Multe sunt posibilitatile de a renunta la cubicle si de a lucra de oriunde, putini sunt cei care izbutesc s-o faca. Officezilla ar putea sa incline balanta spre iesirea din birou.
Officezilla, dezvoltata de o companie din
Blog
-
Birou virtual clasa A
-
Tata, mama & Co.
Rolul de conducere al managerilor nu ia sfarsit odata cu inchiderea usii de la birou. Copilul este educat, in ultima instanta, dupa aceleasi reguli dupa care se dezvolta un produs de succes, cu strategie, investitii si analiza a rezultatelor.
Reuniune de afaceri cu manageri din domenii cu greutate. Dupa prima jumatate de ora, discutia aluneca discret pe o panta mult mai personala. Subiectul: copiii. Al meu se culca in fiecare seara la 8 si se trezeste foarte de dimineata, spune cineva. Vai, ce devreme, fetita mea de doi ani nu adoarme niciodata inainte de miezul noptii, i se raspunde.
Specialistii spun ca stilul de a fi parinte este influentat si de profesie. In ceea ce-i priveste pe manageri, Otilia Secara, medic specialist in psihiatria si neurologia copilului, spune ca acestia abordeaza proactiv profesia de parinte, isi cauta informatii din diverse surse, aplica si in familie planificarea pe termen lung si abilitatile de rezolvare de probleme. Cu alte cuvinte, trateaza calitatea de parinte in acelasi mod in care conduc afacerile si stiu in general ce au de facut pentru ca produsul sa aiba succes.
Crenguta Rosu, co-managing partner la compania de comunicare DC Communication, spune ca, in cazul fiului sau Petru (7 ani si jumatate), a remarcat foarte devreme dorinta lui de a comunica, o calitate care pare ca s-a transmis genetic. Este preocupat de cuvinte, de sunetul lor, de legatura dintre ele. Acum se gandeste adesea la rime, la sensurile multiple ale unor cuvinte. Ii mai plac jocurile de cuvinte, cuvintele incrucisate, jocurile cu litere, zice specialistul in comunicare.
Managerii privesc copiii aproape ca pe un proiect, le identifica punctele tari si punctele slabe si incearca sa le stimuleze abilitatile. Sorina Muresan, director general al Expotek, firma de organizare de evenimente, a identificat inclinatia pentru desen la Ioana, fiica sa de sase ani si zece luni. Ioana are o aptitudine pentru desen si se exprima foarte bine in acest mod. Oriunde plecam are la indemana un set de creioane, carioci, caiete.
Altii au remarcat la copiii lor abilitati sportive, care pot insemna o viitoare cariera in domeniu. Liliana Paraipan, directorul general al Mondospa, companie de consultanta in domeniul spa wellness, spune ca fiica sa Diana (5 ani) este foarte buna la sport. Practica schiul fara probleme, se plimba cu rolele de la 3 ani si jumatate, ii place sa patineze, ia lectii de tenis de camp. In schimb, fiul sau David dovedeste de la doi ani o inclinatie pentru tehnica: Ii place orice are suruburi, butoane, iar jucaria lui preferata e o trusa de scule.
Mana de fier a parintelui este suplimentata prin diverse metode, adesea de import. Una dintre solutiile aparute relativ recent o reprezinta scolile particulare, o varianta moderna a pensionului de odinioara, unde activitatile din afara scolii sunt foarte clar structurate. Copilul isi petrece aici intreaga zi (incluzand masa de pranz, odihna, lectii, sport, limbi straine, muzica), ajungand acasa seara. Este varianta optima atunci cand parintii sunt ocupati, deoarece copilul nu ramane nesupravegheat, spune Secara. Petru invata la o scoala particulara despre care parintii cred ca este buna atat pentru copil, cat si pentru ei. Pentru noi a fost important faptul ca, pe langa programa, sunt incluse in spatiul scolii – deci sub monitorizarea scolii si fara deplasari consumatoare de timp – activitati aditionale, cum ar fi dans, karate, pictura, calculator. Toate acestea se intampla intr-un spatiu familiar, fara consum de timp in plus; mi-ar fi imposibil sa il duc eu pe Petru la toate aceste activitati, in conditiile in care ajung acasa zilnic dupa ora 20.00, venind de la birou, explica Rosu.
Si Sorina Muresan a ales varianta invatamantului particular pentru fiica sa. Ioana este eleva in clasa intai la scoala Mark Twain si isi imparte timpul liber intre pictura, cor, karate si balet. Sunt doar 15 sau 16 copii si cred ca lucrul acesta conteaza, spune Muresan.
Unii dintre manageri ii duc pe copii cu ei la birou, stiind ca intotdeauna copilul invata din ceea ce vede, iar in acest mod preia atitudinea fata de munca a parintelui, dar si problemele pe care acesta trebuie sa le rezolve si aude o serie de lucruri importante pentru mai tarziu.
Petru a venit de cateva ori «ca sa munceasca», intrucat deocamdata isi doreste sa devina coleg cu mine. A primit misiuni de genul multiplicat documente sau sondaje interne. Dar nu este foarte frecventa prezenta lui la birou, pentru ca poate sa deranjeze, recunoaste Crenguta Rosu.
Si Ioana are contact direct cu activitatile in care este implicata mama sa. O iau la birou ca sa inteleaga anumite activitati mai complicate, care pentru ei sunt greu de digerat. E doritoare sa vina. Intr-o zi am luat plicuri si invitatii acasa, le-am facut impreuna, a fost foarte mandra ca e implicata, spune Muresan. Copiii managerilor sunt invatati sa constientizeze si partea materiala a vietii, iar discutiile despre bani si bugete se intampla de la varste fragede. Prima data am vorbit despre bani pe la trei ani, atunci cand a inceput sa puna intrebari despre cum se obtin, isi aminteste Muresan. Trebuie sa fie constienta ca este nevoie de munca pentru a-i castiga. Cadouri nu primeste decat la ocazii speciale sau dupa ce indeplineste un obiectiv, de exemplu cand ma ajuta la cumparaturi, sustine managerul.
Jamie Johnson, mostenitorul imperiului Johnson & Johnson, a realizat un film documentar despre cum copiii de manageri isi impart timpul si banii. Iar povestile copiilor din film sunt un fel de analiza sui generis a rezultatelor managementului parintilor. Documentarul lui Johnson, Born Rich, a fost lansat in 2003 si a starnit un scandal imens, inclusiv in familia proprie. Pentru realizarea filmului, tanarul de 21 de ani a avut subiecti celebri precum S.I. Newhouse IV, mostenitorul imperiului Conde Nast, Ivanka Trump, fiica lui Donald Trump, Georgina Bloomberg, fiica lui Michael Bloomberg, sau Luke Weil, mostenitorul imperiului de jocuri Autotote.
Unii dintre magnati au esuat in ceea ce se numeste de-acum parenting management, pe cand altii si-au dus munca la final cu succes. Cody Franchetti, mostenitorul grupului de textile italian Milliken, lucreaza ca model, ceea ce nu este deloc pe placul familiei, in timp ce Josiah Hornblower, cel care va mosteni averea imperiului feroviar Vanderbilt Whitney, a intrerupt facultatea pentru doi ani pentru a lucra ca mecanic la terenurile petrolifere din Texas, o experienta despre care spune ca l-a ajutat sa se pregateasca pentru a prelua fraiele afacerii.
Un exemplu de parenting management dus la extrem este cel al lui Rupert Murdoch, magnatul media australian, despre care se spune ca in fiecare dimineata isi interoga cei trei copii, Elisabeth, Lachlan si James, despre evolutia bursei, cotatia actiunilor si situatia concurentei. Iar cei trei ajunsesera de la varste fragede sa cunoasca mai bine indicatorii economici decat cele mai noi variante de jocuri si papusi. Tot e bine ca taticul n-avea cum sa-i concedieze daca se intampla ca in vreo zi sa nu stie raspunsurile corecte.
-
Tata, mama & Co.
Rolul de conducere al managerilor nu ia sfarsit odata cu inchiderea usii de la birou. Copilul este educat, in ultima instanta, dupa aceleasi reguli dupa care se dezvolta un produs de succes, cu strategie, investitii si analiza a rezultatelor.
Reuniune de afaceri cu manageri din domenii cu greutate. Dupa prima jumatate de ora, discutia aluneca discret pe o panta mult mai personala. Subiectul: copiii. Al meu se culca in fiecare seara la 8 si se trezeste foarte de dimineata, spune cineva. Vai, ce devreme, fetita mea de doi ani nu adoarme niciodata inainte de miezul noptii, i se raspunde.
Specialistii spun ca stilul de a fi parinte este influentat si de profesie. In ceea ce-i priveste pe manageri, Otilia Secara, medic specialist in psihiatria si neurologia copilului, spune ca acestia abordeaza proactiv profesia de parinte, isi cauta informatii din diverse surse, aplica si in familie planificarea pe termen lung si abilitatile de rezolvare de probleme. Cu alte cuvinte, trateaza calitatea de parinte in acelasi mod in care conduc afacerile si stiu in general ce au de facut pentru ca produsul sa aiba succes.
Crenguta Rosu, co-managing partner la compania de comunicare DC Communication, spune ca, in cazul fiului sau Petru (7 ani si jumatate), a remarcat foarte devreme dorinta lui de a comunica, o calitate care pare ca s-a transmis genetic. Este preocupat de cuvinte, de sunetul lor, de legatura dintre ele. Acum se gandeste adesea la rime, la sensurile multiple ale unor cuvinte. Ii mai plac jocurile de cuvinte, cuvintele incrucisate, jocurile cu litere, zice specialistul in comunicare.
Managerii privesc copiii aproape ca pe un proiect, le identifica punctele tari si punctele slabe si incearca sa le stimuleze abilitatile. Sorina Muresan, director general al Expotek, firma de organizare de evenimente, a identificat inclinatia pentru desen la Ioana, fiica sa de sase ani si zece luni. Ioana are o aptitudine pentru desen si se exprima foarte bine in acest mod. Oriunde plecam are la indemana un set de creioane, carioci, caiete.
Altii au remarcat la copiii lor abilitati sportive, care pot insemna o viitoare cariera in domeniu. Liliana Paraipan, directorul general al Mondospa, companie de consultanta in domeniul spa wellness, spune ca fiica sa Diana (5 ani) este foarte buna la sport. Practica schiul fara probleme, se plimba cu rolele de la 3 ani si jumatate, ii place sa patineze, ia lectii de tenis de camp. In schimb, fiul sau David dovedeste de la doi ani o inclinatie pentru tehnica: Ii place orice are suruburi, butoane, iar jucaria lui preferata e o trusa de scule.
Mana de fier a parintelui este suplimentata prin diverse metode, adesea de import. Una dintre solutiile aparute relativ recent o reprezinta scolile particulare, o varianta moderna a pensionului de odinioara, unde activitatile din afara scolii sunt foarte clar structurate. Copilul isi petrece aici intreaga zi (incluzand masa de pranz, odihna, lectii, sport, limbi straine, muzica), ajungand acasa seara. Este varianta optima atunci cand parintii sunt ocupati, deoarece copilul nu ramane nesupravegheat, spune Secara. Petru invata la o scoala particulara despre care parintii cred ca este buna atat pentru copil, cat si pentru ei. Pentru noi a fost important faptul ca, pe langa programa, sunt incluse in spatiul scolii – deci sub monitorizarea scolii si fara deplasari consumatoare de timp – activitati aditionale, cum ar fi dans, karate, pictura, calculator. Toate acestea se intampla intr-un spatiu familiar, fara consum de timp in plus; mi-ar fi imposibil sa il duc eu pe Petru la toate aceste activitati, in conditiile in care ajung acasa zilnic dupa ora 20.00, venind de la birou, explica Rosu.
Si Sorina Muresan a ales varianta invatamantului particular pentru fiica sa. Ioana este eleva in clasa intai la scoala Mark Twain si isi imparte timpul liber intre pictura, cor, karate si balet. Sunt doar 15 sau 16 copii si cred ca lucrul acesta conteaza, spune Muresan.
Unii dintre manageri ii duc pe copii cu ei la birou, stiind ca intotdeauna copilul invata din ceea ce vede, iar in acest mod preia atitudinea fata de munca a parintelui, dar si problemele pe care acesta trebuie sa le rezolve si aude o serie de lucruri importante pentru mai tarziu.
Petru a venit de cateva ori «ca sa munceasca», intrucat deocamdata isi doreste sa devina coleg cu mine. A primit misiuni de genul multiplicat documente sau sondaje interne. Dar nu este foarte frecventa prezenta lui la birou, pentru ca poate sa deranjeze, recunoaste Crenguta Rosu.
Si Ioana are contact direct cu activitatile in care este implicata mama sa. O iau la birou ca sa inteleaga anumite activitati mai complicate, care pentru ei sunt greu de digerat. E doritoare sa vina. Intr-o zi am luat plicuri si invitatii acasa, le-am facut impreuna, a fost foarte mandra ca e implicata, spune Muresan. Copiii managerilor sunt invatati sa constientizeze si partea materiala a vietii, iar discutiile despre bani si bugete se intampla de la varste fragede. Prima data am vorbit despre bani pe la trei ani, atunci cand a inceput sa puna intrebari despre cum se obtin, isi aminteste Muresan. Trebuie sa fie constienta ca este nevoie de munca pentru a-i castiga. Cadouri nu primeste decat la ocazii speciale sau dupa ce indeplineste un obiectiv, de exemplu cand ma ajuta la cumparaturi, sustine managerul.
Jamie Johnson, mostenitorul imperiului Johnson & Johnson, a realizat un film documentar despre cum copiii de manageri isi impart timpul si banii. Iar povestile copiilor din film sunt un fel de analiza sui generis a rezultatelor managementului parintilor. Documentarul lui Johnson, Born Rich, a fost lansat in 2003 si a starnit un scandal imens, inclusiv in familia proprie. Pentru realizarea filmului, tanarul de 21 de ani a avut subiecti celebri precum S.I. Newhouse IV, mostenitorul imperiului Conde Nast, Ivanka Trump, fiica lui Donald Trump, Georgina Bloomberg, fiica lui Michael Bloomberg, sau Luke Weil, mostenitorul imperiului de jocuri Autotote.
Unii dintre magnati au esuat in ceea ce se numeste de-acum parenting management, pe cand altii si-au dus munca la final cu succes. Cody Franchetti, mostenitorul grupului de textile italian Milliken, lucreaza ca model, ceea ce nu este deloc pe placul familiei, in timp ce Josiah Hornblower, cel care va mosteni averea imperiului feroviar Vanderbilt Whitney, a intrerupt facultatea pentru doi ani pentru a lucra ca mecanic la terenurile petrolifere din Texas, o experienta despre care spune ca l-a ajutat sa se pregateasca pentru a prelua fraiele afacerii.
Un exemplu de parenting management dus la extrem este cel al lui Rupert Murdoch, magnatul media australian, despre care se spune ca in fiecare dimineata isi interoga cei trei copii, Elisabeth, Lachlan si James, despre evolutia bursei, cotatia actiunilor si situatia concurentei. Iar cei trei ajunsesera de la varste fragede sa cunoasca mai bine indicatorii economici decat cele mai noi variante de jocuri si papusi. Tot e bine ca taticul n-avea cum sa-i concedieze daca se intampla ca in vreo zi sa nu stie raspunsurile corecte.
-
Efectele de la Termopile
Habar n-avea Zack Snyder in 2004, cand isi prezenta la
Iata ca 300 este doar al doilea lungmetraj al americanului si deja se vorbeste despre el ca despre filmul care bate in cuie standardul de efecte speciale al deceniului.
Aproape 1.500 de secvente, din care 1.300 au avut nevoie de munca a zece companii specializate in efecte speciale. Filmul a fost tras in fata ecranului albastru, doar o scena fiind filmata in exterior. Filmarile cu actorii au durat doua luni, iar procesarea scenelor mai bine de un an de zile.
Si nu, nu este ca Matrix, pentru ca filmul lui Snyder ne poarta in trecut, in anul 480 i.Ch., cand o mana de spartani condusi de regele Leonida (Gerard Butler) s-au luptat cu imensa armata a lui Xerxes (Rodrigo Santoro), supranumit imparatul-zeu al persanilor. Filmul este un omagiu adus uneia dintre cele mai celebre fapte de arme din istoria lumii, cand neinfricarea si spiritul de sacrificiu a 300 de spartani au oprit invazia persana si au dat timp oraselor-state grecesti sa se grupeze pentru a o respinge. Iar apropierea, ca perioada istorica, de filme cu buget imens precum Troia sau Alexander nu e neinspirata.
Frank Miller, care in prezent imparte cu Robert Rodriguez regia la continuarea Sin City, a spus la un moment dat ca ideea romanului 300 i-a bantuit imaginatia dupa ce a vazut in copilarie filmul din 1962 The 300 Spartans. Felul in care spartanii lui Leonida s-au impotrivit persanilor, in ciuda faptului ca stiau ca vor muri, i-a schimbat autorului viziunea despre eroism. Astfel a putut crea o poveste despre curaj, tradare si eroism, despre un David care nu vrea decat sa-si apere taramul natal si un Goliat megaloman si lacom.
Si toate acestea in stilul alert si ritmat al lui Miller, al carui roman e urmat de Snyder aproape fotograma cu fotograma si replica cu replica. Singura diferenta dintre roman si film sunt scenele cu
Cu un astfel de material, Snyder si Miller nu au niciun motiv sa bage in seama criticile detractorilor, care le reproseaza ca au schimbat prea mult faptele istorice pentru a face filmul sa dea bine. Cei doi au schimbat vestimentatia spartanilor, stilul lor de a lupta, au introdus fiinte fantastice si au transformat trupele de elita ale lui Xerxes, Nemuritorii, in niste fiinte cvasisupranaturale, ceea ce i-a facut pe istorici sa strambe din nas. Dar 300 nu se vrea deloc o evocare a bataliei de la Termopile, ca pelicula din 1962, ci un film de actiune socant, plin de secvente de lupta care vor face sa paleasca mult din ceea ce s-a mai produs pana acum in domeniu.
300 – EROII DE LA TERMOPILE. R: ZACK SNYDER. D: GERARD BUTLER, LENA HEADEY, DOMINIC WEST, RODRIGO SANTORO, DAVID WENHAM, ANDREW PLEAVIN, ANDREW TIERNAN. DIN 23 MARTIE
-
Efectele de la Termopile
Habar n-avea Zack Snyder in 2004, cand isi prezenta la
Iata ca 300 este doar al doilea lungmetraj al americanului si deja se vorbeste despre el ca despre filmul care bate in cuie standardul de efecte speciale al deceniului.
Aproape 1.500 de secvente, din care 1.300 au avut nevoie de munca a zece companii specializate in efecte speciale. Filmul a fost tras in fata ecranului albastru, doar o scena fiind filmata in exterior. Filmarile cu actorii au durat doua luni, iar procesarea scenelor mai bine de un an de zile.
Si nu, nu este ca Matrix, pentru ca filmul lui Snyder ne poarta in trecut, in anul 480 i.Ch., cand o mana de spartani condusi de regele Leonida (Gerard Butler) s-au luptat cu imensa armata a lui Xerxes (Rodrigo Santoro), supranumit imparatul-zeu al persanilor. Filmul este un omagiu adus uneia dintre cele mai celebre fapte de arme din istoria lumii, cand neinfricarea si spiritul de sacrificiu a 300 de spartani au oprit invazia persana si au dat timp oraselor-state grecesti sa se grupeze pentru a o respinge. Iar apropierea, ca perioada istorica, de filme cu buget imens precum Troia sau Alexander nu e neinspirata.
Frank Miller, care in prezent imparte cu Robert Rodriguez regia la continuarea Sin City, a spus la un moment dat ca ideea romanului 300 i-a bantuit imaginatia dupa ce a vazut in copilarie filmul din 1962 The 300 Spartans. Felul in care spartanii lui Leonida s-au impotrivit persanilor, in ciuda faptului ca stiau ca vor muri, i-a schimbat autorului viziunea despre eroism. Astfel a putut crea o poveste despre curaj, tradare si eroism, despre un David care nu vrea decat sa-si apere taramul natal si un Goliat megaloman si lacom.
Si toate acestea in stilul alert si ritmat al lui Miller, al carui roman e urmat de Snyder aproape fotograma cu fotograma si replica cu replica. Singura diferenta dintre roman si film sunt scenele cu
Cu un astfel de material, Snyder si Miller nu au niciun motiv sa bage in seama criticile detractorilor, care le reproseaza ca au schimbat prea mult faptele istorice pentru a face filmul sa dea bine. Cei doi au schimbat vestimentatia spartanilor, stilul lor de a lupta, au introdus fiinte fantastice si au transformat trupele de elita ale lui Xerxes, Nemuritorii, in niste fiinte cvasisupranaturale, ceea ce i-a facut pe istorici sa strambe din nas. Dar 300 nu se vrea deloc o evocare a bataliei de la Termopile, ca pelicula din 1962, ci un film de actiune socant, plin de secvente de lupta care vor face sa paleasca mult din ceea ce s-a mai produs pana acum in domeniu.
300 – EROII DE LA TERMOPILE. R: ZACK SNYDER. D: GERARD BUTLER, LENA HEADEY, DOMINIC WEST, RODRIGO SANTORO, DAVID WENHAM, ANDREW PLEAVIN, ANDREW TIERNAN. DIN 23 MARTIE
-
Eticheta gulerelor albe
Un dejun cu partenerii de afaceri, desfasurat sub bune auspicii gastronomice, pus in ambalajul unei desavarsite politeti si al unei bine insusite stiinte a conversatiei, poate aduce rezultate mai bune decat o conversatie prelungita peste masura intr-o sala de sedinte.
Acesta e doar un singur adevar dintr-o colectie impresionanta de retete ale firescului si bunelor maniere, alcatuita de catre Mary Mitchell si John Corr, doi profesori americani, specialisti intr-o materie didactica despre care multi nici nu stiu ca exista: eticheta in mediul de afaceri. Premisa lucrarii, dar si fundamentul disciplinei pe care cei doi o predau, este ca bunul-simt, respectul pentru ceilalti si atitudinea prietenoasa sunt niste parametri necesari, dar nu si suficienti pentru a iesi la liman din capcanele nenumarate ale mediului de afaceri. Cum ar spune autorii, in conditiile actuale, nici macar o diploma la
Prin urmare, cei doi trec in revista lista de diferente specifice generate de spatiile geografice de utilizare (SUA vs. Europa) si ilustreaza cu exemple concrete felul cum arata bunele maniere acum in mediul de afaceri, pana la aspecte marunte, precum deschiderea unei usi sau comportamentul in lift. Vom afla cum sa dam mana, cum sa ne prezentam, cum sa oferim cartea de vizita; cum sa aratam, ce trebuie sa spunem si ce sa facem dupa interviul de angajare.
Detaliile sunt intotdeauna importante, asa ca autorii ne ofera si un ghid al tinutelor vestimentare recomandate in functie de ocazii, un indrumar privind felul in care ar trebui sa ne alcatuim garderoba, dar si un pomelnic al regulilor de alcatuire a corespondentei. Un capitol este cel dedicat felului in care comunicam – in public, la telefon, prin e-mail. In sfarsit, ni se pune la dispozitie un intreg arsenal de tehnici de urmat la masa si in societate, dar si atunci cand plecam intr-o calatorie. Acest ultim punct pe ordinea de zi ofera autorilor prilejul de a bifa cateva reguli si simboluri comportamentale zonale, utile pentru a face fata capcanelor culturale create de globalizare.
Mary Mitchell, John Corr, Ghidul manierelor elegante in afaceri,
Editura Paralela 45,
-
Eticheta gulerelor albe
Un dejun cu partenerii de afaceri, desfasurat sub bune auspicii gastronomice, pus in ambalajul unei desavarsite politeti si al unei bine insusite stiinte a conversatiei, poate aduce rezultate mai bune decat o conversatie prelungita peste masura intr-o sala de sedinte.
Acesta e doar un singur adevar dintr-o colectie impresionanta de retete ale firescului si bunelor maniere, alcatuita de catre Mary Mitchell si John Corr, doi profesori americani, specialisti intr-o materie didactica despre care multi nici nu stiu ca exista: eticheta in mediul de afaceri. Premisa lucrarii, dar si fundamentul disciplinei pe care cei doi o predau, este ca bunul-simt, respectul pentru ceilalti si atitudinea prietenoasa sunt niste parametri necesari, dar nu si suficienti pentru a iesi la liman din capcanele nenumarate ale mediului de afaceri. Cum ar spune autorii, in conditiile actuale, nici macar o diploma la
Prin urmare, cei doi trec in revista lista de diferente specifice generate de spatiile geografice de utilizare (SUA vs. Europa) si ilustreaza cu exemple concrete felul cum arata bunele maniere acum in mediul de afaceri, pana la aspecte marunte, precum deschiderea unei usi sau comportamentul in lift. Vom afla cum sa dam mana, cum sa ne prezentam, cum sa oferim cartea de vizita; cum sa aratam, ce trebuie sa spunem si ce sa facem dupa interviul de angajare.
Detaliile sunt intotdeauna importante, asa ca autorii ne ofera si un ghid al tinutelor vestimentare recomandate in functie de ocazii, un indrumar privind felul in care ar trebui sa ne alcatuim garderoba, dar si un pomelnic al regulilor de alcatuire a corespondentei. Un capitol este cel dedicat felului in care comunicam – in public, la telefon, prin e-mail. In sfarsit, ni se pune la dispozitie un intreg arsenal de tehnici de urmat la masa si in societate, dar si atunci cand plecam intr-o calatorie. Acest ultim punct pe ordinea de zi ofera autorilor prilejul de a bifa cateva reguli si simboluri comportamentale zonale, utile pentru a face fata capcanelor culturale create de globalizare.
Mary Mitchell, John Corr, Ghidul manierelor elegante in afaceri,
Editura Paralela 45,
-
Noutati
O tragedie
Intr-o pasnica seara de vara a anilor ’70, intr-un orasel din Indiana, Katie Mackey, in varsta de 9 ani, isi incaleca bicicleta si porneste spre biblioteca publica locala ca sa restituie niste carti imprumutate. Micuta nu se mai intoarce insa niciodata acasa, fapt ce zguduie tihnita asezare din temelii. Nu doar pentru ca traditionala comunitate locala ducea lipsa de subiecte de scandal, ci si pentru ca in vizorul prezumtivei crime se afla fiica lui Junior Mackey, patronul unei prospere fabrici locale. Incet-incet, mergand pe urmele misterului in maniera unei anchete politiste, romanul dezvaluie trecutul personajelor care, intr-un fel sau altul, au legatura cu Katie si cu tragica sa disparitie. Atmosfera sumbra, asemanatoare in mare masura cu aceea creata de Alice Sebold in romanul The Lovely Bones, ascunde chipurile nebanuite ale lui Henry Dees, Clare Mains, Raymond R. sau ale parintilor si fratelui mai mare al lui Katie, adolescentul Gilley, si devine fundalul unei meditatii despre responsabilitate si vina, in contextul unei Americi care si-a pierdut inocenta.
Lee Martin, O vara fara de sfarsit,
Editura Polirom,
A se consuma cu moderatie
Dintr-o data, cvadragenara Myriam se hotaraste sa deschida un mic restaurant pe care il boteaza simplu, fara pretentii si imaginatie: Chez moi. Numele e chiar adecvat – nu de alta, dar femeia chiar locuieste si doarme acolo, pentru ca duce o lipsa cronica de bani. Ca sa le faca pe plac proaspetilor ei clienti, gateste feluri nenumarate de bucate, pe care le dedica, tandru, fiecaruia dintre ei si pe care le executa cu o minutie amestecata cu pasiune. Ii plac oamenii, ii place sa vorbeasca, dar si sa asculte, asa ca noua ei indeletnicire ii procura nesperatul prilej de a plonja in povestile de viata ale unor clienti.
Agnes Desarthe, Mananca-ma,
Editura Curtea veche, Bucuresti, 2007
-
Noutati
O tragedie
Intr-o pasnica seara de vara a anilor ’70, intr-un orasel din Indiana, Katie Mackey, in varsta de 9 ani, isi incaleca bicicleta si porneste spre biblioteca publica locala ca sa restituie niste carti imprumutate. Micuta nu se mai intoarce insa niciodata acasa, fapt ce zguduie tihnita asezare din temelii. Nu doar pentru ca traditionala comunitate locala ducea lipsa de subiecte de scandal, ci si pentru ca in vizorul prezumtivei crime se afla fiica lui Junior Mackey, patronul unei prospere fabrici locale. Incet-incet, mergand pe urmele misterului in maniera unei anchete politiste, romanul dezvaluie trecutul personajelor care, intr-un fel sau altul, au legatura cu Katie si cu tragica sa disparitie. Atmosfera sumbra, asemanatoare in mare masura cu aceea creata de Alice Sebold in romanul The Lovely Bones, ascunde chipurile nebanuite ale lui Henry Dees, Clare Mains, Raymond R. sau ale parintilor si fratelui mai mare al lui Katie, adolescentul Gilley, si devine fundalul unei meditatii despre responsabilitate si vina, in contextul unei Americi care si-a pierdut inocenta.
Lee Martin, O vara fara de sfarsit,
Editura Polirom,
A se consuma cu moderatie
Dintr-o data, cvadragenara Myriam se hotaraste sa deschida un mic restaurant pe care il boteaza simplu, fara pretentii si imaginatie: Chez moi. Numele e chiar adecvat – nu de alta, dar femeia chiar locuieste si doarme acolo, pentru ca duce o lipsa cronica de bani. Ca sa le faca pe plac proaspetilor ei clienti, gateste feluri nenumarate de bucate, pe care le dedica, tandru, fiecaruia dintre ei si pe care le executa cu o minutie amestecata cu pasiune. Ii plac oamenii, ii place sa vorbeasca, dar si sa asculte, asa ca noua ei indeletnicire ii procura nesperatul prilej de a plonja in povestile de viata ale unor clienti.
Agnes Desarthe, Mananca-ma,
Editura Curtea veche, Bucuresti, 2007
-
Vezi ca iti tai din leafa
A pedepsi un angajat care greseste pare o treaba delicata: daca il demotivezi, daca pleaca, daca sanctiunea nu ajuta la nimic? Totusi, s-ar zice ca sefii romani nu se feresc deloc sa-si pedepseasca subordonatii, ba chiar o fac cu mai mult curaj decat managerii din companiile straine.
Sa vorbesti cu un manager despre sanctiuni si pedepse e ca si cum ai declansa o bomba cu ceas. Este un subiect oricand si oricum interpretabil, deloc diplomatic sa-l dezbati, recunoaste Oana Balcanuta, consultant intern la Romstal. Fiindca, daca intrebi un manager cum isi pedepseste subalternii sau care sunt sanctiunile la care apeleaza atunci cand un angajat face o greseala, va spune ca pe oameni trebuie sa ii ajuti, nu sa ii pedepsesti. Si totusi, atunci cand un angajat e chemat in biroul sefului, se gandeste mai degraba cu ce a gresit decat daca nu cumva e vorba de o veste buna.
Explicatia specialistilor in resurse umane este simpla: termenul de sanctiune sau pedeapsa este tradus diferit de angajat si angajator. Cu alte cuvinte, primitorii considera ca pedeapsa cea mai aspra este critica in public, la care mai adauga lipsa promovarilor sau neacordarea de prime, in conditiile in care colegii beneficiaza de acestea. Iar pe de alta parte, cei ce dicteaza sanctiunile inteleg prin aceasta doar avertismentele scrise, penalizarile la salariu sau concedierea.
Un om ar accepta cu mult mai mare usurinta sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public. Or, managerii nostri nu iau niciodata 10% din salariu. In schimb, ii umilesc pe angajati intr-o veselie, sustine Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta in resurse umane Ascendis. Afirmatia lui Stanciu este sustinuta de un studiu recent realizat de Human Synergistics pe 32 de companii cu activitate in Romania, care arata ca angajatii din firmele de la noi se asteapta mai curand sa fie criticati decat sa fie sanctionati in vreun fel.
Un impact major in conducerea companiilor din Romania il are folosirea excesiva a pedepselor. Comparativ cu organizatiile din baza de date internationala, suntem «fruntasi» in folosirea lor ca «instrument» de management, afirma Iuliana Stan, business manager la Human Synergistics Romania.
Paradoxul este ca din 20 de manageri care au acceptat sa raspunda intrebarilor adresate de BUSINESS Magazin pe tema atitudinii fata de pedeapsa, sunt de numarat pe degetele de la o mana cei ce au recunoscut faptul ca pedepsele sunt necesare intr-o companie. Majoritatea sustin ca sanctiunea nu isi are locul în organizatii care vor sa mentina respectul, comunicarea si motivarea angajatilor.
Nu avem in dotare optiunea pedeapsa. Daca angajezi un om care necesita amenintari sau pedepse pentru a-si face treaba, atunci platesti departamentul de resurse umane degeaba, crede Eugen Dumbrava, director de resurse umane la agentia de publicitate Leo Burnett & Target.
Aceeasi opinie o impartaseste si Marius Persinaru, manager general la Xerox Romania si Republica Moldova. Nu prea vad cum poti pedepsi pe cineva daca, de exemplu, nu este suficient de creativ, iar meseria sa o cere. Ce-i faci, il tot pedepsesti pana devine creativ?, intreaba retoric Persinaru. Acesta tine sa precizeze insa ca a avut de-a face si cu angajati pedepsiti care s-au ambitionat sa demonstreze ca de fapt greseala pentru care au fost sanctionati a fost un accident si ca situatia respectiva nu ii caracterizeaza.
Si cei de la compania de branding Grapefruit spun ca nu recurg la astfel de masuri. Aici, daca sunt divergente, intre companie si un angajat are loc intotdeauna o despartire amiabila. Nu avem prevazute alte sanctiuni decat cele conforme cu Codul muncii. Iar pana acum, de aproape opt ani, cred ca am aplicat doar o data sau de doua ori o penalizare salariala minima, spune Stefan Liute, director de strategie Grapefruit.
Teoria ca oamenii nu muncesc decat daca sunt fortati nu-i are ca adepti nici pe managerii din conducerea Johnson Controls Romania, companie producatoare de tapiterie pentru autoturisme. Pedepsirea greselilor nu este neaparat cea mai eficienta metoda pentru a ajunge la rezultatul dorit, spune Catalina Caciulan, directorul de resurse umane. Iar omologul sau de la compania de distributie Macromex, Mirela Stere, vine si cu cateva argumente: Daca lucrurile ar sta asa de simplu, o foarte buna organizare administrativa, cu drepturi si obligatii exacte de ambele parti, ar fi cheia succesului. Dar trebuie tinut cont si de faptul ca pentru angajati si pauza limitata pentru tigara sau delimitarea spatiului pentru fumat sunt percepute ca pedepse, subliniaza Mirela Stere.
La UPC, de exemplu, angajatii nu au frica greselii, sustine Dragos Tanase, CFO al furnizorului de servicii de telecomunicatii. Oamenii stiu ca pot gresi si ca este absolut normal sa gresesti. Mai stiu si ca nu exista o pedeapsa imediata a unei greseli. Poti sa lucrezi la un obiectiv pe termen mediu si sa il atingi facand sapte lucruri bune si trei greseli. Rezultatul final conteaza, explica Tanase. Cu obiective si viziune pe termen lung, angajatii UPC au libertatea de a se autoorganiza in atingerea lor.
Sanctiunea nu este, deci, o metoda de motivare a angajatilor, se arata convinsa Ioana Marculescu, fost director de resurse umane la Sicomed, acum consultant al Ascendis. Rolul meu este sa folosesc cat mai bine ce are angajatul in cap. Pedeapsa reprezinta un instrument primitiv de modelare a comportamentului, bazat pe amenintare. La sanctiune se poate apela totusi, dar efectul asupra comportamentului trebuie sa-l aiba frica de sanctiune si nu sanctiunea insasi, nuanteaza aceasta.
Ioana Marculescu a primit pozitia de director de resurse umane la compania de farmaceutice Sicomed tocmai cand aceasta fusese achizitionata de vehiculul de investitii Venoma Holdings si trebuia dezvoltata pentru a fi vanduta. Tinta principala era reorganizarea companiei in vederea atragerii de potentiali cumparatori. Aproximativ 90% din manageri erau vechi in companie si conduceau prin pedepse. Angajatii erau dependenti de sefii lor. Oamenii nu intelegeau foarte clar nici ce fac bine, nici ce fac rau. Si nici nu aveau curaj sa intrebe, povesteste Marculescu. Sarcina ei a fost sa faca ordine pe partea de personal: de la 1.800 de angajati, cati erau in 2003, Sicomed a ajuns, trei ani mai tarziu, sa lucreze cu 600. Marculescu spune ca a fost introdus un sistem de promovare a angajatilor, prin pasi succesivi, in cazul in care isi demonstrau capacitatile sistem inainte inexistent: Unde nu am gasit sustinere, am pus presiune de jos in sus, adica i-am invatat pe oameni ce sa ceara de la managerii lor. In septembrie 2005, Sicomed a fost vanduta producatorului olandez de medicamente Zentiva. Compania a obtinut anul trecut un profit net de 24,4 milioane de lei (6,93 milioane de euro), in crestere cu 53% fata de castigul inregistrat in 2005.
In schimb, o exceptie de la regula o reprezinta directorul executiv al companiei de curierat Fan Courier. Felix Patrascanu considera ca sanctiunile sunt necesare pentru a face lucrurile sa mearga bine intr-o firma. Fiind o societate cu peste 650 de angajati, e clar ca facem uz de sanctiuni destul de frecvent. Acestea sunt ca un dus rece cu efecte pozitive ulterioare. Insa e drept ca metoda nu functioneaza mereu. Nu trebuie sa fie neaparat penalizare salariala, explica acesta. Tot sanctiune este si neacordarea pachetelor ce intregesc salariul, spune Patrascanu, referindu-se la faptul ca daca greseste, angajatul sau poate ramane fara masina de serviciu in week-end sau fara abonamentul la sala de fitness ori bazinul de inot. Si managerul s-a convins ca acest tip de sanctiune da rezultate.
Ideea generala care se desprinde este ca sefii nu considera ca fac uz de pedepse si spun ca le folosesc numai cand nu exista o alta varianta. Sunt unele situatii in care trebuie pedepsita rea-vointa care implica mai multe persoane, spune Oana Balcanuta de la Romstal. Teoretic, deci, managerii stiu ca oamenii trebuie incurajati si sustinuti, dar perceptia angajatilor, conform studiului Human Synergistics, arata ca la prima greseala pe care o fac, mai degraba li se atrage atentia decat sunt ajutati de sefi sa inteleaga si sa repare ce au gresit. Atunci când le aratam rezultatele studiilor, mai toti managerii sunt mirati: «dar la noi nu a mai fost nimeni penalizat de nu stiu când», spun majoritatea. Pedeapsa nu inseamna insa doar o penalizare salariala. Inseamna si o critica acida in public, delegarea unor sarcini mai neplacute si multe, multe altele, spune Adrian Stanciu, cu completarea ca de foarte multe ori managerii nici nu isi dau seama ca dau dovada de lipsa de respect fata de angajati.
La un nivel ceva mai general al discutiei, directorii de companii recunosc ca sunt tentati sa recurga mai degraba la penalizarea greselilor si vad, in general, jumatatea goala a paharului decat sa ia in calcul si rezultatele bune. In mod normal, feedback-ul trebuie sa reflecte si partile bune si cele care trebuie indreptate. Din pacate, sa critici si sa judeci este mai usor decat sa cauti impreuna cu colegul o solutie constructiva, favorabila ambelor parti, spune Gabriel Ionescu, presedintele HR Club (Clubul managerilor de resurse umane). In plus, adauga el, setea de recunoastere a performantelor din partea angajatilor este mult mai mare decat disponibilitatea angajatorilor de a le recompensa. Desi pe oameni ii motiveaza lucrurile pozitive, incurajarile, recunoasterea meritelor, nu frica de a gresi. Foarte multi manageri critica de mult mai multe ori decat lauda. Motivele sunt diverse. In primul rand, e mai usor sa critici decat sa lauzi, fie ca e vorba de angajati, fotbalisti sau politicieni, explica Octavian Pantis, trainer si managing director al TMI Training and Consulting. In plus, managerii lauda mai putin, pentru ca, zic unii, «de-asta e platit, ca sa faca treaba, nu e nevoie sa-l mai laud si eu».
Cu o explicatie de ordin psihologic vine si Iuliana Stan: pedepsele nu au efect motivator. Au un efect foarte bun imediat, pe termen foarte scurt si asta pentru ca oamenii reactioneaza la frica, spune reprezentanta Human Synergistics. Dar uitam ca de frica, in general, incetam sa mai facem lucruri sau facem doar atat cat trebuie pentru a nu fi pedepsiti. Sau pur si simplu apar blocaje.
Sanctiunile, critica si tonul ridicat functioneaza pe termen scurt, ii sustine afirmatia si Octavian Pantis. Tocmai din acest motiv reprezinta o capcana: eu tip, iar ei fac exact ce le-am spus – deci asta e solutia! Pedepsele si criticile prea dese scad rapid motivarea oamenilor, iar performanta, chiar daca e mai buna o vreme, pana la urma scade, spune consultantul de management. Oamenii nu-si doresc sa vina la un serviciu unde sunt criticati, penalizati si tratati ca niste animale de povara, rezuma Pantis.
Catalina Caciulan marturiseste ca inainte sa ajunga la Johnson Controls Romania a lucrat in companii unde sistemul de management prin pedeapsa era la loc de cinste, dar rezultatele obtinute contraziceau obiectivele urmarite: oamenii erau frustrati, apoi indiferenti, fara reactie in fata unei posibile pedepse. Sistemul nu da, deci, rezultate. De ce? Pentru ca emotional, oamenii percep cearta sau mustrarea ca intr-o relatie de tip adultcopil, generand resentimente. Astfel, «vinovatul» va contraataca cu prima ocazie in care o va putea face, inclusiv prin a nu face nimic, explica Iuliana Stan. Spre exemplu, spune ea, afirmatia nu e in fisa postului este o reactie de tipul nu fac asta fiindca nu vreau sa fiu penalizat daca gresesc sau nu corespund asteptarilor. Mirela Stere de la Macromex e de aceeasi parere: Intre «morcov» si «bat» este un intreg univers numit resursa umana. Daca angajatul primeste «morcovul» numai dupa ce ii vajaie batul pe deasupra capului, sanctiunea este instrument de demotivare.
Felix Patrascanu de la Fan Courier nu este de acord insa cu ceilalti manageri. El nu crede ca sanctiunea demotiveaza, ci indica faptul ca trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca nu fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara.
Totusi, mai ales in contextul actual, in care piata muncii s-a ingustat simtitor fata de acum cativa ani, castiga teren ideea ca imbunatatirea comportamentului angajatului depinde de recompensele oferite de angajator.
In firmele romanesti incepe sa se simta faptul ca succesul sta in oameni. Deja volumul investiilor straine a rasturnat echilibrul pe piata muncii net in favoarea angajatului, crede Dragos Tanase de la UPC.