Într-o lume aflată într-o continuă schimbare, leadershipul uman devine nu doar o alternativă, ci o necesitate strategică. Abordarea empatică şi inteligentă emoţional a liderilor femei construieşte organizaţii reziliente şi inovatoare, cu angajaţi loiali, care rămân alături de liderii lor. „Oamenii îşi urmează liderul şi îşi ascultă şeful”, este una dintre abordările cheie care pot face diferenţa dintre succesul şi eşecul unui business.
Femeile tind să vadă modelul ideal de leadership diferit faţă de abordările tradiţionale, ele promovează un stil de leadership care pune accent pe empatie, colaborare, comunicare deschisă şi autenticitate. Ele consideră empatia şi inteligenţa emoţională ca fiind componente esenţiale ale unui leadership eficient. Aceste trăsături permit liderilor să înţeleagă şi să se conecteze mai bine cu echipa lor, să gestioneze conflictele şi să creeze un mediu de lucru armonios. Femeile apreciază liderii care îşi fac timp să asculte şi să înţeleagă perspectivele angajaţilor, precum şi nevoile şi preocupările acestora.
În lumea dinamică a afacerilor, leadershipul feminin îşi face tot mai mult loc, punând în evidenţă nu doar abilităţi strategice şi de management, ci şi o abordare profund umană, bazată pe empatie şi inteligenţă emoţională. Aceasta este esenţa noii generaţii de lideri, care ştiu să îmbine performanţa profesională cu înţelegerea profundă a nevoilor umane ale echipelor lor. Abordarea, deşi aparent mai sensibilă, aduce beneficii organizaţionale semnificative şi schimbă complet modul de a conduce şi ghida echipele.
DISCREPANŢĂ: Pentru fiecare 100 de bărbaţi promovaţi la roluri manageriale de nivel entry, doar 87 de femei primesc aceeaşi oportunitate, conform McKinsey & Company, Women in the Workplace 2023
Psihiatrul Manuela Florina Hozoc evidenţiază o diferenţă fundamentală între lideri şi şefi. „Există o diferenţă între lider şi şef: oamenii îşi urmează liderul şi îşi ascultă şeful. Este un lucru la care ne uităm. Dacă voi vedeţi partea asta, eu văd partea asta, trebuie să am capacitatea de a înţelege şi percepţia celuilalt, indiferent că este subaltern sau că vorbim despre familie”, a spus ea în cadrul unui eveniment organizat de WU Executive Academy la Bucureşti. Tot ea a punctat faptul că un lider adevărat reuşeşte să inspire, să motiveze şi să creeze o relaţie bazată pe încredere cu echipa sa, pe când un şef se limitează la impunerea de reguli şi control. Aceasta subliniază importanţa inteligenţei emoţionale în leadership – capacitatea de a recunoaşte, utiliza şi influenţa propriile emoţii, dar şi pe ale altora, pentru a construi o cultură organizaţională pozitivă. Evenimentul a fost moderat de Eliza Gereanu, expert senior în politici publice şi studentă la Executive MBA Bucureşti.
În plus, ea observă o intersecţie importantă între inteligenţa emoţională şi inteligenţa artificială, menţionând că multe companii au început să dezvolte tehnologii capabile să detecteze emoţiile umane prin recunoaşterea expresiilor faciale, a modificărilor de culoare a pielii sau a variaţiilor ritmului cardiac. „IA este preocupată de inteligenţa emoţională”, spune Manuela Hozoc, sugerând că marketingul şi managementul sunt domenii în care aceste tehnologii pot aduce un plus de valoare prin înţelegerea mai profundă a emoţiilor clienţilor şi angajaţilor.
Cristina Groza, psihoterapeut adlerian, adaugă o perspectivă esenţială privind ascultarea activă şi empatia cognitivă. „Dacă eu cred atât de tare că deţin adevărul, atunci mă înşel cel mai tare. În momentul în care am răbdare să ascult şi să înţeleg viziunea persoanei din faţa mea şi să fiu prezent, atunci am cel mai mult de câştigat. Pentru că poate să-mi aducă un plusvaloare pe care până în momentul acela n-am ştiut că există”, explică ea. Tot ea adaugă că un lider eficient trebuie să aibă răbdare să asculte şi să înţeleagă viziunea celuilalt. Această capacitate de a fi prezent şi de a valoriza perspectivele diverse poate aduce un plusvaloare neaşteptat pentru organizaţie. În acelaşi timp, Cristina Groza crede empatia şi înţelegerea nu înseamnă neapărat acceptarea necondiţionată a tuturor opiniilor, ci ele sunt mai degrabă un mijloc de a crea o comunicare deschisă şi constructivă. „Liderii trebuie să fie mai umani, chiar dacă sunt raţionali. Este un lucru care blochează foarte mulţi manageri în discuţiile cu colegii: faptul că eu ascult, că eu înţeleg, că înţeleg perspectiva nu înseamnă că sunt acord cu el şi că nu primeşti o penalizare sau că nu mai primeşte taskul. Adică te ascult până la capăt, înţeleg de unde vii, dacă asta nu înseamnă că nu suporţi consecinţele sau că eu sunt de acord cu tine sau că nu există proceduri care să spună cum facem mai departe.”
Presiunea alegerilor. Oana Cojuhovschi, consultant în cultură organizaţională şi absolventă a WU Executive MBA Bucharest, explorează modul în care femeile lider pot naviga prin situaţiile complexe, cum ar fi gestionarea sarcinii şi a concediului de maternitate. Ea subliniază că o problemă comună în mediul de afaceri este „parcarea” femeilor însărcinate în proiecte mai puţin relevante sau uşoare, sub pretextul că acestea nu mai pot face faţă unor provocări majore.
Cojuhovschi propune o abordare diferită, bazată pe transparenţă şi colaborare. Această abordare nu doar că îmbunătăţeşte experienţa femeilor pe parcursul sarcinii, dar creşte şi şansele ca acestea să se întoarcă la locul de muncă după concediul de maternitate. „Teama financiară, cea că nu mă voi descurca bine cu banii, este una dintre cele mai mari temeri ale femeilor, pe lângă cum anunţ angajatorul că sunt însărcinată. Tendinţa majorităţii managerilor este să «parcheze» doamnele însărcinate, nu le mai dau proiecte importante sau le dau unele uşurele, pentru că nu vor mai face faţă. Eu personal, de exemplu, m-aş înfuria groaznic pentru că eu am nevoie să fiu activă cu mintea. Cum văd eu lucrurile este că cel mai bine pentru amândouă părţile ar fi să ai o discuţie precum: uite, avem proiectele acestea, există riscul acesta ca tu să pleci şi să discutăm împreună cu un gestionăm, să facem un plan cum să mergem înainte astfel încât să fie bine pentru toată lumea”, spune consultantul. Ea subliniază că în România există o problemă majoră legată de rata scăzută de întoarcere după concediul de maternitate, iar o abordare bazată pe comunicare transparentă ar ajuta la soluţionarea unei astfel de probleme.
„Astfel se schimbă cu totul situaţia şi pentru angajatori, şi pentru angajat. În România e o problemă foarte mare rata de întoarcere după concediul de maternitate, adică 40%-50% nu se mai întorc la aceeaşi companie tocmai pentru că au avut parte de stres”, punctează Oana Cojuhovschi. Motivele sunt adesea legate de stresul acumulat şi de lipsa unei abordări empatice din partea managerilor. Femeile care nu se simt sprijinite sau apreciate în această perioadă sunt mai puţin predispuse să se întoarcă, ceea ce reprezintă o pierdere semnificativă de talente pentru organizaţii.
Pe de altă parte, Monica Cătană-Petraru, business development manager la msg şi studentă la Executive MBA Bucharest, aduce în discuţie o altă dimensiune esenţială a leadershipului feminin: echilibrul între performanţă şi umanitate. „Eu am văzut că în momentul în care ai în subordine departamente, interacţionezi cu clienţi, este bine să te pui şi în pielea lor şi în pielea colegilor, să ai discuţii cu ei, să relaţionezi cu ei, să le dai exemple de ce au făcut bine, de ce nu au făcut bine. Să nu le spui: «Gata, nu ai făcut bine, treci acasă». Trebuie să pui problema într-un mod mai uman”, afirmă Cătană-Petraru. Ea subliniază importanţa de a oferi feedback constructiv şi de a aborda problemele într-un mod uman, care să încurajeze dezvoltarea personală şi profesională, în loc să pedepsească greşelile.
Studiile demonstrează că organizaţiile care promovează un leadership empatic şi incluziv beneficiază de echipe mai unite, de o mai bună retenţie a angajaţilor şi de o performanţă îmbunătăţită.
Liderii femei nu sunt doar manageri eficienţi, ci şi mentori care influenţează pozitiv cultura organizaţională şi cresc nivelul de angajament şi satisfacţie în rândul angajaţilor. Studiul „Women in the Workplace” realizat de McKinsey & Company în colaborare cu LeanIn.Org arată că, deşi există un progres în creşterea numărului de femei în poziţii de conducere, acesta este încă lent şi inegal. În 2023, femeile reprezentau 28% din poziţiile de conducere, o creştere de doar câteva procente în ultimii ani. De asemenea, doar una din patru poziţii de C-suite (CEO, CFO, COO etc.) este ocupată de o femeie. Progresul este mai pronunţat în rolurile de middle management, dar multe femei încă nu reuşesc să avanseze la nivelurile superioare.
Flexibilitatea la locul de muncă, cum ar fi posibilitatea de a lucra de acasă şi de a avea programe de lucru adaptate, s-a dovedit a fi esenţială pentru a sprijini femeile, în special pe cele care au responsabilităţi familiale. Studiul arată că femeile apreciază angajatorii care oferă sprijin în gestionarea echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală şi că astfel de politici contribuie la creşterea satisfacţiei şi retenţiei angajaţilor.
De asemenea, un al raport McKinsey numit „Diversity Wins: How Inclusion Matters” publicat în 2020, explorează legătura dintre diversitatea în conducere şi performanţa financiară a companiilor, punând accent pe importanţa incluziunii şi diversităţii de gen şi etnice. Raportul evidenţiază faptul că organizaţiile cu o diversitate de gen ridicată la nivel de conducere au performanţe financiare mai bune. Conform datelor din raportul citat, companiile cu mai multă diversitate de gen la nivel executiv au avut cu 25% mai multe şanse să depăşească performanţa financiară mediană a industriei lor, comparativ cu cele cu o prezenţă mai mică a femeilor în astfel de poziţii.
De asemenea, prezenţa femeilor în poziţii de conducere contribuie la reducerea discriminării şi a inegalităţilor de gen la locul de muncă. Studiile arată că femeile lideri sunt mai predispuse să promoveze diversitatea şi să susţină iniţiativele de incluziune. Conform Global Gender Gap Report al World Economic Forum, companiile cu un număr mai mare de femei în conducere au rate mai mici de discriminare bazată pe gen şi o mai bună echitate salarială.
Aşadar, femeile lideri sunt adesea asociate cu un stil de leadership care include încurajarea, dezvoltarea personală a angajaţilor şi promovarea unei viziuni clare pentru viitor. Potrivit unui studiu realizat de Zenger Folkman, femeile lideri au obţinut scoruri mai mari decât bărbaţii în competenţe de leadership cheie, cum ar fi construirea de relaţii, dezvoltarea altor persoane, şi iniţiativa. Acest stil de leadership este considerat mai eficient în mediile organizaţionale moderne, unde colaborarea şi inovarea sunt cruciale.
► Cu două decenii în urmă, am luat decizia de a înfiinţa prima publicaţie de business de mediu şi de a promova temele legate de protecţia mediului, încercând să le integrez în agenda politică şi publică. La acea vreme, interesul pentru aceste probleme era scăzut, dar intrarea în UE a impus alinierea la politicile europene privind mediu.
► Acum 20 de ani, mă aflam în cadrul departamentului Resurse Umane al companiei GlaxoSmithkline, în divizia de producţie, în calitate de HR Generalist. Din acest rol, am avut oportunitatea de a explora fiecare arie a departamentului (administrarea personalului, recrutare şi selecţie, managementul performanţei şi dezvoltarea organizaţională) şi de a descoperi ce mă pasiona cel mai mult.
► Acum 20 de ani, eram tehnician dentar, dar aspiram să fiu implicată în domeniul medical şi să contribui la îmbunătăţirea sistemului de sănătate din domeniul medicinei dentare. Visam să fiu parte a unei echipe care oferă servicii medicale de înaltă calitate şi să contribui la îmbunătăţirea vieţii oamenilor prin inovaţie în medicină.
► Cu aproape 20 de ani în urmă începeam stagiul de internship la Nestlé Elveţia, la sediul din Vevey. Primele roluri pe care le-am avut au fost în marketing şi comunicare şi m-au ajutat să înţeleg foarte bine produsele companiei, operaţiunile şi consumatorii. Aceste experienţe au influenţat pozitiv rolurile pe care le-am preluat ulterior, cele de business executive, oferindu-mi o viziune clară asupra punctelor forte ale businessului şi potenţialului de creştere. 