiecare avand presedinte, director financiar, director de marketing separati, la nivel de holding existand un consiliu de supraveghere.

Proprietar, alaturi de fratele sau, al celui mai mare grup autohton din industria alimentara, European Drinks, cu o cifra de afaceri estimata la peste 500 mil. euro anual, Ioan Micula spune ca managementul e un amestec de implicare si de renuntari. „Nu lucrezi totdeauna asa cum vrei, dezvoltarea unei companii e ca jocul la bursa: unii au incredere si risca, altora le este frica de pierderi. Am incercat si varianta independentei pentru divizii, am avut incredere in manageri, dar de multe ori am avut parte de dezamagiri“, spune Ioan Micula. Compania, care detine cel mai mare numar de branduri inregistrate in Romania, are in portofoliu apa Izvorul Minunilor, sosurile Regal, sucurile Fruttia, napolitanele Naty si berea Burger.

Daca exista obiective clare, angajarea unui manager poate fi o solutie pentru depasirea crizei. „Cea mai mare problema este alinierea intereselor actionariatului cu managementul. Trebuie sa eviti termenii vagi, de genul «vreau profit un milion de dolari la anul». Managerul poate face milionul vanzand terenurile companiei si pe urma poate pleca“, spune Adrian Stanciu. Managementul este format din oameni normali, ce nu reinventeaza roata in 99% din timp, dar a-i gasi e o provocare. O provocare si mai mare este inchegarea unei echipe care sa permita trecerea de la un management antreprenorial la managementul profesionist. „Nevoia delegarii anumitor activitati e clara“, subliniaza Calin Sarchiz de la Pegas. Delegarea trebuie sa fie insotita de introducerea metodelor de control si evaluare, astfel incat puterea de decizie sa permita realizarea tintelor companiei, in baza colaborarii cu furnizorii sau clientii. Intreprinzatorul ar trebui sa isi pastreze responsabilitatea in cazul deciziilor importante, iar controlul si dialogul sunt in masura sa elimine implicarea permanenta in conducerea afacerii.

„Nu exista scoli de management bune. In SUA companiile de recrutare au alte criterii decat ceea ce se invata la un MBA. Ceea ce se invata in materie de management se trece la capitolul «si altele», ei se bizuie intai pe faptul ca, daca ai fost ales sa faci un MBA la o mare univestitate, asta e deja un atu; pe faptul ca in cadul unui MBA inveti sa lucrezi sub presiune, precum si pe ideea ca la un curs relationezi cu multi manageri de la alte companii importante – sunt un fel de cluburi de afaceri generate ad-hoc“, spune Stanciu.

In cele din urma, consultanta poate oferi solutii de depasire a crizelor. Aici procesul este mai laborios, pentru ca un consultant trebuie sa inteleaga, inainte de toate, ce se intampla in companie, sa analizeze unde sunt punctele slabe si abia apoi sa vina cu solutii. „Nu ne vindem celor ce nu au nevoie de noi“, spune Viorel Bitu de la Interfin. Pentru consultanta, piata este inca potentiala, crede Constantin Turmac. „In timp, am discutat cu circa 40 de firme, dintre acestea am avut oferte pentru 24, cu 16 dintre ele am facut cativa pasi, adica am pus diagnosticul dar, unii au refuzat colaborarea, cu noua dintre ei am finalizat prima etapa iar procesul a fost finalizat in numai sase cazuri. Cu acestia din urma colaborarea a creat chiar dependenta“, spune Constantin Turmac. Daca stam sa ne gandim bine, sase din 40 este chiar bine, un rezultat chiar mai fezabil decat un castig la loterie. Fie ea si a afacerilor.